第一篇：應用六西格瑪DMAIC提高銀行柜臺服務質量

應用六西格瑪DMAIC提高銀行柜臺服務質量

汪之嬰 孫靜

摘要：本文通過應用六西格瑪項目的DMAIC實施步驟，對銀行柜臺服務質量進行深入剖析。運用SIPOC分析、質量特性樹工具，定義了項目過程和顧客需求質量特性。基于2個月實地調研所收集的1494組有效數據，對現有的工作績效進行測量。運用單因素方差分析、假設檢驗等多種統計方法，分析了柜臺服務過程以及關鍵輸入、輸出變量的變化規律；通過回歸分析，建立了顧客等待時間的數學模型；進而，識別了造成服務過程中資源浪費的原因。最后，給出具體的改進方案。

關鍵詞：六西格瑪，銀行柜臺，服務質量

Abstract: In this paper, DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control), the implementation steps for Six Sigma Projects are followed to analyze and improve the service quality of bank counter.SIPOC(Suppliers – Inputs – Process – Outputs-Customers)Analysis and Customer Requirements Tree are applied to define the process of bank counter service and customer requirement characters.Based on 2-month work of data collection and survey, current process performance is measured and the goal of the project is given.Rules of arrival rate and customer waiting time are found through multiple statistical methods, such as One-Way ANOVA and K-Related Samples Nonparametric Tests.Functions are built according to Regression Analysis and the cause of waste in the process is identified.Finally, suggestions are made to improve the service quality of bank counter.Key words: Six Sigma, bank counter, service quality

引言

服務質量是當今管理界關注的一個新焦點。我國服務業中，銀行服務更受到眾人矚目。國內眾多銀行之間競爭激烈，加入WTO后，外資銀行的介入更加劇了我國銀行業的市場爭奪。殘酷的商業環境促使各大銀行提高服務質量以作為增強核心競爭力的重要手段。銀行柜臺服務是顧客直接參與、可以充分折射出銀行整體服務質量的重要環節。提高柜臺服務質量，既能夠提高顧客滿意度，又可增強銀行的核心競爭力。

六西格瑪作為可以持續改進、增強企業核心競爭力、不斷提高顧客滿意及經營業績并可帶來巨額利潤的一整套管理理念和系統方法，是當前用以提高銀行柜臺服務質量的首選。銀行通過實施六西格瑪項目，能夠挖掘內部潛力，提高工作效率，為顧客提供更優質的服務，進而獲得巨大收益。譬如，IBM銀行運用六西格瑪改進“IBM計算機設備客戶分期付款”的服務質量，將顧客申請分期付款的時間從一周縮短到一至兩天。通用電氣（GE）金融服務集團通過六西格瑪項目將“抵押客戶電話接通率”從76%提高到了99.9%。

一、理論與方法

通常意義上的六西格瑪質量水平指的是3.4ppm，即在一百萬出錯機會中出現少于3.4個錯誤的質量水平。而廣義六西格瑪既是基于數理統計的分析工具，又是有效解決具體質量問題的方法論，同時還是推動企業高效運作的管理哲學。六西格瑪管理通過有組織、有計劃地實施六西格瑪項目，帶來經濟效益，同時推進企業文化與行為方式的轉變。六西格瑪項目的實施步驟簡稱DMAIC，其具體含義依次為：定義過程的問題（Define）；測量過程的性能（Measure）；分析過程的原因（Analyze）；改進過程，降低分散程度或減少非增值的活動（Improve）；控制過程，使得同樣的問題不再發生（Control）。

DMAIC流程如圖1所示：

圖1 六西格瑪項目DMAIC的實施步驟Fig.1 DMAIC of Six Sigma

二、實證研究

由于中國工商銀行清華儲蓄所常常人滿為患，師生普遍意見頗多。所以，我們應用六西格瑪項目DMAIC的實施步驟，對該儲蓄所的柜臺服務進行了實證研究。研究方法如下 ：

定義（Define）：利用SIPOC分析定義銀行柜臺服務過程，運用質量特性樹定義顧客需

求特性，確定關鍵顧客需求和關鍵過程輸出變量。

測量（Measure）：進行實地調研，完成數據采集工作，并基于采集到的樣本數據，度量現有銀行柜臺服務的工作績效，確定改進目標。

分析（Analyze）：進一步深入分析柜臺服務過程，確定關鍵過程輸入變量，運用假設檢驗、方差分析等統計方法研究關鍵變量的變化規律，通過回歸分析建立變量之間的函數關系，經過相關性分析識別過程中存在的浪費及造成浪費的原因。

改進（Improve）：根據分析結果提出改進方案。

控制（Control）：保持改進的績效結果。

2.1 定義（Define）

2.1.1 運用SIPOC分析對柜臺服務過程進行定義

SIPOC的含義依次為：S-Suppliers，供應方；I-Inputs，輸入；P-Process，流程；O-Outputs，輸出；C-Customers，顧客。柜臺服務過程中，由于顧客提供了輸入信息等輸入元素，工作人員接受了工作系統開發方以及顧客提供的服務，故顧客和工作人員具有雙重身份——既是供應商，又是顧客，這反映了服務過程的特殊性。

2.1.2 運用質量特性樹（Requirements Tree）定義顧客需求

質量由顧客驅動，特別是服務質量，很大程度由顧客的感知與評價所決定。傾聽顧客的聲音(VOC: Voice of Customers)，滿足顧客的需求，是提高銀行柜臺服務質量的關鍵。

2.1.3 確定關鍵顧客需求和關鍵過程輸出變量

滿足關鍵顧客需求（Key Customer Requirements）將最大幅度地提高顧客對服務過程的評價。銀行柜臺服務過程中，縱然顧客個人需求不同，卻都期望等待時間縮短。人類行為研究結果表明：等候超過10分鐘，情緒開始急躁；超過20分鐘，情緒表現厭煩；超過40分鐘，常因

[17]惱火而離去。可見，若要提高銀行柜臺的服務質量，該銀行的顧客等待時間應控制在20分鐘

之內，否則顧客會產生厭煩情緒，降低滿意度。調研結果亦顯示，該銀行顧客的平均顧客期望等待時間約為10分鐘，可忍受的最長等待時間約為20分鐘，而該銀行的實際等待時間偏長。可確定該銀行柜臺服務過程的關鍵顧客需求是“顧客等待時間縮短”；關鍵過程輸出變量（Key Process Output Variables）是“顧客等待時間”。

2.2 測量（Measure）

數據采集和實地調研工作在4月中旬至6月上旬的不同工作日以及工作日的不同工作時段展開。共實地采集了1641組樣本數據，其中有效樣本1494組，有效率為91%。我們將由于特殊天氣造成顧客到達規律不符合日常情況的樣本數據視為無效。根據有效樣本數據得到下列指標①，用以度量現有工作績效：

平均等待時間：15.09分鐘

等待時間標準差：9.38分鐘

平均空號率：19.37%

平均到達率：0.904人/分鐘

平均排隊長度：10.8369人

平均服務窗口數：3.66383個

上述指標表明，顧客“等待時間控制在20分鐘之內”的需求未能得到滿足，且該銀行僅約為1個sigma的質量水平。

根據關鍵顧客需求，現階段目標即為：將任一時間點的顧客等待時間控制在20分鐘以內；平均顧客等待時間縮短至10分鐘；等待時間標準差縮短至5分鐘，即達到2個sigma的質量水平。

①注：辦理理財金和外幣業務的顧客比率總和只占7.66%，且隊伍與人民幣隊伍分離，通常無需長時間排隊。為了反映普遍情況，在計算“平均等待時間”、“平均排隊長度”等一系列

相關指標時，未將辦理理財金和外幣業務的顧客計算在內。若下文沒有明確說明，則所有指標都是將有關理財金和外幣業務數據剔除在外計算得出的。除了空號率和到達率之外，所指的顧客等待時間、服務窗口數、排隊人數等等也僅針對人民幣業務。

2.3 分析（Analyze）

2.3.1確定關鍵輸入變量

顧客等待時間與兩類因素有關：銀行相關因素和顧客相關因素。銀行相關因素包括服務時間、窗口數、柜臺服務流程等。由于顧客需要的服務種類和數量決定服務時間；銀行的工作窗口設置數已飽和；銀行內部已設有一套統一、規范的服務流程，故可將銀行相關因素視為外部因素，即現階段不可變因素。顧客相關因素包括排隊長度、顧客到達率等。由于銀行相關因素均為外部因素，故排隊長度只與顧客到達率有關。若顧客到達突然呈現波峰，那么銀行現有的柜臺服務設施成為資源瓶頸，導致顧客等待時間延長。可見，顧客到達率為該銀行柜臺服務過程的關鍵輸入變量（Key Input Variable）。

（1）到達率“日規律”分析

對工作日不同時段的有效樣本數據進行到達率“日規律”分析。樣本數據通過了正態性和齊方差檢驗。對工作日不同時段顧客到達百分比的直觀分析，單因素方差分析結果為：9:00至11:00的顧客到達率最高，其次為15:00至17:00，而11:00至15:00的到達率最低，總體間有顯著差異。

（2）到達率“月規律”分析

對不同工作日同一時段的有效樣本進行到達率“月規律”分析。樣本數據通過了正態性和齊方差檢驗。對月不同時間段顧客到達率的單因素方差分析可見，上、中、下旬到達率總體并無顯著差異。

（3）顧客等待時間“月規律”分析

對關鍵輸出變量——顧客等待時間，做類似上述的“月規律”分析。由于方差分析有一個比較嚴格的前提條件：不同水平下，各總體均值服從方差相同的正態分布。而正態性檢驗結果拒絕了“樣本數據均服從正態分布”的假設，在此情況下，方差分析不再適用。受季節、月份等因素的影響，上、中、下旬3個等待時間總體相互之間有關聯，故運用多相關樣本非參數檢驗進行分析，可見，上、中、下旬等待時間中旬均值最高，下旬均值最低； 可見，上、中旬兩總體之間有較為顯著的差異，下旬與上、中旬的差異均非常顯著。

（4）建立顧客等待時間的數學模型

設：y代表顧客等待時間（分鐘）；x1代表顧客到達時，在其之前的排隊人數；x2代表顧客

等待期間，銀行對外服務的窗口數。多元線性回歸分析得到回歸模型為： R Square的值為0.8285，故“顧客等待時間”大約83%的波動可由“排隊人數”和“服務窗口數”進行解釋。

（5）識別浪費及相關性分析

根據有效樣本計算得出的該銀行平均空號率為19.37%，這意味著相當高的顧客離開率，給銀行帶來難以度量的損失。顧客提前離開，首先浪費顧客的時間和精力；其次導致其他顧客過長預期等待時間也提前離開，形成惡性循環；再者造成該銀行的業務流失和收入損失，以及顧客滿意度下降。造成這些浪費的表面現象是過高的顧客離開率，但更深層的原因是顧客等待時間過久。由表9可見，相關性分析結論為：空號率與等待時間有非常強的正相關性。可見，減少顧客等待時間是該銀行目前需要解決的關鍵問題。只有降低等待時間，滿足關鍵顧客需求，才能減少空號率帶來的浪費，提高柜臺服務質量，提升顧客滿意度。

2.4 改進（Improve）

經過以上分析，產生了2個可操作的改進方案。在它們的背后，減少顧客到達率的波動是主要思想。如果顧客到達率變得平穩，那么銀行的有限設施就不會成為柜臺服務過程的瓶頸，顧客等待時間也能得到控制。

2.4.1公布顧客到達規律

顧客了解銀行的顧客到達規律，即可選擇客流較小的時段去辦理業務。對于銀行而言，也可減少客流波峰與波谷之間的差距。“平峰”的結果對銀行和顧客雙方都有利。銀行可采用多種途徑和媒體公布顧客到達規律，例如通過營業大廳內的電子屏幕，或者張貼告示。為了掌握其它月份或年份的規律，銀行必須記錄詳細的工作數據。完整、客觀的數據和事實對今后的問題改進大有幫助。

2.4.2顯示“等待時間估值”

銀行排隊機電子屏幕上，可顯示等待時間估計值。等待時間估值能夠有效地幫助顧客做出判斷。顧客到達后，可利用等待時間處理其他的事宜，縮短顧客感知時間。若顧客留在銀行內等待，在預期等待時間內也不會產生較強烈的厭煩情緒。可以考慮在給出時間估計的同時，也顯示95%的上、下置信區間，從而讓顧客對等待時間有更客觀的認識。

2.5 控制（Control）

DMAIC最后一步“控制”的目的是固化六西格瑪項目帶來的成果，保持改進后的績效，不讓問題重現。在銀行柜臺服務質量改進項目中，改進方案已經提出，但是仍然需要通過“控制”，固化改進后的工作績效，檢驗過程能力，防止問題重現，保持長期穩定。

三、后續討論

六西格瑪作為一整套管理理念和系統方法，能夠有效地改進銀行服務質量，增加銀行核心競爭力。通過該六西格瑪項目對銀行柜臺服務質量進行分析和改進后，柜臺服務質量有所提高，可一定程度地滿足顧客的現有需求。但銀行服務還存在著許多問題，比如：顧客群體的變化、銀行的服務種類增多、顧客要求不斷提高等等。為了滿足日益變化的顧客需求，銀行可通過實施一個又一個的六西格瑪項目，實現服務質量的全面提升。

第二篇：用六西格瑪提高銀行服務質量.

北方經貿

用六西格瑪提高銀行服務質量 丁海港1張一平2(11萊茵化學有限公司,山東青島266043;21中國海洋大學經濟學院,山東青島266043 [摘要]六西格瑪對當前的質量管理產生了重要影響。在我國商業銀行中引進六西格瑪,應用業務流程分析提高服務質量,對于提升商業銀行的競爭力有推動作用。

[關鍵詞]六西格瑪;銀行服務質量;業務流程

[中圖分類號]F830133[文獻標識碼]A[文章編號]1005-913X(200311-0071-01 一、六西格瑪

20世紀70年代后期,為了應對來自日本公司的競爭,摩托羅拉公司在1980年開始推行以六西格瑪(6R為核心的/質量振興計劃0,希望以此來提升企業的競爭力,同競爭對手抗衡。1988年,摩托羅拉公司由于其在質量方面的顯著表現榮獲了美國馬爾科姆#鮑得里奇國家質量獎。從1995年到1999年,GE公司因實施六西格瑪增收節支而獲得大約150億美元的收入,公司的營業利潤從1995年的66億美元迅速上升為2001年的143億美元。六西格瑪的廣泛開展對于當前的質量管理產生了極為重要的影響。

六西格瑪管理中的西格瑪(R是統計學中的一個概念,是一種測量每100萬次謹慎操作中所犯錯誤的計量單位,錯誤的次數越少表明質量越高。三個西格瑪表示9917%的合格率,是一般優質企業的標準;而六個西格瑪水平表示99199966%的合格率,是一個幾乎達到極限的標準,即每百萬次操作中只能有314個失誤。六西格瑪確定了一種通用的、可橫向比較的測量尺度,這個尺度可以測量企業包括市場調研、產品設計、制造、管理等各方面的質量。在/只有能夠衡量,才可以實施改進0的思想指導下,設定企業質量改進的奮斗目標,制訂一套系統化的步驟和程序,同時在每一

個步驟和環節上都致力于應用科學方法(主要是統計方法提高效率、減少失誤,從而使得整個系統達到總體最優狀態。這是一種系統工程的方法,因此有學者將六西格瑪稱為/六西格瑪工程0。二、六西格瑪在國外銀行業的成功實踐

六西格瑪具有廣泛的應用性,很多世界知名公司已成功或正在實施這個體系。實踐證明,六西格瑪不僅適用于制造業,也適用于銀行業。銀行可以通過實施六西格瑪挖掘銀行內部潛力,提高效率、精細化的經營獲得巨大收益。

IB M銀行在分析IB M計算機設備客戶分期付款業務時發現,一名顧客申請分期付款一般需要一周時間,而就在這一周的時間里,顧客經常被別的公司搶走。經濟研究發現,貸款申請并沒有在哪個部門耽擱了時間,大量的時間浪費在各部門之間傳遞、交辦申請資料上。最后的解決辦法是整合貸款業務流程,由銷售人員直接拿著申請資料到銀行各部門辦理,從而使貸款手續由過去的一周縮短到一至兩天,提高了服務效率,有效地穩定了顧客。在GE推行六西格瑪并獲得巨大成功的杰克#韋爾奇在自傳中舉了這樣一個例子:GE金融服務集團在一年當中收到的抵押客戶來電為30萬個,其中有24%不得不使用聲音郵件或二次撥打電話,因為員工忙不過來或當時不在。一個六西格瑪小組發現,在42個分部中有一個分部在回答來電方面達到了近乎100%的程度。該小組分析了這個分部的系統、運作流程、設備、布局安排和員工配備情況,并將其/克隆0給另外41個分部。過去客戶有近四分之一的時候找不到我們,如今第一次撥打電話就能找到GE人員的概率達到了9919%。

分析以上兩個案例我們不難發現:無論是IBM 銀行還是GE金融服務集團,他們都是應用了六西格瑪的管理理念,對銀行業務流程進行分析、整合,從而提高了服務質量。從六西格瑪的觀點來看,流程是銀行服務質量的三要素之一,流程的設計必須由外部顧客驅動企業內部活動,以顧客的觀點改善流程,增進附加價值。在我國,提高服務質量始終是商業銀行追求的目標,客戶是否滿意是衡量服務質量的唯一標準。因此,在實施六西格瑪,改變銀行的企業文化,進行業務流程分析并整合、完善銀行內

部特別是基層服務中的業務流程,對于我國商業銀行持續提高服務質量、提升競爭力有重要的推動作用。

三、實施六西格瑪,提高我國銀行服務質量

實施六西格瑪的首要方面是領導者的支持與引導,這是成功實現六西格瑪的關鍵。領導者要將貫徹六西格瑪的決心傳遞給各階層經理人,改變他們的品質觀念和思維觀念,并且領導者要在整個實施過程中及時溝通、組織和資源整合。

以六西格瑪提高服務質量就是要對銀行服務流程進行持續不斷的分析與改進。業務流程分析可以分為五個步驟:劃分具體的業務流程,劃分時,可以把一個大的業務過程用流程示意圖的方式表示出來,使得各步驟的服務過程與內容能夠清楚、客觀

(下轉第76頁 71 2003年第11期NORTHERN ECONOMY AND TR ADE金融與保險 BE IF ANG J I NGMAO 北方經貿

還有附加的信用保險等,加大了貸款者的成本,進一步制約了汽車消費信貸的發展。消費信貸規模發展不起來就會增加資產證券化的成本,不利于證券化的發展。因此我國應由政府主導建立完善的全國聯網的個人信用體系,以便讓各個銀行,金融機構等方便查詢。這樣一方面降低它們的風險,另一方面也降低了貸款者的成本。

第二,要大力發展汽車配套措施。比如道路,停車泊位建設。現在在一些大中城市,這兩個問題已經嚴重制約了汽車行業的發展,每到交通高峰大家都在擁擠的街道上緩慢地行駛,不如騎自行車的快;到了停車的地點卻又找不到停車位。行車難,停車難嚴重影響了個人購車的積極性。當前我國正在大力推進城市化建設,城市化程度

越高,對道路,停車的需求也越大,如果不重視這些問題,不但對我國的汽車行業不利,最終也會影響到我國的社會進步。

第三,要清理稅費,改善汽車消費環境。現在一輛經濟型轎車的價格大約是十萬左右,中等收入家庭都能買得起;但是買得起,養不起用不起,卻是廣泛現象,各種費用都要占了汽車價格的一部分,而且使用起來每月的成本也不在少數,這些因素都制約了汽車工業的發展。雖然近年來我國削減了一些不合理的稅費負擔,但是整個汽車業的稅費還沒有根本改觀,所以國家要大力發展汽車業必須徹底改革這些不合理的制度。

第四,從發達國家情況的來看,證券化資產的主要購買者是養老基金、商業銀行、共同基金、保險公司等機構投資者,而在我國這些機構投資者還

比較少,能夠用于投資的資金規模也有限,如果沒有強大的買方做保障,資產證券化只能是紙上談兵,這些方面都直接制約了資產證券化的進行。所以國家要大力發展債券基金、保險基金等機構投資者,為我國的資產證券化創造良好的條件。

第五,從債券市場來看,我國的二級市場還不發達,只有國債及少數的公司債券在市場上流通,投資者可選擇的余地太小。二級市場發展滯后會制約一級市場的發行,所以現階段我國要大力發展債券市場,為汽車消費信貸證券化創造條件。

從以上分析我們可以很清楚的看出,優先發展汽車消費信貸證券化更具有優勢,更符合我國當前的經濟情況,更有利于我國的經濟發展。

[參考文獻] [1]曹鋒1警惕個人住房貸款陷阱[J]1金融理論與實踐, 2002,(61 [2]劉陽,王靜,徐競1汽車消費信貸現狀及其制約[J] 1浙江金融,2002,(91

[3]王會娟1我國信貸消費的啟動及發展[J]1改革與理 論,2002,(81 [4]肖巍,黃華1汽車鏈接財富[J]1投資與合作,2002,(71 [5]楊震斌1汽車消費貸款的風險與防治措施[J]1南方 金融,2002,(111 [6]于鳳坤1資產證券化:理論與實務[M]1北京大學出 版社,20021 [責任編輯:文 筠](上接第71頁

地展示出來,以便于進行流程的細分,合理地把一個大的業務流程分成若干個小而具體的業務流程,這些經過細分的業務流程可以包含一個部門或一個團體,也可以只包含一個員工、一個環節;明確各個流程提供的產品或服務,同時也要確定測量該產品或服務的單位;明確各流程的顧客以及他們的需要,這里的顧客是指下一個流程,上一個流程的產品或服務質量的優劣要由下一個流程來判定,在這一步驟中,要明確顧客的關鍵需要,并同顧客就這些關鍵需要達成共識。明確各流程自身需要,目的是向顧客提供他們滿足的產品和服務,也就是說,要明確上一流程,以及為了使本流程能滿足顧客的需要;他們應當為你提供什么條件;對過程進行測量、分析、改進和控制,確保改進的持續進行。

舉一個例子說明。客戶去銀行開賬戶,從他進銀行到結束辦理開戶叫一個/流程0。這個流程又可以分為三個小流程。在第一個小流程中,銀行一線員工為了能滿足顧客開戶需求,需要詢問顧客具體開戶要求,并指導其準確填寫開戶申請;第二個小流程中，一線員工要從主管那里得到一個審核意見,那么他應該提供給主管關于審核項目的基本情況;第三個小流程是員工拿到主管的審核意見再次面向開戶顧客,為其準確、快速辦理完畢整個開戶手續或者說明不能辦理開戶的理由。在整個開戶流程里,無論是一線員工還是主管都應注意計算影響服務質量的失誤率,例如利用計算機填單時,八處應填項目打錯一處即是質量的一處/缺陷0,而主管審核時漏掉一處關鍵項目也是質量的一處/缺陷0。

需要注意的是,銀行引進六西格瑪還需要銀行具備傳統管理(主要指勞動紀律的堅實基礎、一定的服務質量、各層面能夠推動實施六西格瑪的人才與足夠的啟動資金。

[參考文獻] [1]楊陽1六西格瑪管理法[J]1企業改革與管理,2002,(71 [2]曹利克1應用業務流程分析,提高服務工作質量[J]1 中國城市金融,2002,(91 [責任編輯:文 筠] 76 貨幣與資本 NORTHERN ECONOMY A ND TRADE 2003年第11期 BEIF ANG JINGMAO

第三篇：六西格瑪DMAIC質量改進模式解讀

六西格瑪DMAIC 質量改進模式質量改進模式——————55個階段20個步驟個步驟

（摘自張智勇所著《品管部工作指南》）

六西格瑪最大的貢獻之一就是為質量改進提供了一套邏輯性很強的結構化的嚴謹的流程，并將質量工具（主要是統計技術）有序地、邏輯地揉進到這一流程之中。但現在很多從事六西格瑪工作的人忘記了這一點，舍本逐末，把重點放在了艱澀難懂的統計技術上面。很多的六西格瑪培訓，五分之四的時間在教授學員統計技術知識，而這些統計技術知識中的80%，學員一輩子都用不上，半年后就全部還給老師了。

我看過一本某質量研究院編著的六西格瑪案例匯編之類的書籍，上面的六西格瑪成果報告是作為范本向讀者推薦的，但這些報告條理不清，邏輯混亂。有的報告中，在測量階段列出了工作流程，在沒有對這個工作流程的好壞進行分析的情況下，突然在改進階段把這個工作流程修改了。有的報告中，在分析階段用因果圖進行原因分析，羅列了一大推末端因素，但卻沒有對這些末端因素進行確認，從中找出主要原因。改進階段的措施與分析階段尋找到的原因之間也沒有邏輯上的聯系。有的報告中，在分析階段使用了FMEA 分析，但你自始至終都看不出他這個FMEA 分析對改進起了什么作用，純粹是為了使用統計技術而使用統計技術（為賦新詞強說愁）。

知名教授周孝正先生說過：一流專家是把本專業的知識讓老百姓聽明白，二流專家是本專業的人能聽明白，別人一概聽不懂，三流專家是自己搞明白了但表達不出來，四流專家是自己沒明白，就別提表達了，不入流的專家是自己還沒有搞明白呢，就敢胡說八道！

現在的六西格瑪領域，一流專家很少，二流專家有一些，三流、四流專家不少，60%黑帶屬于不入流的專家。

六西格瑪的很多術語是翻譯過來的，非常拗口，什么特許任務書之類，實際上把特許任務書翻譯成項目任務書就好理解了。我們的一些譯者，漢語的運用實在太差，翻譯的東西，鬼都看不懂。

我在這里介紹一個細化的六西格瑪D MA IC 質量改進模式（見表11-3），希望讀者看后，能說一聲這個作者不是不入流的專家，我就阿彌陀佛了。

這個“問題解決型”六西格瑪D MA IC 質量改進模式包括5個階段20個步驟（見表11-3）。并非每個步驟都缺一不可，或步驟的順序固定不變，而應根據實際情況，靈活掌握。比如說，當改進目標是指令性指標時，可以把第11步驟的“確定改進目標”改成“目標可行性分析”。

表1111--3 六西格瑪DMAIC 質量改進模式質量改進模式 階段 步驟 要求與說明

常用工具 ★1.確定改進項目及 理由

（1）項目要符合公司的經營方針，應是公司面臨 的關鍵問題點。

（2）項目應以提高顧客滿意度、提高質量、降低消耗、改善管理、增加效益為目的。（3）要說明選題的理由。

◆顧客之聲◆頭腦風暴法

☆2.了解顧客或相關方的需求（1）了解顧客的要求和期望（CTQ關鍵質量特性），這些要求和期望是建立改進目標的起點。（2）改進目標應該高于顧客的要求和期望。◆顧客需求分析 ◆SIPOC圖

☆3.標桿分析

（1）研究競爭者/績優公司，找出建立改進目標的基準依據（標桿）。（2）應把競爭者/績優公司作為趕超的目標。◆水平對比

☆4.確定項目中的度量方法

（1）應對目標（量化的指標）的計算方法進行定義。比如說中轉倉將改進目標設為進出差錯率，那么就要對“差錯率”的計算進行定義；就應對“差錯”進行定義：比如錯發一批只能記一次差錯，而不能以零件的數量作為差錯的數量，等等。（2）必要時，對“缺陷”要進行定義。

（3）項目中的過程指標的度量方法都要確定下來。（4）確定度量方法，可以使所有相關方、人員達成共識。

◆適合企業的計算公式 ☆5.預測改進目標與收益

（1）對改進目標進行預測。（2）改進目標要量化。（3）對改進后的收益進行預測。

◆平衡計分卡 ◆劣質成本分析 界定（D）★6.編寫項目任務書

（1）項目任務書的內容包括：項目的名稱、項目的目標（預測）、項目的要求、項目的收益（預測）、團隊成員及其分工、實施項目的過程步驟（含各步驟的完成時間）、資源保障等。

（2）團隊成員應就項目任務書達成共識。◆項目管理 ◆甘特圖 階段 步驟 要求與說明

常用工具 ☆7.繪制過程流程圖

（1）六西格瑪認為質量改進是通過過程的改進來達到的，在對項目的現狀進行調查之前，應熟悉與項目有關的工作流程，為分析階段的過程（流程）分析做準備。

（2）流程圖的內容包括：工作中所有的步驟、步驟的順序、源于外部的過程和分包工作、零部件和中間產品投入點、返工點和循環點、產品的放行點等。

◆流程圖 ◆SIPOC圖

☆8.測量系統分析（1）如果數據失真或誤差很大，就有可能導致分析失效、決策失誤、管理失范。所以在現狀調查前要進行測量系統分析。

（2）通過測量系統分析，可以得出測量系統是否有能力滿足測量要求的結論。

◆M S A ☆9.過程能力分析

（1）只有過程能力足夠，過程產出的產品才能滿足技術要求。在進行現狀調查之前，有必要對與項目有關的過程的能力（主要是關鍵過程的能力）進行調查研究。

（2）過程能力指數Cpk 計算的前提是過程受控。如果過程不受控，則說明存在特殊因素。如果過程能力不足，就應從改善普通因素入手。這樣就為分析階段尋找問題的原因指明了方向。

◆過程能力指數 Cpk 計算 ◆SPC ★10.現狀調查（必要時，還需進行劣質成本分析）

（1）要弄清楚所選的項目的現狀，問題嚴重到什么程度、問題發生的時間、地點、問題的種類、問題的特征等等。

（2）通過現狀調查，為解決問題找到突破口，為設定改進目標提供依據，為檢查改進活動的效果提供對比的標準。

◆排列圖 ◆劣質成本分析 ◆趨勢圖 ◆直方圖 ◆方差分析 ◆假設檢驗 測量（M）★11.確定改進目標

（1）現狀調查清楚之后，就要設定目標。通過設定目標，確定六西格瑪團隊要把問題解決到什么程度，也為檢查活動的效果提供依據。

（2）對預測目標進行修訂，制定出可行性大的改進目標。◆平衡計分卡 ◆水平對比法 ◆顧客需求分析 ☆12.過程（流程圖）分析

（1）對過程（流程）進行分析，找出過程中的關鍵點，找出過程中的繁瑣、無用、薄弱環節，為改進階段的流程優化打好基礎。

（2）通過過程分析，找出過程中的關鍵點、薄弱環節，為下一步的原因分析指明重點方向。

◆流程圖 ◆流程優化E C R S 分析（A）★13.原因分析

（1）要把有影響的原因都找出來，盡量避免遺漏。（2）原因分析要徹底，但也不是分析的越細越好，只要分析到能采取措施把問題解決就可以了。◆因果圖 ◆系統圖 ◆關聯圖

◆相關性分析 ◆FMEA ◆方差分析 階段 步驟 要求與說明 常用工具 ◆假設檢驗

★14.確定根本原因（1）找出影響問題諸因素中最大的因素。（2）用各種方法確認要因，如現場調查確認，正交試驗法等。

◆現場調查 ◆正交試驗法 ★15.制定改進措施（含創建新的過程流程圖）（1）針對要因制訂改進措施。改進措施中要使用防差錯技術。（2）措施落實到各有關部門和人員并規定完成日期。

◆試驗設計 ◆FMEA ◆防差錯技術 ◆流程圖 ◆質量功能展開 ★16.實施改進措施（1）按改進措施計劃要求貫徹實施。（2）要做好實施過程中的記錄。◆SPC ◆抽樣檢驗技術

★17.效果檢查

（1）檢查改進措施的實施效果是否達到預期目標，是否穩定。（2）若沒有達到目的，則需進一步查找原因重新制訂改進措施。（3）效果檢查要以數據、事實來表達。◆過程能力指數 Cpk 計算

◆現場調查 ◆趨勢圖 ◆SPC 改進（I）

☆18.成本/效益評價（必要時，還需進行劣質成本分析）

（1）計算經濟效益：（活動期間）實際效益=產生的收益（與改善前相比）—投入的費用。

（2）凡是能計算經濟效益的，就應該計算經濟效益，以明確六西格瑪團隊所做的具體貢獻，以鼓舞團隊成員的士氣，更好地調動團隊成員的積極性。（3）必要時，進行劣質成本分析，把分析結果與現狀調查時的劣質成本分析結果進行對比，看有無改進。

◆劣質成本分析 ◆會計核算 ◆趨勢圖

★19.制定鞏固措施并實施（1）對確有成效的措施進行標準化，納入圖紙、工藝、標準及制度中，以防問題再發生。

（2）當作業方式改變時，要訓練員工掌握改變后的作業方式。

（3）為確保所采取的措施能夠有效地實施，應對過程進行監控（SPC 等）。

◆SPC ◆控制計劃 ◆抽樣檢驗技術 控制（C）

★20.總結、展望與表彰（1）項目完成后，要認真進行總結，肯定成功的 經驗，接受失誤的教訓。一般在達到目標2~3個月

后進行總結。（2）“有好報，才有好人”，為了激發大家改進的積極性，為了鼓勵大家持續地參加六西格瑪改進活動，企業應對做出成績的六西格瑪團隊成員給予物質和精神上的獎勵。

（3）對遺留問題經總結后轉入下一個六西格瑪項目。◆雷達圖

注1：★表示必須的步驟，☆表示可選擇的步驟。注2：常用工具僅供參考。

第四篇：六西格瑪DMAIC方法在產品質量改進中的應用解讀

2010年第11期

科技管理研究

2010No 111 Science and Technol ogyManagement Research 文章編號:1000-7695(2010 11-0176-04 六西格瑪D MA I C 方法在產品質量改進中的應用 張素姣, 田 霞, 馮 珍

(山西財經大學管理科學與工程學院, 山西太原 030031 摘要:介紹六西格瑪DMA I C 方法在產品質量改進中的應用。首先, 簡述六西格瑪DMA I C 方法的基本原理;然后, 將DMA I C 方法應用于某鋼鐵公司的“提高品種鋼卷溫度命中率”項目, 界定改進目標, 測定和分析導致質量問題的關鍵因素, 提出改進和控制措施;項目的成功實施產生了顯著的經濟效益, 提升了企業的質量管理水平。

關鍵詞:六西格瑪;DMA I C;產品質量改進

中圖分類號:F2731

2文獻標識碼:A

持續的產品質量改進是制造業企業生存和發展的必要條件之一。傳統的質量改進方式直接對產品的高低表現做出回應, 難以對過程整體的關鍵輸入變量進行控制, 容易導致改進效果不佳。新興的六西格瑪管理方法則從界定問題開始, 經過測量績效、分析原因、實施改進、控制改進成效, 個過程都建立在統計分析的技術基

礎上, 學的方式認識問題、解決問題, 更低成本的目標, 介(DMA I C 的實施過程, 驗證了六西格瑪方法在產品質量改進中的有效性。的基礎上形成的、。它通過界定(D(M 和(A ,(I(C 手段, 即在, 使一百萬次機會中出現的缺。

六西格瑪改進各階段的主要工作如圖1所示

。六西格瑪管理方法簡介

六西格瑪管理是一套客戶驅動的追求卓越績效和持續改進的業務流程改進方法體系。它以產品、流程持續改進為基本策略, 通過理念、文化和方法體系的系統集成, 最大限度地消除缺陷和消除無增值作業, 降低成本, 為客戶創造完美的價值, 以追求卓越績效和客戶完全滿意, 綜合提高企業的競爭力和盈利水平。

六西格瑪的質量管理策略由摩托羅拉公司于1987年創立。通用電氣公司從1996年起將六西格瑪作為其首要的管理戰略, 成功地將六西格瑪從一種質量管理方法演變成為高度有效的企業流程設計、改造和優化的方法體系。此后, 六西格瑪方法應用日趨廣泛, 成為世界上眾多追求管理卓越性的跨國企業的戰略舉措和管理哲學。

六西格瑪管理思想包括六西格瑪改進和六西格瑪設計, 前者是實施六西格瑪項目的最主要方法。六西格瑪改進

(DMA I C 是在P DCA(計劃、執行、檢查、處理 循環理論 圖1 DMA I C 模型

收稿日期:2009-11-19, 修回日期:2010-03-18 基金項目:山西省軟科學項目“產品級再使用的運作管理”(2008041035-05

張素姣等:六西格瑪DMA I C 方法在產品質量改進中的應用 213 分析階段 177 2產品質量改進項目 211 項目定義

21111 項目選題。某鋼鐵公司生產的各鋼種中, 品種鋼的性

組織團隊人員進行頭腦風暴, 按照人、機器、材料、方法、環境、測量六個環節分析, 得到了CT 命中率偏低的因果圖。在此基礎上, 進一步篩選出所有可能影響CT 命中率的關鍵因素, 形成要因確認計劃表(見表1。

表1 要因確認計劃表

序號***131415能指標偏低, 不能滿足顧客要求。生產該品種鋼的工序為:粗軋區對來自爐區的鋼板進行粗軋后, 依次經過7機架精軋機(編號F0-F6 精軋, 由層冷區對精軋產品進行冷卻, 并經過卷溫度(Curl Te mperature, CT 控制后, 得到品種鋼。經初步分析, 發現CT 命中率偏低是影響品種鋼質量的最關鍵因素。因此, 將“提高品種鋼CT 命中率”作為項目選題。

21112 改進機會。通過分析2006年該鋼鐵公司各鋼種的生 可能的關鍵原因 冷卻閥的響應慢

冷卻閥的設定與現場不匹配冷卻閥易堵

冷卻水水量不符合要求冷卻水水溫波動大冷卻水水壓波動大冷卻水的水量、水質現場人員未定期點檢設備

操作人員未及時聯系處理、值班人員調節層冷參數不及時精軋機F6出口溫度(FT6 波動時未及時采取措施

由層冷區到精軋區的傳送帶的傳送速度(及FT6波動大精軋機F6出口鋼厚度超厚或超薄CT 產記錄, 項目團隊發現品種鋼的CT 命中率為8916%, 遠低于其它鋼種的CT 命中率97113%。進一步分析造成CT 不良的工序癥結, 得到工序癥結Paret o 圖, 如圖2所示。

逐一分析要因確認計劃表中的各項因素, 進一步確定影響CT 命中率的關鍵因素。

通過現場實驗, 發現冷卻閥的響應時間差均超出“界面顯示與現場實際時序不超過2sec ”的確認標準;而界面噴水與現場噴水一致, 符合確認標準。可見, “冷卻閥的響應慢”

圖2 品種鋼工序Paret o 圖

由圖2可知, 層冷區的層冷控制是造成CT 不良的主要原因, 且占到總工序所有原因的7417%。因年平均CT 命中率為8916%, 若層冷控制問題能夠解決95%, 則CT 命中率可提高(1-8916% ×7417%×95%=7138%;這樣, 整個

流程的CT 命中率可達到8916%+7138%=96198%。項目組認為, 雖然解決層冷問題的95%具有較大挑戰性, 但通過努力是能夠實現的。

21113 項目目標。基于品種鋼CT 命中率與其它鋼種CT 命

是影響CT 命中率的主要原因, “冷卻的設定與現場不匹配”不是影響CT 命中率的主要原因。

在實際生產過程中, 現場運行班組嚴格執行了點檢規定。項目組成員通過抽查, 未發現冷卻閥有堵塞現象, 且符合“檢修周期內無堵塞”的確認標準。

針對冷卻水水量不符合要求的問題, 項目團隊對2006年 4月熱軋工序中冷卻水水溫、水壓進行統計分析, 發現冷卻 水最高水溫25℃, 最低水溫16℃, 波動值9℃>標準值± 3℃, 波動大且呈非正態;冷卻水最高水壓0189MPa, 最低水

壓0176M Pa, 波動值0113M Pa <標準值012MPa, 符合確認標準。可知, “冷卻水水溫波動大”是影響CT 命中率的主要原因, “水壓波動大”不是影響CT 命中率的主要原因。

通過現場點檢情況檢查, 表明冷卻水水質、水量無異常且符合確認標準;同時, 確定“現場人員未定期點檢設備”不是影響CT 命中率的主要原因。另外, 通過一段時間的連續抽查, 并沒有聯系不及時和調整不及時的現象, 因此“操作人員未及時聯系處理、值班人員調整層冷參數不及時”也不是影響CT 命中率的主要原因。調查表明, 精軋機F6出口溫度FT6波動時, 值班人員及時采取了措施。同時發現, 由于F6出口溫度控制(XTC 和傳動帶滾隙自動控制(AGC 存在偏差, 使得FT6波動=30℃>確認標準20℃, 傳送速度

中率的比較及造成品種鋼CT 命中率偏低的原因分析, 該鋼鐵公司指令品種鋼的CT 命中率目標值為97%。實際應用中, 還可通過標桿對比方式, 即與同行業處于先進水平的CT 命中率比較, 來確定CT 命中率的目標值。

212 測量階段

根據定義階段的問題分析結果, 可知本應用項目必須對品種鋼的CT 命中率加以改進和監控, 故CT 命中率為所選質量特性。本應用項目中, 對測量系統的分析包括對CT 測量方式和CT 測量系統準確性的評估。由于使用了自動化程度很高的測溫計, 本項目的測量方式和測量準確性均滿足要求。

178 Va 波動也比較大。

張素姣等:六西格瑪DMA I C 方法在產品質量改進中的應用 15℃左右, 達到溫度差不大于20℃的目標。

分析了精軋機F6出口鋼厚度對CT 命中率的影響, 發現由此造成的CT 波動=15℃<標準值20℃。

繪制了2006年各月CT 命中率逐月平均曲線, 表明CT 命中率并未隨季節變化發生規律性的變化。

為了消除水霧影響CT 溫度計而導致測量失真的問題, 2006年1月在CT 溫度計旁增加了氣吹裝置。CT、FT6采用

針對冷卻水水量不符合要求的問題, 按照層冷區實時控制時序, 依微調、精調、粗調順序進行水量調整, 將41～48號冷卻閥開度調整為原開度的1/3,作為微調段;將5～24號冷卻閥開度調整為原開度的2/3,作為精調段;25～40號冷卻閥作為粗調段。措施實施后, 微調段每打開或關閉一個冷卻閥, 溫度變化不超過3℃;精調段每打開或關閉一個冷卻閥, 溫度變化不超過5℃, 達到目標。

針對冷卻水水溫波動大的問題, 項目組成員發現水溫的大幅波動均發生在長時間停車后的開軋單元, 主要是由于環境溫度低造成的自然冷卻引起。為此, 采取了兩項措施:一是檢修開軋后冷卻水不經過冷卻塔循環;二是檢修停車后關閉冷卻風扇, 水溫恢復至22℃以上再投入正常的冷卻功能。實施后, 5個月的平均月水溫波動為415℃。

FT6、Va 波動大的問題多發生在厚規格的品種鋼上, 因

高溫計測量, 厚度值采用凸度儀測量, 均為全自動測量儀器, 由專業廠家每隔一年校準一次, 檢查各儀器合格標簽均在有效期內。

在實際生產過程中, 現有的控制程序沒有分鋼種控制的功能。通過檢查155塊換鋼種后第一塊品種鋼的精度, 發現有25塊在80%以下, 不符合“CT 精度均大于80%”的確認標準。另外, 模型未實現分鋼種控制導致了CT 命中率的長期自適應精度低。

通過上述分析后, 確定影響CT 命中率的關鍵輸入因素如下(見表2 : 表2 經確認的關鍵因素 序號12346 此對XTC 控制功能作了如下優化:將～810mm 規格 XT C 1XTC 調整

為原來1/3, CT平均波動值小于20, 在預計算程序中, 在自適應程序中加入材質代碼、規, 實現根據鋼種、規格分別選取層冷參數及自適應系數。

在模型程序進行分鋼種控制的前提下, 完善長期自適應功能, 在自適應程序中加入區分鋼種、規格的自學習表;實現區分鋼種、規格自動存取功能, 并不斷優化。

21413 改進效果。經過改進, 品種鋼的CT 命中率呈逐月上 需改進因素冷卻閥的響應慢

214 改進階段

21411 改進計劃。實際應用中, 應首先執行確認的關鍵因素

中可快速改進的部分, 比如人員操作失誤等;經過快速改進的因素不再進入下階段改進。本項目中不存在此類因素。針對表2中的關鍵輸入因素, 制定如表3所示的解決方案。

表3 解決方案 序號123456 升趨勢, 如圖3。對2007年12月份品種鋼CT 不合格卷數重新進行統計分析, 如圖4所示。

對比圖2和圖4, 可知層冷控制所占比例由項目實施前 7417%下降至717% , 已不是構成CT 不良的關健因素, 品種 要因

冷卻閥的響應慢冷卻水水量不符合要求冷卻水水溫波動大FT6、Va 波動大 解決方案

改變控制時序, 彌補冷卻閥的響應缺陷

通過現場水量的調整, 增加微調段通過在停車時采取有效措施來保證水溫的一致性

優化XTC 控制功能, 達到FT6的平穩調整 在模型中加入材質代碼、規格判斷功能 增加分鋼種、規格的自適應學習功能

鋼CT 不合卷數由改進前的83卷下降為改進后的13卷, 改進后CT 命中率比改進前上升714%, 達到了CT 命中率97%的目標值要求。

模型中未實現分鋼種控制長期自適應精度低

21412 改進方案實施。針對冷卻閥響應慢的問題, 在軋鋼進

入冷卻區前3秒即發送噴水指令, 彌補冷卻閥響應慢的缺陷。在層冷實時控制程序中增加按時序要求頭部提前噴水功能。措施實施后, 鋼板頭部與身體部分CT 溫度差值由40℃降為

圖3 2007年CT 精度逐月趨勢圖

張素姣等:六西格瑪DMA I C

方法在產品質量改進中的應用 表4 控制計劃表 序號

措施調整層冷控制時序 具體措施

針對品種鋼在層冷實時控制程序中加入頭部提前噴水功能

將41～48號冷卻閥開度調整為總開度的1/3;將5～24號冷卻閥開度調 179 納入標準

《計算機系統程序與參數異常起停制度》 調整不同區2 段冷卻閥的開度大小 《機械作業區檢修管理制度》 2/3 將510mm ～810mm 規格XTC 調整速率降為原調 3 XTC 功能整速度的1/2;將《計算機系統程序與參數異常起停制度》 優化810mm 以上規格XTC 調 整速率降為原調整速度的1/3 圖4 改進后的品種鋼工序Paret o 圖 215 控制階段 4 層冷模型實現分鋼種規格的長期自適應功能

在自適應程序中加入區分鋼種、規格的自學習表;在預計算、實時程計算機系統程序與參數》

通過將改進措施納入管理文件, 明確新的流程, 保證改進的成果得以保持。控制計劃表見表4。

216 項目收益

(1 通過以上六西格瑪改進在“提高品種鋼CT 命中率”

項目中的實踐應用, 102噸減少至后期的小于511噸, 8[1]McCARTY T, DAN I ELS L, BRE MER M, etal 1The Six Sig ma B lack Belt Handbook [M].Ne w York, McGraw-H ill Pr ofessi onal, 2004[2]PYZ DEK T 1A Comp lete Guide for Greenbelts, B lackbelts and Manag 2 ers at A ll Levels [M ].New York, McGra w-H ill Pr ofessi onal, 2001 [3]PYZ DEK T 1The Six Sig ma Pr oject Planner:A Step-by-Step Guide t o Leading a Six Sig ma Pr oject thr ough DMA I C [M ].Ne w York, McGra w-H ill Pr ofessi onal, 2004 [4]陳萬林1實用六西格瑪質量突破———迅速-精準企業管理之路 [M].北京:清華大學出版社, 2009

[5]邱華東1六西格瑪管理在質量改進中的應用[J ].中國質量, 2009, 30(7 :21-22 [6]榮毅超, 張璐1六西格瑪管理理論及實踐案例集[M].北京: 生直接經濟效益7014(2 ,、溝通協作, , 最終實現了跨部門、。(3 項目攻關過程中, 團隊成員對六西格瑪改進的掌握

躍上了一個新臺階;更重要的是, 以顧客為關注焦點、基于數據和事實說話等理念已深入人心, 為更多質量問題的解決奠定了基礎。

(4 項目實施后, 該鋼鐵公司品種鋼質量水平的提升可

有效提高該產品的價格和銷售量, 進一步提升該鋼鐵公司在鋼材市場和客戶心目中的形象, 為實現公司戰略目標形成有力的支撐。

科學出版社, 2009 [7]施亮星, 何楨1DMA I C 流程在自動焊接質量改進中的應用[J ].3 結語

六西格瑪管理方法在該鋼鐵公司鋼產品質量改進項目中的成功實施表明, 六西格瑪管理技術融合了現代管理技術和統計技術, 可以有效地改進現代企業的產品管理體系、提高質量管理水平, 進而提升現代企業的競爭力, 實現企業持續發展。

數理統計與管理, 2008, 27(2 :241-2 作者簡介:張素姣(1975-, 女, 漢族, 山西文水人, 山西財經大學管理科學與工程學院, 碩士, 講師, 研究方向:項目管理

(責任編輯:彭統序

第五篇：銀行如何提高服務質量總結報告

XX支行關于“xx服務質量月”活動總結

分行個人業務部：

在甘肅銀行總行的正確領導下，我支行認真貫徹落實總行關于“甘肅銀行服務質量月”的精神，積極配合總行開展“狠抓服務質量、提升服務水平推動業務發展”的專項活動，努力提高營業網點的工作人員服務的規范水平和職業化程度。多次召開提升廣大員工服務質量工作會議，專題研究和安排部署服務工作，通過集中整治，全支行的服務工作有了明顯的提升，客戶滿意度明顯上升，取得了很好的效果。在“甘肅銀行服務質量月”的活動下，我支行主要開展了以下具體工作：

一、召開支行工作會議，明確活動目的

根據分行領導，我們將服務工作作為全行的重點工作，結合我行的實際情況，及時制定了關于我行服務管理辦法和各項具體的實施規定，并認真貫徹落實。將服務月活動精神傳達給每一位一線員工，提升每一位員工的思想認識，使廣大員工深刻認識到提升服務質量對全行改革與發展的重要意義，進一步增強工作的責任感和使命感。

二、具體活動的推動與實施

1、主要負責人，在會議中指定活動的主要負責人，使本次活動在開展的過程中切實得到服務質量的保障，加大監督的力度和廣度，形成全方位監督體系

2、廳堂管理工作，其中大堂經理代表我支行服務工作的整體水平，所以大堂經理的配備和管理工作尤為突出。在本次活動中，我支行挑選出綜合素質較高、責任心強，耐心熱情、服務經驗豐富的員工擔任大堂經理

3、服務標準化管理模式，在本次活動中，全支行員工在《甘肅銀行營業網點服務管理辦法》的基礎上積極推行“微笑服務、兩站三聲、一雙手”的柜臺服務規范，樹立以客戶為中心，以客戶滿意為準繩的服務要求

4、營業期間的工作問題，在營業期間柜臺服務更顯得及其關鍵，我支行為此制定了專人監督并且重點監督以下幾個方面，營業時間、員工儀表、無關于工作的事情、營業前臺的衛生、營業場所內環境、員工的禮貌用語等方面。

三、在機制上上尋求創新

再好的服務承諾，如果沒有一個好的工作機制來保證，那也只能是一句空話。通過建立獎懲分明的制度，約束員工的行為規范，達到總行的標準。在約束的同時，豐

富員工的文化生活，營造一種生動活潑、文明向上的文化氛圍，努力塑造一支奮發進取、務實高效的員工隊伍。優質文明的服務工作要做到常抓不懈，必須制定和落實各項工作制度，還必須強化監督檢查機制。優質文明服務永無止境，重在堅持，貴在落實營業場所是銀行的窗口，小小窗口反映出的是我行的整體面貌和良好信譽。因此，保證服務質量突顯的尤為關鍵。

四、存在的問題和整改措施

冰凍三尺非一日之寒，服務質量并非一時之功，必須長久的保持服務質量才能真正地體現服務質量。在此次的“服務質量提升月”活動中我們發現我支行在營業網點的服務設施、柜面操作流程和大堂經理業務素質還有待進一步的提升一要樹立標準和理念，牢固樹立“以客戶為中心”的服務標準，打破傳統的服務觀念，將服務理念和服務意識融入到每一個崗位、每一項了業務流程，、融入面對客戶的營銷。二是加強服務管理和督導。在深化服務意識的基礎之上，進一步建立起有效的服務督導制度。