第一篇：鐵道工程企業(yè)管理搞好在建工程項目成本管理之我見

鐵道工程企業(yè)管理搞好在建工程項目成本管理之我見

搞好在建工程項目的成本管理, 是施工過程控制和協(xié)調(diào)管理的重中之重, 是建筑施工企業(yè)工程管理永恒的主題。在建工程項目成本管理, 是指在保證滿足工程質(zhì)建筑工程管理量、安全、工期要求的前提下, 對施工過程所發(fā)生的費用, 通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等手段, 實現(xiàn)預定的成本目標, 并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。然而, 在建筑施工企業(yè)的成本管理工作中, 不同單位之間的實際現(xiàn)狀差別很大。

一、目前仍然存在的問題

1.對搞好成本管理的重要性認識不到位由于有的單位領(lǐng)導, 對施工過程中的成本核算工作認識不高、重視不夠、粗放經(jīng)營, 缺乏做好施工成本管理的主動性和有效性, 至今還有不少單位的成本管理工作仍流于形式。2006 年, 集團公司 236個在建項目, 能夠按照集團要求實行規(guī)范運作的項目不到 20%, 多數(shù)的工程項目仍然以外包模式進行管理, 所謂的成本核算, 僅局限于控制管理費支出、降低設(shè)備租賃、物資采購成本和控制外包單價等基礎(chǔ)工作。導致施工項目的經(jīng)濟效益很不理想, 直接影響了企業(yè)的快速、健康、全面發(fā)展。

2.責任不到位, 執(zhí)行力層層打折扣在一些單位和項目部, 雖然也制訂了制度, 出臺了辦法, 但缺乏系統(tǒng)安排, 沒有具體措施和具體實施的責任人;責、權(quán)、利不明確, 未形成正常的工作制度和機制。有的只是口號式地布置工作, 缺乏針對性和可操作性, 督促檢查落空, 表面上轟轟烈烈, 實際上一塌糊涂;有的甚至連起碼的例行性工作安排都沒有, 隨意安排盲目干事的現(xiàn)象依然存在。

3.施工管理水平不高因施工管理手段陳舊, 現(xiàn)場管理混亂, 技術(shù)管理人員不足, 員工隊伍技能跟不上, 缺乏科學有力的組織, 與業(yè)主、監(jiān)理的關(guān)系不協(xié)調(diào)等多種原因, 造成工效低下、質(zhì)量不佳、工期滯后、安全不穩(wěn)、浪費嚴重等問題, 致使一些本來能贏利的項目變成了虧損項目;有的為了將滯后的工期趕回來, 不得不重復投入, 造成成本加大;在處理經(jīng)濟糾紛、安全質(zhì)量事故、工程返工和歷史遺留問題等方面, 年耗費用相當于子公司匯總上報的利潤。驚人的數(shù)字, 年復一年的黑洞, 既耗掉了企業(yè)的經(jīng)濟效益, 又影響了企業(yè)的社會信譽, 造成惡性循環(huán), 使來之不易的效益白白流失。這些問題的存在, 既有客觀原因, 也有主觀因素, 但主觀努力不夠是造成工程項目成本管理工作推進不平衡、經(jīng)濟效益提高不快的主要障礙, 究其主要原因有以下六點:一是少數(shù)領(lǐng)導特別是—些項目負責人, 思想認識不高、效益觀念淡薄、重數(shù)量輕質(zhì)量、片面追求完成任務(wù)和承攬任務(wù)的數(shù)量, 尤其是在承攬中簽訂中介協(xié)議或承諾草率, 給履約造成了麻煩。二是選派項目經(jīng)理和項目班子成員把關(guān)考核不嚴, 少數(shù)單位用人風氣不正, 個別項目部用了溜須拍馬素質(zhì)不高的人, 不真抓實管。在實際工作中理不直、氣不壯, 嘴軟手腕不硬, 甚至不講原則、內(nèi)外勾結(jié), 成本管理的規(guī)章制度只是寫在紙上、掛在嘴上, 使項目的利益受到損害。三是基層基礎(chǔ)建設(shè)工作薄弱, 監(jiān)督保證作用不強, 組織管理不力, 軟弱渙散, 項目管理不規(guī)范。有少數(shù)項目經(jīng)理“老板作風”嚴重, 脫離群眾、遠離施工現(xiàn)場, 不講規(guī)章制度, 不遵循組織原則和工作程序, 個人說了算, 加之上級沒有及時有效地監(jiān)督約束, 其后果是人禍大于天災(zāi)。四是置上級規(guī)定要求于不顧, 以資源不足、管理跟不上或業(yè)主要求為借口, 將工程違規(guī)分包, 親屬及關(guān)系包工隊屢禁不絕, 層層轉(zhuǎn)包、重包輕管、以包代管;通過超撥款、超計價、亂補償、分包價超過中標價等辦法謀取私利。五是部分單位沒有建立和完善項目成本核算體系, 使項目成本核算和責任目標失去了嚴肅性。有章不循、有法不依, 缺乏陽光會議, 缺乏制衡機制;驗工計價、采購撥款等工作少數(shù)人說了算;過程失控、混亂, 等到秋后算帳已無成果可言。六是少數(shù)領(lǐng)導作風不實, 發(fā)現(xiàn)和解決問

題不及時、不到位, 指導思想脫離求真務(wù)實的準則, 大事化小, 小事化了, 瞞不了躲不過的則避重就輕, 使問題日積月累, 按下葫蘆浮起瓢, 小事情釀成大問題。針對上述存在的問題, 面對這種危急的現(xiàn)狀,不能不引起企業(yè)各層次管理者的高度重視。

二、搞好在建工程項目成本管理的主要途徑

1.充分認識搞好工程項目成本管理工作的重要性和必要性加強在建工程項目成本管理工作, 是企業(yè)加快發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著市場競爭的日趨激烈, 能承攬到豐厚利潤工程的難度越來越大, 贏利空間越來越小, 施工企業(yè)這個弱勢群體在無力左右外部環(huán)境的情況下, 要改變自己長期處于競爭的劣勢地位, 就必須將工作重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理, 向管理要效益、要競爭力。而推進在建工程項目施工過程中的成本管理無疑是強化企業(yè)自身競爭力的一劑良藥。尤其是在建筑業(yè)面臨國際競爭的背景下, 加強成本管理更顯得重要, 只有強力推行工程項目成本管理, 逐步建立科學、完整、有效的成本管理體系, 加大執(zhí)行力度, 盡快地將成本管理由強制執(zhí)行變?yōu)樽杂X運行,不斷提升企業(yè)的綜合實力, 才能適應(yīng)國際市場國內(nèi)化、國內(nèi)市場國際化、建筑行業(yè)多元化發(fā)展的趨勢。

2.著重抓好以下事項的落實

(1)把住經(jīng)營承攬關(guān), 從源頭上提高項目經(jīng)濟效益搞好成本管理的首要工作, 就是要緊緊把住經(jīng)營承攬關(guān), 努力提高投標報價的含金量, 即把住企業(yè)效益的源頭。在投標報價時必須做好以下幾點:一是認真研究招標文件, 明確招標范圍和工程內(nèi)容, 熟悉清單計價項目所包含的項目特征、計量規(guī)則、工程內(nèi)容。二是詳細踏勘現(xiàn)場, 吃透設(shè)計意圖;準確把握措施項目費、其他項目費的報價。三是做好市場調(diào)查, 收集當?shù)赜霉ぁ⒉牧稀⒃O(shè)備租賃及類似工程的價格, 合理編制報價。四是運用本企業(yè)成本定額對直接費用進行檢算, 在成本價基礎(chǔ)上再加上規(guī)費和經(jīng)營承攬成本,視為最低報價。通過以上程序和手段從源頭上把握住不承攬未干就虧損的工程項目。

(2)建立健全以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系項目經(jīng)理, 是企業(yè)在工程項目上的具體實踐者和第一責任人, 對工程項目管理負有全面的責任,工程項目成本控制是項目管理的主要工作之一。各項目經(jīng)理部, 必須建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系, 確保項目成本管理有措施、有目標、有效果。

(3)搞好成本預測, 確定成本控制目標要根據(jù)項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等情況, 結(jié)合中標價, 對項目的成本目標進行科學合理分析預測, 通過預測確定工、料、機及各項費用的實際控制單價標準, 制定出項目費用限額控制方案, 做到量效掛鉤。

(4)實施項目成本管理責任制項目成本管理責任制, 就是明確項目管理人員對工程項目管理應(yīng)盡的責任。要落實工程項目部各崗位的成本管理責任制, 確保實現(xiàn)工程項目成本管理的目標。項目經(jīng)理要對工程項目成本管理負全責, 確保項目成本管理目標的實現(xiàn);預算人員要依據(jù)成本管理責任, 認真進行工程合同的評審和單價的平衡, 嚴格執(zhí)行合同中的各項經(jīng)濟條款, 及時地對工程項目成本管理情況做出準確的分析和判斷:施工管理人員要負起責任, 編制好施工方案并組織實施, 靈活運用“四新”技術(shù), 確保最大限度的降低工程成本;材料人員要科學調(diào)配材料供求計劃, 貨比三家, 陽光采購, 減少中間環(huán)節(jié), 最大限度地降低材料成本;機械管理人員要圍繞提高施工機械、運輸設(shè)備的完好率、利用率, 落實成本管理責任, 最大限度的降低機械使用費的支出;會計人員要在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導下, 建立健全各種原始臺帳, 定期進行經(jīng)濟活動分析, 查找項目費用節(jié)超原因, 及時采取應(yīng)對措施。

(5)加強對工程項目管理過程的監(jiān)控和督察25鐵道工程企業(yè)管理工程項目成本管理, 是一

種經(jīng)過實踐檢驗的成熟的現(xiàn)代項目管理體系, 它以經(jīng)濟為主線, 以項目的經(jīng)濟效益為目的, 通過工程項目成本控制, 帶動項目管理中的質(zhì)量、進度和安全三大控制。它最大的特點是重視了項目管理中的過程控制, 通過定期的考核、分析, 發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟運行中出現(xiàn)的問題并及時解決, 使工程項目管理始終處于可控狀態(tài)。

(6)做好工程項目成本的分析與考核項目成本的分析與考核, 是工程項目成本管理的重要組成部分。首先要做好項目成本及對有關(guān)費用進行定額分析, 為工程項目成本管理有序推進提供可靠的依據(jù)。其次要做好項目成本的考核, 保證責權(quán)利的緊密結(jié)合, 核定責任指標, 做到責權(quán)利對等, 并對不同的工作階段進行檢查考核, 促進項目成本管理工作整體目標的實現(xiàn)。項目竣工驗交結(jié)算后獎罰分明, 獎罰兌現(xiàn), 要獎得合理, 罰得合規(guī)。

(7)以責任成本為主線, 理順企業(yè)、項目部、操作層的利益關(guān)系責任成本管理, 既要使企業(yè)收益提高, 又要使項目管理者和操作層得到實惠。在項目實施中, 要堅持經(jīng)濟評估先行的原則, 以市場價格為主導, 客觀公正, 科學合理地測算責任成本指標, 項目部要根據(jù)具體工作內(nèi)容和工序, 合理細化分解到責任主體。通過經(jīng)濟承包合同或責任書的形式, 明確公司與項目部、項目部與操作層的經(jīng)濟責任, 認真分析研究各項制度和措施, 處理好各種矛盾和問題, 達到企業(yè)增效、職工增收的目標。

三、積極穩(wěn)妥地處理好七個關(guān)系

1.成本管理與效益的關(guān)系要優(yōu)質(zhì)、安全、快速、高效地完成工程任務(wù), 獲取良好的經(jīng)濟效益, 實現(xiàn)經(jīng)濟效益和企業(yè)信譽的雙豐收, 不僅需要項目部管理人員的不懈努力, 各負其責地分工合作, 還需要各級領(lǐng)導緊密圍繞提高經(jīng)濟效益這個中心, 處理好成本管理與其它工作的關(guān)系, 統(tǒng)籌兼顧, 竭力推進工程項目成本管理工作。

2.規(guī)模與效益的關(guān)系施工企業(yè)要在適度規(guī)模的基礎(chǔ)上, 積極尋求規(guī)模與效益的最佳結(jié)合點, 不斷推動機制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新, 堅持精耕細作、精益求精、精打細算、精細到位的“四精”方針, 把獲取最佳效益作為企業(yè)追求的目標, 在做好、做優(yōu)、做強的基礎(chǔ)上, 再逐步做大, 加快發(fā)展。

3.安全質(zhì)量與效益的關(guān)系安全和質(zhì)量, 是效益的前提和保證;效益, 只有在保證生產(chǎn)安全、質(zhì)量優(yōu)良的前提下, 才能得以實現(xiàn)。為此, 企業(yè)既不能為了追求效益, 而置安全生產(chǎn)、質(zhì)量標準于不顧, 也不能以安全質(zhì)量為借口而不計效益。

4.工期與效益的關(guān)系保工期就是保信譽、保市場、保企業(yè)的長遠利益和持續(xù)發(fā)展。但要做到保工期, 必須科學謀劃、超前組織, 在確保安全、質(zhì)量的前提下嚴格履行合同,具體講就是要主動抓, 抓主動, 該投入的應(yīng)及早投入, 趕前不拖后;不能因湊合應(yīng)付而造成前松后緊。被動挨打、工期滯后, 信譽受損, 管理成本增大, 效益流失的教訓是深刻的。

5.企業(yè)增效與員工增收的關(guān)系成本管理, 既要促進企業(yè)效益提高, 又要使職工得到實惠。忽視前者, 成本管理就喪失了意義;忽視后者, 成本管理的開展就不可能有真正的動力。企業(yè)一定要認真恪守企業(yè)和員工“雙贏”的原則, 不能顧此失彼, 片面強調(diào)某一方面而忽視另一方面,就會影響成本管理的有效開展。

6.母子公司的關(guān)系集團公司要充分考慮子公司各方面的利益, 在任務(wù)分配上給予子公司以科學合理的單價, 并盡可能地及時結(jié)算, 使子公司有錢可賺、有利可得。子公司也要充分體諒上級在施工組織管理和協(xié)調(diào)上的難處。對于集團公司指揮部為完成施工生產(chǎn)任務(wù)等方面提出的要求, 尤其是在實現(xiàn)節(jié)點階段目標上,一定要給予積極的回應(yīng)和配合, 想方設(shè)法克服困難, 保質(zhì)保量地完成任務(wù)。

7.工與學矛盾及不斷創(chuàng)新提高的關(guān)系施工企業(yè)各級領(lǐng)導和全體人員, 都要熟練掌建筑工程管理握成本管理相關(guān)基礎(chǔ)知識, 學會分析實際成本, 學會科學確定責任成本指標, 用責任成本來控制過程管理, 切實做好在建工程項目成本管理的各項基礎(chǔ)工作, 全面提升企業(yè)的整體管理水平, 確保企業(yè)快速、健康、協(xié)調(diào)地發(fā)展, 為國家建設(shè)和社會進步做出更大的貢獻。

第二篇：如何搞好和提高工程成本管理執(zhí)行力

如何搞好和提高工程成本管理執(zhí)行力

——巨亭項目部經(jīng)理 1 2 3 工程項目的成本管理是施工企業(yè)利潤的基本來源。為了實現(xiàn)施工企業(yè)的經(jīng)濟目標。必須遵循國家規(guī)定的工程承包管理原則并按照施工規(guī)范允許的要求進行工程項目成本管理，才能使企業(yè)獲得經(jīng)濟效益，這樣才能增強企業(yè)的市場競爭力。工程項目管理也是施工企業(yè)形象的展現(xiàn)，企業(yè)要創(chuàng)造效益，就要規(guī)范公司內(nèi)部各項基礎(chǔ)管理工作，健全成本管理責任制，探尋降低施工成本的對策，做好工程項目成本管理工作。

如何搞好和提高工程成本管理執(zhí)行力？是每個企業(yè)領(lǐng)導比較重視的課題，是每個工程管理人員必須研究的課題。靠科學管理，俗語說：說的容易，做起來難。一是靠實行集權(quán)管理,二是靠實行目標責任制和科學實施，三是靠成本預警制度。

一、工程項目成本管理原則的認識

（一）、依法管理的原則。施工企業(yè)項目部的成本管理必須貫徹執(zhí)行國家的法律法規(guī)，依照國家與建筑行業(yè)的施工規(guī)范標準組織管理施工全過程。背離法規(guī)的行為得不到廣大職工的支持，也不可能得到投資者的同意，成本管理就失去了基礎(chǔ)。因此，工程成本管理的目標與方法一定要始終遵循合法的原則，如有偏差，必須及時糾正。

（二）、領(lǐng)導負責全面控制原則。企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)該制定項目施工成本管理的方針和目標，建立項目施工成本管理體系，完善激勵和約束機制，使各級各部門各崗位明確各自的成本職責。在施工工程中，對各部門完成工作任務(wù)的情況要依據(jù)管理制度進行考核，發(fā)現(xiàn)問題，及時整改。

（三）、分解目標明確責任原則。企業(yè)確定項目工程責任成本指標是對工程成本進行一次性目標分解。項目經(jīng)理部還要對項目工程責任成本指標進行二次目標分解。并根據(jù)崗位和管理內(nèi)容的不同，確定每個崗位的成本目標和應(yīng)承擔的責任。把總目標層層分解，落實在每個管理崗位，通過個體指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。

（四）、動態(tài)控制過程跟蹤原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的全過程控制。因為施工準備階段的成本預測是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定的預期成本目標，隨著施工的進展，情況不斷發(fā)生變化，要及時進行調(diào)整才能確保成本目標的實現(xiàn)。而至竣工階段，由于成本盈虧基本定局，即使發(fā)生偏差也來不及糾正。

（五）、責權(quán)分明績效考評原則。在項目施工過程中，要想有效實現(xiàn)成本控制，更多地創(chuàng)造利潤，就必須按照經(jīng)濟責任制的要求和“責、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，進行成本控制。企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門、各作業(yè)隊在成本控制中的業(yè)績要進行定期的檢查和考評，實行“獎節(jié)罰超”制度，做到獎罰分明。

（六）、全員參與分工合作原則。項目成本管理的每一項工作，都需要相應(yīng)的人員來完成。全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，全員參與是搞好項目成本管理的基礎(chǔ)。做到分工負責，責任到人。因此，要加強職工的能力訓練，大力培養(yǎng)職工的創(chuàng)造能力與創(chuàng)新能力，不斷提高勞動生產(chǎn)效率。

二、工程項目成本管理的對策

成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從單一人工費、材料費、機械使用費控制模式向成本的前期預測、過程控制調(diào)整，事后總結(jié)改進轉(zhuǎn)變。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐步擴展到預測成本、施工技術(shù)方案成本和質(zhì)量成本、安全成本等，要將成本管理的觸角伸展到項目的每個領(lǐng)域和過程，由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變，以真正適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。要做好工程項目的成本控制，必須加強以下幾方面的工作。

（一）、領(lǐng)導重視層層落實是根本。成本管理工作是“一把手”工程，企業(yè)和項目部的主管領(lǐng)導要提高認識，正確引領(lǐng)，積極推行，提供一切必要的基礎(chǔ)資源。要使全體員工樹立資金、成本、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保一體化的理念，正確處理好資金、成本與質(zhì)量、安全等各個因素之間的關(guān)系，全力以赴地抓好成本控制過程中各面工作的每個環(huán)節(jié)和每道工序。建立健全各面成本管理制度。確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，時時事事處于受控狀態(tài)。

（二）、測定成本擬定效益確定目標。工程項目中標簽訂合同后，公司經(jīng)濟技術(shù)部門要以中標合同價為基礎(chǔ)，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結(jié)合”的方法，綜合考慮工程難度、科技含量、質(zhì)量目標、變更索賠、市場風險、管理增效和其他意外因素，制定項目成本目標。一是依據(jù)投標報價和施工圖、預算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料，按直接成本（人工費、材料費、機械使用費）、間接管理費（制造費用）、上級管理費、稅金進行分項測評，按單位工程、分部工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出最后理單價；二是以責任條款為基礎(chǔ)，按量入為出、節(jié)約為支、保證目標和施工生產(chǎn)的原則，科學合理地編制資金收支計劃。項目部要根據(jù)測算指標，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進度進行二次分解，建立目標明確、指標量化、責任到人、考評兌現(xiàn)的目標責任體系和指標承包責任制。將指標縱向分解到專業(yè)隊、作業(yè)層（個人），橫向分解到各職能部門，并轉(zhuǎn)化為崗位責任，確保人人肩上有指標、個個心中有目標。

（三）、內(nèi)部價格考核體系是手段。公司經(jīng)濟核算部門要依據(jù)施工定額、施工組織方案和招標確定的材料、勞務(wù)、機械價格，制定出科學的企業(yè)內(nèi)部價格，作為責任成本計算與考核評價的依據(jù)。要把施工組織方案優(yōu)化、材料設(shè)備勞務(wù)招標、縮短施工工期的節(jié)約成本及變更索賠增加凈收益的各項指標逐級量化，并根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，以切實提高全員參與成本控制的積極性。

（四）、優(yōu)化方案資源配置是關(guān)鍵。施工方案優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。項目部要以“方案指引成本、成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透工程全同條款，編制出技術(shù)上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水，主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡(luò)，保證工作面無閑置，工序作業(yè)不間斷。逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用，以確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。在項目資源配置上，要遵循適時適量、因地制宜、組合優(yōu)化的原則，既能滿足施工生產(chǎn)需求，又不因過剩造成浪費。要高標準、嚴要求地選配項目領(lǐng)導班子及精干高效的管理人員和技術(shù)人員；要采取公開招標方式選用那些具備施工能力和施工經(jīng)驗的外部勞務(wù)隊伍；財務(wù)部門要逐月對項目管理費使用情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時反映，分析原因，制定糾正措施。

（五）、工程數(shù)量總工負責是條件。工程開工前，項目部工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和核對，并復核工程數(shù)量。在審核過程中，如工程數(shù)量有差異，應(yīng)及時與業(yè)主和設(shè)計監(jiān)理溝通聯(lián)系，爭取納入概算。依據(jù)施工圖和現(xiàn)場調(diào)查情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工程師簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據(jù)。項目總工程須對確認工程量、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)把關(guān)，嚴格審定工程數(shù)量清單，嚴禁超量計價、超量采購等現(xiàn)象發(fā)生。項目部要建立工程數(shù)量管理臺帳，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量須嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。項目使用的外部勞務(wù)隊伍一律先簽合同后進場，要依據(jù)實際完成的工作量計價，按合同規(guī)定的單價進行結(jié)算，嚴格執(zhí)行先計價后付款，杜絕超計價超付款問題的發(fā)生。如遇工程設(shè)計變更而引起工程原材料、設(shè)備、人工工藝消耗供應(yīng)變化的情況，一定要先與建設(shè)單位辦理現(xiàn)場簽字手續(xù)，調(diào)整并確認變更后的施工方案和結(jié)算價格，才能進行實際施工。

（六）、主要材料集中控制是重點。在工程項目建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的很大一部分，因此有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此，項目部需根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排各階段施工的供料計劃，這不僅保證了工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且又可以用好用活流動資金，降低存儲成本。在資金周轉(zhuǎn)困難時尤顯重要。物資采購需采取公開招標方式，在保證質(zhì)量的前提下，按最低價格、最佳進貨時間、最優(yōu)運輸方式和服務(wù)確定供貨單位，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。輔助材料應(yīng)由項目部自行采購，其價格應(yīng)從嚴控制在預算價內(nèi)。物資部門必須根據(jù)責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，要嚴格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料，如鋼材、木材、水泥等包死基數(shù)，以限額領(lǐng)料來落實。對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。

（七）、注重安全強化質(zhì)量是保證。在項目施工中，要加強現(xiàn)場安全管理，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經(jīng)濟效益。要在符合國家標準或合同要求、提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平，對一些基本項目和涉及主體、竣工驗收必保分項適當提高質(zhì)量要求。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合行業(yè)標準要求，又具有經(jīng)濟性和可操作性。

（八）、創(chuàng)新管理是動力市場經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)更新決定了施工企業(yè)必須不斷運用新技術(shù)、新管理方式來改善公司管理，充分調(diào)動職工的經(jīng)濟性、創(chuàng)造性。用人機制，施工技術(shù)與方法都要與時具進。收入分配要堅持效率與公平的原則，在完成國家各項指標的前提下，實現(xiàn)的盈利要有一定比例投入技術(shù)研究開發(fā)。這樣，企業(yè)才會有發(fā)展后勁。三．實行目標責任制和科學實施的重要性

實行項目資金封閉管理。項目實行目標責任制，按目標責任制使用資金計劃，不允許到另一個項目調(diào)用資金。俗語說：一泡雞屎壞了一缸醬，這是為了防止差項目把好項目拖死。如果有10個項目，2個不好，8個好的，我們不讓2個差的把8個好項目拖垮。

1、確定目標決策文件

決策前先搞一個目標決策文件，也叫目標責任制，這個文件大概分幾十個子項。決策文件不是說簡單定項目花多少錢，利潤是多少，那是沒用的。它分成很多子項，材料、機械都很明確。一個決策文件做完，還有一次內(nèi)部做功課的過程，集團總部的成本控制部和當?shù)氐捻椖宽椖拷?jīng)理、分管領(lǐng)導再進行長時間的交流，叫做功課。這次功課要求一個子項一個子項的和成本控制中心進行交流，成本控制部和項目部達成一致共同認可才行。我們有幾項指標是剛性的，不能超支：第一是工程成本；第二是營銷成本；第三個管理成本。即使利潤超額了，這幾項也不能超。如果超利潤就可以超成本，有的項目就可以大把大把地花錢。你把成本降下來，可以多拿獎金；把利潤搞上去，也可以多拿獎金，但有幾樣目標是不能動的。

做完這些內(nèi)部功課之后，才能正式簽署決策文件。集團所有項目開工之前，一定會有項目決策文件書。這個決策文件書會有簽字組合。

由于前期這么些做法，多年來到現(xiàn)在為止還沒出現(xiàn)一個超出決策文件的項目。算到的錢一定拿得回來，而不是像有些項目預算利潤幾百萬，最后項目還虧損，這就是有經(jīng)驗的企業(yè)和沒有經(jīng)驗企業(yè)的區(qū)別。四．實行成本預警制度的重要性

一個有效的成本預警制度，不應(yīng)該是一個集團內(nèi)部的執(zhí)行制度，更不應(yīng)該是一個閉門造車的產(chǎn)物，它應(yīng)該是工程開發(fā)企業(yè)和施工企業(yè)共同遵守的一個制度和流程，它分外部和內(nèi)部。

1、外部成本預警制度的重要性

一個有效的外部成本預警制度，成本支出只要超出計劃書的范圍，馬上就會有提示，馬上就要進行分析。確實也存在這種情況，有個公司，預算1個億，他多付了3000萬，下去一查，是施工單位加快施工進度，超了進度的30%。多年來，沒有超出成本的情況出現(xiàn)，就是因為成本實行預警制度。像有的企業(yè)工程沒有干完，超付工程款，最后施工單位跑掉了，這種現(xiàn)象在我們那里是不可能出現(xiàn)的。

2、外部成本預警制度的重要性

一個成本部，不僅要財務(wù)審核，還要配有工程人員，是全面跟蹤控制。雖然我們定了目標責任制，但還要去做過程方面的檢查，結(jié)束后去做成果的審批檢查。審計過程中也確實發(fā)現(xiàn)一些問題，比如說我們的鹽城項目，各方面反應(yīng)還不錯，但是審計人員下去后發(fā)現(xiàn)他在營銷成本和工程方面有些問題。最后經(jīng)過核實，證實了發(fā)現(xiàn)的問題屬實，我們把這個公司的有關(guān)領(lǐng)導免掉了，為集團挽回了損失。

施工企業(yè)面臨的新的經(jīng)濟環(huán)境為項目成本管理賦予了新的內(nèi)涵，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律和市場法則，充分依靠全體員工的創(chuàng)造精神，遵守法律，運用先進的生產(chǎn)方法和管理技術(shù)搞好工程成本管理，才能獲得最高經(jīng)濟收益，增強市場競爭力，使得公司永遠立于不敗之地。

巨亭項目部

二零一二年五月十四號

第三篇：如何搞好在建工程經(jīng)營管理工作淺析

如何搞好在建工程經(jīng)營管理工作淺析

趙杰

一個項目的成敗，管理工作是關(guān)鍵,項目管理好壞,經(jīng)營管理工作至關(guān)重要、起決定性作用。經(jīng)營管理歸結(jié)起來主要有四點:一是加大對外經(jīng)營結(jié)算力度；二是內(nèi)部挖潛,提高工效,降低成本；三是尋找新的經(jīng)濟增長點；四是利用現(xiàn)有資源,爭取標外工程。1加大對外經(jīng)營結(jié)算力度

對外經(jīng)營結(jié)算是項目部唯一資金來源, 一個項目必須首先致力于這個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

1.1確保合同工程量清單所含單項工程,及時準確的按月結(jié)算,有效的保證資金及時回攏和周轉(zhuǎn)。做到這一點，經(jīng)營人員必須經(jīng)常深入到施工現(xiàn)場，因為只有現(xiàn)場才是生產(chǎn)產(chǎn)品的地方，對每天所施工的項目要做到心中有數(shù)，堅持記施工日志。這樣才可以在月底或最終結(jié)算時心中有數(shù),不至于漏掉每一小項。要及時采集現(xiàn)場施工音像資料，特別是有可能發(fā)生變更索賠的地方,以備今后索賠或竣工資料使用。

1.2仔細研究合同,對照招標圖、施工圖找出索賠點。

有些單項工程在投標踏勘現(xiàn)場時,無法詳細了解，做標人也不可能充分估計到施工的困難程度,至使有些單項工程單價偏低，這就要求項目部經(jīng)營人員尋找索賠的突破口,挽回損失。例如：張河灣下水庫老壩體中孔壩段防滲墻砼拆除,招標時明確要求,必須采用非爆破方式拆除,在施工中項目部采用靜態(tài)無聲爆破、液壓破碎錘、風鎬等方法,效率非常低,施工成本較大，虧損嚴重。為此項目部仔細研究招標合同、圖紙,在現(xiàn)場采取試塊進行抗壓試驗(必須有監(jiān)理現(xiàn)場證明)，中孔壩段原澆筑的（1972年施工）防滲墻砼招標圖紙標明為C20砼,砼強度經(jīng)過幾十年的增長，實際強度已達到C40,緊抓住這個突破口,我們及時上報變更單價，與業(yè)主、監(jiān)理商談，最后不僅中孔壩段老砼拆除按變更單價，而且其他部位的老砼拆除也按變更后單價結(jié)算，成功索賠60萬元，挽回了損失。

1.3施工方案與經(jīng)營報價相互結(jié)合施工方案是經(jīng)營報價的基礎(chǔ),施工方案的難易程度直接決定著報價的高低。工程施工中不可避免的要發(fā)生一些變更項目,在呈報變更項目施工方案時應(yīng)和經(jīng)營報價結(jié)合起來，不要只從施工角度出發(fā),方案編寫應(yīng)將工程復雜、艱難及詳細的施工環(huán)節(jié)寫清楚,這樣可以提高報價或增加報價項目。當然在實際施工中要盡量采用簡便、高效的施工方法，保證工程最終優(yōu)質(zhì)、高效的完成。例如在張河灣護坦基坑開挖中,基坑內(nèi)大部分是多年沉積物，爆破效果極差,而且鉆孔難度大、易塌方,鉆孔后必須及時用PVC管護孔；保護層部分完全用風鎬摳、人工進行清理、抬運、門機配合運輸,成本支出較大。按最初項

目部編寫的方案報價，最多只能結(jié)算38元/m3。于是項目部重新調(diào)整施工方案,詳細寫明施工難度和施工環(huán)節(jié),最終批復單價為102元/m，護坦沉積物共9203m3，僅此一項挽回經(jīng)濟損失59萬元。

1.4減少虧損單項工程量,加大地質(zhì)缺陷工程量的簽認

由于采用不平衡報價或其它原因致使某些單項工程單價偏低,導致虧損。對此情況項目部又無法索賠,只有采取挽救措施。通過對現(xiàn)場條件的分析,向設(shè)計提出合理可行又不改變質(zhì)量目標的設(shè)計變更,減少此單項的工程量,減少損失。例如：大壩基礎(chǔ)墊層砼單價偏低,項目部就向設(shè)計建議減少開挖量,只要巖石承載力滿足設(shè)計要求，不妨礙產(chǎn)品質(zhì)量,設(shè)計、業(yè)主是可以接受的。開挖量減少,相應(yīng)回填量就少,減少虧損項目的工程量就等于贏利。

對于能夠更改設(shè)計的,應(yīng)盡量改變原設(shè)計。張河灣工程溢流壩段漿砌石錨桿原設(shè)計為Φ32桿長3m,由于投標時少算1m鋼筋,致使報價每根低20元,項目部領(lǐng)導抓住當時業(yè)主無法及時供應(yīng)Φ32鋼筋為突破口,通過多次協(xié)商、做工作,最終更改為Φ28代替Φ32,而且進行重新報價,業(yè)主批復Φ28為80.97元/根，整個項目共有4228根同樣錨桿,一正一反就是16萬元。與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理建立良好的關(guān)系，項目部通過做工作把地質(zhì)缺陷造成的工程量加大,也不失為一個扭虧的快捷方式。

1.5特殊情況，增加變更額度，獲取利潤

工程開工不久，首先遇到的第一個變更項目是我們沒有經(jīng)歷過的三個底孔水下鋼圍堰安裝施工，該項投標報價包括：鋼圍堰的制作（含材料費）、水下清淤、水下安裝、水下拆除等總價包干費用僅為42.7萬元，該包干費用實際只夠鋼圍堰的制作費。水下清淤、鋼圍堰安、拆還需聘請水下外協(xié)施工隊伍，其費用經(jīng)協(xié)商最低價58萬元，且壩上所用吊車、空壓機等一切配合費用均由項目部承擔，僅此一項就要虧損80萬元。在水下清淤過程中發(fā)現(xiàn)有膠結(jié)物存在，由此給我們提供了變更補償?shù)臋C會，項目部首先與水下協(xié)作隊伍達成共識，進行水下錄像、整理資料、上報方案。針對水下作業(yè)的特點，及時召集有關(guān)人員商議，搜集水下施工預算定額，編制詳細的變更報價，請求、迫使業(yè)主批復。通過項目部積極主動的工作，最終索賠成功，不但彌補了虧損，而且還略有盈利。

2內(nèi)部挖潛,提高工效,降低成本

2.1我局目前在建項目80多個,加大了人員的流動和新工人的增加。有些項目一個施工隊只有隊長和副隊長是有經(jīng)驗的工人,其他全是新招來的臨時用工,這必然導致施工效率的降低,如何發(fā)揮新工人的勞動積極性和提高勞動效率也是管理的重點。張河灣項

3目采用作業(yè)培訓和有經(jīng)驗的老工人傳、幫、帶的作法，培養(yǎng)了一批新生骨干,然后擴大施工隊伍,使這些新生骨干成為新隊伍的帶班人,盡可能的避免窩工和降效的出現(xiàn)。同時采取骨干獎勵制度,對有技術(shù)，踏實能干，有貢獻的骨干進行獎勵,使他們?nèi)诵姆€(wěn)定,提高了勞動效率。

2.2完善內(nèi)部承包,采取獎勵機制

局內(nèi)實行計件工資或外協(xié)式內(nèi)部承包,全局均已實行并積累了豐富經(jīng)驗，這里不再贅述。采取獎勵機制是張河灣內(nèi)部承包的成功點。壩體毛石砼毛石摻量最低為15%,但是一般都拋不夠，砼浪費很大；項目部規(guī)定拋石量在10%以下的罰款,10%～15%獎勵20元/m3,15%～20%獎勵50元/m3；獎金歸施工隊自主支配,極大的鼓舞了職工拋石積極性,節(jié)約了大量的砼。

3尋找新的經(jīng)濟增長點

3.1變甲供材料為自行采購,增加效益。

張河灣工程所需的砂石料由甲方供應(yīng)。2004年11月,砂石料供應(yīng)量一時不能滿足施工需要, 項目部抓住時機,及時向業(yè)主提出自行外購的請求。迫于工程的需要和項目部的不懈努力,業(yè)主同意由項目部自購的建議,每方單價差十幾元,張河灣工程共有砼澆筑25萬方，整個工程下來就是二百多萬元,效益十分可觀。

3.2變更漿砌石為毛石砼,提高單價

張河灣下水庫工程按照中標條件要求,每一個壩段都由砼和漿砌石組成, 漿砌石由業(yè)主指定分包隊伍施工，一個倉號內(nèi)兩個不同隊伍施工,干擾和協(xié)調(diào)難度大,安全危險因素多，進度和質(zhì)量難以保證。經(jīng)數(shù)次與業(yè)主、設(shè)計和監(jiān)理工程師探討、溝通,終于把漿砌石改為毛石砼,而且單價重新上報,僅此一項變更就增加投資500多萬元，利潤一百多萬元。

3.3改變砼齡期,減少水泥用量,降低成本

在滿足施工技術(shù)規(guī)范要求的前提下,將原設(shè)計28天的砼齡期,改為90天齡期，每方砼可節(jié)約30kg左右水泥。從減少水化熱,減少裂縫為突破口,摻加粉煤灰，減少水泥用量,這兩項合計每方減少成本12元,整個工程26萬方砼,就節(jié)約成本312萬元。

3.4Φ25以上鋼筋焊接采用直螺紋套筒連接,節(jié)約成本

經(jīng)過現(xiàn)場實際測算和市場調(diào)研,項目部對Φ25以上的鋼筋采用直螺紋連接,每個接頭可以節(jié)約3～6元,整個工程大約5萬個接頭,就可節(jié)約成本約20多萬元。并且加快了施工進度，減少了鋼筋制安損耗率。

3.5風險轉(zhuǎn)移,低價收購,高價出售，獲取利潤

洞挖石方,比較適合破碎石子,項目部無破碎設(shè)備,重新購買設(shè)備和調(diào)集人員,一次性費用太大,而且進退場費用較高，利潤少。項目部采取招標方式,分包石子破碎加工,分包方生產(chǎn)的石子全部歸項目部，不得自行出售；項目部按17元/m3收購，而當時市場價為22元/m3,分包生產(chǎn)的石子不但滿足了施工的需要,而且可以向市場供應(yīng)，利潤較大。

3.6利用棄方給老百姓造地，增加效益

張河灣下水庫工程所在地測魚村要在河灘造耕地，項目部利用這一難得的機會，同業(yè)主協(xié)商把下水庫左岸開挖棄方給老百姓在河灘造地，不但可以改善業(yè)主同當?shù)卮迕竦年P(guān)系，而且可以減少棄渣場的綜合治理費用。業(yè)主通過認真分析采納了項目部的建議，并批復由此增加運距補償費2.72元/m3，土石方造地平整費3.3元/m3，下水庫左岸土石方開挖11.7萬方，由此增加投資70萬元，利潤很大。

不同項目的施工條件、外部施工環(huán)境各不相同,經(jīng)營人員就要根據(jù)每個項目的特點，深入工地，開動腦筋，利用現(xiàn)場條件,努力發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟增長點，這是經(jīng)營人員每天都要思考和探索的主題。一個項目如果能發(fā)現(xiàn)幾個經(jīng)濟增長點,那么這個項目的效益就會增長，盈利是肯定的。

4利用現(xiàn)有資源,爭取標外工程

在保質(zhì)保量完成合同工程的前提下,利用同業(yè)主、監(jiān)理建立的良好關(guān)系,以及自身所取得的信譽,盡可能的爭取標外工程。眾所周知,標外工程不用正式投標,一般采取議標形式。我方可以向業(yè)主提出由于前期的各種影響造成我方人員、機械窩工,費用業(yè)主又無法補償為理由,盡最大努力的提高單價。業(yè)主作為獎勵優(yōu)秀管理單位和補償?shù)男问剑瑢埡訛?#公路第二合同段交由十一局施工,合同價為730萬元，而最終結(jié)算價將突破1300萬元,效益十分可觀,極大的彌補了主體工程的虧損,為項目部的最終盈利奠定了基礎(chǔ)。

如何搞好在建項目的經(jīng)營管理工作,獲取最大效益已成為全局當前管理工作的重點；管理是企業(yè)永恒的主題,效益最大化是企業(yè)追求的目標。經(jīng)營管理就要在總結(jié)與探索中前進，在全局職工的努力工作下,我局經(jīng)營規(guī)模將實現(xiàn)大的跨越,不久的將來一定能成為特級企業(yè)；十一局將實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟效益雙豐收的美好明天。

第四篇：工程項目管理之我見

工程項目管理之我見

如何運用現(xiàn)代科學技術(shù)和管理手段對施工項目的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，最大限度的控制成本、提高效益，是每個建筑施工企業(yè)研究的重大課題，特別建筑市場面臨國內(nèi)外企業(yè)同臺競技、競爭更加激烈的今天，加強項目管理顯得尤為緊迫。

項目管理團隊組建

發(fā)揮人才優(yōu)勢，組建精干高效的項目指揮機構(gòu)。一個施工項目的成敗很大程度上取決于人才的配置、機構(gòu)的合理設(shè)置，特別是現(xiàn)場施工管理、工程技術(shù)、物資設(shè)備管理、經(jīng)營計價計量人員更是事關(guān)項目的質(zhì)量進度、成本控制和能否把經(jīng)營成果找出來、算出來、要回來的關(guān)鍵所在。如果我擔任該項目的項目副經(jīng)理，負責項目的施工管理和日常事務(wù)工作。我根據(jù)自身的長處和缺陷，在項目班子的組建上向公司提如下幾點建議和想法：

1、公司應(yīng)為項目配備項目工程師（技術(shù)負責人）1個、經(jīng)驗豐富的樓號長2個，常駐施工現(xiàn)場的商務(wù)合約管理1人，物資采購員1人，多年安全管理經(jīng)驗的安全員1人，以上人員是項目管理的核心人員，必不可少；

2、公司人事部門在確定項目班子人選前，應(yīng)將擬用人員的履歷檔案提前交給我一份，好讓我盡快熟悉每個崗位的人員，在以后的工作中能人盡其才，發(fā)揮其特長；

3、在人員選用上，內(nèi)部人員聘用按學歷、職稱、實際工作能力相結(jié)合的原則進行綜合考評，側(cè)重專業(yè)業(yè)績和業(yè)務(wù)能力，學歷、職稱作為參考，一專多能者優(yōu)先錄用；在編制上，堅持因事設(shè)崗、以崗定人、定薪；編制定員確定后，對各部室的職能、業(yè)務(wù)范圍及各崗位的責權(quán)利，特別是工資獎金待遇等進行了進一步的明確，合理的分工和工資獎金分配能夠使員工的積極性和潛能得到最大限度的激發(fā)和調(diào)動，形成心往一處想、勁往一處使的團隊精神。

4、項目管理過程中，個人的能力再強畢竟是有限的，而且每個人都會存在這樣那樣的缺陷。比如我的組織協(xié)調(diào)能力較強，處理突發(fā)事情的能力較強，但是工程技術(shù)不是很全面，性格比較急。因此，我十分注重團隊的力量，我會團結(jié)每位同事，發(fā)揮每個人的長處，只有團結(jié)一致，精誠合作，那才是無堅不摧的。

勞務(wù)隊伍的選擇和使用

項目管理成敗的另一個關(guān)鍵因素就是選擇優(yōu)良的勞務(wù)隊伍或施工班組。近幾年，全國各地都掀起了城市建設(shè)的高潮，因此，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的民工荒也越演越烈，給我們選擇勞務(wù)隊伍造成了很大的困難。在勞務(wù)隊伍的選擇方面我有以下幾點想法：

1、公司應(yīng)建立一個合格分承包商考核體系，把一些多年合作、信譽良好的分承包商納入我們的選擇范圍。并對這些分承包商逐年考核、分級管理。

2、必須簽訂相應(yīng)的勞務(wù)合同，合同明確承包單價、付款方式、質(zhì)量、安全、工期目標。關(guān)于圖紙或合同中未明確的部分，公司應(yīng)授予項目部適當?shù)淖灾鳈?quán)，由項目部主管負責人和商務(wù)合約部等相關(guān)部門和勞務(wù)分承包商協(xié)商解決，避免不必要的矛盾和怠工現(xiàn)象發(fā)生。

3、對于九萬平米的群體工程，勞務(wù)分包的模式有二種：一種是找二支成建制的分承包商，鋼筋、商砼、大型機械設(shè)備、鋼管扣件等主材和周轉(zhuǎn)材料由我們供應(yīng)，其余的中小型機械和輔助材料由分承包商供應(yīng)；第二種方式是選擇二個鋼筋施工班組、2-3個木工施工班組、1個架子班組、1個砼工班組（結(jié)構(gòu)階段）。

4、勞務(wù)隊伍的管理方式轉(zhuǎn)變，在新形勢下，我們的項目管理團隊必須改變固有的那種甲乙方關(guān)系的總分包思維。我們要盡所能來扶持、幫助同時督促管理勞務(wù)隊伍，在管理上要把勞務(wù)隊伍當“兒子”來養(yǎng)，對他要進行鞭策的同時也要給予必要的配合和技術(shù)支持，唯有這樣才能上下齊心，工程才能順順利利。

成本控制

抓好全員、全過程、全方位成本控制。在提高職工成本意識的基礎(chǔ)上，把每一個區(qū)域、每一道工序、每一個崗位的成本控制貫穿到開、竣工、決算施工生產(chǎn)的全過程。在成本控制方面我認為應(yīng)抓好如下幾點：

1、做好分承包商、材料供應(yīng)商的擇優(yōu)選用和招標投標工作，在合同的簽訂時，應(yīng)盡量減少開口的部分，從源頭上減少成本。

2、控制好材料采購。原材料占施工項目總投資的比例大，采購價格、施工過程控制稍有不慎就可能造成巨額虧損。在原材料采購中，質(zhì)量要滿足規(guī)范要求，價格上要利用好量大的優(yōu)勢，貨比多家、綜合考慮質(zhì)量、價格、信譽、供貨及墊資能力，合理安排供貨數(shù)量、時間，減少庫存、積壓，加快資金周轉(zhuǎn)，緩解資金壓力。

3、充分利用允許誤差，嚴格控制工程質(zhì)量。利用允許誤差、減少原材料消耗既是控制成本的有效途徑，也符合政府倡導的構(gòu)建節(jié)約、環(huán)保社會要求。但說起來簡單做起來難，它既要有精湛的專業(yè)技術(shù)水平、更要有強烈的責任心和吃苦奉獻精神，因為每一道工序、每一個工作人員的細小失誤就會導致返工、造成浪費。所以，在任（聘）用質(zhì)檢、技術(shù)、試驗、設(shè)備管理和操作人員時，要始終堅持德才兼?zhèn)洹?yōu)中選優(yōu)，不僅技術(shù)、能力要過硬，政治思想素質(zhì)、責任心、吃苦精神更要過硬。

4、優(yōu)化施工組織設(shè)計，制訂既能保證實施、安全可靠，又要經(jīng)濟合理的施工方案。好的施工方案能為項目部創(chuàng)造很高的經(jīng)濟效益。比如在群體建筑施工中如何選用塔吊，既能保證覆蓋面，又要減少塔吊使用數(shù)量，減少租費支出；又比如超高層建筑施工腳手架搭設(shè)是選用爬升架還是懸挑架，懸挑腳手架的20米往上的立桿是選用6米鋼管還是4米鋼管，只有通過方案對比，找出其優(yōu)缺點，綜合比較成本，擇優(yōu)選用。

質(zhì)量安全管理

在質(zhì)量管理方面應(yīng)抓好建章立制、原材料采購、過程監(jiān)控、獎罰等環(huán)節(jié)。在制定質(zhì)量管理規(guī)章、規(guī)定時，既要把GB/T19001質(zhì)量管理體系作為質(zhì)量管理的主線，同時也要充分考慮施工項目實際和員工素質(zhì)，使之既具備標準符合性同時也切合項目實際，盡可能通俗易懂、便于操作。在原材料采購中，堅持質(zhì)量一票否決。在保證質(zhì)量的前提下，再根據(jù)供貨企業(yè)的信譽、供貨能力、材料價格等綜合評定、擇優(yōu)錄用供應(yīng)商。為有的放矢的實施施工過程質(zhì)量監(jiān)控，上場之初還應(yīng)對本項目的質(zhì)量隱患和質(zhì)量通病進行排查，制定、實施相應(yīng)的管理

方案、控制措施。對特殊過程、關(guān)鍵工序要嚴格執(zhí)行旁站連續(xù)監(jiān)控。有章必循、違章必究是質(zhì)量管理的關(guān)鍵，在進行技術(shù)交底、提出質(zhì)量要求時，在一級一級逐級安排交代直至工序、崗位和每一個施工人員的基礎(chǔ)上，限定時間將落實情況，包括完成情況、存在問題、改進建議等自下而上逐級反饋到提出要求的部門和領(lǐng)導，實行閉環(huán)管理，避免出現(xiàn)有安排、無落實管理失控。對質(zhì)量優(yōu)劣的獎罰要加大力度：獎要讓受獎?wù)吒械礁冻龅弥档茫劦米屌杂^者眼紅，激勵人人爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)；罰要讓當事者刻骨銘心、既丟人又丟錢，讓那些質(zhì)量意識單薄的引以為戒。

在安全管理方面，要建立完善安全管理體系，堅持以規(guī)章、規(guī)范、制度約束員工行為。規(guī)章制度不完善，則安全工作無法可依、執(zhí)法無據(jù)，人的行為、機械設(shè)備的狀態(tài)、物資材料的質(zhì)量、施工生產(chǎn)的安全環(huán)境和氛圍都得不到有效的約束和保證；而規(guī)章制度要求過高，則曲高和寡、成為和項目實際脫節(jié)的空洞文章。所以要建立既符合規(guī)章規(guī)范要求，又切合項目實際的安全體系。項目安全主管要認真學習國家、行業(yè)安全法律法規(guī)、GB/T28001職業(yè)健康安全規(guī)范要求以及上級安全管理規(guī)章規(guī)定，熟悉、理解和掌握安全法規(guī)、國際標準和企業(yè)規(guī)章要求，對本項目的危害因素進行識別、評價、分類。在此基礎(chǔ)上，按照不同要求分別制定規(guī)章制度、操作要求、控制措施，對人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)進行控制。

安全警示力求人性化、親情化、通俗化、規(guī)范化。安全警示用語既要貼切、直觀、易懂，便于理解，也要體現(xiàn)人文關(guān)懷，切忌生、硬、冷，如“你們安全、家人安心”“親人等你平安歸、違規(guī)違章不可為”“安全事關(guān)家庭幸福、事故影響社會穩(wěn)定”，我不傷人、人不傷我、不被人傷“”寧當?惡人?嚴要求，不當?好人?釀事故“”安全規(guī)章記在心、施工生產(chǎn)講文明“等警示標語，既能起到提醒員工的作用，又讓人感到溫馨、親切。

激勵措施堅持以人為本，充分調(diào)動參建員工的積極性。以人為本是興企之本，也是項目人格化管理的重要體現(xiàn)。在施工項目管理中，首先要讓職工充分發(fā)揮自己的技能、專長，讓其感受到有用武之地，體會到自身價值的實現(xiàn)，來激發(fā)其敬業(yè)精神、奉獻精神。其次，注重職工人身安全。在安全資金投入上要按時足額撥付，嚴格按規(guī)范要求進行全員安全教育培訓、配齊安全設(shè)備設(shè)施、完善規(guī)章制度，確保安全生產(chǎn)、文明施工。第三，從人格上尊重、感情上融洽、工作和生活中關(guān)心體貼職工。把以人為本的理念人性化、親情化、生活化、具體化，增強項目的凝聚力，把參建員工的集體榮譽感、歸屬感、主人翁責任感轉(zhuǎn)化為強大的生產(chǎn)力。

外部協(xié)調(diào)

業(yè)主就是上帝。企業(yè)的所有工作都要圍繞實現(xiàn)業(yè)主要求、達到顧客滿意這個目標去努力。在實際工作中，首先要吃透標書精神、理解業(yè)主意圖，有的放矢的開展各項工作、不折不扣地履行中標承諾。對業(yè)主提出的超過合同或者雖在承諾范圍內(nèi)但與現(xiàn)場實際不符的要求，要在充分尊重對方的基礎(chǔ)上實事求是地提出變更建議，爭取理解和支持。

監(jiān)理就是法官。工程質(zhì)量是否合格、能否轉(zhuǎn)序，決定權(quán)在監(jiān)理手中，從某種意義上講，監(jiān)理對施工單位工程質(zhì)量的裁決和法庭對當事方的判決并無本質(zhì)上的區(qū)別。所以，在保證施工質(zhì)量的前提下，也要學會和監(jiān)理打交道，要理解監(jiān)理的質(zhì)量理念和多年形成的工作風格。在人格上要尊重，感情上要多溝通、工作上要積極支持、配合。對規(guī)范、標準的理解發(fā)生分歧時，既要言之有理、有據(jù)，更要注意方式方法，切記簡單生硬、自以為是，把事情搞砸。

駐地就是故鄉(xiāng)。處理和地方政府、沿線群眾的關(guān)系是一項政策性、敏感性強、牽涉面廣的工作，稍有不慎就會發(fā)生不堪設(shè)想的后果。作為地方政府，保證一方平安、維護百姓利益天經(jīng)地義、無可厚非。施工企業(yè)通過加強和地方政府，特別是主管協(xié)調(diào)部門的溝通，把駐地當著故鄉(xiāng)，建立相互信任良好合作關(guān)系和融洽地個人關(guān)系，同時力所能及地為其排憂解難，辦實事、辦好事，爭取理解和支持。在處理和沿線百姓地關(guān)系時，一是要充分理解、力所能及的幫助解決實際困難，二是要配合地方政府加強法制教育，提高法律意識；三是運用法律武器維護正當權(quán)益，依靠公安司法部門打擊少數(shù)不法分子、地方黑惡勢力，凈化施工環(huán)境。

總之，施工項目管理是一項系統(tǒng)工程，每一個項目都有其特定的環(huán)境和特點，如何搞好項目管理、爭取社會經(jīng)濟效益最大化，沒有現(xiàn)成的模式可以借鑒。但依據(jù)優(yōu)良的質(zhì)量、提高業(yè)主和相關(guān)方的滿意度是企業(yè)所追求的永恒的主題。所以，借用鄧小平同志的白貓黑貓論結(jié)束本文，不管什么方法、何種模式，只要能夠提高項目的社會經(jīng)濟效益就是高招。

第五篇：工程項目管理之我見

建筑工程項目管理之我見

摘要：任何一個建設(shè)項目和其它建設(shè)項目相比，在規(guī)模大小，技術(shù)復雜程度，或者工程性質(zhì)上可能有許多不同之處，但是在管理上又有許多相同之處。作為建設(shè)工程產(chǎn)品的工程項目，投資和耗費的人工材料、能源都相當大，投資者付出巨大的投資，要求獲得理想的，滿足適用要求的工程產(chǎn)品，以期在預定時間內(nèi)能發(fā)揮作用。建筑項目質(zhì)量的優(yōu)劣，直接影響國家經(jīng)濟建設(shè)的速度，關(guān)系到工程的適用和人民生命財產(chǎn)的安全和社會的安定。對當建筑工程質(zhì)量問題出現(xiàn)的原因進行了分析，并從工程項目管理的角度探討，提出了施工質(zhì)量管理的具體措施。

關(guān)鍵詞：工程管理；預先控制；建設(shè)項目

1前言

低劣的質(zhì)量一方面需要大幅度增加返修，加固，補強等人工器材，能源的消耗，另一方面還將給用戶增加使用過程中的維修、改造費用。同時，低劣的質(zhì)量必然縮短工程的使用壽命，使用戶遭受經(jīng)濟損失。此外，質(zhì)量低劣，還會帶來其它的間接損失，如停工、降低使用功能、減產(chǎn)等，給國家和使用者造成浪費，損失將會更大。因此，建筑工程的質(zhì)量問題對我國經(jīng)濟的健康發(fā)展產(chǎn)生著直接而深遠的影響，必須加強建筑工程項目的施工質(zhì)量管理，確保質(zhì)量水平。

2、出現(xiàn)施工質(zhì)量問題的原因：

影響施工項目質(zhì)量的因素很多，諸如建筑結(jié)構(gòu)的錯位、傾斜、倒塌、破壞、開裂、滲水、漏水、剛度差、強度不足、斷面尺寸不精確等，但究其原因，可以歸納如下 2.1違背建筑程序：

如不經(jīng)可行性論證，不作調(diào)查分析就拍板定案，沒有搞清工程地質(zhì)，水汶地質(zhì)就倉促開工；無證設(shè)計，無圖施工；任意修改設(shè)計，不按圖施工；工程竣工不進行試車運轉(zhuǎn)，不經(jīng)驗收交付使用等若干現(xiàn)象，致使不少工程項目留有嚴重隱患，房屋倒塌事故也時有發(fā)生。2.2工程地質(zhì)勘察，提供的地質(zhì)資料，數(shù)據(jù)的誤。地質(zhì)勘察時，鉆孔間距太大，不能全面反映地基的實際情況，如當基巖面起伏變化較大時，軟土層厚薄相差亦甚大，地質(zhì)勘察鉆孔深度不夠，沒有地下軟土層，滑坡、墓穴、孔洞等地層構(gòu)造，地質(zhì)勘察報告不詳細，不準確等，均會導致采用錯誤的基礎(chǔ)方案。造成地基不均勻沉降，失穩(wěn)，使上部結(jié)構(gòu)及墻體開裂破壞，倒塌。2.3、未加固處理好地基

對軟弱土、沖填土、雜填土、濕陷性黃土、膨脹土，巖層出露，溶巖，土洞等不均勻地基未進行加固處理或處理不當，均是導致重大質(zhì)量問題的原因。必須根據(jù)不同地基的工程特點，按照地基處理應(yīng)與上部結(jié)構(gòu)結(jié)合，使其共同工作的原則，從地基處理，設(shè)計措施，結(jié)構(gòu)措施，防水措施，施工措施方面綜合考慮治理。2.4設(shè)計計算問題

設(shè)計考慮不周，結(jié)構(gòu)構(gòu)造不合理，計算簡圖不正確計算荷載取值過小，內(nèi)力分析有誤，沉降縫及伸縮縫設(shè)置不當，懸挑結(jié)構(gòu)未進行傾覆驗等，都是誘發(fā)質(zhì)量問題的隱患。如某擋土墻工程由于設(shè)計時未了解清楚工程地質(zhì)情況，施工時又未對現(xiàn)場情況進行核實，加上施工隊伍在基礎(chǔ)開挖時未能及時將現(xiàn)場地質(zhì)情況反饋給設(shè)計人員，因此，盡管上部結(jié)構(gòu)設(shè)計、施工質(zhì)量良好，但因基礎(chǔ)設(shè)計不合理，以至于使用荷載尚未達到設(shè)計值的一半，擋土墻就出現(xiàn)了滑移和倒塌。又如某圓筒壁開裂，致使建筑物建成后不能滿足基本的使用要求。3.1必須建立和完善工程管理責任體系，明確重點，落實責任 建立和完善工程管理責任體系，關(guān)系工程管理是否順暢，責任是否明確，運作是否有效的問題，是加強工程管理必須首先解決的問題。受薪資質(zhì)標準的限制，有一些大型建筑施工企業(yè)在今后相當一個時期，得把生存發(fā)展的領(lǐng)域定位于公路、市政工程建筑市場，這要求企業(yè)必須把企業(yè)做強，把工程干好，提高核心競爭力。通過建立各完善工程責任體系，把工程管理的各個環(huán)節(jié)有效形成一個整體，協(xié)調(diào)運作更顯重要性。

3.2：要建立和完善工程處為主體的施工管理體制

這種體制要求工程處必須對施工方案的制定，生產(chǎn)要素的配置，重難點工程的監(jiān)控負責，所屬工程項目部主要負責施工方案的落實，設(shè)計變更，現(xiàn)場日常管理和溝通內(nèi)外關(guān)系，集團公司指揮部主要抓組織協(xié)調(diào)，重難點工程的突破監(jiān)控保障，營造外部環(huán)境，注意處理好業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位和當?shù)卣年P(guān)系；集團公司主要抓政策措施的制定，高難技術(shù)的咨詢服務(wù)，重點工程的檢查，工程管理部門特別是調(diào)度，要隨時了解掌握現(xiàn)場情況，通暢信息反饋處理渠道，解決現(xiàn)場不能解決的問題。

3.3：要選好配強項目班子

培養(yǎng)一支高素質(zhì)的現(xiàn)場經(jīng)營管理隊伍十分重要。具體到現(xiàn)場或工程項目部，首要的是選好配強項目班子，這樣項目運作才有可靠的組織保證，項目長，黨工委書記，總工，這三個人必須選好配偶，項目長必須要有責任心，最好要有類似工程管理經(jīng)驗，有強烈的質(zhì)量意識，效益意識，自律意識。私心重的人，能力差的人，沒有責任心的人，不能當項目長。

3.4施工過程中的質(zhì)量檢查

施工中的質(zhì)量檢查是進行施工質(zhì)量控制的重要手段，質(zhì)量控制人員通過質(zhì)量檢查或旁站監(jiān)控，來確保工序的施工質(zhì)量符合合同規(guī)定的質(zhì)量要求，避免質(zhì)量事故的發(fā)生，因此，質(zhì)量控制人員要高度重視施工過程中的質(zhì)量檢查，其重點主要是以下幾方面：

[1]嚴格按方案施工。對每個方案的實施都應(yīng)通地方案提出，討論——編制——審核——修改——定稿[審批]——交底——實施幾個步驟進行。施工中有了完備的施工設(shè)計和可行的施工方案，以及操作性強的技術(shù)交底，就能保證全部工程整體部署有條不紊，施工現(xiàn)場整潔規(guī)矩，機械配備合理人員編制有序，施工流水不亂，分部工程方案科學合理，施工操作人員應(yīng)嚴格執(zhí)行施工方案的要求，將極有力的保證工程的質(zhì)量和進度。

[2]實行“三檢制”。和檢查驗收制度，執(zhí)行過程質(zhì)量執(zhí)行程序。為了能夠使“三檢制”充分發(fā)揮作用，在施工過程中，應(yīng)堅持檢查上道工序，保障本道工序，服務(wù)下道工序，做好自檢、互檢、交換檢，堅持上道工序不合格就不能轉(zhuǎn)入下道工序的施工原則，這樣一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)不放松，以工序質(zhì)量確保工程質(zhì)量。

[3]成品保護質(zhì)量檢查，由于各種交叉頻繁，對于成品和半成品，容易出現(xiàn)二次污染，損壞和丟失，影響工程進展增加額外費用。制定成品{半成品}保護的主要措施并設(shè)專人負責，成品保護工作。4：工程施工管理措施 4.1：要有效進行預先控制

在施工展開之前，都要把前期的準備工作，包括組織準備，技術(shù)準備，施工工藝，質(zhì)量標準，安全措施，現(xiàn)場準備等問題理出來，組織專業(yè)人員對現(xiàn)場進行勘查，反復優(yōu)化編制詳盡實施性施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工組織設(shè)計要求配齊生產(chǎn)要素。只要方案搞好了，要素配齊了，項目就能搞好。搞不好，要不就是項目長能力差，要不就是沒有責任心。現(xiàn)在比較普遍的問題是，就是編歸編，合理不合理報業(yè)主審查，工程處不大過問，再就是編歸編，干歸干，編干脫節(jié)，沒有發(fā)揮預先控制的做用，以至進度落后于施工期要求，生產(chǎn)要素配制不能滿足施工要求。投標時、要任務(wù)時，什么都有，上插后，要什么沒什么，特別是集團公司所管項目，有集團公司這一層撐著，你急他不急。最后是趕工期，搞突擊，打亂仗，現(xiàn)場告急，業(yè)主投訴，沒有效益，名利雙失。

4.2：要搞好責任成本控制

加強成本控制是項目管理核心的內(nèi)容之一，經(jīng)濟效益好不好，與成本控制如何有直接關(guān)系。因此每上一個項目，都要編制責任成本預算，并有相應(yīng)的配套措施確保實施。落實這項工作關(guān)鍵在于預算要準確，責任成本指標要量化到崗位，個人和單機單車。項目部人員的工資獎金與成本執(zhí)行情況掛鉤；有一個負責的監(jiān)管有力的分管機構(gòu)。集團公司有關(guān)職能部門，要加強對項目成本審計。防止發(fā)生虛收實支，虛盈實虧，該列不列，該攤不攤成本的問題。5結(jié)束語

在中國的工程承包市場不斷開放的將來，尤其是國際投資基金不斷涌入中國市場，勢必大量引入全球有實力的工程公司進入國內(nèi)市場，除僅剩下的一點政府保護之外，最多也只是向市場提供最直接的人力服務(wù)。隨著市場的競爭的不斷加劇，面對實力強大的國外工程公司，中國的企業(yè)必須要在投資、保險、設(shè)計、生產(chǎn)制造以及工程施工，調(diào)試各方面聯(lián)合起來形成一個具有承包實力的企業(yè)集團來共同面對國外企業(yè)的挑戰(zhàn)，走向國際市場。參考文獻，劉石林：建設(shè)工程項目的質(zhì)量控制[J].中外建筑2004[04]