第一篇：論項目的范圍管理

論項目的范圍管理

摘要

本文以我負責實施的某大型數字校園系統工程為實例，探討了項目的范圍管理在項目管理中的重要性。該項目建設的范圍包括：骨干管網建設、樓內綜合布線、計算機網絡系統平臺、基礎應用服務平臺、機房建設，合同造價1000萬，工期為一年，由于數字化園區涉及到的部分項目內容較廣，客戶要求變化多樣，而且工期緊任務重。我在項目中擔任項目經理一職，按照范圍計劃編制、范圍定義、創建WBS、范圍確認、范圍控制為工作流程來指導項目的范圍管理，制定有效范圍控制措施，促進項目的健康發展。該項目目前已經順利完成，在運行使用的過程中狀態良好，得到了客戶的認可。

正文

2009年，本人擔任了一個數字化校園系統工程建設的項目經理，全面負責該系統工程項目的總集成商方面的項目管理工作。本系統的整體架構為首先確定全校的數據標準，該標準是由國家教育部數據標準、行業標準、校內標準綜合構成，在共享數據中心庫中形成數據統一標準格式；通過數據交換平臺DCI從各業務系統中抽取全校權威數據到共享數據中心庫中，形成各類庫表如主題數據、公共服務數據、權威數據等，根據權限通過統一信息門戶以及VPN將推送至各用戶端口中，達到全網數據共享；將共享數據庫中抽取整合的身份數據通過數據交換平臺DCI同步至統一身份認證平臺數據庫中，統一身份認證平臺根據重定向技術將以上各應用系統進行單點登錄認證，數據證書的嵌入加強了數據的安全性；統一信息門戶結合綜合信息查詢平臺以及報表系統為各類用戶提供權限范圍內各類主題報表的，個性化的門戶信息服務，以此提高工作效率和質量。面對這樣一個項目，我意識到的應該將主要精力放在項目的范圍管理上，科學地運用相關理論知識及其指導方法，做好項目的范圍控制工作，協調完成項目所需的所有人員、計劃和工作，帶領整個項目團隊實現項目的順利完成。

項目范圍的管理也就是對項目應該包括什么和不應該包括什么進行相應的定義和控制，項目范圍管理對信息系統項目的成功具有至關重要的意義，在項目范圍管理方面出現的問題是導致項目失敗的一個重要原因。項目范圍管理包括范圍計劃編制、范圍定義、創建WBS、范圍確認、范圍控制等活動。本人作為項目經理，采用了會議評審，變更控制系統，提高項目優先級保證項目所需資源等方法予以解決范圍管理中出現的各種問題。

1、范圍計劃編制

每個項目都必須慎重地權衡范圍管理所使用的工具、方法、過程和程序以及一些其他因素，以確保在管理項目范圍時所做的努力與項目的規模、復雜性和重要性相符，制定范圍管理計劃顯得尤為重要。該項目中我邀請了技術業務專家對項目范圍進行了專家判斷，在計劃中明確定義項目范圍、制定詳細范圍說明書、定義和編制工作分解結構以及驗證和控制范圍的步驟和方法。

2、范圍定義

項目范圍包括項目的最終產品或服務以及實現該產品或服務所需的各項具體工作。軟件項目范圍直接與需求相關，做好項目范圍定義，明確項目需求，以確認出項目該做的工作，使項目邊界清晰化，是至關重要的一項范圍管理工作。在該項目中，客戶給定的關于項目內容的說明過于籠統，沒有明確的需求說明。為此，我邀請了所有的項目干系人代表召開了一次范圍研討會，利用頭腦風暴法，使項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，清晰了項目的主要目標，使得項目團隊能進行更詳細的范圍和需求規劃，這對于指導團隊在項目實施期間的工作具有重大的意義，也為項目組提供了一個范圍基線或邊界。

3、創建WBS

這個項目可以說是我通過PMP后的第一次將項目管理知識體系知識靈活運用于實踐之中，在該項目中，為了避免工作被遺漏掉，方便項目團隊成員間溝通，我邀請了項目團隊成員、專家、政府方代表及其他項目干系人參加以“項目工作分解”為主題的會議，在項目管理中我們采用了MS Project2002作為項目管理工具，通過Project，我們建立了項目的WBS，對WBS的每個任務明確了其可交付物，對每一個任務我們都要求細化到每個人在一周內可以完成。保證每一項任務都是可控的。

4、范圍確認

項目范圍管理要確認清楚項目相關各方在每項工作中清晰的分工界面和責任，詳細、清楚地界定分工界面和責任，不但有利于項目實施中的變更管理和推進項目發展，減少責任不清的事情發生，也便于項目結束時項目范圍清晰的確認。項目范圍確認是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程，范圍確認需要審查可交付物和工作成果，以保證項目中所有工作都能準確地滿意地完成。同時范圍確認應該是貫穿項目的始終，從WBS的確認，到項目驗收時范圍的檢驗。為保證做好各個階段的范圍確認工作，本人在項目實施中，確認了幾個重點的里程碑。在這些里程碑結束后，我們將邀請相關項目干系人參與項目的評審工作，目的是防止需求偏差、遺漏，和收集新的信息需求。

在項目實施過程中，我要求對WBS上的可交付物進行監控，對已經完成或即將完成的可交付物及時進行會議評審，涉及核心業務的，提供相關文檔由客戶一起進行確認。比如，在定點支付算法開發完成后，我組織團隊成員、業務專家依據政策文件逐一進行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統計算出的結果截圖附在測試文件中，發送給客戶相關人員進行確認。

5、范圍控制

盡管前期范圍定義工作做得比較扎實，與客戶進行了很好的溝通和確認，但在項目實施過程中，還是遇到不少變更請求。在項目實施初期，用戶按照流程提出了一些變更請求，但經過我們分析發現，大部分變更僅是從業務人員自己所處角度出發，片面提出變更要求，有的甚至沒有進行過仔細的分析和推理，具有較大的隨意性；另一方面，對于部分關聯業務的請求還是有互相矛盾的，沒有結合全局考慮，針對這種情況，我主要從以下兩方面來對范圍的變更進行有效控制：

首先，盡量避免和減少變更

如何做到盡量避免和減少變更，在該項目中，我除了要求客戶嚴格執行變更流程外，還對客戶提出變更申請時提出了要求，即要求客戶提出的變更申請必須先在他們內部達成一致，對于一些重大的變更，要由部門經理簽字認可，對于牽涉多個業務部門的，須由他們相關部門的聯席會議確認后才能提交（大多數情況下我們也都參與了這樣的交流會）。這樣一來，不僅降低了客戶提交變更申請的隨意性，而且強迫客戶在提交變更請求之前，先對變更的合理性、全局性和可行性進行初步的分析。然后再進入項目既定的變更流程進行處理。

其次，對于已執行的變更進行嚴格管理：

對于已經執行的變更，主要有兩方面的工作要完成：一是對WBS、范圍說明書、有時甚至包括項目計劃等進行核查并進行必要的調整，保證這些文檔與變更后的實際情況相一致；二是做好配置管理工作，做好變更前后相關程序和文檔的檢出、檢入、版本控制以及變更的記錄和跟蹤工作。

該項目順利成功地實施完畢已經有兩年多了。回顧起來，應該得益于我們在項目進行的最初期階段就引入了項目范圍管理理念和方法，對項目進行了科學、規范的范圍管理，使項目所有的組成要素在適當的時間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。通過本項目的經驗總結，為本人今后執行類似的項目范圍管理帶來了一些可供借鑒的經驗。以范圍計劃編制、范圍定義、創建WBS、范圍確認、范圍控制為過程的項目范圍管理，及時解決了項目實施過程中遇到的問題，讓該項目順利如期完工，并得到客戶的高度認可。

第二篇：項目范圍管理

項目范圍管理

編制范圍管理計劃：

輸入：項目章程；初步的范圍說明書；項目管理計劃，組織過程資產，環境和組織因素 輸出：項目范圍管理計劃

工具：專家判斷，模版表格和標準

范圍定義：

輸入：項目章程；初步的范圍說明書；項目管理計劃；組織過程資產；批準的變更請求 輸出：詳細的范圍說明書；變更請求；更新得項目文檔

工具：產品分析；識別多個可選方案；項目干系人分析；專家判斷

創建WBS：

輸入：詳細的范圍說明書；項目范圍管理計劃；批準的變更請求；組織過程資產 輸出：WBS和WBS字典；范為基準；更新的項目管理計劃；更新的項目范圍說明書；變更請求

工具：WBS模版；分解技術；WBS工作包的格式；波式滾動計劃

范圍確認：

輸入：項目管理范圍管理計劃；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；可交付物

輸出：可接受得項目可交付物和工作或（已確認的范圍）；變更請求；更新的WBS和WBS字典；推薦的糾正措施

工具：檢查（審查，審計，產品評審，走查）

范圍控制：

輸入：項目范圍管理計劃；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；工作績效數據；績效報告；已批準的變更請求

輸出：新的變更請求；建議的糾正措施；更新得（WBS和WBS字典，項目管理計劃，范圍說明書，范圍基準，組織過程資產)；工作績效

工具：偏差分析；重新制定計劃；變更控制系統和變更控制委員會（CCB）；配置管理系統

第三篇：論信息系統項目范圍管理

論信息項目范圍管理

摘要：

2011年5月，我作為項目經理，帶領團隊實施了XX油田生產運行管理系統建設項目。該項目投資為380萬元，建設周期為一年。該油田擁有各類油水井9萬余口，分別在其下屬的20個采油廠所管轄的153個采油隊管理，因油水井數量大，各基層單位管理模式不同，對數據建設認識程度不高，造成了油水井現場相關數據管理混亂，給生產運行管理、科研數據收集等工作帶來了不便。為此，立項實施生產運行管理系統建設，將油井設備型號、每日運行狀態，日生產動態數據、油田主要作業情況，進行統一建庫管理，進而加強生產動態數據的統計分析，以提高生產運行管理水平。本文結合作者的實踐，以XX油田生產運行管理系統建設為例，討論信息項目的范圍管理，重點論述編制范圍計劃、創建工作分解結構，以及范圍確認、控制等工作，最后總結分析項目范圍管理的成功經驗，以及項目經理管理方面存在的不足以及需要努力的方向。

正文

2011年5月13日，XX油田生產運行管理系統啟動建設，我有幸擔任項目經理，經過為期近一年的努力，2012年5月1日系統正式上線運行，并通過驗收。項目為軟件開發，不涉及硬件采購集成，總投資為380萬元。系統采用JSP語言開發，B/S架構，中間件為weblogic，后臺數據庫為ORACLE。該項目主要分為四個部分：井場設備管理子系統、采油數據管理子系統、鉆井動態管理子系統、井下作業管理子系統。平臺分為三個應用層級，采油隊負責數據錄入，采油廠負責審核數據，公司層面實現數據統計分析，用于生產運行指揮決策支持。通過系統的應用，客戶方實現了9萬口油水井設備型號、配件型號的電子建檔管理，實現了井場設備運行情況動態監測，油井現場鉆井、井下作業動態、油水井采油動態數據的入庫管理，自動統計分析等功能，減少了各層級統計人員工作壓力，實現了無紙化辦公，大大縮短了故障響應周期，為該公司生產數據有序管理，油水井設備調撥、措施井評價等工作提供了有效支撐，提高了生產運行管理能力。

在本項目建設過程中，除了精心抓好其他管理工作外，我重點加強了范圍管理，因“生產運行”概念較大，只有在項目初期，清楚甲方企業環境因素，明確對范圍進行定義，形成基線，并在項目的進行過程中進行嚴格的控制，才能防止蔓延現象的發生，保證項目按照進度、成本和質量的要求順利完成。項目建設過程中，我特別重視項目的范圍計劃編制、分解，以及范圍確認和控制工作。

1、精心組織編制范圍計劃

明確項目范圍是軟件研發工作順利實施的前提。為了更好的組織范圍計劃編制工作，我充分分析了甲方的企業環境因素，得知生產管理部系該公司生產運行管理的責任部門。生產管理部、采油廠生產科、采油隊工作人員是該系統的主要干系人，我通過問卷調查、會議討論等方式捕獲收集業務需求。經分析，系統建設數據采集方面包括：油水井設備、配件型號信息、生產動態數據，應用方面包括：采油隊、采油廠、油田公司三個層次的動態數據日報表、月報表、年報表，2、井損壞狀態信息統計，3、增油措施評價，4、鉆井、井下作業動態等。明確業務需求后，我帶領團隊從技術角度出發，轉變為技術需求，繼而形成軟件規格需求說明書SRS，范圍管理計劃的編制工作就變得有章可循。

我通過參照甲方專家判斷、應用歷史項目的模板、表格工具，制定了范圍計劃，力求穩步推進詳細項目范圍說明書編制到創建WBS，力求使成果交付和變更事宜更加正式和流程清晰。當然，這些工作的前提是明確范圍定義。

2、從全局出發做好范圍定義

定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關重要。從全局出發做好范圍定義，可以有效防止范圍蔓延。就我所管理的項目而言，甲方生產業務鏈條較長，其成產過程包括：鉆井、錄井、測試、井下作業、采油等多個環節。我采用“德爾菲法”，邀請客戶高層領導、科研人員、生產管理人員，現場工作人員經過反復分析論證，確定了油水井現場鉆井、井下作業（修井及措施）、采油三項生產動態監測的范圍，明確了限定條件和可交付物。此工作雖然耗費了一段時間，但所有項目干系人之間形成了項目范圍共識，提供了一個范圍邊界，對判斷變更起到了邊界作用。

宏觀上三個業務范圍已經明確，我要求團隊就各業務體系縱向上加以分析，進一步明確了通過鉆井、采油的監測，實現數據統計分析；通過井下作業監測，實現設備配件調撥、措施增油效果評價等應用，進而實現提高整體生產運行管理水平的總體目標。

通過宏觀和縱向業務范圍的定義，項目團隊明確了項目目標、范圍、需求、項目邊界以及可交付物等信息，形成了較為詳盡的范圍說明書，下一步工作重點就是將其分解為更小、更易管理的工作單元。

3、科學創建工作分解結構

工作分解結構是組織項目管理工作的主要依據。將項目范圍分解開來，能夠使項目的概況和組成明確、清晰、透明、具體。使項目干系人都能把握和了解項目。在該項目中，我首先按照以往工作分解模板，將項目的建設過程按照生命期進行分解為：確定需求、系統設計、研發、測試、安裝5個階段，同時又將每個階段的工作進行劃分，保持項目的完整性。例如需求，我又將其劃分為數據采集平臺建設需求、統計需求、生產運行指揮需求等。并通過WBS字典加以描述。

在創建分解結構的同時，我將人力資源、資金、進度分解到每個單元，同時我要求各分項負責人要進一步將工作分解細化，確立子項目，將質量管理貫穿于各階段，以便于執行和實現目標要求，保證項目建設科學、有序推進。

4、有序組織開展范圍確認

范圍確認是項目干系人所關注的重點，包括工作分解結構、可交付物、階段成果和最終結果等。范圍確認貫穿于項目的始終，因此，有序組織開展范圍確認是必要的。在本項目每個階段任務完成時，我都組織“檢查”，例如：采油動態數據采集模塊開發完成時，我組織開展了階段審查，向客戶展示了采集界面，講解了產液量、含水率、產油量等數據采集項，及數據單位規范，提交了階段總結，征求了需求

滿意度確認信息等。同時要求團隊認真對待每一個變更申請，及時確定糾正措施，并根據工作進度和變更情況，及時更新WBS和WBS字典，保證每個階段工作經得起檢查，力求每個環節都成為經得起檢驗的里程碑。

5、嚴抓范圍控制

眾所周知，項目建設過程中，變更是不可避免的，為防止范圍蔓延，做好范圍控制尤為重要。對于范圍控制我從三方面嚴抓：一是嚴抓范圍定義，確定邊界；二是嚴抓變更流程，所有變更必須經CCB進行審核，三是，嚴謹確定是否執行糾正。接到客戶的變更申請時，我要求參照項目范圍說明書及階段績效信息，認真開展偏差分析，查找原因。例如：甲方要求采油數據應用“方”和“噸”兩種單位進行量化，究其原因是各基層采油廠計量單位不統一造成的。經團隊分析，此變更不會對系統架構、功能穩定性構成影響，但我方認為統一數據標準是精細化管理的重要內容之一，經協商，甲方采納了我們的意見，數據標準通過系統應用，得以控制、統一。

經過為期一年的努力，系統建設按預期完成，并得到有效應用。實現了油水井設備運行監測、單井采油數據規范管理，生產動態實時掌握，措施評價及時、客觀，為生產運行指揮、科研工作提供了及時的數據決策支撐，受到了該公司的高度評價和認可。

本項目的成功經驗在于：范圍定義準確，邊界劃分清晰，工作分解結構設置得當，并實現了有效的范圍控制。不足之處有：我及我的團隊沒有懂石油專業的技術人員，致使范圍定義有些不便，但中期通過交流和自身學習，得以改善，沒有影響后續工作。這就提示我們項目經理，在今后工作中，要加強客戶方企業環境因素及業務領域的學習，提高自身的綜合素質，才能更好的駕馭本職工作。

第四篇：項目范圍管理題目

項目范圍管理題目 單項選擇題

1.工作分解結構的基礎是()。

A.產品需求 B.項目需求C.干系人的全部需要和期望D.產品需求和項目需求 2.項目范圍說明書中通常包括以下哪些內容?()A.產品范圍、項目可交付成果、項目進度里程碑、項目除外責任

B.產品范圍、產品驗收標準、項目可交付成果、項目組織結構圖、項目除外責任

C.產品范圍、產品驗收標準、項目可交付成果、項目除外責任、項目制約因素 D.產品范圍、產品驗收標準、項目可交付成果、項目假設條件、項目審批要求 3.核實范圍的主要內容是什么?()A.確保項目可交付成果按時完成

B.通過確保客戶對可交付成果的接受，保證項目不偏離軌道 C.確保可交付成果符合技術規范 D.給人們提供一個發表不同意見的機會 4.以下哪個是收集需求的輸入?()A.項目工作說明書 B.項目章程 C.干系人管理策略 D.采購工作說明書 5.以下關于產品范圍和項目范圍的說法，哪個是正確的?()A.項目范圍服務于產品范圍

B.項目范圍的變化必然引起產品范圍的變化 C.產品范圍的變化必然引起項目范圍的變化 D.產品范圍服務于項目范圍

6.控制賬戶是工作分解結構某個層次上的要素，以便()。A.指定工作的責任人或小組 B.進行掙值管理 C.與工作包一一對應 D.匯總項目的成本數據 7.以下哪個不是項目范圍管理的過程?()A.收集需求 B.創建工作分解結構 C.實施工作分解結構 D.核實范圍 8.用來衡量產品范圍完成情況的文件是()。

A.項目管理計劃 B.項目范圍說明 C.項目工作分解結構D.產品需求文件 9.以下哪項是收集需求過程的工具與技術?()A.控制圖 B.魚骨圖 C.流程圖 D.親和圖 10.下列四個選項中，不屬于備選方案識別技術的例子是()。A.價值工程 B.橫向思維 C.配對比較 D.名義小組技術 11.范圍蔓延是指()。

A.項目范圍的合理延伸 B.產品范圍的合理延伸

C.經過批準的項目范圍或產品范圍變更D.未得到控制的項目范圍或產品范圍變璧

12.項目范圍變更()。

A.也叫做范圍潛變 B.是不可避免的

C.會影響進度、成本等，必須被拒絕 D.應該由項目發起人來審批 13.定義范圍過程旨在()。

A.制訂范圍管理計劃 B.制定項目范圍說明書 C.制定項目工作說明書 D.制定工作分解結構 14.核實范圍過程與實施質量控制過程的關系是()。A.經質量檢查合格的可交付成果才能進行范圍核實 B.經范圍核實符合要求的可交付成果才能進行質量檢查 C.應根據具體需要，先做質量檢查或先做范圍核實 D.質量檢查和范圍核實通常可以同時進行 15.應該在什么階段核實范圍，以保證在可交付成果完成時及時進行驗收?()A.項目執行 B.項目監控 C.項目收尾 D.項目變更 16.系統工程、價值工程、價值分析和系統分析經常用于()。A.備選方案識別 B.可交付成果識別 C.項目制約因素分析 D.產品分析 17.核實范圍過程旨在()。

A.審核項目范圍基準的正確性 B.審核工作分解結構和工作分解結構詞典的正確性 C.審核項目范圍說明書的正確性 D.驗收已經完成的可交付成果

18.以下哪個是控制范圍過程的輸出?()A.工作績效信息 B.工作績效測量結果 C.技術績效測量結果 D.績效報告 19.在整個項目生命周期中，用于監督、核實和控制項目范圍的文件不包括()。

A.項目工作說明書 B.項目范圍說明書 C.工作分解結構D.工作分解結構詞典 20.在項目的環境中，“范圍”可以指()。A.產品范圍和工作范圍 B.產品范圍和項目范圍 C.項目范圍和管理范圍 D.項目范圍和需求范圍 21.以下各項都是收集需求過程的輸出，除了()。

A.需求管理計劃 B.需求識別文件 C.需求文件 D.需求跟蹤矩陣 22.工作分解結構的第一層通常可以是()。

A.項目階段 B.高層次的可交付成果 C.準備外包出去的子項目 D.以上都是 23.下列哪一項最恰當地描述了項目范圍說明書?()A.項目范圍說明書是規劃范圍過程的輸出 B.項目范圍說明書識別項目的目標和可交付成果 C.項目范圍說明書一經制定，就不允許更改 D.每個項目只能有一份項目范圍說明書 24.項目范圍管理旨在確保()。

A.做盡可能多的工作，使項目盡可能完美 B.做而且只做為成功完成項目所需要的工作 C.為客戶提供額外的產品功能 D.確定不包括在項目范圍內的工作

25.以下哪個不是創建工作分解結構過程的輸出?()A.項目范圍說明書B.工作分解結構 C.工作分解結構詞典 D.范圍基準 26你正在管理一個新產品研發項目，要研制出一種永不卡住的拉練。“永不卡住”是屬于()。

A.項目需求 B.商業需求 C.交付需求 D.產品需求 27.項目范圍說明書()。

A.用來記錄項目的主要可交付成果及所需開展的項目工作 B.有助于創建WBS C.用來明確怎樣對已完可交付成果進行正式核實與接受 D.用來指導對項目范圍變更請求的審批

28.收集需求的工具與技術中，通常采取“一對一”的形式的是()。A.訪談 B.問卷調查 C.德爾菲技術 D.引導式研討會 29.以下哪個文件會明確說明那些被排除在項目之外的內容?()A.工作分解結構B.項目范圍說明書C.項目范圍管理計 D.工作分解結構詞典 30.工作分解結構底層的要素是()。

A.控制賬戶 B.規劃包 C.規劃要素 D.工作包 31.在以下哪種情況下，應該采用觀察的方法來收集項目干系人的需求?()A.干系人的數量很少時 B.需要用漸進明細的理念來開發需求時 C.干系人不愿或不能說明他們的需求時 D.需要組建焦點小組時 32.項目需求包括下列所有，除了()。

A.產品性能需求 B.商業需求 C.項目管理需求 D.交付需求 33.以下哪個是收集需求過程的輸入?()A.項目工作說明書 B.項目范圍管理計劃C.干系人登記冊D.干系人管理策略 34.以下哪個是控制范圍過程的輸出?()A.工作績效信息B.工作績效測量結果 C.績效報告 D.質量控制測量結果 35.關于WBS的說法，哪項是正確的?()A.WBS的第一層可以是可交付成果、項目階段或子項目 B.WBS的第一層可以是可交付成果、項目部門或子項目 C.WBS的第一層可以是可交付成果、項目階段或項目活動 D.WBS的第一層可以是項目部門、項目階段或項目活動 36.定義范圍的一個輸入是()。

A.項目工作說明B.需求文件 C.工作分解結構(WBS)D.需求跟蹤矩陣 37.收集需求過程是()。

A.定義并記錄干系人的需求 B.主要關注產品需求 C.主要關注項目需求 D.主要關注性能需求 38.以下哪個最好地描述了工作分解結構(WBS)?()A.WBS是對工作成果的層級分解 B.WBS是對工作本身的層級分解 C.WBS是對項目產品的層級分解 D.WBS是對項目活動的層級分解 39.核實范圍過程旨在()。A.正式驗收可交付成果 B.審查項目范圍文件的正確性 C.檢查可交付成果的技術正確性

D.發現項目范圍偏差，管理項目范圍基準變更

40.你的一個合同商給你發了一封電子郵件要求使用更高質量的原材料，這將會導致費用增加和質量得到提高。項目經理應該首先做什么工作？（）A、更改項目基線

B、要求合同商發一份正式的變更請求 C、詢問你的發起人的意見 D、更改WBS

41、客戶通知你對原始范圍做一項小的變更。與整個項目相比，這是一項很小的投入，并且你需要這個大項目的親善關系。你將：（）A、拒絕做這個工作。B、同意免費做這個工作。

C、做這個工作，然后給客戶開賬單。

D、評估這個工作對成本和進度產生的影響，然后告訴他們你將在晚些時候決定這件事。

42、一個項目的啟動階段輸出不包括下列哪項？（）A、項目章程

B、約束條件

C、產品描述

D、項目經理選擇

43、范圍確認的主要內容是什么？（）A、確保項目可交付成果按時完成

B、通過確保客戶對可交付成果的接受保證項目不偏離軌道 C、顯示可交付成果符合技術規范 D、提供一個發現不同意見的機會

44、關于項目可交付成果，下列哪句是正確的？（）A、項目可交付成果是在完全定義了工作之后確定的。

B、在項目計劃編制期間對項目可交付成果進行描述，然后隨著時間的推 移對它們進行細化。

C、在項目開始時用項目干系人的輸人對可交付成果進行定義。D、項目可交付成果由項目發起人來確定。

45、你正在管理一個為期6個月的項目并且每兩周與你的項目發起人開一次會。在工作了五個半月后，這個項目既符合進度又在預算內，但是項目發起人對可交付成果不滿意。這一情況會把項目完工延誤一個月。可以防止這種情況的最重要的過程是：（）

A、風險監控

B、進度控制

C、范圍計劃編制

D、范圍變更控制

46、除了（）下面所有陳述是錯誤的？ A、WBS傳達每個定義項目活動的日歷日期 B、WBS對每個定義活動的商業需求加以說明 C、WBS向項目干系人傳達定義的項目活動

D、WBS對負責每項定義項目活動的職能經理加以說明

47、產品文件是（）的輸人。A、范圍確認

B、績效報告 C 風險分析

D、范圍計劃編制

48、一個項目經理正在對一項可交付成果實施審計時聽到做這項工作的團隊成員對所有人抱怨說，審計他做的工作是挑他的刺兒。你知道這是不對的。對于今后的項目你應該吸取什么教訓？（）

A、在項目開始時就告訴團隊成員，他們的可交付成果將受到審計。B、在范圍管理計劃中制定一項政策。C、降低審計頻率。

D、用簡單檢查代替審計。

49、在已經建立的績效測量基準計劃之后，客戶要求擴大項目范圍。客戶將需要提交哪類文件？（）

A、變更申請

B、工作說明 C、修改的項目進度計劃

D、發票

50、在一個設計項目開始兩個月后，客戶要求對產品作修改。在沒有通知項目經理的前提下就做了這項變更。在最終測試階段，測試結果與當初計劃的不同。這種情況是下列哪項的例子？（）

A、測試計劃定義不完善

B、質量管理計劃的開發不完善 C、使用范圍變更控制的技能差

D、不堅持溝通計劃

51、下列哪項不是范圍計劃編制的部分？（）

A、檢查

B、確定備選方案 C、質量功能展開

D、成本／收益分析

52、一個職能經理與項目經理的上司開會討論對一個主要可交付成果的驗收標準做一項變更。會后，這個上司與項目經理聯系，讓他實施這項變更。對這種情況最佳的做法是什么（）A、盡快做這項變更 B、理解該項變更

C、給管理層一份變更申請表，讓他們填寫后盡快交回 D、把這項變更告訴團隊

53、項目大部分已經完成，客戶要求對工作范圍做重大變更。項目經理應該：（）A、與項目團隊開會，決定是否可以做此變更 B、向客戶要該項變更的描述

C、向客戶解釋，進展到這個程度不能再做此項變更 D、通知管理層

54、項目經理想要使用Delphi技術獲得專家對他所遇到的一些技術難題的意見。他應該謹慎地做什么？（）

A、確信所咨詢的專家對他們的輸人是公認的。B、對任一種意見都進行信息與工作比較。C、咨詢項目干系人。

D、與專家們一起開會，得出一致意見。

55、一個項目發起人給了項目經理一份章程并告訴該項目經理，他不能肯定該章程是否完整。項目章程應包括：（）

A、可交付成果和目標

B、詳細的工作范圍 C、詳細的進度計劃

D、網絡圖

56、一個項目經理從一個團隊成員那里收到一項應提交給客戶的可交付成果。在查看這項可交付成果時，項目經理注意到該文件比預期的要少一些并且沒有他認為應該包括的內容。這個項目經理應該首先：（）A、與該團隊成員討論

B、與該團隊成員的經理聯系，讓那個人接受額外的培訓 C、審計開發過程 D、完成產品確認

57、在實施期間，你發現盡管以前已經批準了工作范圍，但客戶卻對工作范圍進行了變更，對該項變更的成本沒有異議。你應該首先做什么？（）A、遵循變更過程。

B、與客戶討論該項變更并協商新的范圍。C、與團隊開會，計劃選擇方案。

D、對該項變更可能導致的風險進行評估并形成文件。

58、產品確認不同于范圍確認，產品確認；（）A、在實施階段發生

B、確認使用了正確的產品 C、獲得客戶的簽字認可

D、確保所有工作都已完成

59、一個項目經理剛剛被分配到一個新項目中并得到一份完整的項目范圍。這個項目經理必要做的第一件事是什么？（）A、使用WBS建立項目計劃

B、確認所有項目干系人的輸人都包括在工作范圍中 C、組織一個團隊制定采購計劃 D、建立網絡圖 60、在對一項任務的檢查中，你發現一個團隊成員正在用與WBS詞典中的規定不同的方法完成這項工作。你應該如何處理這種情況？（）A、告訴這名團隊成員采取糾正措施。

B、確定這種不同的方法對職能經理是否是可接受的。C、問這名團隊成員，這種變化是否必要。D、確定這種變化是否改變了工作包的范圍。61、一個新項目經理正要編制項目的工作范圍。一個項目干系人要在工作范圍中加入很多事項。另一個項目干系人只是要求描述功能要求就可以了。這個項目對項目經理所在公司很重要，但是工作是由賣方來實施。你建議這個項目經理做下列哪項？（）

A、工作范圍應是概括性的，以便允許賣方做自己的決策 B、工作范圍應是概括性的，以便可以在以后澄清 C、工作范圍應是詳細的，以便可以在以后澄清 D、工作范圍應詳細到該類型項目所需的詳細程度.62、下面哪種文檔是項目經理首先要向項目團隊成員定義的，為了在項目啟動會議上就展示該項目是被官方批準正式成立的項目？（）A、項目章程

B、項目計劃

C、可行性研究

D、費用——收益分析 63、項目經理并不能確定某個特定的工作包中包含了什么。為了能更好地理解一個工作包中包含了什么，項目經理應該首先查看：（）A、進度控制文檔

B、賬戶編碼 C、WBS字典 D、風險管理計劃 64、你的一個合同商給你發了一封電子郵件要求他們只答應進行8次測試，而不是你方要求的10次測試。項目經理應該首先做什么工作？（）A、更改項目基線

B、要求合同商發一份正式的變更請求 C、在合同中找到處罰條款 D、詢問你的發起人的意見

65、你是變更控制委員會中的一員，批準巨大的范圍變更。項目經理首先第一步需要更新的文檔是：（）

A、范圍基線

B、進度 C、WBS

D、預算

66、在你以前的項目實施期間，即使你交付了客戶指定的內容，你也很難得到范圍定義的簽字認可。為了未來項目更好實施，你會更注意哪個過程？（）A、績效報告

B、范圍確認 C、范圍定義

D、管理收尾

67、下列規則除（）以外對于工作分解結構最低層次的工作包都是正確的。A、可以在一個位置不發生中斷地完成 B、可以做出可信的估算 C、必須且只能分配給一個人 D、必須在80小時內完成

68、下列哪項最不真實？（）A、WBS的最低層次也可以叫工作包

B、WBS詞典可以用于保存各種工作要素的說明

C、承包商的WBS和合同工作分解結構（CWBS）基本上是相同的 D、WBS中的工作包還可以進一步細化

69、效益測量和約束條件下的最佳化是（）的例子。A、成本效益比

B、可變成本 C、折舊類型

D、項目選擇方法 70、用于開發的分解過程是什么？（）

A、管理計劃

B、溝通計劃 C、工作分解結構

D、掙值 71、項目的工作分解結構是項目經理和她的團隊一起開發的。但現在項目團隊成員好像正在做工作分解結構以外的工作。工作分解結構的目的是：（）A、指導項目的成本估算，而不是工作怎么做 B、給高級管理層提供高層次項目范圍概觀 C、把制造項目產品所需的工作包括進去

D、把整體項目范圍或完成項目所必須做的全部工作包括進去 72、參與準備范圍基準計劃的是：（）

A、職能經理

B、項目團隊 C、所有干系人

D、項目發起人

73、一個新軟件產品的構建階段即將完工。下一個階段是測試和執行。這個項目比進度計劃提前了兩周。在進人最后階段之前，項目經理最應該關注什么？（）A、范圍確認

B、質量控制 C、績效報告

D、成本控制 74、一個客戶要求你給項目增加工作范圍。現在項目低于預算并比進度計劃提前一些。你應該怎么做？（）A、批準該項變更

B、讓客戶了解該項變更對項目的影響 C、請發起人批準該項變更

D、從配置變更委員會獲得批準 75、下列哪項是范圍確認的一項重要輸入？（）A、工作結果

B、歷史信息 C、正式接受

D、變更申請 76、下列哪項不是范圍確認的輸入？（）

A、工作分解結構

B、項目計劃 C、工作結果

D、變更申請 77、工作分解結構可以用于下列哪項？（）

A、與客戶溝通

B、顯示每項任務的日歷日期 C、對每個團隊成員顯示職能經理

D、顯示對項目的商業需求 78、下列哪項不是范圍確認的工具？（）

A、產品審核

B、審計

C、檢查

D、靈敏度分析 79、在編制WBS時不需要下列哪項？（）

A、歷史信息

B、項目章程 C、假設條件

D、范圍說明 80、在一個新產品的開發中，我們發現競爭對手正在開發一種與我們的項目產品有相似功能的新產品。我們決定建議對產品特性和項目產品做變更。這種變更申請是（）的結果。A、外部事件

B、在定義產品范圍中的錯誤或遺漏 C、在定義項目范圍中的錯誤或遺漏 D、一項增值變更

81、什么時候向一個項目指派項目經理？（）

A、合同簽訂后

B、就在合同時執行之前 C、合同啟動期間

D、合同計劃編制期間 82、在過去的幾周項目團隊已經對活動和任務做了3項范圍變更。項目經理必須非常仔細地：（）A、記錄所有變更

B、向發起人提交所有變更的文件 C、確保變更都反映在項目范圍內 D、防止更多的變更發生 83、一個項目經理發現兩個團隊成員討論要完成一項活動需要什么并且做了很多范圍變更。現在這項可交付成果完成了，那兩個團隊成員準備進行下一項任務。在看了他們所做的之后，項目經理確定他們所做的工作不符合項目要求。該項目經理的最佳行動路徑是什么？（）

A、增加另一項任務，與正確的項目范圍相符合 B、拒絕交付的任務

C、讓團隊重新做這項任務并把這個事故加人到他們的績效審核中 D、請該團隊成員的經理派別的人執行這項任務 84、范圍確認應在何時做？（）

A、項目結束時

B、項目開始時 C、項目的每個階段期間

D、計劃編制期間 85、項目進行到一半時，客戶想取消剩余的工作和合同。最佳的方法是查看下列哪項來確定項目的目的？（）

A、章程中的目的、目標和商業案例 B、WBS詞典，以便驗證范圍是否正確 C、風險管理計劃，以便評估可選方案 D、會計科目表，以便確定完工估算

86、你是一個IT項目的項目經理。你項目團隊的一個信息專家在同與他一起工作的一個低級別客戶代表共進午餐后得知，在顯示中一項簡單的改造會給項目增加巨大的附加功能。你和項目發起人都已經對范圍簽字認可。那位信息專家進行了這項改造，沒有給項目進度帶來負面影響，也沒有增加額外的費用。你應該采取什么管理措施？（）

A、這位信息專家所做的超過了客戶預期，并且既沒有影響項目成本也沒有影響項目進度，因此，這位信息專家應該受到表揚。

B、項目經理應該在項目計劃中增加一項沒有相應時間的任務。

C、應該告訴這位信息專家，他的行為是不可接受的，因為它完全可能給整個項目帶來負面影響。

D、由于這項變更已經做了，因此項目經理應該做一份變更控制表并請客戶在上面簽字。案例分析題

小楊第一次管理一個大型的軟件研發項目，該項目是在以前項目的基礎上研發新的功能。以前項目的版本已經批量安裝到客戶，并達到預先設定的目標穩定程度。該項目在前期各個階段的數據都符合原先設定的目標。但是，在系統測試階段，測試人員卻遞交了大量的缺陷。經過分析，發現這些問題大多數是回歸測試時發現的。而其中大部分是以前項目遺留的問題。這些問題介于優化和問題之間。不會影響基本功能，但是對新用戶來說，也有修改的必要。新的用戶的驗收測試不久就要開始了。小楊該如何處理這些問題呢？ 答案提要：

1、原項目遺留問題是否在項目范圍內，需要查看項目范圍說明書；一般情況下不會包含原系統的問題修改；如果在范圍內，則需進行修改。

2、如果不在范圍內則需要與公司和客戶溝通，估算修改的成本以及風險等因素，如果要修改，則需要做哪些工作，例如追加費用，會可能引發哪些進度方面的變化，存在哪些風險。

3、如果要修改發現的以前項目遺留問題，應該屬于原項目的優化，與本項目無關。但是也需要與客戶和公司溝通，一般而言，對于歷史遺留問題，公司是有責任修改的，但是對于當前項目而言，可能會有很多影響，需要就該修改進行分析，是否要修改與公司和客戶共同協商，尋求解決辦法。

4、作為項目經理，不僅僅是該項目的項目經理，也是公司面向客戶的一個形象，很多時候還需要考慮公司整體的利益，而不僅僅是原定的項目范圍。

所以項目經理任務項目范圍是一定要區分清楚，但是是否進行能修改是需要與公司上層和客戶溝通清楚，明確其中的責任和風險

單項選擇題參考答案

1-5DCBBA 6-10BCDDA 11-15DBBAB 16-20DDBAB 21-25BDBBA 26-30DAABD 31-35CACBA 36-40BAAAB 41-45DCBCC 46-50CABAC 51-55ABBBA 56-60DBDBD 61-65DACBA 66-70BCCDC 71-75DBABA 76-80DADBA

第五篇：項目范圍管理 啟動項目

項目范圍管理：如何啟動項目

本文向大家介紹，在項目啟動時應該做哪些準備工作。

趙曉東的煩惱海正公司的趙曉東最近心里挺煩。公司前一段簽了一個100多萬的單子，由于雙方老板很熟，且都希望項目盡快啟動，在簽合同時也沒有舉行正式的簽字儀式。合同簽完，公司老總很快指定趙曉東及其他8名員工組成項目組，由趙曉東任項目經理。老總把趙曉東引見給客戶老總，客戶老總在業務部給他們安排了一間辦公室。

項目進展開始很順利，趙曉東有什么事都與客戶老總及時溝通。可客戶老總很忙，經常不在公司。趙曉東想找其他部門的負責人，可他們不是推托說做不了主，就是說此事與他無關，有的甚至說根本就不知道這事兒。問題得不到及時解決不說，很多手續也沒人簽字。項目組內部問題也不少，有的程序員多次越過趙曉東直接向老板請示問題；幾個程序員編的軟件界面不統一；項目支出的每筆費用，財務部都要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁打電話給老板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板來壓人。由此，趙曉東與項目組其他人員和財務部的人員產生了不少摩擦，老板也開始懷疑趙曉東的能力。

趙曉東的遭遇相信很多項目經理都親身經歷過，尤其是剛剛開始做行業客戶的公司，往往是公司的老板和客戶單位的某個主管關系不錯或業務人員關系做得很到位，公司老板希望趕緊做完項目，因此，常常跳過項目啟動環節，直接指令項目經理進入實施階段。結果項目剛開始就麻煩不斷。正所謂“好的開始是成功的一半”。做項目啟動是為了形成一個良好的溝通體系，讓所有與項目相關的人都理解項目的重要性，同時形成一個由雙方老總、項目負責人和項目組成員所構成的三級溝通體系，確保項目管理的暢通。

造勢：創造良好的施工環境

現在很多項目都涉及到用戶業務應用的軟件開發，在實施中要跟用戶的各個層面打交道，但現實往往是用戶單位的員工根本不了解IT公司在給自己的企業做什么，因此，簽合同時有必要召開一個正式的儀式，向雙方員工傳遞項目的信息，激發公司全體員工對項目的熱情。IT公司老板、項目負責人、開發人員、施工人員和用戶方的領導、項目協調人、相關部門

人員聚在一起，讓大家知道雙方的合作正式開始。儀式上，雙方領導要講話，特別是用戶方的領導要強調項目的意義。據說聯想上ERP項目時就專門召開了全體員工誓師大會，柳傳志親自到會講話，把ERP項目擺到關乎企業生死存亡的高度，并親手將一面大旗授予ERP項目的負責人。柳傳志還說，有人說現在上ERP是找死，但現在不上那就是等死，我們與其在這里等死，為什么不去拼搏一把呢？事實證明，這不僅極大地鼓舞了項目組成員的斗志，同時也使全體員工明白這不僅僅是信息部門的事，而是公司從上到下都要關心的事。通過這個儀式，雙方要組成指導小組或項目管理委員會，由雙方總經理牽頭，項目負責人為執行人，日常聯系由雙方指定人員。在簽合同時，利用雙方人員到齊的機會，IT公司要把軟件功能用通用、專業的語言和用戶方的領導、技術人員、業務負責人進行最后確認，因為此時有分歧改正的成本不大。同時，還可使雙方人員彼此認識，清楚各個層次的接口，大家混個臉熟，以后打交道就會更通暢。

項目簽字儀式可以在用戶單位舉行（可以節約用戶方時間），也可以在酒店舉行。要注意：簽字儀式要精心組織，場地要大一些，為雙方溝通營造一個好的環境。會前，每個模塊負責人要明確自己的客戶接口，要找機會和對方單獨聊，拉近彼此間的關系。另外，會場上雙方老板的融洽氣氛會對項目的實施具有一種震懾作用。

尚方寶劍：明確責權利

項目簽字儀式是造外勢。在公司也要造內勢，讓各個部門都知道這個項目能為公司創造哪些經濟效益，明確項目組人員和項目負責人，確定項目負責人的權限。公司財務、采購、人事、技術、銷售等部門都要參加，這樣才能創造一個良好的內部服務體系，讓項目組把主要精力放在為用戶服務上。

公司內部要召開項目組成立會，會上最重要的就是頒布一個“項目憲章”，包括項目的內容、項目負責人權限、項目團隊成員、項目時間周期、項目需要的設備、資金等，在憲章規定的范圍內，項目經理比總經理大，與此相關的事情，由項目經理負責。這樣，人事部在項目實施期間，就可以按照憲章規定，由項目經理來調動項目人員，而設備采購（往往不是一次性采購，而是根據項目進度購買，這樣可以省錢）也就不需要一次次找總經理，只要是憲

章規定范圍內的，由項目經理簽字就可以了。尤其是在軟件開發上，項目組成員一定要清楚用戶的需求，不能擅自答應用戶增加功能，因為這會帶來很大的風險（后面幾節我們會具體探討）。

項目憲章必須由總經理和項目經理簽字，并在會上宣讀。為了增強團隊凝聚力，可以在會上舉行項目組宣誓或誓師宣言，形成“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神。內部造勢不僅可以讓各個部門了解項目，創造條件服務項目組，而且可以給項目組成員以壓力和動力，意識到項目的意義和團隊精神的重要性。項目憲章對項目經理來說就是一把尚方寶劍，聯想ERP項目組的幸運就在于一開始就拿到了這把尚方寶劍，而這正是海正公司的趙曉東沒有拿到的東西。

在項目憲章的基礎上，公司應該形成具體的項目任務書，細分到各部門、個人，發到總經理、專家小組、開發部、財務部、市場部銷售部、行政人力資源部等。

營造了內外兩個良好的環境，項目啟動就是水到渠成的事，項目組成員就可以集中精力投入到實施中去，項目的成功也有了更大的保證。

最后，要提醒項目經理特別注意：在項目合同確定的最后一刻，還要對合同進行最后的審定，合同審定一定要聘請一位專業律師，對合同的一些關鍵細節進行“咬文嚼字”的審定。專家點評

一個項目的成功啟動絕不是靠項目組或項目經理就可以的，必須具備內部和外部兩個條件，所以，雙方的一把手都要高度重視，尤其是在目前中國的公司文化環境下，項目經理需要“項目憲章”作為尚方寶劍，而用戶方的信息主管同樣需要自己領導的講話精神作為尚方寶劍。

合同審定的關鍵字

★ 合同歧義

★ 硬件的數量、型號、品牌

★ 應用模塊描述具體、清楚、準確

★ 驗收的時間、內容

★ 付款方式、時間、往來賬戶

★ 質保、服務的內容、期限、費用情況★ 違約責任、解決途徑