第一篇：項目管理心得—定義范圍

項目管理心得—定義范圍

在IT項目建設中，項目管理最重要的管理內容是對項目的質量、進度與成本控制。其中,我們對項目范圍定義沒有太大注重，這使得我們后續實施工作無法正常運轉。我以為，建設項目范圍定義，是實施管理中不可或缺的重要一環，有著特殊的重要地位與作用。

項目范圍的確定在進度管理的擁有重要地位與作用,項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟效益的發揮。

比如本人參與建設的廣州的一個智慧校園建設項目。其中，計劃工期是3個月，而最后的實際建設工期是六個月，首先是由于之前甲乙雙方在簽定合同之前，對項目范圍定義沒有作詳細的說明。在項目實施過程中,甲方在乙方提供軟件模型之后，提出各種各樣的意見，有很多是當初乙方認為是在項目之外的延伸，所以在簽定合同時沒有對項目范圍定義作詳細的說明，而引起雙方對變更上的糾紛，但最后還是乙方調整項目范圍定義，重新開發軟件。對整個項目而言，首先，公司加大了成本支出，減少了公司應得的利潤，項目范圍定義不明確，從而導致建設工期的拖長，軟件開發成本大幅增加,施工管理費用大幅增加；軟件后期測試工作重新開始；其次，延期交付給甲方也帶來了的利息損失；系統遲一天交付，甲方就少一天收入，因之前甲方是單位的福利事業，沒有收費設施。慧翔天地廣州學員黃賢裕

第二篇：案例分析：(定義+舉例)制定項目范圍管理

項目的范圍管理

作為一個合格的項目經理，切記要準確控制好項目范圍。孫子兵法中提到“知己知彼，百戰不殆”，在一個項目中我們應該知道對方需要什么，自己要做什么，這是項目成功的基礎所在。做過項目的人可能都會有這樣的經歷：一個項目做了很久，感覺總是做不完，就像一個“無底洞”。用戶總是有新的需求要項目開發方來做,就像用戶在“漫天要價”，而開發方在“就地還錢”。

實際上，這里涉及到一個“范圍管理”的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。那么，到底什么是“范圍管理”，請跟我們一塊來揭開謎底。

幾年前，我和一位同事在外地共同參與一個軟件項目的開發。項目本身并不算很大，開始的需求調研進行了很長時間，期間不但幾乎拜訪了所有部門，還與用戶反復討論，征求意見，需求文檔幾易其稿。即便這樣仍然有許多不確定因素，搞得人心煩意亂。當時我牢騷很多，總覺得又花時間似乎還沒真正做事。

我的同事經驗比較豐富，他給我說了一個他自己的親身經歷。那時候他在深圳參與一個證券項目，當時軟件開發管理非常不規范，基本上是了解需求后就編程序，根本沒有太多的交流，需求文檔就更沒有了。系統開發出以后，用戶不斷提出新需求。每天追著開發人員解決問題，項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，按他的說法是項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。

這個故事剛聽起來感覺非常可笑，當我自己真正做項目負責人時才體會到這其實是一個項目范圍管理的問題。上面提到我所參與的項目中花費大量時間用于需求調研也是為了確定項目范圍。那么，首先要明確的是項目范圍管理中的范圍是如何定義的?

1、什么是范圍?

我們知道項目是為完成產品或服務所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個是產品范圍，即產品或服務所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標準，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進一步明確需要做什么工作才能產生所需要的產品。也就是說產品范圍決定項目范圍。

舉例說明可能會更好理解一些。假設你在一家培訓公司做培訓專員，負責組織一次PMP(美國項目管理專業人員認證)考前培訓。那么我們完全可以把這項工作當成一個項目來管理，如何確定產品范圍和項目范圍呢?培訓產生的不是有形的產品，而是無形的服務。組織PMP考前培訓的目的是講授項目管理體系基礎知識，提高學員的項目管理理論水平，為參加PMP考試做準備，這就是產品范圍。如果學員突然提出想獲得如何提高企業核心競爭力的知識，很明顯此內容不在本項目的產品范圍之內。有了明確的產品范圍，接下來就可以確定為達到這個目的需要做哪些工作，即項目范圍。首先要聘請知名的項目管理權威專家，擬訂授課內容，根據授課內容準備學員教材，聯絡舒適的培訓地點，安排好學員食宿。開始培訓也并非萬事大吉，每天都要與學員交流，聽取他們的意見并反饋給老師，甚至學員的日常起居都要過問。由于PMP考試是英文試題，而模擬習題都是中文，假設某些學員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來的理解偏差，這時老師就要多講一些內容，產品范圍有所擴大，但從總的培訓目標看是合理的。

2、如何做好范圍管理?

范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內的，哪些不是。范圍管理的基本內容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核實、范圍變更控制等等。以下所討論的是其中比較重要的部分。

（1）編制范圍計劃

“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。國外曾經有人對項目失敗原因進行調查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。

我們這里首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產生項目產品所需進行的項目工作(項目范圍)漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產品描述，首先要清楚最終產品的定義才能規劃要做的工作，項目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依據，通常它對項目范圍已經有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。

范圍計劃中究竟應該包含哪些內容呢?不同的計劃詳盡程度自然不一樣，其中范圍說明和范圍管理計劃必須包含在內范圍說明在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。范圍說明中至少要說明項目論證、項目產品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算未來的得失提供基礎;項目產品是產品說明的簡要概況;項目可交付成果一般要列一個子產品級別概括表，如：為一個軟件開發項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學習程序等。任何沒有明確要求的結果，都意味著它在項目可交付成果之外;項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進度表和質量檢測。項目目標應該有標志(如：成本、單位)和絕對的或相對的價值(如：少于150萬美元等)。不可量化的目標(如：“客戶的滿意程度”)要承擔很高的風險。

范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應該包括一個對項目范圍預期的穩定而進行的評估(比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少)。范圍管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類(當產品特征仍在被詳細描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要)等問題的清楚描述。項目管理

（2）范圍分解

計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因為完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項目的工作分解結構(WBS)。恰當的范圍定義對項目成功十分關鍵，當范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。

比較常用的方式是以項目進度為依據劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。Microsoft的項目管理工具Project就可以自動為各個層次的任務編碼。

（3）范圍變更

我們強烈建議企業的項目管理體系中包含一套嚴格、高效、實用的變更程序，它對管好項目至關重要。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產品功能、環保問題導致設計方案修改而增加施工內容。項目經理在管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的范圍變更，在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變更。一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經理必備的素質之一。

第三篇：項目范圍管理

項目范圍管理

編制范圍管理計劃：

輸入：項目章程；初步的范圍說明書；項目管理計劃，組織過程資產，環境和組織因素 輸出：項目范圍管理計劃

工具：專家判斷，模版表格和標準

范圍定義：

輸入：項目章程；初步的范圍說明書；項目管理計劃；組織過程資產；批準的變更請求 輸出：詳細的范圍說明書；變更請求；更新得項目文檔

工具：產品分析；識別多個可選方案；項目干系人分析；專家判斷

創建WBS：

輸入：詳細的范圍說明書；項目范圍管理計劃；批準的變更請求；組織過程資產 輸出：WBS和WBS字典；范為基準；更新的項目管理計劃；更新的項目范圍說明書；變更請求

工具：WBS模版；分解技術；WBS工作包的格式；波式滾動計劃

范圍確認：

輸入：項目管理范圍管理計劃；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；可交付物

輸出：可接受得項目可交付物和工作或（已確認的范圍）；變更請求；更新的WBS和WBS字典；推薦的糾正措施

工具：檢查（審查，審計，產品評審，走查）

范圍控制：

輸入：項目范圍管理計劃；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；工作績效數據；績效報告；已批準的變更請求

輸出：新的變更請求；建議的糾正措施；更新得（WBS和WBS字典，項目管理計劃，范圍說明書，范圍基準，組織過程資產)；工作績效

工具：偏差分析；重新制定計劃；變更控制系統和變更控制委員會（CCB）；配置管理系統

第四篇：項目范圍管理題目

項目范圍管理題目 單項選擇題

1.工作分解結構的基礎是()。

A.產品需求 B.項目需求C.干系人的全部需要和期望D.產品需求和項目需求 2.項目范圍說明書中通常包括以下哪些內容?()A.產品范圍、項目可交付成果、項目進度里程碑、項目除外責任

B.產品范圍、產品驗收標準、項目可交付成果、項目組織結構圖、項目除外責任

C.產品范圍、產品驗收標準、項目可交付成果、項目除外責任、項目制約因素 D.產品范圍、產品驗收標準、項目可交付成果、項目假設條件、項目審批要求 3.核實范圍的主要內容是什么?()A.確保項目可交付成果按時完成

B.通過確保客戶對可交付成果的接受，保證項目不偏離軌道 C.確保可交付成果符合技術規范 D.給人們提供一個發表不同意見的機會 4.以下哪個是收集需求的輸入?()A.項目工作說明書 B.項目章程 C.干系人管理策略 D.采購工作說明書 5.以下關于產品范圍和項目范圍的說法，哪個是正確的?()A.項目范圍服務于產品范圍

B.項目范圍的變化必然引起產品范圍的變化 C.產品范圍的變化必然引起項目范圍的變化 D.產品范圍服務于項目范圍

6.控制賬戶是工作分解結構某個層次上的要素，以便()。A.指定工作的責任人或小組 B.進行掙值管理 C.與工作包一一對應 D.匯總項目的成本數據 7.以下哪個不是項目范圍管理的過程?()A.收集需求 B.創建工作分解結構 C.實施工作分解結構 D.核實范圍 8.用來衡量產品范圍完成情況的文件是()。

A.項目管理計劃 B.項目范圍說明 C.項目工作分解結構D.產品需求文件 9.以下哪項是收集需求過程的工具與技術?()A.控制圖 B.魚骨圖 C.流程圖 D.親和圖 10.下列四個選項中，不屬于備選方案識別技術的例子是()。A.價值工程 B.橫向思維 C.配對比較 D.名義小組技術 11.范圍蔓延是指()。

A.項目范圍的合理延伸 B.產品范圍的合理延伸

C.經過批準的項目范圍或產品范圍變更D.未得到控制的項目范圍或產品范圍變璧

12.項目范圍變更()。

A.也叫做范圍潛變 B.是不可避免的

C.會影響進度、成本等，必須被拒絕 D.應該由項目發起人來審批 13.定義范圍過程旨在()。

A.制訂范圍管理計劃 B.制定項目范圍說明書 C.制定項目工作說明書 D.制定工作分解結構 14.核實范圍過程與實施質量控制過程的關系是()。A.經質量檢查合格的可交付成果才能進行范圍核實 B.經范圍核實符合要求的可交付成果才能進行質量檢查 C.應根據具體需要，先做質量檢查或先做范圍核實 D.質量檢查和范圍核實通常可以同時進行 15.應該在什么階段核實范圍，以保證在可交付成果完成時及時進行驗收?()A.項目執行 B.項目監控 C.項目收尾 D.項目變更 16.系統工程、價值工程、價值分析和系統分析經常用于()。A.備選方案識別 B.可交付成果識別 C.項目制約因素分析 D.產品分析 17.核實范圍過程旨在()。

A.審核項目范圍基準的正確性 B.審核工作分解結構和工作分解結構詞典的正確性 C.審核項目范圍說明書的正確性 D.驗收已經完成的可交付成果

18.以下哪個是控制范圍過程的輸出?()A.工作績效信息 B.工作績效測量結果 C.技術績效測量結果 D.績效報告 19.在整個項目生命周期中，用于監督、核實和控制項目范圍的文件不包括()。

A.項目工作說明書 B.項目范圍說明書 C.工作分解結構D.工作分解結構詞典 20.在項目的環境中，“范圍”可以指()。A.產品范圍和工作范圍 B.產品范圍和項目范圍 C.項目范圍和管理范圍 D.項目范圍和需求范圍 21.以下各項都是收集需求過程的輸出，除了()。

A.需求管理計劃 B.需求識別文件 C.需求文件 D.需求跟蹤矩陣 22.工作分解結構的第一層通常可以是()。

A.項目階段 B.高層次的可交付成果 C.準備外包出去的子項目 D.以上都是 23.下列哪一項最恰當地描述了項目范圍說明書?()A.項目范圍說明書是規劃范圍過程的輸出 B.項目范圍說明書識別項目的目標和可交付成果 C.項目范圍說明書一經制定，就不允許更改 D.每個項目只能有一份項目范圍說明書 24.項目范圍管理旨在確保()。

A.做盡可能多的工作，使項目盡可能完美 B.做而且只做為成功完成項目所需要的工作 C.為客戶提供額外的產品功能 D.確定不包括在項目范圍內的工作

25.以下哪個不是創建工作分解結構過程的輸出?()A.項目范圍說明書B.工作分解結構 C.工作分解結構詞典 D.范圍基準 26你正在管理一個新產品研發項目，要研制出一種永不卡住的拉練。“永不卡住”是屬于()。

A.項目需求 B.商業需求 C.交付需求 D.產品需求 27.項目范圍說明書()。

A.用來記錄項目的主要可交付成果及所需開展的項目工作 B.有助于創建WBS C.用來明確怎樣對已完可交付成果進行正式核實與接受 D.用來指導對項目范圍變更請求的審批

28.收集需求的工具與技術中，通常采取“一對一”的形式的是()。A.訪談 B.問卷調查 C.德爾菲技術 D.引導式研討會 29.以下哪個文件會明確說明那些被排除在項目之外的內容?()A.工作分解結構B.項目范圍說明書C.項目范圍管理計 D.工作分解結構詞典 30.工作分解結構底層的要素是()。

A.控制賬戶 B.規劃包 C.規劃要素 D.工作包 31.在以下哪種情況下，應該采用觀察的方法來收集項目干系人的需求?()A.干系人的數量很少時 B.需要用漸進明細的理念來開發需求時 C.干系人不愿或不能說明他們的需求時 D.需要組建焦點小組時 32.項目需求包括下列所有，除了()。

A.產品性能需求 B.商業需求 C.項目管理需求 D.交付需求 33.以下哪個是收集需求過程的輸入?()A.項目工作說明書 B.項目范圍管理計劃C.干系人登記冊D.干系人管理策略 34.以下哪個是控制范圍過程的輸出?()A.工作績效信息B.工作績效測量結果 C.績效報告 D.質量控制測量結果 35.關于WBS的說法，哪項是正確的?()A.WBS的第一層可以是可交付成果、項目階段或子項目 B.WBS的第一層可以是可交付成果、項目部門或子項目 C.WBS的第一層可以是可交付成果、項目階段或項目活動 D.WBS的第一層可以是項目部門、項目階段或項目活動 36.定義范圍的一個輸入是()。

A.項目工作說明B.需求文件 C.工作分解結構(WBS)D.需求跟蹤矩陣 37.收集需求過程是()。

A.定義并記錄干系人的需求 B.主要關注產品需求 C.主要關注項目需求 D.主要關注性能需求 38.以下哪個最好地描述了工作分解結構(WBS)?()A.WBS是對工作成果的層級分解 B.WBS是對工作本身的層級分解 C.WBS是對項目產品的層級分解 D.WBS是對項目活動的層級分解 39.核實范圍過程旨在()。A.正式驗收可交付成果 B.審查項目范圍文件的正確性 C.檢查可交付成果的技術正確性

D.發現項目范圍偏差，管理項目范圍基準變更

40.你的一個合同商給你發了一封電子郵件要求使用更高質量的原材料，這將會導致費用增加和質量得到提高。項目經理應該首先做什么工作？（）A、更改項目基線

B、要求合同商發一份正式的變更請求 C、詢問你的發起人的意見 D、更改WBS

41、客戶通知你對原始范圍做一項小的變更。與整個項目相比，這是一項很小的投入，并且你需要這個大項目的親善關系。你將：（）A、拒絕做這個工作。B、同意免費做這個工作。

C、做這個工作，然后給客戶開賬單。

D、評估這個工作對成本和進度產生的影響，然后告訴他們你將在晚些時候決定這件事。

42、一個項目的啟動階段輸出不包括下列哪項？（）A、項目章程

B、約束條件

C、產品描述

D、項目經理選擇

43、范圍確認的主要內容是什么？（）A、確保項目可交付成果按時完成

B、通過確保客戶對可交付成果的接受保證項目不偏離軌道 C、顯示可交付成果符合技術規范 D、提供一個發現不同意見的機會

44、關于項目可交付成果，下列哪句是正確的？（）A、項目可交付成果是在完全定義了工作之后確定的。

B、在項目計劃編制期間對項目可交付成果進行描述，然后隨著時間的推 移對它們進行細化。

C、在項目開始時用項目干系人的輸人對可交付成果進行定義。D、項目可交付成果由項目發起人來確定。

45、你正在管理一個為期6個月的項目并且每兩周與你的項目發起人開一次會。在工作了五個半月后，這個項目既符合進度又在預算內，但是項目發起人對可交付成果不滿意。這一情況會把項目完工延誤一個月。可以防止這種情況的最重要的過程是：（）

A、風險監控

B、進度控制

C、范圍計劃編制

D、范圍變更控制

46、除了（）下面所有陳述是錯誤的？ A、WBS傳達每個定義項目活動的日歷日期 B、WBS對每個定義活動的商業需求加以說明 C、WBS向項目干系人傳達定義的項目活動

D、WBS對負責每項定義項目活動的職能經理加以說明

47、產品文件是（）的輸人。A、范圍確認

B、績效報告 C 風險分析

D、范圍計劃編制

48、一個項目經理正在對一項可交付成果實施審計時聽到做這項工作的團隊成員對所有人抱怨說，審計他做的工作是挑他的刺兒。你知道這是不對的。對于今后的項目你應該吸取什么教訓？（）

A、在項目開始時就告訴團隊成員，他們的可交付成果將受到審計。B、在范圍管理計劃中制定一項政策。C、降低審計頻率。

D、用簡單檢查代替審計。

49、在已經建立的績效測量基準計劃之后，客戶要求擴大項目范圍。客戶將需要提交哪類文件？（）

A、變更申請

B、工作說明 C、修改的項目進度計劃

D、發票

50、在一個設計項目開始兩個月后，客戶要求對產品作修改。在沒有通知項目經理的前提下就做了這項變更。在最終測試階段，測試結果與當初計劃的不同。這種情況是下列哪項的例子？（）

A、測試計劃定義不完善

B、質量管理計劃的開發不完善 C、使用范圍變更控制的技能差

D、不堅持溝通計劃

51、下列哪項不是范圍計劃編制的部分？（）

A、檢查

B、確定備選方案 C、質量功能展開

D、成本／收益分析

52、一個職能經理與項目經理的上司開會討論對一個主要可交付成果的驗收標準做一項變更。會后，這個上司與項目經理聯系，讓他實施這項變更。對這種情況最佳的做法是什么（）A、盡快做這項變更 B、理解該項變更

C、給管理層一份變更申請表，讓他們填寫后盡快交回 D、把這項變更告訴團隊

53、項目大部分已經完成，客戶要求對工作范圍做重大變更。項目經理應該：（）A、與項目團隊開會，決定是否可以做此變更 B、向客戶要該項變更的描述

C、向客戶解釋，進展到這個程度不能再做此項變更 D、通知管理層

54、項目經理想要使用Delphi技術獲得專家對他所遇到的一些技術難題的意見。他應該謹慎地做什么？（）

A、確信所咨詢的專家對他們的輸人是公認的。B、對任一種意見都進行信息與工作比較。C、咨詢項目干系人。

D、與專家們一起開會，得出一致意見。

55、一個項目發起人給了項目經理一份章程并告訴該項目經理，他不能肯定該章程是否完整。項目章程應包括：（）

A、可交付成果和目標

B、詳細的工作范圍 C、詳細的進度計劃

D、網絡圖

56、一個項目經理從一個團隊成員那里收到一項應提交給客戶的可交付成果。在查看這項可交付成果時，項目經理注意到該文件比預期的要少一些并且沒有他認為應該包括的內容。這個項目經理應該首先：（）A、與該團隊成員討論

B、與該團隊成員的經理聯系，讓那個人接受額外的培訓 C、審計開發過程 D、完成產品確認

57、在實施期間，你發現盡管以前已經批準了工作范圍，但客戶卻對工作范圍進行了變更，對該項變更的成本沒有異議。你應該首先做什么？（）A、遵循變更過程。

B、與客戶討論該項變更并協商新的范圍。C、與團隊開會，計劃選擇方案。

D、對該項變更可能導致的風險進行評估并形成文件。

58、產品確認不同于范圍確認，產品確認；（）A、在實施階段發生

B、確認使用了正確的產品 C、獲得客戶的簽字認可

D、確保所有工作都已完成

59、一個項目經理剛剛被分配到一個新項目中并得到一份完整的項目范圍。這個項目經理必要做的第一件事是什么？（）A、使用WBS建立項目計劃

B、確認所有項目干系人的輸人都包括在工作范圍中 C、組織一個團隊制定采購計劃 D、建立網絡圖 60、在對一項任務的檢查中，你發現一個團隊成員正在用與WBS詞典中的規定不同的方法完成這項工作。你應該如何處理這種情況？（）A、告訴這名團隊成員采取糾正措施。

B、確定這種不同的方法對職能經理是否是可接受的。C、問這名團隊成員，這種變化是否必要。D、確定這種變化是否改變了工作包的范圍。61、一個新項目經理正要編制項目的工作范圍。一個項目干系人要在工作范圍中加入很多事項。另一個項目干系人只是要求描述功能要求就可以了。這個項目對項目經理所在公司很重要，但是工作是由賣方來實施。你建議這個項目經理做下列哪項？（）

A、工作范圍應是概括性的，以便允許賣方做自己的決策 B、工作范圍應是概括性的，以便可以在以后澄清 C、工作范圍應是詳細的，以便可以在以后澄清 D、工作范圍應詳細到該類型項目所需的詳細程度.62、下面哪種文檔是項目經理首先要向項目團隊成員定義的，為了在項目啟動會議上就展示該項目是被官方批準正式成立的項目？（）A、項目章程

B、項目計劃

C、可行性研究

D、費用——收益分析 63、項目經理并不能確定某個特定的工作包中包含了什么。為了能更好地理解一個工作包中包含了什么，項目經理應該首先查看：（）A、進度控制文檔

B、賬戶編碼 C、WBS字典 D、風險管理計劃 64、你的一個合同商給你發了一封電子郵件要求他們只答應進行8次測試，而不是你方要求的10次測試。項目經理應該首先做什么工作？（）A、更改項目基線

B、要求合同商發一份正式的變更請求 C、在合同中找到處罰條款 D、詢問你的發起人的意見

65、你是變更控制委員會中的一員，批準巨大的范圍變更。項目經理首先第一步需要更新的文檔是：（）

A、范圍基線

B、進度 C、WBS

D、預算

66、在你以前的項目實施期間，即使你交付了客戶指定的內容，你也很難得到范圍定義的簽字認可。為了未來項目更好實施，你會更注意哪個過程？（）A、績效報告

B、范圍確認 C、范圍定義

D、管理收尾

67、下列規則除（）以外對于工作分解結構最低層次的工作包都是正確的。A、可以在一個位置不發生中斷地完成 B、可以做出可信的估算 C、必須且只能分配給一個人 D、必須在80小時內完成

68、下列哪項最不真實？（）A、WBS的最低層次也可以叫工作包

B、WBS詞典可以用于保存各種工作要素的說明

C、承包商的WBS和合同工作分解結構（CWBS）基本上是相同的 D、WBS中的工作包還可以進一步細化

69、效益測量和約束條件下的最佳化是（）的例子。A、成本效益比

B、可變成本 C、折舊類型

D、項目選擇方法 70、用于開發的分解過程是什么？（）

A、管理計劃

B、溝通計劃 C、工作分解結構

D、掙值 71、項目的工作分解結構是項目經理和她的團隊一起開發的。但現在項目團隊成員好像正在做工作分解結構以外的工作。工作分解結構的目的是：（）A、指導項目的成本估算，而不是工作怎么做 B、給高級管理層提供高層次項目范圍概觀 C、把制造項目產品所需的工作包括進去

D、把整體項目范圍或完成項目所必須做的全部工作包括進去 72、參與準備范圍基準計劃的是：（）

A、職能經理

B、項目團隊 C、所有干系人

D、項目發起人

73、一個新軟件產品的構建階段即將完工。下一個階段是測試和執行。這個項目比進度計劃提前了兩周。在進人最后階段之前，項目經理最應該關注什么？（）A、范圍確認

B、質量控制 C、績效報告

D、成本控制 74、一個客戶要求你給項目增加工作范圍。現在項目低于預算并比進度計劃提前一些。你應該怎么做？（）A、批準該項變更

B、讓客戶了解該項變更對項目的影響 C、請發起人批準該項變更

D、從配置變更委員會獲得批準 75、下列哪項是范圍確認的一項重要輸入？（）A、工作結果

B、歷史信息 C、正式接受

D、變更申請 76、下列哪項不是范圍確認的輸入？（）

A、工作分解結構

B、項目計劃 C、工作結果

D、變更申請 77、工作分解結構可以用于下列哪項？（）

A、與客戶溝通

B、顯示每項任務的日歷日期 C、對每個團隊成員顯示職能經理

D、顯示對項目的商業需求 78、下列哪項不是范圍確認的工具？（）

A、產品審核

B、審計

C、檢查

D、靈敏度分析 79、在編制WBS時不需要下列哪項？（）

A、歷史信息

B、項目章程 C、假設條件

D、范圍說明 80、在一個新產品的開發中，我們發現競爭對手正在開發一種與我們的項目產品有相似功能的新產品。我們決定建議對產品特性和項目產品做變更。這種變更申請是（）的結果。A、外部事件

B、在定義產品范圍中的錯誤或遺漏 C、在定義項目范圍中的錯誤或遺漏 D、一項增值變更

81、什么時候向一個項目指派項目經理？（）

A、合同簽訂后

B、就在合同時執行之前 C、合同啟動期間

D、合同計劃編制期間 82、在過去的幾周項目團隊已經對活動和任務做了3項范圍變更。項目經理必須非常仔細地：（）A、記錄所有變更

B、向發起人提交所有變更的文件 C、確保變更都反映在項目范圍內 D、防止更多的變更發生 83、一個項目經理發現兩個團隊成員討論要完成一項活動需要什么并且做了很多范圍變更。現在這項可交付成果完成了，那兩個團隊成員準備進行下一項任務。在看了他們所做的之后，項目經理確定他們所做的工作不符合項目要求。該項目經理的最佳行動路徑是什么？（）

A、增加另一項任務，與正確的項目范圍相符合 B、拒絕交付的任務

C、讓團隊重新做這項任務并把這個事故加人到他們的績效審核中 D、請該團隊成員的經理派別的人執行這項任務 84、范圍確認應在何時做？（）

A、項目結束時

B、項目開始時 C、項目的每個階段期間

D、計劃編制期間 85、項目進行到一半時，客戶想取消剩余的工作和合同。最佳的方法是查看下列哪項來確定項目的目的？（）

A、章程中的目的、目標和商業案例 B、WBS詞典，以便驗證范圍是否正確 C、風險管理計劃，以便評估可選方案 D、會計科目表，以便確定完工估算

86、你是一個IT項目的項目經理。你項目團隊的一個信息專家在同與他一起工作的一個低級別客戶代表共進午餐后得知，在顯示中一項簡單的改造會給項目增加巨大的附加功能。你和項目發起人都已經對范圍簽字認可。那位信息專家進行了這項改造，沒有給項目進度帶來負面影響，也沒有增加額外的費用。你應該采取什么管理措施？（）

A、這位信息專家所做的超過了客戶預期，并且既沒有影響項目成本也沒有影響項目進度，因此，這位信息專家應該受到表揚。

B、項目經理應該在項目計劃中增加一項沒有相應時間的任務。

C、應該告訴這位信息專家，他的行為是不可接受的，因為它完全可能給整個項目帶來負面影響。

D、由于這項變更已經做了，因此項目經理應該做一份變更控制表并請客戶在上面簽字。案例分析題

小楊第一次管理一個大型的軟件研發項目，該項目是在以前項目的基礎上研發新的功能。以前項目的版本已經批量安裝到客戶，并達到預先設定的目標穩定程度。該項目在前期各個階段的數據都符合原先設定的目標。但是，在系統測試階段，測試人員卻遞交了大量的缺陷。經過分析，發現這些問題大多數是回歸測試時發現的。而其中大部分是以前項目遺留的問題。這些問題介于優化和問題之間。不會影響基本功能，但是對新用戶來說，也有修改的必要。新的用戶的驗收測試不久就要開始了。小楊該如何處理這些問題呢？ 答案提要：

1、原項目遺留問題是否在項目范圍內，需要查看項目范圍說明書；一般情況下不會包含原系統的問題修改；如果在范圍內，則需進行修改。

2、如果不在范圍內則需要與公司和客戶溝通，估算修改的成本以及風險等因素，如果要修改，則需要做哪些工作，例如追加費用，會可能引發哪些進度方面的變化，存在哪些風險。

3、如果要修改發現的以前項目遺留問題，應該屬于原項目的優化，與本項目無關。但是也需要與客戶和公司溝通，一般而言，對于歷史遺留問題，公司是有責任修改的，但是對于當前項目而言，可能會有很多影響，需要就該修改進行分析，是否要修改與公司和客戶共同協商，尋求解決辦法。

4、作為項目經理，不僅僅是該項目的項目經理，也是公司面向客戶的一個形象，很多時候還需要考慮公司整體的利益，而不僅僅是原定的項目范圍。

所以項目經理任務項目范圍是一定要區分清楚，但是是否進行能修改是需要與公司上層和客戶溝通清楚，明確其中的責任和風險

單項選擇題參考答案

1-5DCBBA 6-10BCDDA 11-15DBBAB 16-20DDBAB 21-25BDBBA 26-30DAABD 31-35CACBA 36-40BAAAB 41-45DCBCC 46-50CABAC 51-55ABBBA 56-60DBDBD 61-65DACBA 66-70BCCDC 71-75DBABA 76-80DADBA

第五篇：項目范圍管理 啟動項目

項目范圍管理：如何啟動項目

本文向大家介紹，在項目啟動時應該做哪些準備工作。

趙曉東的煩惱海正公司的趙曉東最近心里挺煩。公司前一段簽了一個100多萬的單子，由于雙方老板很熟，且都希望項目盡快啟動，在簽合同時也沒有舉行正式的簽字儀式。合同簽完，公司老總很快指定趙曉東及其他8名員工組成項目組，由趙曉東任項目經理。老總把趙曉東引見給客戶老總，客戶老總在業務部給他們安排了一間辦公室。

項目進展開始很順利，趙曉東有什么事都與客戶老總及時溝通。可客戶老總很忙，經常不在公司。趙曉東想找其他部門的負責人，可他們不是推托說做不了主，就是說此事與他無關，有的甚至說根本就不知道這事兒。問題得不到及時解決不說，很多手續也沒人簽字。項目組內部問題也不少，有的程序員多次越過趙曉東直接向老板請示問題；幾個程序員編的軟件界面不統一；項目支出的每筆費用，財務部都要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁打電話給老板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板來壓人。由此，趙曉東與項目組其他人員和財務部的人員產生了不少摩擦，老板也開始懷疑趙曉東的能力。

趙曉東的遭遇相信很多項目經理都親身經歷過，尤其是剛剛開始做行業客戶的公司，往往是公司的老板和客戶單位的某個主管關系不錯或業務人員關系做得很到位，公司老板希望趕緊做完項目，因此，常常跳過項目啟動環節，直接指令項目經理進入實施階段。結果項目剛開始就麻煩不斷。正所謂“好的開始是成功的一半”。做項目啟動是為了形成一個良好的溝通體系，讓所有與項目相關的人都理解項目的重要性，同時形成一個由雙方老總、項目負責人和項目組成員所構成的三級溝通體系，確保項目管理的暢通。

造勢：創造良好的施工環境

現在很多項目都涉及到用戶業務應用的軟件開發，在實施中要跟用戶的各個層面打交道，但現實往往是用戶單位的員工根本不了解IT公司在給自己的企業做什么，因此，簽合同時有必要召開一個正式的儀式，向雙方員工傳遞項目的信息，激發公司全體員工對項目的熱情。IT公司老板、項目負責人、開發人員、施工人員和用戶方的領導、項目協調人、相關部門

人員聚在一起，讓大家知道雙方的合作正式開始。儀式上，雙方領導要講話，特別是用戶方的領導要強調項目的意義。據說聯想上ERP項目時就專門召開了全體員工誓師大會，柳傳志親自到會講話，把ERP項目擺到關乎企業生死存亡的高度，并親手將一面大旗授予ERP項目的負責人。柳傳志還說，有人說現在上ERP是找死，但現在不上那就是等死，我們與其在這里等死，為什么不去拼搏一把呢？事實證明，這不僅極大地鼓舞了項目組成員的斗志，同時也使全體員工明白這不僅僅是信息部門的事，而是公司從上到下都要關心的事。通過這個儀式，雙方要組成指導小組或項目管理委員會，由雙方總經理牽頭，項目負責人為執行人，日常聯系由雙方指定人員。在簽合同時，利用雙方人員到齊的機會，IT公司要把軟件功能用通用、專業的語言和用戶方的領導、技術人員、業務負責人進行最后確認，因為此時有分歧改正的成本不大。同時，還可使雙方人員彼此認識，清楚各個層次的接口，大家混個臉熟，以后打交道就會更通暢。

項目簽字儀式可以在用戶單位舉行（可以節約用戶方時間），也可以在酒店舉行。要注意：簽字儀式要精心組織，場地要大一些，為雙方溝通營造一個好的環境。會前，每個模塊負責人要明確自己的客戶接口，要找機會和對方單獨聊，拉近彼此間的關系。另外，會場上雙方老板的融洽氣氛會對項目的實施具有一種震懾作用。

尚方寶劍：明確責權利

項目簽字儀式是造外勢。在公司也要造內勢，讓各個部門都知道這個項目能為公司創造哪些經濟效益，明確項目組人員和項目負責人，確定項目負責人的權限。公司財務、采購、人事、技術、銷售等部門都要參加，這樣才能創造一個良好的內部服務體系，讓項目組把主要精力放在為用戶服務上。

公司內部要召開項目組成立會，會上最重要的就是頒布一個“項目憲章”，包括項目的內容、項目負責人權限、項目團隊成員、項目時間周期、項目需要的設備、資金等，在憲章規定的范圍內，項目經理比總經理大，與此相關的事情，由項目經理負責。這樣，人事部在項目實施期間，就可以按照憲章規定，由項目經理來調動項目人員，而設備采購（往往不是一次性采購，而是根據項目進度購買，這樣可以省錢）也就不需要一次次找總經理，只要是憲

章規定范圍內的，由項目經理簽字就可以了。尤其是在軟件開發上，項目組成員一定要清楚用戶的需求，不能擅自答應用戶增加功能，因為這會帶來很大的風險（后面幾節我們會具體探討）。

項目憲章必須由總經理和項目經理簽字，并在會上宣讀。為了增強團隊凝聚力，可以在會上舉行項目組宣誓或誓師宣言，形成“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神。內部造勢不僅可以讓各個部門了解項目，創造條件服務項目組，而且可以給項目組成員以壓力和動力，意識到項目的意義和團隊精神的重要性。項目憲章對項目經理來說就是一把尚方寶劍，聯想ERP項目組的幸運就在于一開始就拿到了這把尚方寶劍，而這正是海正公司的趙曉東沒有拿到的東西。

在項目憲章的基礎上，公司應該形成具體的項目任務書，細分到各部門、個人，發到總經理、專家小組、開發部、財務部、市場部銷售部、行政人力資源部等。

營造了內外兩個良好的環境，項目啟動就是水到渠成的事，項目組成員就可以集中精力投入到實施中去，項目的成功也有了更大的保證。

最后，要提醒項目經理特別注意：在項目合同確定的最后一刻，還要對合同進行最后的審定，合同審定一定要聘請一位專業律師，對合同的一些關鍵細節進行“咬文嚼字”的審定。專家點評

一個項目的成功啟動絕不是靠項目組或項目經理就可以的，必須具備內部和外部兩個條件，所以，雙方的一把手都要高度重視，尤其是在目前中國的公司文化環境下，項目經理需要“項目憲章”作為尚方寶劍，而用戶方的信息主管同樣需要自己領導的講話精神作為尚方寶劍。

合同審定的關鍵字

★ 合同歧義

★ 硬件的數量、型號、品牌

★ 應用模塊描述具體、清楚、準確

★ 驗收的時間、內容

★ 付款方式、時間、往來賬戶

★ 質保、服務的內容、期限、費用情況★ 違約責任、解決途徑