第一篇：分析和總結(jié)項目實踐中的范圍管理

分析和總結(jié)項目實踐中的范圍管理

陳智廉

廣西天岳科技發(fā)展有限公司

內(nèi)容提要：闡述本人在項目實踐中的過程，結(jié)合書上的知識點，分析和總結(jié)項目實踐過程中存在的問題，從而懂得在以后得工作中如何去做好項目經(jīng)理一職。

主 題 詞：分析、總結(jié)

通過這幾天IT項目經(jīng)理培訓班的學習，懂得了作為一位項目經(jīng)理所應當具有的基礎(chǔ)知識、基本能力和經(jīng)驗技巧，但是在實踐中，這些最基本的知識點，是否能夠在我們作為項目經(jīng)理一職中體現(xiàn)得淋漓盡致，這還是需要我們多去進行每一次項目完成后的分析和總結(jié)工作。對于這幾天的學習和結(jié)合本人所實踐過的項目，我對項目管理中的范圍管理有一定的自我認識，下面，就以本人實踐過的項目結(jié)合書上的知識點，來談?wù)労头治鲰椖抗芾碇械姆秶芾怼?/p>

一、何為項目的范圍管理

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這個過程用于確保項目團隊和利益相關(guān)者對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。

（一）啟動

啟動是指組織正式開始一個項目或繼續(xù)到項目的下一個階段。啟動過程的一個輸出就是項目章程。項目章程是用來正式確認項目存在并指明項目目標和項目管理的一個重要文件。該文件正式承認項目的存在并對項目提供簡要的概述。

1、對于上述名詞的理解，我是這樣認為的。首先作為一個項目的開始，就是一個源頭，起源于某個組織者，這個組織者會向相關(guān)的單位發(fā)出一份招標文件，按照我的理解，可以說是上述提到的項目章程。一份招標文件包括了項目名稱、招標內(nèi)容，以及組織者在項目中所需要達到的意愿、要求和目標。招標文件是招標企業(yè)的行動指南，也是投標企業(yè)須遵循的規(guī)則。它提供了投標人在參加投標時所需要的一些情況，其繁簡程度視招標項目的性質(zhì)、規(guī)模而定。招標項目復雜而規(guī)模又大的，文件的敘述要力求準確、詳細、清楚；項目簡單而規(guī)模小的，文件敘述可簡單一些。文件一般應包括：給投標人以提示，投標什么項目，項目的數(shù)量及質(zhì)量要求；投標采用的方式、技術(shù)規(guī)格和圖紙清單；合同的形式和內(nèi)容；投標的表格等。文件制定的優(yōu)劣，是招標整個工作成敗的關(guān)鍵之一。

而對于我們作為工程商來說，一份精密的招標文件，就像一把箭的箭頭，箭頭磨得鋒利些，就更穩(wěn)的插得在中心目標上，我們工作的開頭，就是圍繞著招標文件中所有事項，不偏離中心目標來編制好響應文件，之后的工作才能接著展開下去。

由此看出，一份招標文件對于我們項目實施的相關(guān)單位是如此重要，它是一個項目的源頭和主要引導。作為項目經(jīng)理，一個團隊的領(lǐng)導者，接手一個項目首先必須看懂招標文件，透徹的理解建設(shè)單位所表達的意思，所需要達到的要求和最終目標，這樣才能更好的組織接下來的工作，在正式確認項目存在之后，項目范圍管理的隨后一步工作是編制更為詳細的范圍計劃，因此，項目的第一步就顯得意義非常重大。

（二）范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu) 項目范圍計劃是指形成正式文件，為將來的項目決策建立基礎(chǔ)，包括判斷項目和項目階段已經(jīng)成功完成的基本標準。范圍計劃過程的主要輸入包括項目章程、項目產(chǎn)品描述、項目約束條件以及項目假設(shè)條件等。而其主要輸出是形成書面的范圍說明書。

1、范圍說明書

范圍說明書是一份文件，用以對項目范圍達成共同的理解并對之進行確認。按照個人理解，范圍說明書就是一份響應文件，投標文件。在此，將重點進行展開說明，分析本人在編制投標文件中遇到的問題和經(jīng)驗。

我在公司主要是負責設(shè)計，主要工作是到施工現(xiàn)場設(shè)計監(jiān)控攝像機點位，搞好設(shè)計圖紙，工作范圍比較窄，達到了一定的熟練程度，所以完成質(zhì)量較高，協(xié)助項目經(jīng)理完成標書，我負責標書中一項任務(wù)，這是不可缺少的，感覺在編制一份標書的過程，是非常需要團隊協(xié)作的，作為團隊的一份子，協(xié)助好項目經(jīng)理做好工作是我的職責，而項目經(jīng)理的帶頭領(lǐng)導作用更是一個團隊不可缺少的。

經(jīng)過一段時間的磨練，我也開始得到編制標書得機會，下面，就以一個剛完成不久的項目來研究一下。

首先認識下項目：

投標文件主要包括：投標書、開標一覽表、投標報價表、投標產(chǎn)品的方案及詳細介紹、技術(shù)和商務(wù)方面與招標文件的偏離表、投標人的資信證明和招標文件要求的其他資料。

經(jīng)過仔細閱讀，理解招標文件后，開始著手編制標書。先是編制技術(shù)文件，技術(shù)文件是投標書的重要組成部分,是對招標單位施工組織的承諾,是中標后施工過程中的指導性文件.闡述了技術(shù)標編制時應注意的問題,以及采取的對策與方法。里面包括了整個項目的設(shè)計方案，設(shè)計方案里包括了項目中所需要的設(shè)備技術(shù)參數(shù)、施工組織過程、項目施工進度表、解決方案等細節(jié)；接下來是商務(wù)文件，商務(wù)文件主要包括有投標單位的各個資質(zhì)證明文件，產(chǎn)品的資格證明文件，商務(wù)文件也可以說是經(jīng)濟標，說白一點，就是你要投標，想報的價格，其中有每一項的報價分析或說明。這也是很重要的一項，關(guān)系到你中標之后是贏利還是虧本！商務(wù)標，說白了，就是投標文件中涉及到 “錢”的部分!主要是工程預算書!在編制這些內(nèi)容的過程中，不可避免要與廠家聯(lián)系，比如產(chǎn)品的授權(quán)書，技術(shù)參數(shù)、指標等，溝通產(chǎn)品價格方面，包括報價表、設(shè)備清單等，還有我們自己單位投標所需要到的一切資料，這些都是我一個人包辦，所需要的時間可想而知是多么大量的，而這個過程中的細節(jié)更是讓人煩倦。所以，一份投標書的編制復雜煩瑣，環(huán)節(jié)層層相扣，不僅需要在收集大量材料費神，還需要有高度的細心才能高質(zhì)量的完成投標書。

一個人完成的一份標書是可以做到的，可是作為項目經(jīng)理，商場如戰(zhàn)場，一個人的奮戰(zhàn)肯定不比團隊，項目經(jīng)理是要有團隊的協(xié)助和支持，有領(lǐng)導能力的，不是孤軍奮戰(zhàn)。從這次項目中，投標書雖然是做出來了，自己感到很有成就感，但是通過這次的項目經(jīng)理培訓，發(fā)現(xiàn)自己在以往的項目實踐中存在著很多實質(zhì)上的問題，這些問題也是最基本的，可以說，以往我所做的項目是達不到作為一位項目經(jīng)理一職的。

其實，一個項目的開頭到結(jié)尾是需要一個分工合作的過程的，這就是在書中學習到的重點，而也是項目經(jīng)理不可缺少的運用方法，那就是專業(yè)術(shù)語稱為WBS的工作分解結(jié)構(gòu)。

2、工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及工作，所有這些工作構(gòu)成了項目的整體范圍。這是項目管理的一個非常基本的文件，因為它是計劃和管理項目進度、成本和變更的基礎(chǔ)。一些項目管理專家認為，未包含在WBS理的工作是不應該做的。

由此可以看出，一個項目不經(jīng)過分工合作，就算完成了也不能說是成功的，作為項目經(jīng)理應該為自己的項目組織一個團隊，這樣能讓項目高質(zhì)量的完成，而且也減輕自己不少的負擔。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)時需要考慮的一項因素時怎樣對工作分解結(jié)構(gòu)進行組織，以便為項目進度計劃提供依據(jù)，就上述例子而言，在編寫投標書之前就應該先找好適合的人員，組織好小團隊，分配好工作，這樣不僅可以確保項目團隊實施良好的項目管理習慣，而且還可以比較容易的按照時間安排工作分解結(jié)構(gòu)的各項活動。例如，產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)資料，授權(quán)書得獲取歸為一項任務(wù)，因為產(chǎn)品品種比較多，像攝像機、硬盤、硬盤錄像機、鏡頭、顯示器、報警器等設(shè)備，所以在時間方面需要量比較大，這項任務(wù)進行的同時，是可以協(xié)助另一項任務(wù)工作的，那就是報價，這是因為報價方面受到廠家供貨條件因素影響，報價清單的制作任務(wù)不少，總共有57個網(wǎng)點，9個網(wǎng)點ATM，還有聯(lián)網(wǎng)工程，機房裝修工程，所以工作量大，如此煩瑣，精密，要達到絲毫不能出錯的質(zhì)量，是需要非常細心，嚴謹?shù)模谶@項任務(wù)的分配中應該分兩個小組是比較合適的，減輕工作量的同時還可以相互對比，便于檢查錯誤。另一方面，在項目展開之前我們已經(jīng)安排了工作人員到現(xiàn)場進行察看，定點，現(xiàn)在的任務(wù)就是圖紙的設(shè)計繪畫，由于有多個網(wǎng)點都是樓層式的，57個網(wǎng)點，共有97張圖紙，工作量也不小。工作任務(wù)分配下去，只要每項任務(wù)各小組都按質(zhì)按量完成，然后在匯總到我這邊來，之后就簡單得多了，我的工作就是把所以到手的資料搭建起來，按標準格式編制好，排版。

所以，一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)是如此的便捷和重要，它使得原來看起來非常籠統(tǒng)、非常模糊的項目目標一下子清晰下來，使得項目管理有依據(jù)，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。從上述可以看出這個項目中工作任務(wù)并不多，但環(huán)節(jié)如此繁多，煩瑣，精細，我一個人做的話完成的質(zhì)量可想而知，WBS常常被表示為一個任務(wù)為導向的活動家譜圖，其創(chuàng)建方法也有多種：使用指導方針、類比法、自上而下與自下而上法。自下而上法則需要項目團隊人員從開始就盡可能地確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后再將各項目具體任務(wù)進行整合，并歸總到一個概要活動或WBS的上一級內(nèi)容之中。像上面談到的分配任務(wù)應該屬于自下而上法。

（三）范圍核實和范圍變更控制

1、范圍核實

范圍核實是指利益相關(guān)者對項目范圍的正式接受。為了能使項目范圍得以正式認可，項目團隊必須形成明確得正式文件，說明項目產(chǎn)品及其評估程序，以評估是否正確和滿意地完成了項目產(chǎn)品。

這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦承諾則表明你已經(jīng)接受該事實，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實現(xiàn)它。這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。如同上述例子，待中標通知書確認下來后，我公司就會按照中標后的事宜簽定合同，施工時就按照中標得產(chǎn)品設(shè)備，圖紙定得點位，在合同確定的完工時期內(nèi)實施安裝。

2、范圍變更控制

范圍變更控制是對項目范圍變更進行控制，主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓總結(jié)。

在項目實踐過程中，往往會有許多變更，再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關(guān)鍵問題是如何對變更如何進行有效的控制。變更主要來源還是客戶端，控制好變更必須有一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內(nèi)。如果是在項目范圍之內(nèi)，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶方進行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。

上述例子中，在這個項目進行到尾聲，準備可以打標書的時候，客戶那邊又臨時更改了一些設(shè)備的選型，例如攝像機種類型號的變更，每個網(wǎng)點都有改動，少了其中一種型號，多了另一種型號，而且數(shù)量不一，所以造成報價文件方面需要更改很大，圖紙方面也需要大量的改動，這樣無形中增添了很多麻煩，又得翻工重做。像這樣的變更在很多項目中都會出現(xiàn)，這對于我們工作很不利，所以，缺乏用戶的信息輸入是導致項目失敗的最重要因素之一，并且很容易導致在管理范圍蔓延合變更控制過程中出現(xiàn)問題。項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的可能性就越大，同時帶來的代價比較低。但隨著項目的進行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。書中也說到，IT項目的要求有時需要變更或調(diào)整，但許多項目變更過于頻繁，特別是在項目后期，實施起來越來越困難，書中也提到了幾點解決方案，個人覺得還是在項目展開之前，能完全落實下來的事務(wù)就先定下來，不能完全落實下來的，我們就在工作進行中留有余地，進行的差不多的時候就該提早落實，不要等到客戶提到時我們才做，我們要處在主動位置。

好的范圍說明書和WBS的制定工作都有一定的難度，而范圍核實和范圍變更控制則更具難度，對于IT項目而言更是如此。許多技術(shù)項目都存在范圍蔓延的問題，就是說存在不斷擴大的趨勢。正是由于類似范圍蔓延的問題導致了許多IT項目的失敗。

談到這，本人的例子也講完了，想想所做過的項目，問題存在還不少，從這次學習中懂得很多，項目范圍管理非常重要，特別是對于IT項目而言更是如此，作為項目經(jīng)理，必須做到為項目所涉及到的工作內(nèi)容進行編制計劃，并將工作分解為易于管理的細小組成單位，又利益相關(guān)者對項目進行核實，并對項目范圍變更進行管理和控制。因此，項目所在的組織必須在其項目管理體系中制定一套嚴格、高效、實用的變更程序。執(zhí)行好以上項目范圍管理的五個過程，我認為對項目范圍的管理、控制將是行之有效的！

第二篇：項目范圍管理

項目范圍管理

編制范圍管理計劃：

輸入：項目章程；初步的范圍說明書；項目管理計劃，組織過程資產(chǎn)，環(huán)境和組織因素 輸出：項目范圍管理計劃

工具：專家判斷，模版表格和標準

范圍定義：

輸入：項目章程；初步的范圍說明書；項目管理計劃；組織過程資產(chǎn)；批準的變更請求 輸出：詳細的范圍說明書；變更請求；更新得項目文檔

工具：產(chǎn)品分析；識別多個可選方案；項目干系人分析；專家判斷

創(chuàng)建WBS：

輸入：詳細的范圍說明書；項目范圍管理計劃；批準的變更請求；組織過程資產(chǎn) 輸出：WBS和WBS字典；范為基準；更新的項目管理計劃；更新的項目范圍說明書；變更請求

工具：WBS模版；分解技術(shù)；WBS工作包的格式；波式滾動計劃

范圍確認：

輸入：項目管理范圍管理計劃；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；可交付物

輸出：可接受得項目可交付物和工作或（已確認的范圍）；變更請求；更新的WBS和WBS字典；推薦的糾正措施

工具：檢查（審查，審計，產(chǎn)品評審，走查）

范圍控制：

輸入：項目范圍管理計劃；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；工作績效數(shù)據(jù)；績效報告；已批準的變更請求

輸出：新的變更請求；建議的糾正措施；更新得（WBS和WBS字典，項目管理計劃，范圍說明書，范圍基準，組織過程資產(chǎn))；工作績效

工具：偏差分析；重新制定計劃；變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會（CCB）；配置管理系統(tǒng)

第三篇：項目范圍管理題目

項目范圍管理題目 單項選擇題

1.工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是()。

A.產(chǎn)品需求 B.項目需求C.干系人的全部需要和期望D.產(chǎn)品需求和項目需求 2.項目范圍說明書中通常包括以下哪些內(nèi)容?()A.產(chǎn)品范圍、項目可交付成果、項目進度里程碑、項目除外責任

B.產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品驗收標準、項目可交付成果、項目組織結(jié)構(gòu)圖、項目除外責任

C.產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品驗收標準、項目可交付成果、項目除外責任、項目制約因素 D.產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品驗收標準、項目可交付成果、項目假設(shè)條件、項目審批要求 3.核實范圍的主要內(nèi)容是什么?()A.確保項目可交付成果按時完成

B.通過確保客戶對可交付成果的接受，保證項目不偏離軌道 C.確保可交付成果符合技術(shù)規(guī)范 D.給人們提供一個發(fā)表不同意見的機會 4.以下哪個是收集需求的輸入?()A.項目工作說明書 B.項目章程 C.干系人管理策略 D.采購工作說明書 5.以下關(guān)于產(chǎn)品范圍和項目范圍的說法，哪個是正確的?()A.項目范圍服務(wù)于產(chǎn)品范圍

B.項目范圍的變化必然引起產(chǎn)品范圍的變化 C.產(chǎn)品范圍的變化必然引起項目范圍的變化 D.產(chǎn)品范圍服務(wù)于項目范圍

6.控制賬戶是工作分解結(jié)構(gòu)某個層次上的要素，以便()。A.指定工作的責任人或小組 B.進行掙值管理 C.與工作包一一對應 D.匯總項目的成本數(shù)據(jù) 7.以下哪個不是項目范圍管理的過程?()A.收集需求 B.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) C.實施工作分解結(jié)構(gòu) D.核實范圍 8.用來衡量產(chǎn)品范圍完成情況的文件是()。

A.項目管理計劃 B.項目范圍說明 C.項目工作分解結(jié)構(gòu)D.產(chǎn)品需求文件 9.以下哪項是收集需求過程的工具與技術(shù)?()A.控制圖 B.魚骨圖 C.流程圖 D.親和圖 10.下列四個選項中，不屬于備選方案識別技術(shù)的例子是()。A.價值工程 B.橫向思維 C.配對比較 D.名義小組技術(shù) 11.范圍蔓延是指()。

A.項目范圍的合理延伸 B.產(chǎn)品范圍的合理延伸

C.經(jīng)過批準的項目范圍或產(chǎn)品范圍變更D.未得到控制的項目范圍或產(chǎn)品范圍變璧

12.項目范圍變更()。

A.也叫做范圍潛變 B.是不可避免的

C.會影響進度、成本等，必須被拒絕 D.應該由項目發(fā)起人來審批 13.定義范圍過程旨在()。

A.制訂范圍管理計劃 B.制定項目范圍說明書 C.制定項目工作說明書 D.制定工作分解結(jié)構(gòu) 14.核實范圍過程與實施質(zhì)量控制過程的關(guān)系是()。A.經(jīng)質(zhì)量檢查合格的可交付成果才能進行范圍核實 B.經(jīng)范圍核實符合要求的可交付成果才能進行質(zhì)量檢查 C.應根據(jù)具體需要，先做質(zhì)量檢查或先做范圍核實 D.質(zhì)量檢查和范圍核實通常可以同時進行 15.應該在什么階段核實范圍，以保證在可交付成果完成時及時進行驗收?()A.項目執(zhí)行 B.項目監(jiān)控 C.項目收尾 D.項目變更 16.系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和系統(tǒng)分析經(jīng)常用于()。A.備選方案識別 B.可交付成果識別 C.項目制約因素分析 D.產(chǎn)品分析 17.核實范圍過程旨在()。

A.審核項目范圍基準的正確性 B.審核工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)詞典的正確性 C.審核項目范圍說明書的正確性 D.驗收已經(jīng)完成的可交付成果

18.以下哪個是控制范圍過程的輸出?()A.工作績效信息 B.工作績效測量結(jié)果 C.技術(shù)績效測量結(jié)果 D.績效報告 19.在整個項目生命周期中，用于監(jiān)督、核實和控制項目范圍的文件不包括()。

A.項目工作說明書 B.項目范圍說明書 C.工作分解結(jié)構(gòu)D.工作分解結(jié)構(gòu)詞典 20.在項目的環(huán)境中，“范圍”可以指()。A.產(chǎn)品范圍和工作范圍 B.產(chǎn)品范圍和項目范圍 C.項目范圍和管理范圍 D.項目范圍和需求范圍 21.以下各項都是收集需求過程的輸出，除了()。

A.需求管理計劃 B.需求識別文件 C.需求文件 D.需求跟蹤矩陣 22.工作分解結(jié)構(gòu)的第一層通常可以是()。

A.項目階段 B.高層次的可交付成果 C.準備外包出去的子項目 D.以上都是 23.下列哪一項最恰當?shù)孛枋隽隧椖糠秶f明書?()A.項目范圍說明書是規(guī)劃范圍過程的輸出 B.項目范圍說明書識別項目的目標和可交付成果 C.項目范圍說明書一經(jīng)制定，就不允許更改 D.每個項目只能有一份項目范圍說明書 24.項目范圍管理旨在確保()。

A.做盡可能多的工作，使項目盡可能完美 B.做而且只做為成功完成項目所需要的工作 C.為客戶提供額外的產(chǎn)品功能 D.確定不包括在項目范圍內(nèi)的工作

25.以下哪個不是創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程的輸出?()A.項目范圍說明書B.工作分解結(jié)構(gòu) C.工作分解結(jié)構(gòu)詞典 D.范圍基準 26你正在管理一個新產(chǎn)品研發(fā)項目，要研制出一種永不卡住的拉練。“永不卡住”是屬于()。

A.項目需求 B.商業(yè)需求 C.交付需求 D.產(chǎn)品需求 27.項目范圍說明書()。

A.用來記錄項目的主要可交付成果及所需開展的項目工作 B.有助于創(chuàng)建WBS C.用來明確怎樣對已完可交付成果進行正式核實與接受 D.用來指導對項目范圍變更請求的審批

28.收集需求的工具與技術(shù)中，通常采取“一對一”的形式的是()。A.訪談 B.問卷調(diào)查 C.德爾菲技術(shù) D.引導式研討會 29.以下哪個文件會明確說明那些被排除在項目之外的內(nèi)容?()A.工作分解結(jié)構(gòu)B.項目范圍說明書C.項目范圍管理計 D.工作分解結(jié)構(gòu)詞典 30.工作分解結(jié)構(gòu)底層的要素是()。

A.控制賬戶 B.規(guī)劃包 C.規(guī)劃要素 D.工作包 31.在以下哪種情況下，應該采用觀察的方法來收集項目干系人的需求?()A.干系人的數(shù)量很少時 B.需要用漸進明細的理念來開發(fā)需求時 C.干系人不愿或不能說明他們的需求時 D.需要組建焦點小組時 32.項目需求包括下列所有，除了()。

A.產(chǎn)品性能需求 B.商業(yè)需求 C.項目管理需求 D.交付需求 33.以下哪個是收集需求過程的輸入?()A.項目工作說明書 B.項目范圍管理計劃C.干系人登記冊D.干系人管理策略 34.以下哪個是控制范圍過程的輸出?()A.工作績效信息B.工作績效測量結(jié)果 C.績效報告 D.質(zhì)量控制測量結(jié)果 35.關(guān)于WBS的說法，哪項是正確的?()A.WBS的第一層可以是可交付成果、項目階段或子項目 B.WBS的第一層可以是可交付成果、項目部門或子項目 C.WBS的第一層可以是可交付成果、項目階段或項目活動 D.WBS的第一層可以是項目部門、項目階段或項目活動 36.定義范圍的一個輸入是()。

A.項目工作說明B.需求文件 C.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)D.需求跟蹤矩陣 37.收集需求過程是()。

A.定義并記錄干系人的需求 B.主要關(guān)注產(chǎn)品需求 C.主要關(guān)注項目需求 D.主要關(guān)注性能需求 38.以下哪個最好地描述了工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)?()A.WBS是對工作成果的層級分解 B.WBS是對工作本身的層級分解 C.WBS是對項目產(chǎn)品的層級分解 D.WBS是對項目活動的層級分解 39.核實范圍過程旨在()。A.正式驗收可交付成果 B.審查項目范圍文件的正確性 C.檢查可交付成果的技術(shù)正確性

D.發(fā)現(xiàn)項目范圍偏差，管理項目范圍基準變更

40.你的一個合同商給你發(fā)了一封電子郵件要求使用更高質(zhì)量的原材料，這將會導致費用增加和質(zhì)量得到提高。項目經(jīng)理應該首先做什么工作？（）A、更改項目基線

B、要求合同商發(fā)一份正式的變更請求 C、詢問你的發(fā)起人的意見 D、更改WBS

41、客戶通知你對原始范圍做一項小的變更。與整個項目相比，這是一項很小的投入，并且你需要這個大項目的親善關(guān)系。你將：（）A、拒絕做這個工作。B、同意免費做這個工作。

C、做這個工作，然后給客戶開賬單。

D、評估這個工作對成本和進度產(chǎn)生的影響，然后告訴他們你將在晚些時候決定這件事。

42、一個項目的啟動階段輸出不包括下列哪項？（）A、項目章程

B、約束條件

C、產(chǎn)品描述

D、項目經(jīng)理選擇

43、范圍確認的主要內(nèi)容是什么？（）A、確保項目可交付成果按時完成

B、通過確保客戶對可交付成果的接受保證項目不偏離軌道 C、顯示可交付成果符合技術(shù)規(guī)范 D、提供一個發(fā)現(xiàn)不同意見的機會

44、關(guān)于項目可交付成果，下列哪句是正確的？（）A、項目可交付成果是在完全定義了工作之后確定的。

B、在項目計劃編制期間對項目可交付成果進行描述，然后隨著時間的推 移對它們進行細化。

C、在項目開始時用項目干系人的輸人對可交付成果進行定義。D、項目可交付成果由項目發(fā)起人來確定。

45、你正在管理一個為期6個月的項目并且每兩周與你的項目發(fā)起人開一次會。在工作了五個半月后，這個項目既符合進度又在預算內(nèi)，但是項目發(fā)起人對可交付成果不滿意。這一情況會把項目完工延誤一個月。可以防止這種情況的最重要的過程是：（）

A、風險監(jiān)控

B、進度控制

C、范圍計劃編制

D、范圍變更控制

46、除了（）下面所有陳述是錯誤的？ A、WBS傳達每個定義項目活動的日歷日期 B、WBS對每個定義活動的商業(yè)需求加以說明 C、WBS向項目干系人傳達定義的項目活動

D、WBS對負責每項定義項目活動的職能經(jīng)理加以說明

47、產(chǎn)品文件是（）的輸人。A、范圍確認

B、績效報告 C 風險分析

D、范圍計劃編制

48、一個項目經(jīng)理正在對一項可交付成果實施審計時聽到做這項工作的團隊成員對所有人抱怨說，審計他做的工作是挑他的刺兒。你知道這是不對的。對于今后的項目你應該吸取什么教訓？（）

A、在項目開始時就告訴團隊成員，他們的可交付成果將受到審計。B、在范圍管理計劃中制定一項政策。C、降低審計頻率。

D、用簡單檢查代替審計。

49、在已經(jīng)建立的績效測量基準計劃之后，客戶要求擴大項目范圍。客戶將需要提交哪類文件？（）

A、變更申請

B、工作說明 C、修改的項目進度計劃

D、發(fā)票

50、在一個設(shè)計項目開始兩個月后，客戶要求對產(chǎn)品作修改。在沒有通知項目經(jīng)理的前提下就做了這項變更。在最終測試階段，測試結(jié)果與當初計劃的不同。這種情況是下列哪項的例子？（）

A、測試計劃定義不完善

B、質(zhì)量管理計劃的開發(fā)不完善 C、使用范圍變更控制的技能差

D、不堅持溝通計劃

51、下列哪項不是范圍計劃編制的部分？（）

A、檢查

B、確定備選方案 C、質(zhì)量功能展開

D、成本／收益分析

52、一個職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的上司開會討論對一個主要可交付成果的驗收標準做一項變更。會后，這個上司與項目經(jīng)理聯(lián)系，讓他實施這項變更。對這種情況最佳的做法是什么（）A、盡快做這項變更 B、理解該項變更

C、給管理層一份變更申請表，讓他們填寫后盡快交回 D、把這項變更告訴團隊

53、項目大部分已經(jīng)完成，客戶要求對工作范圍做重大變更。項目經(jīng)理應該：（）A、與項目團隊開會，決定是否可以做此變更 B、向客戶要該項變更的描述

C、向客戶解釋，進展到這個程度不能再做此項變更 D、通知管理層

54、項目經(jīng)理想要使用Delphi技術(shù)獲得專家對他所遇到的一些技術(shù)難題的意見。他應該謹慎地做什么？（）

A、確信所咨詢的專家對他們的輸人是公認的。B、對任一種意見都進行信息與工作比較。C、咨詢項目干系人。

D、與專家們一起開會，得出一致意見。

55、一個項目發(fā)起人給了項目經(jīng)理一份章程并告訴該項目經(jīng)理，他不能肯定該章程是否完整。項目章程應包括：（）

A、可交付成果和目標

B、詳細的工作范圍 C、詳細的進度計劃

D、網(wǎng)絡(luò)圖

56、一個項目經(jīng)理從一個團隊成員那里收到一項應提交給客戶的可交付成果。在查看這項可交付成果時，項目經(jīng)理注意到該文件比預期的要少一些并且沒有他認為應該包括的內(nèi)容。這個項目經(jīng)理應該首先：（）A、與該團隊成員討論

B、與該團隊成員的經(jīng)理聯(lián)系，讓那個人接受額外的培訓 C、審計開發(fā)過程 D、完成產(chǎn)品確認

57、在實施期間，你發(fā)現(xiàn)盡管以前已經(jīng)批準了工作范圍，但客戶卻對工作范圍進行了變更，對該項變更的成本沒有異議。你應該首先做什么？（）A、遵循變更過程。

B、與客戶討論該項變更并協(xié)商新的范圍。C、與團隊開會，計劃選擇方案。

D、對該項變更可能導致的風險進行評估并形成文件。

58、產(chǎn)品確認不同于范圍確認，產(chǎn)品確認；（）A、在實施階段發(fā)生

B、確認使用了正確的產(chǎn)品 C、獲得客戶的簽字認可

D、確保所有工作都已完成

59、一個項目經(jīng)理剛剛被分配到一個新項目中并得到一份完整的項目范圍。這個項目經(jīng)理必要做的第一件事是什么？（）A、使用WBS建立項目計劃

B、確認所有項目干系人的輸人都包括在工作范圍中 C、組織一個團隊制定采購計劃 D、建立網(wǎng)絡(luò)圖 60、在對一項任務(wù)的檢查中，你發(fā)現(xiàn)一個團隊成員正在用與WBS詞典中的規(guī)定不同的方法完成這項工作。你應該如何處理這種情況？（）A、告訴這名團隊成員采取糾正措施。

B、確定這種不同的方法對職能經(jīng)理是否是可接受的。C、問這名團隊成員，這種變化是否必要。D、確定這種變化是否改變了工作包的范圍。61、一個新項目經(jīng)理正要編制項目的工作范圍。一個項目干系人要在工作范圍中加入很多事項。另一個項目干系人只是要求描述功能要求就可以了。這個項目對項目經(jīng)理所在公司很重要，但是工作是由賣方來實施。你建議這個項目經(jīng)理做下列哪項？（）

A、工作范圍應是概括性的，以便允許賣方做自己的決策 B、工作范圍應是概括性的，以便可以在以后澄清 C、工作范圍應是詳細的，以便可以在以后澄清 D、工作范圍應詳細到該類型項目所需的詳細程度.62、下面哪種文檔是項目經(jīng)理首先要向項目團隊成員定義的，為了在項目啟動會議上就展示該項目是被官方批準正式成立的項目？（）A、項目章程

B、項目計劃

C、可行性研究

D、費用——收益分析 63、項目經(jīng)理并不能確定某個特定的工作包中包含了什么。為了能更好地理解一個工作包中包含了什么，項目經(jīng)理應該首先查看：（）A、進度控制文檔

B、賬戶編碼 C、WBS字典 D、風險管理計劃 64、你的一個合同商給你發(fā)了一封電子郵件要求他們只答應進行8次測試，而不是你方要求的10次測試。項目經(jīng)理應該首先做什么工作？（）A、更改項目基線

B、要求合同商發(fā)一份正式的變更請求 C、在合同中找到處罰條款 D、詢問你的發(fā)起人的意見

65、你是變更控制委員會中的一員，批準巨大的范圍變更。項目經(jīng)理首先第一步需要更新的文檔是：（）

A、范圍基線

B、進度 C、WBS

D、預算

66、在你以前的項目實施期間，即使你交付了客戶指定的內(nèi)容，你也很難得到范圍定義的簽字認可。為了未來項目更好實施，你會更注意哪個過程？（）A、績效報告

B、范圍確認 C、范圍定義

D、管理收尾

67、下列規(guī)則除（）以外對于工作分解結(jié)構(gòu)最低層次的工作包都是正確的。A、可以在一個位置不發(fā)生中斷地完成 B、可以做出可信的估算 C、必須且只能分配給一個人 D、必須在80小時內(nèi)完成

68、下列哪項最不真實？（）A、WBS的最低層次也可以叫工作包

B、WBS詞典可以用于保存各種工作要素的說明

C、承包商的WBS和合同工作分解結(jié)構(gòu)（CWBS）基本上是相同的 D、WBS中的工作包還可以進一步細化

69、效益測量和約束條件下的最佳化是（）的例子。A、成本效益比

B、可變成本 C、折舊類型

D、項目選擇方法 70、用于開發(fā)的分解過程是什么？（）

A、管理計劃

B、溝通計劃 C、工作分解結(jié)構(gòu)

D、掙值 71、項目的工作分解結(jié)構(gòu)是項目經(jīng)理和她的團隊一起開發(fā)的。但現(xiàn)在項目團隊成員好像正在做工作分解結(jié)構(gòu)以外的工作。工作分解結(jié)構(gòu)的目的是：（）A、指導項目的成本估算，而不是工作怎么做 B、給高級管理層提供高層次項目范圍概觀 C、把制造項目產(chǎn)品所需的工作包括進去

D、把整體項目范圍或完成項目所必須做的全部工作包括進去 72、參與準備范圍基準計劃的是：（）

A、職能經(jīng)理

B、項目團隊 C、所有干系人

D、項目發(fā)起人

73、一個新軟件產(chǎn)品的構(gòu)建階段即將完工。下一個階段是測試和執(zhí)行。這個項目比進度計劃提前了兩周。在進人最后階段之前，項目經(jīng)理最應該關(guān)注什么？（）A、范圍確認

B、質(zhì)量控制 C、績效報告

D、成本控制 74、一個客戶要求你給項目增加工作范圍。現(xiàn)在項目低于預算并比進度計劃提前一些。你應該怎么做？（）A、批準該項變更

B、讓客戶了解該項變更對項目的影響 C、請發(fā)起人批準該項變更

D、從配置變更委員會獲得批準 75、下列哪項是范圍確認的一項重要輸入？（）A、工作結(jié)果

B、歷史信息 C、正式接受

D、變更申請 76、下列哪項不是范圍確認的輸入？（）

A、工作分解結(jié)構(gòu)

B、項目計劃 C、工作結(jié)果

D、變更申請 77、工作分解結(jié)構(gòu)可以用于下列哪項？（）

A、與客戶溝通

B、顯示每項任務(wù)的日歷日期 C、對每個團隊成員顯示職能經(jīng)理

D、顯示對項目的商業(yè)需求 78、下列哪項不是范圍確認的工具？（）

A、產(chǎn)品審核

B、審計

C、檢查

D、靈敏度分析 79、在編制WBS時不需要下列哪項？（）

A、歷史信息

B、項目章程 C、假設(shè)條件

D、范圍說明 80、在一個新產(chǎn)品的開發(fā)中，我們發(fā)現(xiàn)競爭對手正在開發(fā)一種與我們的項目產(chǎn)品有相似功能的新產(chǎn)品。我們決定建議對產(chǎn)品特性和項目產(chǎn)品做變更。這種變更申請是（）的結(jié)果。A、外部事件

B、在定義產(chǎn)品范圍中的錯誤或遺漏 C、在定義項目范圍中的錯誤或遺漏 D、一項增值變更

81、什么時候向一個項目指派項目經(jīng)理？（）

A、合同簽訂后

B、就在合同時執(zhí)行之前 C、合同啟動期間

D、合同計劃編制期間 82、在過去的幾周項目團隊已經(jīng)對活動和任務(wù)做了3項范圍變更。項目經(jīng)理必須非常仔細地：（）A、記錄所有變更

B、向發(fā)起人提交所有變更的文件 C、確保變更都反映在項目范圍內(nèi) D、防止更多的變更發(fā)生 83、一個項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)兩個團隊成員討論要完成一項活動需要什么并且做了很多范圍變更。現(xiàn)在這項可交付成果完成了，那兩個團隊成員準備進行下一項任務(wù)。在看了他們所做的之后，項目經(jīng)理確定他們所做的工作不符合項目要求。該項目經(jīng)理的最佳行動路徑是什么？（）

A、增加另一項任務(wù)，與正確的項目范圍相符合 B、拒絕交付的任務(wù)

C、讓團隊重新做這項任務(wù)并把這個事故加人到他們的績效審核中 D、請該團隊成員的經(jīng)理派別的人執(zhí)行這項任務(wù) 84、范圍確認應在何時做？（）

A、項目結(jié)束時

B、項目開始時 C、項目的每個階段期間

D、計劃編制期間 85、項目進行到一半時，客戶想取消剩余的工作和合同。最佳的方法是查看下列哪項來確定項目的目的？（）

A、章程中的目的、目標和商業(yè)案例 B、WBS詞典，以便驗證范圍是否正確 C、風險管理計劃，以便評估可選方案 D、會計科目表，以便確定完工估算

86、你是一個IT項目的項目經(jīng)理。你項目團隊的一個信息專家在同與他一起工作的一個低級別客戶代表共進午餐后得知，在顯示中一項簡單的改造會給項目增加巨大的附加功能。你和項目發(fā)起人都已經(jīng)對范圍簽字認可。那位信息專家進行了這項改造，沒有給項目進度帶來負面影響，也沒有增加額外的費用。你應該采取什么管理措施？（）

A、這位信息專家所做的超過了客戶預期，并且既沒有影響項目成本也沒有影響項目進度，因此，這位信息專家應該受到表揚。

B、項目經(jīng)理應該在項目計劃中增加一項沒有相應時間的任務(wù)。

C、應該告訴這位信息專家，他的行為是不可接受的，因為它完全可能給整個項目帶來負面影響。

D、由于這項變更已經(jīng)做了，因此項目經(jīng)理應該做一份變更控制表并請客戶在上面簽字。案例分析題

小楊第一次管理一個大型的軟件研發(fā)項目，該項目是在以前項目的基礎(chǔ)上研發(fā)新的功能。以前項目的版本已經(jīng)批量安裝到客戶，并達到預先設(shè)定的目標穩(wěn)定程度。該項目在前期各個階段的數(shù)據(jù)都符合原先設(shè)定的目標。但是，在系統(tǒng)測試階段，測試人員卻遞交了大量的缺陷。經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)這些問題大多數(shù)是回歸測試時發(fā)現(xiàn)的。而其中大部分是以前項目遺留的問題。這些問題介于優(yōu)化和問題之間。不會影響基本功能，但是對新用戶來說，也有修改的必要。新的用戶的驗收測試不久就要開始了。小楊該如何處理這些問題呢？ 答案提要：

1、原項目遺留問題是否在項目范圍內(nèi)，需要查看項目范圍說明書；一般情況下不會包含原系統(tǒng)的問題修改；如果在范圍內(nèi)，則需進行修改。

2、如果不在范圍內(nèi)則需要與公司和客戶溝通，估算修改的成本以及風險等因素，如果要修改，則需要做哪些工作，例如追加費用，會可能引發(fā)哪些進度方面的變化，存在哪些風險。

3、如果要修改發(fā)現(xiàn)的以前項目遺留問題，應該屬于原項目的優(yōu)化，與本項目無關(guān)。但是也需要與客戶和公司溝通，一般而言，對于歷史遺留問題，公司是有責任修改的，但是對于當前項目而言，可能會有很多影響，需要就該修改進行分析，是否要修改與公司和客戶共同協(xié)商，尋求解決辦法。

4、作為項目經(jīng)理，不僅僅是該項目的項目經(jīng)理，也是公司面向客戶的一個形象，很多時候還需要考慮公司整體的利益，而不僅僅是原定的項目范圍。

所以項目經(jīng)理任務(wù)項目范圍是一定要區(qū)分清楚，但是是否進行能修改是需要與公司上層和客戶溝通清楚，明確其中的責任和風險

單項選擇題參考答案

1-5DCBBA 6-10BCDDA 11-15DBBAB 16-20DDBAB 21-25BDBBA 26-30DAABD 31-35CACBA 36-40BAAAB 41-45DCBCC 46-50CABAC 51-55ABBBA 56-60DBDBD 61-65DACBA 66-70BCCDC 71-75DBABA 76-80DADBA

第四篇：項目范圍管理 啟動項目

項目范圍管理：如何啟動項目

本文向大家介紹，在項目啟動時應該做哪些準備工作。

趙曉東的煩惱海正公司的趙曉東最近心里挺煩。公司前一段簽了一個100多萬的單子，由于雙方老板很熟，且都希望項目盡快啟動，在簽合同時也沒有舉行正式的簽字儀式。合同簽完，公司老總很快指定趙曉東及其他8名員工組成項目組，由趙曉東任項目經(jīng)理。老總把趙曉東引見給客戶老總，客戶老總在業(yè)務(wù)部給他們安排了一間辦公室。

項目進展開始很順利，趙曉東有什么事都與客戶老總及時溝通。可客戶老總很忙，經(jīng)常不在公司。趙曉東想找其他部門的負責人，可他們不是推托說做不了主，就是說此事與他無關(guān)，有的甚至說根本就不知道這事兒。問題得不到及時解決不說，很多手續(xù)也沒人簽字。項目組內(nèi)部問題也不少，有的程序員多次越過趙曉東直接向老板請示問題；幾個程序員編的軟件界面不統(tǒng)一；項目支出的每筆費用，財務(wù)部都要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁打電話給老板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板來壓人。由此，趙曉東與項目組其他人員和財務(wù)部的人員產(chǎn)生了不少摩擦，老板也開始懷疑趙曉東的能力。

趙曉東的遭遇相信很多項目經(jīng)理都親身經(jīng)歷過，尤其是剛剛開始做行業(yè)客戶的公司，往往是公司的老板和客戶單位的某個主管關(guān)系不錯或業(yè)務(wù)人員關(guān)系做得很到位，公司老板希望趕緊做完項目，因此，常常跳過項目啟動環(huán)節(jié)，直接指令項目經(jīng)理進入實施階段。結(jié)果項目剛開始就麻煩不斷。正所謂“好的開始是成功的一半”。做項目啟動是為了形成一個良好的溝通體系，讓所有與項目相關(guān)的人都理解項目的重要性，同時形成一個由雙方老總、項目負責人和項目組成員所構(gòu)成的三級溝通體系，確保項目管理的暢通。

造勢：創(chuàng)造良好的施工環(huán)境

現(xiàn)在很多項目都涉及到用戶業(yè)務(wù)應用的軟件開發(fā)，在實施中要跟用戶的各個層面打交道，但現(xiàn)實往往是用戶單位的員工根本不了解IT公司在給自己的企業(yè)做什么，因此，簽合同時有必要召開一個正式的儀式，向雙方員工傳遞項目的信息，激發(fā)公司全體員工對項目的熱情。IT公司老板、項目負責人、開發(fā)人員、施工人員和用戶方的領(lǐng)導、項目協(xié)調(diào)人、相關(guān)部門

人員聚在一起，讓大家知道雙方的合作正式開始。儀式上，雙方領(lǐng)導要講話，特別是用戶方的領(lǐng)導要強調(diào)項目的意義。據(jù)說聯(lián)想上ERP項目時就專門召開了全體員工誓師大會，柳傳志親自到會講話，把ERP項目擺到關(guān)乎企業(yè)生死存亡的高度，并親手將一面大旗授予ERP項目的負責人。柳傳志還說，有人說現(xiàn)在上ERP是找死，但現(xiàn)在不上那就是等死，我們與其在這里等死，為什么不去拼搏一把呢？事實證明，這不僅極大地鼓舞了項目組成員的斗志，同時也使全體員工明白這不僅僅是信息部門的事，而是公司從上到下都要關(guān)心的事。通過這個儀式，雙方要組成指導小組或項目管理委員會，由雙方總經(jīng)理牽頭，項目負責人為執(zhí)行人，日常聯(lián)系由雙方指定人員。在簽合同時，利用雙方人員到齊的機會，IT公司要把軟件功能用通用、專業(yè)的語言和用戶方的領(lǐng)導、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)負責人進行最后確認，因為此時有分歧改正的成本不大。同時，還可使雙方人員彼此認識，清楚各個層次的接口，大家混個臉熟，以后打交道就會更通暢。

項目簽字儀式可以在用戶單位舉行（可以節(jié)約用戶方時間），也可以在酒店舉行。要注意：簽字儀式要精心組織，場地要大一些，為雙方溝通營造一個好的環(huán)境。會前，每個模塊負責人要明確自己的客戶接口，要找機會和對方單獨聊，拉近彼此間的關(guān)系。另外，會場上雙方老板的融洽氣氛會對項目的實施具有一種震懾作用。

尚方寶劍：明確責權(quán)利

項目簽字儀式是造外勢。在公司也要造內(nèi)勢，讓各個部門都知道這個項目能為公司創(chuàng)造哪些經(jīng)濟效益，明確項目組人員和項目負責人，確定項目負責人的權(quán)限。公司財務(wù)、采購、人事、技術(shù)、銷售等部門都要參加，這樣才能創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部服務(wù)體系，讓項目組把主要精力放在為用戶服務(wù)上。

公司內(nèi)部要召開項目組成立會，會上最重要的就是頒布一個“項目憲章”，包括項目的內(nèi)容、項目負責人權(quán)限、項目團隊成員、項目時間周期、項目需要的設(shè)備、資金等，在憲章規(guī)定的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理比總經(jīng)理大，與此相關(guān)的事情，由項目經(jīng)理負責。這樣，人事部在項目實施期間，就可以按照憲章規(guī)定，由項目經(jīng)理來調(diào)動項目人員，而設(shè)備采購（往往不是一次性采購，而是根據(jù)項目進度購買，這樣可以省錢）也就不需要一次次找總經(jīng)理，只要是憲

章規(guī)定范圍內(nèi)的，由項目經(jīng)理簽字就可以了。尤其是在軟件開發(fā)上，項目組成員一定要清楚用戶的需求，不能擅自答應用戶增加功能，因為這會帶來很大的風險（后面幾節(jié)我們會具體探討）。

項目憲章必須由總經(jīng)理和項目經(jīng)理簽字，并在會上宣讀。為了增強團隊凝聚力，可以在會上舉行項目組宣誓或誓師宣言，形成“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神。內(nèi)部造勢不僅可以讓各個部門了解項目，創(chuàng)造條件服務(wù)項目組，而且可以給項目組成員以壓力和動力，意識到項目的意義和團隊精神的重要性。項目憲章對項目經(jīng)理來說就是一把尚方寶劍，聯(lián)想ERP項目組的幸運就在于一開始就拿到了這把尚方寶劍，而這正是海正公司的趙曉東沒有拿到的東西。

在項目憲章的基礎(chǔ)上，公司應該形成具體的項目任務(wù)書，細分到各部門、個人，發(fā)到總經(jīng)理、專家小組、開發(fā)部、財務(wù)部、市場部銷售部、行政人力資源部等。

營造了內(nèi)外兩個良好的環(huán)境，項目啟動就是水到渠成的事，項目組成員就可以集中精力投入到實施中去，項目的成功也有了更大的保證。

最后，要提醒項目經(jīng)理特別注意：在項目合同確定的最后一刻，還要對合同進行最后的審定，合同審定一定要聘請一位專業(yè)律師，對合同的一些關(guān)鍵細節(jié)進行“咬文嚼字”的審定。專家點評

一個項目的成功啟動絕不是靠項目組或項目經(jīng)理就可以的，必須具備內(nèi)部和外部兩個條件，所以，雙方的一把手都要高度重視，尤其是在目前中國的公司文化環(huán)境下，項目經(jīng)理需要“項目憲章”作為尚方寶劍，而用戶方的信息主管同樣需要自己領(lǐng)導的講話精神作為尚方寶劍。

合同審定的關(guān)鍵字

★ 合同歧義

★ 硬件的數(shù)量、型號、品牌

★ 應用模塊描述具體、清楚、準確

★ 驗收的時間、內(nèi)容

★ 付款方式、時間、往來賬戶

★ 質(zhì)保、服務(wù)的內(nèi)容、期限、費用情況★ 違約責任、解決途徑

第五篇：管理案例分析范圍

工商管理專業(yè)

管理案例分析范圍

（一）摩托羅拉的員工培訓

摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關(guān)的學習。

根據(jù)上面的案例，請回答下面的問題：

1．培訓需求分析的方法有哪幾種?分別適用于組織中哪類員工培訓的需要?

2．結(jié)合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法?

3．摩托羅拉公司的培訓效果評估是通過哪些指標進行的?具體是如何操作的?

（一）摩托羅拉員工培訓方案案例分析的參考答案：

1．任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓需求；績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求分析，前瞻性培訓需求分析，適用于對由于未來可能的工作調(diào)動、職位變化等原因需要進行的培訓。

2．該公司采用的是績效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求。

3．摩托羅拉公司的培訓效果評估是通過反應指標、學習指標、行為指標、成果指標等四種指標進行的。

（1）反應指標：考查學員對所學課程的反應如何，其目的在于考查學員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，并給予建議。

（2）學習指標：考查學員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學員帶來不必要的負擔，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學員學習情況作出評估，如游戲活動等。

（3）行為指標：考察學員是否將所學的知識轉(zhuǎn)化為了相應的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進程，設(shè)計發(fā)展了“中國強化管理培訓”。學員在即將接受培訓前，要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平，接受培訓后3至6個月，進行再次能力評估，通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓對學員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。

（4）成果指標：投資回報率，即考查培訓投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于 1992 年推出一個旨在培訓一批具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才的計劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應用解決問題的技能和改進質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計、制造、服務(wù)等各方面的不斷進步。

（二）艾琳化妝品公司

艾琳·格拉斯納曾在一家全國大公司里當過地區(qū)部經(jīng)理，工作是第一流的，管理250多個上門推銷的推銷員。根據(jù)上面的案例，請回答下列問題：

1.分析艾琳化妝品公司的管理模式？

2.企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施的？

3.公司下一步發(fā)展面臨什么樣的問題？

（二）艾琳化妝品公司案例分析的參考答案評分要點：

1．企業(yè)由小到大發(fā)展最重要的問題就是管理模式，艾琳創(chuàng)業(yè)時更多釣考慮的是資金、技術(shù)和市場，而對企業(yè)管理者考慮不夠。

2．企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施有人實施，但無權(quán)責利的有機結(jié)合，沒有調(diào)動管理者的積極性，從案例也可啟示我們怎樣把創(chuàng)業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實施進行有機地結(jié)合。

3．通過本案例可以使大家明白在實踐中是高層領(lǐng)導人重要還是中層管理者更重要？而且明白公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動員工積極性的有效領(lǐng)導者。

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