第一篇：論信息系統項目管理

論信息系統項目的溝通管理

[摘要]2015年3月，我參與了某市規劃局規劃管理信息系統的項目管理。該系統是以B /S模式架構，數據庫采用了Oracle11g,GIS平臺采用了ARCGIS10.0。該系統包括規劃業務審批，行政辦公，GIS圖形分析等功能，是OA、MIS、GIS 的集成應用。項目歷時10個月，最終較為順利地完成了項目建設。該規劃管理信息系統在市局、八個分局、六個直屬單位全面投入運行，獲得一致好評。本文結合作者實踐，以該項目為例，探討了信息系統項目中的溝通管理，包括編制項目溝通管理計劃，信息分發，績效管理，項目干系人管理等幾個方面，論述了溝通管理在本項目實施過程中的實踐經歷和經驗教訓，認為溝通不暢，干系人不能及時準確的了解項目進展是導致項目失敗的一個重要原因。本文在最后總結了在項目溝通管理方面的經驗和不足。[正文]某市規劃管理信息系統是在為市政務部門及民眾提供相關信息化應用服務和輔助決策性支持，增強城市規劃管理部門的管理水平和領導決策準確性的背景下，于2015年3月啟動的，我公司中標該項目，中標金額為680萬元。根據項目章程，任命我為該項目的項目經理，負責項目的全面管理。項目歷時10個月，于2015年12月在市局、八個分局及六個直屬單位全面運行，通過了客戶方驗收。

該項目旨在建立一套集規劃業務審批、行政辦公、GIS圖形分析、CAD 繪圖編輯于一體的系統。其中，“一書兩證”業務審批的圖件、文檔、表格、會議、材料信息，實現了在市局及八個分局之間的方便快捷流轉，隨著審批流程的流轉，達到了全程帶圖作業，實現了圖文雙向查詢，用戶可以任意查詢每個案件的業務數據、辦理情況、辦理過程以及相關的必備材料信息，同時，可以在審批流程的任意一個環節調用疊加與案件相關的各種地形圖、控規圖、詳規圖、專題圖、影像圖以及各種屬性信息進行分析和對比，實現了業務辦理與圖形瀏覽、分析和計算的緊密結合。系統中的內網信息發布模塊，分為通知公告、政策法規、輿情監測、職工工會四個欄目。內網信息發布模塊，自全面運行至今，內網信息發布百余條。系統中的電子報建模塊，實現了遠程報建及報建文件一鍵錄入。一方面，建設單位通過在市規劃局門戶網站免費下載電子報建軟件，填寫申請表單和上傳報建材料，完成報建項目預錄入并保存為磁盤文件。另一方面，窗口人員根據建設單位提交的磁盤報建文件一鍵錄入系統，避免信息的繁瑣輸入，實現高效、透明、規范的審批目標。

由于該項目具有規模大，周期長，涉及干系人眾多等特點，要保證系統按時上線，溝通管理顯得尤為重要。為保證項目的順利進行，公司采用了強矩陣型組織結構，在對公司成功案例經驗總結基礎上，充分運用項目溝通管理知識，結合發起人的業務需求和公司管理規程，有效保證了甲乙雙方溝通順暢，提升了干系人的滿意度，項目順利完成，獲得用戶方和領導的一致好評。

良好的項目溝通管理對項目的成敗起著關鍵作用，不少失敗的項目案例都是因為甲乙雙方溝通不暢，信息不對稱，而導致了項目的失敗。在本項目中，我通過做好干系人分析，編制詳細的溝通管理計劃；及時全面的信息分發；制定項目績效報告；做好項目干系人管理等工作，對項目進行溝通管理，保障項目工作有條不紊地進行。

一、做好干系人分析，編制詳細的溝通管理計劃

要實施有效的干系人管理，就要盡早識別出項目干系人。因此，項目中標后，我就參照項目章程，項目范圍說明書，列出該項目的主要干系人，登記在“干系人花名冊”中，花名冊詳細記錄了干系人的姓名、職位，在項目中充當的角色，對項目的支持程度，可能對項目產生的影響以及建議的應對措施。項目團隊成立之后，我又帶領項目組成員通過召開頭腦風暴會議，更新了項目干系人花名冊。由于項目涉及市局、八個分局還有直屬單位等機構，有規模大、干系人眾多的特點，我和團隊根據干系人關心的不同內容，將干系人分為三組。第一組干系人有公司領導和市局的主管領導，而市局主管領導又是本項目的發起人之一，需要在項目中及時給他遞送項目的進展情況，以獲得他對整個項目的信任；第二組項目干系人包括各項目組負責人和市局信息中心主任，是項目的直接負責人，他們關心的是項目的具體功能是否符合要求，需要定期分發階段評審的結果。第三組項目干系人關心的是項目質量，要確保項目按質按進度正常開展，要定時召開技術評審會議。

通過多次團隊會議，我和團隊利用項目范圍說明書，項目管理計劃等，結合項目干系人分析，制定了項目溝通計劃。

二、按照溝通管理計劃，做好信息分發

信息分發是向項目干系人及時地提供所需的信息，包括實施溝通管理計劃以及對始料不及的信息需求的應對。按照溝通計劃，實施內外有別的溝通策略，對公司外部干系人，我通過工作會議、郵件、電話等方式及時為項目干系人提供項目進展情況，以獲取對項目的信任。對于公司內部的團隊成員，我利用公司內部的RTX即時溝通軟件作為輔助溝通手段，并于每周五召開周例會，總結上周的工作，計劃下周的工作。在向外部干系人進行信息分發時，我充分注重溝通技巧。在與信息中心主任溝通時，我多采用非正式的溝通方式，采取面對面交流的方式，盡量避免使用專業術語，這樣既可以保證將項目進展及時準確地傳遞給干系人，也有利于建立雙方的信任關系，了解干系人對項目的滿意度。

三、定期發布項目的績效報告

定期發布項目的績效報告主要是為了定時進行工作的匯報。我要求項目組成員每周提報工作情況匯報，包括上周工作完成情況和下周工作計劃。一方面是便于周例會進行工作總結與安排；另一方面是便于跟蹤和控制項目進展情況，每兩周對工作完成情況使用掙值分析，形成項目目前的狀態，進展情況和對未來的預測。項目干系人通過績效報告可以獲得項目在特定時間的進展、資源使用情況等信息。制定績效報告的時候，我還使用了公司績效報告的Excel模板，模板的“總覽報表”為管理高層提供了他們希望看到的規管系統每周概況信息。而“成本報表”提供了項目現金流等信息。我通過及時完成和提交績效報告，使項目團隊成員和項目干系人隨時掌握項目情況，保證項目順利實施。

四、做好項目干系人管理，提升干系人滿意度

項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，滿足項目干系人的需求并解決項目干系人間的問題，對公司及市局的主管領導，一定要匯報他所關注的點，如進度問題、成本使用情況，及各單位對于項目的意見和反饋，以期望達到項目重要干系人給予我最大的信任，對市局信息中心主任，各業務部門負責人，主要都是實際業務負責人，對實際業務流程方面有一定的權威，需要采用嚴謹的制度，寬松的工作氛圍和適當的獎勵方法，來提升團隊的積極性。

盡管在項目初期制訂了項目溝通管理計劃，以及在實施過程中嚴格對績效進行跟蹤報告、信息分發和項目干系人管理，但由于溝通對象是人，而且項目中涉及人員眾多，難免會出現問題。比如在對外部的溝通上，主要表現在項目組人員尤其是技術人員溝通能力不足，比如在開發過程中，開發人員就部分功能實現與分局信息中心發生沖突，針對這個問題，我利用項目實施過程中的間隙對項目組人員進行了溝通技巧的培訓，讓他盡量避免使用專業術語。在團隊內部的溝通上，由于有2名剛畢業的大學生，初次參與項目，對做項目不熟悉，也沒有經驗，而團隊其他成員也各自忙著自己負責的開發任務，這兩名團隊成員開始消極怠工，針對這樣的情況，我和各業務負責人商議，在兩周的周例會結尾，安排半小時的項目培訓或召開經驗交流會，如果部門的培訓內容豐富或取得一定效果，則給予一定的獎勵，從而提升了團隊的整體能力。經過10個月的努力，該規劃審批系統終于順利完成交付。至今，系統運行正常，受到客戶有關部門的一致好評。項目的圓滿成功離不開項目的溝通管理。綜上所述，項目溝通管理的理論有效地指導了此次項目的實施，保證了甲乙雙方溝通順暢，提升了干系人的滿意度。通過此次實踐，我對項目溝通管理有了更加深入的理解，為以后的工作積累了寶貴的經驗。

第二篇：論信息系統項目范圍管理

論信息項目范圍管理

摘要：

2011年5月，我作為項目經理，帶領團隊實施了XX油田生產運行管理系統建設項目。該項目投資為380萬元，建設周期為一年。該油田擁有各類油水井9萬余口，分別在其下屬的20個采油廠所管轄的153個采油隊管理，因油水井數量大，各基層單位管理模式不同，對數據建設認識程度不高，造成了油水井現場相關數據管理混亂，給生產運行管理、科研數據收集等工作帶來了不便。為此，立項實施生產運行管理系統建設，將油井設備型號、每日運行狀態，日生產動態數據、油田主要作業情況，進行統一建庫管理，進而加強生產動態數據的統計分析，以提高生產運行管理水平。本文結合作者的實踐，以XX油田生產運行管理系統建設為例，討論信息項目的范圍管理，重點論述編制范圍計劃、創建工作分解結構，以及范圍確認、控制等工作，最后總結分析項目范圍管理的成功經驗，以及項目經理管理方面存在的不足以及需要努力的方向。

正文

2011年5月13日，XX油田生產運行管理系統啟動建設，我有幸擔任項目經理，經過為期近一年的努力，2012年5月1日系統正式上線運行，并通過驗收。項目為軟件開發，不涉及硬件采購集成，總投資為380萬元。系統采用JSP語言開發，B/S架構，中間件為weblogic，后臺數據庫為ORACLE。該項目主要分為四個部分：井場設備管理子系統、采油數據管理子系統、鉆井動態管理子系統、井下作業管理子系統。平臺分為三個應用層級，采油隊負責數據錄入，采油廠負責審核數據，公司層面實現數據統計分析，用于生產運行指揮決策支持。通過系統的應用，客戶方實現了9萬口油水井設備型號、配件型號的電子建檔管理，實現了井場設備運行情況動態監測，油井現場鉆井、井下作業動態、油水井采油動態數據的入庫管理，自動統計分析等功能，減少了各層級統計人員工作壓力，實現了無紙化辦公，大大縮短了故障響應周期，為該公司生產數據有序管理，油水井設備調撥、措施井評價等工作提供了有效支撐，提高了生產運行管理能力。

在本項目建設過程中，除了精心抓好其他管理工作外，我重點加強了范圍管理，因“生產運行”概念較大，只有在項目初期，清楚甲方企業環境因素，明確對范圍進行定義，形成基線，并在項目的進行過程中進行嚴格的控制，才能防止蔓延現象的發生，保證項目按照進度、成本和質量的要求順利完成。項目建設過程中，我特別重視項目的范圍計劃編制、分解，以及范圍確認和控制工作。

1、精心組織編制范圍計劃

明確項目范圍是軟件研發工作順利實施的前提。為了更好的組織范圍計劃編制工作，我充分分析了甲方的企業環境因素，得知生產管理部系該公司生產運行管理的責任部門。生產管理部、采油廠生產科、采油隊工作人員是該系統的主要干系人，我通過問卷調查、會議討論等方式捕獲收集業務需求。經分析，系統建設數據采集方面包括：油水井設備、配件型號信息、生產動態數據，應用方面包括：采油隊、采油廠、油田公司三個層次的動態數據日報表、月報表、年報表，2、井損壞狀態信息統計，3、增油措施評價，4、鉆井、井下作業動態等。明確業務需求后，我帶領團隊從技術角度出發，轉變為技術需求，繼而形成軟件規格需求說明書SRS，范圍管理計劃的編制工作就變得有章可循。

我通過參照甲方專家判斷、應用歷史項目的模板、表格工具，制定了范圍計劃，力求穩步推進詳細項目范圍說明書編制到創建WBS，力求使成果交付和變更事宜更加正式和流程清晰。當然，這些工作的前提是明確范圍定義。

2、從全局出發做好范圍定義

定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關重要。從全局出發做好范圍定義，可以有效防止范圍蔓延。就我所管理的項目而言，甲方生產業務鏈條較長，其成產過程包括：鉆井、錄井、測試、井下作業、采油等多個環節。我采用“德爾菲法”，邀請客戶高層領導、科研人員、生產管理人員，現場工作人員經過反復分析論證，確定了油水井現場鉆井、井下作業（修井及措施）、采油三項生產動態監測的范圍，明確了限定條件和可交付物。此工作雖然耗費了一段時間，但所有項目干系人之間形成了項目范圍共識，提供了一個范圍邊界，對判斷變更起到了邊界作用。

宏觀上三個業務范圍已經明確，我要求團隊就各業務體系縱向上加以分析，進一步明確了通過鉆井、采油的監測，實現數據統計分析；通過井下作業監測，實現設備配件調撥、措施增油效果評價等應用，進而實現提高整體生產運行管理水平的總體目標。

通過宏觀和縱向業務范圍的定義，項目團隊明確了項目目標、范圍、需求、項目邊界以及可交付物等信息，形成了較為詳盡的范圍說明書，下一步工作重點就是將其分解為更小、更易管理的工作單元。

3、科學創建工作分解結構

工作分解結構是組織項目管理工作的主要依據。將項目范圍分解開來，能夠使項目的概況和組成明確、清晰、透明、具體。使項目干系人都能把握和了解項目。在該項目中，我首先按照以往工作分解模板，將項目的建設過程按照生命期進行分解為：確定需求、系統設計、研發、測試、安裝5個階段，同時又將每個階段的工作進行劃分，保持項目的完整性。例如需求，我又將其劃分為數據采集平臺建設需求、統計需求、生產運行指揮需求等。并通過WBS字典加以描述。

在創建分解結構的同時，我將人力資源、資金、進度分解到每個單元，同時我要求各分項負責人要進一步將工作分解細化，確立子項目，將質量管理貫穿于各階段，以便于執行和實現目標要求，保證項目建設科學、有序推進。

4、有序組織開展范圍確認

范圍確認是項目干系人所關注的重點，包括工作分解結構、可交付物、階段成果和最終結果等。范圍確認貫穿于項目的始終，因此，有序組織開展范圍確認是必要的。在本項目每個階段任務完成時，我都組織“檢查”，例如：采油動態數據采集模塊開發完成時，我組織開展了階段審查，向客戶展示了采集界面，講解了產液量、含水率、產油量等數據采集項，及數據單位規范，提交了階段總結，征求了需求

滿意度確認信息等。同時要求團隊認真對待每一個變更申請，及時確定糾正措施，并根據工作進度和變更情況，及時更新WBS和WBS字典，保證每個階段工作經得起檢查，力求每個環節都成為經得起檢驗的里程碑。

5、嚴抓范圍控制

眾所周知，項目建設過程中，變更是不可避免的，為防止范圍蔓延，做好范圍控制尤為重要。對于范圍控制我從三方面嚴抓：一是嚴抓范圍定義，確定邊界；二是嚴抓變更流程，所有變更必須經CCB進行審核，三是，嚴謹確定是否執行糾正。接到客戶的變更申請時，我要求參照項目范圍說明書及階段績效信息，認真開展偏差分析，查找原因。例如：甲方要求采油數據應用“方”和“噸”兩種單位進行量化，究其原因是各基層采油廠計量單位不統一造成的。經團隊分析，此變更不會對系統架構、功能穩定性構成影響，但我方認為統一數據標準是精細化管理的重要內容之一，經協商，甲方采納了我們的意見，數據標準通過系統應用，得以控制、統一。

經過為期一年的努力，系統建設按預期完成，并得到有效應用。實現了油水井設備運行監測、單井采油數據規范管理，生產動態實時掌握，措施評價及時、客觀，為生產運行指揮、科研工作提供了及時的數據決策支撐，受到了該公司的高度評價和認可。

本項目的成功經驗在于：范圍定義準確，邊界劃分清晰，工作分解結構設置得當，并實現了有效的范圍控制。不足之處有：我及我的團隊沒有懂石油專業的技術人員，致使范圍定義有些不便，但中期通過交流和自身學習，得以改善，沒有影響后續工作。這就提示我們項目經理，在今后工作中，要加強客戶方企業環境因素及業務領域的學習，提高自身的綜合素質，才能更好的駕馭本職工作。

第三篇：論信息系統項目溝通管理論文(高項)

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論信息系統項目溝通管理論文范文（高項）

【摘要】

2015年2月初我作為項目經理主導實施了某市某汽車股份有限公司MES項目，該項目投資650萬元人民幣，建設工期為13個月，通過該項目的建設解決了該工廠的多車型多批次小批量混線生產、線邊生產消耗拉動物料需求、供應商供貨管理、高位貨架管理、關重件掃描控制、質量問題追溯、一車一檔等問題，同時和企業的SAP、SRM、QNS系統做集成解決了企業的信息孤島問題。該項目于2016年3月份，通過了業主方的驗收，獲得了用戶的好評，并作為重點試點單位，向其他生產基地推廣實施。

本文結合作者的實際項目經驗，以該項目為例，討論了信息系統建設過程中的項目溝通管理，主要從以下幾方面進行闡述：

1、識別項目干系人，并了解這些項目干系人對項目的收益和影響，誰需要什么樣的信息，什么時候需要。

2、針對不同的項目干系人以合適的方式及時提供信息。

3、收集項目的進度情況、狀態信息和預測信息，編制績效報告。

4、對項目溝通進行管理，滿足信息需求者的需求，并解決項目干系人之間的問題。

【正文】

2015年2月初我作為項目經理主導實施了某市某汽車股份有限公司MES項目。系統上線后通過一系列的拉動關聯，重組和優化了公司的業務流程，構建起采購、供應商、物流倉庫、總裝車間、焊裝車 信息系統項目管理師 http://

間、涂裝車間、沖壓車間之間的內部集成的一體化系統，使整車生產的信息化管理程度和按需配送物料的及時響應度得到了明顯的提高。該項目開發語言采用C#.Net、J2EE，數據庫采用oracle 10g，中間件采用weblogic10，系統采用C/S架構，數據庫服務器為RedHat Linux，應用服務器為windows server2003企業版，開發工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中應用服務器和數據庫服務器硬件均采用機架式IBM X3850系列。

眾所周知，在項目實施過程中，溝通管理占用項目經理工作量將近90%。而且由于本項目涉及到的系統多——需要4個系統做集成，人員廣——涉及到的開發團隊有3個，業務部門有7個，因此，在本項目中，溝通管理尤為重要。在本項目管理中，我作為項目經理除了對其余管理領域進行克制恪守的管理外，特別對溝通管理從以下幾個方面進行了管理。（過渡段）

一、識別項目干系人，了解項目干系人的需求，編制溝通計劃

1、識別項目干系人：項目開始后我作為項目經理帶領項目團隊（業務顧問2人，.Net 開發工程師3人，Java開發工程師2人，SAP開發工程師1人，測試工程師1人，項目配置管理員1人）深入甲方現場并協同甲方召開了項目啟動會，根據項目章程中的公司組織架構了解了參與本項目的各個項目干系人，如：總經理、生產副總、采購部部長、四大分廠廠長、物流部部長、以及關鍵操作崗的業務骨干。會后對項目干系人進行了分析和總結，生產副總負責項目所需資源的總協調，采購部長、四大分廠廠長、物流部部長和相關崗位的業務骨 信息系統項目管理師 http://

干負責需求的提出和系統上線后的具體使用，其中采購部長、四大分廠廠長和物流部長會對項目的收尾和驗收起決定作用，因此我們在做需求和范圍定義的時候必須要充分考慮這個幾個部門的要求。

2、了解項目干系人需求：從事多年項目管理經驗的我深知，需求是龍頭，因此帶領項目成員通過訪談、現場觀察、交流會的方式去挖掘各個項目干系人的需求。經過30多天的時間了解了各項目干系人對系統的功能需求、性能需求，編寫了項目需求文檔說明書，然后召集項目干系人進行需求的確認、評審和高層領導的會簽，確定了項目需求基線，為后期的項目管理確定了基礎。

3、通過以上的項目干系人的識別分析和項目干系人需求的了解，我們確定了項目溝通計劃，確定了溝通的內容、方式、頻次、時間、地點和溝通時需要項目組提供的資料等，如：每周五上午8點在總裝廠會議室以現場會議的方式進行溝通，項目組所有人必須全部參加。項目經理以PPT的方式提供項目績效報告和在項目中遇到的問題，會議記錄以電子郵件的形式發送給項目組所有干系人并抄送給主管副總裁。

二、采取合適的溝通方式把項目干系人的所需信息在合適的時間提供給項目干系人

1、溝通方式和分發方式：在項目實施過程中，為了保證項目組有足夠的工作時間同時為了提高工作效率，我們采取了多溝通相結合的方式進行溝通。如：項目組內部的咨詢顧問2人、開發工程師4人、測試工程師、配置管理員出現問題的時候，我們及時的進行口頭溝通，信息系統項目管理師 http://

盡快的解決問題，事后會把項目中遇到的問題和解決辦法以電子郵件的形式分發。和用戶進行溝通時，我們采用正式的會議的溝通方式并結合文檔，所有的涉及到需求變更的、設計的、進度的、測試的、以及形成的相關決議的等信息必須以文檔的形式分發并歸檔。

2、總結經驗教訓：由于本項目涉及的系統比較多，各種接口眾多，集成度要求高，在項目實施過程中總會出現業務設計和技術實現方面的問題，有時候解決一個問題需要查詢大量的資料才能解決，為了以后再遇到這種問題能夠很快的得到解決，我們在把問題解決后都整理成一個解決方案，并將方案分類是技術解決方案的還是經驗教訓的，將方案加入到我們知識庫中。如：我們的知識庫中已經包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等總計超過15000條的經驗分享，這也是我們項目能夠成功實施的一個寶庫。

三、了解項目進度情況、項目范圍、項目狀態、項目預測等信息，并編制項目績效報告

1、收集項目績效信息：在項目管理過程中，我通過微軟的Project2010 進行項目計劃的管理。每天下午臨下班前半個小時，我會挨個了解當天的項目業務顧問設計情況、開發工程師的開發情況、測試工程師的測試情況和已完成任務的百分比，并在project中更新進度比例。定期收集經過項目內部評審過的設計說明書、測試計劃、用戶手冊等。

2、項目狀態評審：在項目實施過程中，我要求項目組內部每周四下午召開項目狀態評審會議，會議評審相關的接口設計說 明、測 信息系統項目管理師 http://

試用例和測試計劃、用戶手冊等，項目組內成員可以把在項目中遇到的問題提出討論解決，如果不能解決的我會協調公司其他的資源來協助解決。每周五上午和用戶部門召開項目例會，匯報項目績效報告和需求變更請求的討論。

四、與項目干系人進行溝通協調，處理好項目干系人之間的關系

明確問題記錄和溝通方法：在每周和客戶之間的項目例會中，我會把系統中已發現的問題清單列出，和業務部門討論哪些問題需要系統提供功能實現的并明確責任人，哪些問題是屬于管理方面需要改善的，要讓項目干系人清楚的了解項目的進度情況和他們需求是否匹配。將在會議中形成的決議通過電子郵件發給項目干系人，避免由于信息溝通不暢引起的不滿。

【結束語】

經過我們團隊的不懈努力，歷時13個月時間，本項目終于與2016年3月，通過了業主方組織的驗收，本項目的順利驗收，解決用戶企業整車生產多品種共線生產的問題，得到了業主方的好評，同時也為向其他生產基地重點推廣該項目奠定了基礎。本項目的成功得益于我成功的溝通管理。當然，在項目中還有一些不足之處，比如 ：在項目的實施過程中，由于采購的條碼打印機無法打印，后來有供應商從廠家派遣技術人員過來才得到了解決，影響了供應商交付模塊的上線，不過，經過我后期的糾偏，并沒有對項目產生什么影響。在后續 信息系統項目管理師 http:// 的學習和工作中，我將不斷的充電學習，同時進行業務交流，提升自己的業務和管理水平，力爭為我國信息化建設做出自己的努力。

第四篇：信息系統項目管理案例分析

信息系統項目管理案例分析

王先生剛出任項目經理，并承接了一個中型軟件項目。上任時公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項目開始比較順利，但進入到后期，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動員大家加班，保持了項目的正常進度，客戶相當滿意。

但需求變更卻越來越多。為了節省時間，客戶的業務人員不再向王先生申請變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應付，往往直接改程序而不做任何記錄，很多相關文檔也忘記修改。很快王先生就發現：需求、設計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現在系統“到底改成什么樣了”。版本管理也出現了混亂，很多人違反配置管理規定，直接在測試環境中修改和編譯程序。但在進度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現“改好的錯誤又重新出現”的問題，客戶已經明確表示“失去了耐心”。

而這還只是噩夢的開始。一個程序員未經許可擅自修改了核心模塊，造成系統運行異常緩慢，大量應用程序超時退出。雖然最終花費了整整3天的時間解決了這個問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的項目管理水平”。更糟糕的是，因為擔心系統中還隱含著其他類似的錯誤，客戶高層對項目的質量也疑慮重重。

隨后發生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個負責人對界面風格的看法不一致，并為此發生了激烈爭執。王先生知道如果發表意見可能會得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調整所有界面，王先生只好立刻動員大家抓緊時間修改。可后來當聽說因修改界面而造成了項目一周的延誤后，客戶方原來發生爭執的兩人這次卻非常一致，同時氣憤地質問王先生：“為什么你不早點告訴我們要延期！早知這樣才不會讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯在哪里了。

從上面的案例中可以看到各種變更失控的現象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些錯誤呢？ 【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】 請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？ 【問題3】 請說明完整的變更處置流程。參考答案 【問題1】

請說明上述情況中存在著哪些問題？ 答：

1.沒有對項目進行整體管理，沒有制定詳細的項目管理計劃，并對之進行有效控制。2.項目的變更控制出現了問題，每一次的變更都應該嚴格按照變更程序進行，即遵循申請、評審、批準、執行、評估、記錄的變更原則。

3.項目的溝通出現了問題，在與用戶的溝通中只是一味地退讓，沒有將調整需要花費的成本和時間代價也同時告知用戶，并為他們分析其中的利害關系，最后讓用戶來解決是犧牲時間和成本來進行調整，還是維持現狀或是在不影響全局的情況下進行微調。4.項目的進度控制出現了問題，沒有對每一次的變更進行項目計劃及進度的更新。5.項目的風險管理沒有做好，沒有對每一次變更進行風險識別、分析、制定相應對策和控制。6.沒有做好版本的控制管理。【問題2】 請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？ 答：

1．沒有整體管理，將會導致整個項目失控，不能成功完成任務。

2．沒有嚴格執行變更控制流程，導致后續產生了太多的需求、設計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現在系統“到底改成什么樣了”，致使整個項目失敗。

3．在項目溝通上，由于溝通不暢通，會使項目組陷入吃力不討好的局面，導致整個項目不能在規定 的項目約束內完成。4．在項目的進度控制上，不能在規定的時間內交付成果，項目失敗。

5．在風險管理上，沒有規避可能的風險，沒有有效的控制風險，最后讓風險搞垮了項目。6．缺乏版本管理，會導致項目版本失控。【問題3】

請說明完整的變更處置流程。答：

變更處置流程一般按照以下幾點來操作：

第一步：申請。需要變更的時候，需要及時以書面的形式提出變更申請。第二步：評審。提出變更申請之后，由專門的變更控制委員會評審。第三步：批準。變更控制委員會在審查通過后，發出變更通知。第四步：實施。按照變更通知實施變更，實施的做好監控。第五步：評估。實施完成后，評估變更結果。第六步：記錄。把變更過程記錄存檔。---

某電子政務項目涉及到保密信息；【問題1】請簡要說明發生上述情況的可能原因；【問題2】簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目；【問題3】請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖；參考答案；[問題1]；請簡要說明發生上述情況的可能原因；答：；

1、項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴格的制；

2、項目經理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權限；

3、項目的管理沒有各種計

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。

【問題1】 請簡要說明發生上述情況的可能原因。

【問題2】 簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？

【問題3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

參考答案

[問題1]

請簡要說明發生上述情況的可能原因。

答：

1、項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴格的制度，沒有組織級的項目管理體系。

2、項目經理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權限，副總裁可以越過項目經理調動人員。

3、項目的管理沒有各種計劃作保證，沒有有效的項目控制、成本控制、時間控制、質量控制、范圍控制、人員控制等保證項目順利完成的保障措施；

4、項目沒有風險控制意識，沒有對項目的各種變更進行有效的風險識別和控制。

[問題2]

簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？

答：

首先，項目經理要求要有足夠的授權，以履行自己的職責；

其二，對項目的現狀作出一個整體的評估，按照目前人員的資源情況，重新調整各項計劃，給出在項目的時間、成本、質量均能滿足用戶要求的前提下，所需要的人力資源情況，并對項目進行有效的跟蹤和控制；

第三，加強與上層領導的溝通，確保項目完成的最低資源情況；加強與項目干系人，特別是與用戶的溝通，使之能接受目前的項目的各種計劃和控制；

第四，加強內部的項目控制力度，對項目的各項變更進行嚴格的流程控制，以保證項目的順利完成。

[問題3]

請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

答：

1．針對多個項目之間的資源沖突，需要引進項目的組織級管理。建立項目管理辦公室，統一協調各項目資源，提高項目的管理能力。

2． 當多個項目之間的資源產生沖突時，可以采用如多項目管理、項目成組管理、項目組合管理及大型及復雜項目管理等方法進行管理。根據項目的優先級、項目各階段的資源需求情況等從整體上來對各項目的各項資源進行平衡。

3．將項目的各種計劃做細做全，將資源的需求分解到工作包。優化項目的活動圖，提高資源利用效率。

4．采用全部或部分外包方式實施項目。

馬先生是XYZ信息系統集成公司的項目經理，負責一電子政務項目的管理。劉先生是甲方負責該項目的項目經理。一次，馬先生邀請劉先生出去吃飯，同行的還有雙方的部分團隊成員。幾杯酒過后，馬先生團隊有兩名成員由項目的技術架構開始爭論，進而抱怨項目的激勵政策，最后開始攻擊XYZ公司，指出其人力資源管理方面的諸多問題。馬先生感到非常沒面子，認為在外人面前貶低團隊和公司是一種非常惡劣的行為。事后，這兩名隊員打電話給劉先生，聲稱他們負責的模塊含有“邏輯炸彈”代碼。這件事給馬先生負責的項目造成了很大的被動。

【問題1】請說明這件事為什么發生？團隊建設出了哪些問題？

【問題2】如何解決這件事情？

【問題3】如果馬先生同時負責多個同樣的電子政務項目，這些項目只是甲方不同，他應該怎么組織多個電子政務項目的團隊建設？

參考答案

問題一

1、項目經理缺乏威信。

2、公司內部的激勵機制和人力資源管理和員工的期望存在很大差距。

3、缺乏適當的團隊建設活動，團隊成員互相缺乏溝通和團結

4、缺乏適當的團隊管理方式，項目經理對團隊成員的工作情況和思想狀態未能及時掌握。缺乏沖突管理或沖突管理不當

5、.在項目的監督和審核機制上存在嚴重問題,沒有對各個模塊進行很好的監督

問題二

1、開展增加團隊溝通和凝聚力的團隊建設活動

2、采用多種方式，加強對項目團隊管理。

3、按照溝通計劃，與客戶積極溝通，提供必要的測試手段和測試方案。

4、改進團隊的激勵體制,優化人員和組織架構，必要時對團隊成員進行調整

5、爭取更多支持和資源。

問題三

1、注重團隊管理

2、注重團隊建設

3.優化管理機制和監督機制

4.優化激勵機制

A 公司組織結構屬于弱矩陣結構，該公司的項目經理小劉正在接手公司售后部門轉來的一個項目，要為某客戶的企業管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術人員M參加過該軟件的開發，主要負責研發該軟件最難的核心模塊。根據公司與客戶達成的協議，需要在一個月之內升級完成M原來開發過的核心模塊。

M隸屬于研發部，由于他在日常工作中經常遲到早退，經研發部經理口頭批評后仍沒有改善，研發部經理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關規定，并與研發部經理協商，希望給M一個機會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發部經理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。

【問題1】 從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。

【問題2】 請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。

【問題3】 請簡要說明該公司和項目經理應采取哪些措施以避免類似情況的發生。參考答案

問題一

1、現有組織結構存在多頭領導、項目資源分配與項目優先產生沖突。

2、公司和職能部門缺乏適當的激勵機制和約束措施

3、項目經理缺乏必要的團隊建設措施

4、項目經理未能選擇到合適的項目成員，核心模塊只有單人負責

問題二

1、加強團隊建設，以提高團隊凝聚力和工作效率。

2、采取適當的激勵措施來提高員工工作積極性

3、與高層進行溝通，爭取更多授權。

4、加強管理,建立良好的激勵機制 問題三

1、項目經理和職能經理在選擇團隊成員時要充分考慮環境和組織因素

2、加強公司組織過程資產的管理

3、加強溝通工作，爭取支持

4、改進組織結構。

A公司是從事糧倉自動通風系統開發和集成的企業，公司內的項目管理部作為研發與外部的接口，在銷售人員的協助下完成與客戶的需求溝通。

某日，銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對“JK型產品的P1組件更換為另外型號的組件”的可行性進行技術評估。項目經理接到此信息后，發出正式通知讓研發部門修改 JK 型產品并進行了測試，再把修改后的產品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因為他們的意圖并不是要單一改變JK產品的這個P1組件，而還要求把JK產品的P1組件放到其他型號產品的外殼中，上述技術評估只是他們需求的一個方面。

經項目管理部了解，銷售部其實知道客戶的目的，只是認為 P1 組件的評估是最關鍵的，所以只向項目經理提到這個要求，而未向項目經理說明詳細情況。【問題1】 請分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問題導致客戶非常不滿。

【問題2】 請簡要敘述需求管理流程的主要內容。

【問題3】 請簡要敘述上述案例中，項目經理在接到銷售部的信息后應如何處理。

參考答案

問題一

1、需求理解模糊，定義不準確。

2、未進行需求分析和需求驗證。

3、未做好需求管理工作。

4、缺乏有效溝通。

問題二

1.制定需求管理計劃。2.求得對需求的理解。

3.求得對需求的承諾。

4.管理需求變更。

5.維護對需求的雙向跟蹤性。

6.識別項目工作與需求之間的不一致。

問題三

1、完成需求定義、需求分析、需求驗證。

2、建立各方干系人參與的需求管理和溝通管理流程。

3、加強整體管理，制定計劃，指導與執行研發計劃。

4、維護對需求的雙向跟蹤性。跟蹤監控計劃執行情況

A公司是一家專門從事ERP系統研發和實施的IT企業，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產單位（甲方）研發ERP系統。

A公司同甲方關系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執行較為隨意。同時甲方組織架構較為復雜，項目需求來源多樣而且經常發生變化，項目范圍和進度經常要進行臨時調整。

經過項目組的艱苦努力，系統總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結項。

[問題 1] 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。

[問題 2] 針對該項目現狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。

[問題 3] 為了避免以后出現類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。

參考答案

問題一

1、缺乏范圍管理

2、缺乏變更管理和需求管理

3、合同中沒有明確規定項目范圍、項目邊界

4、缺乏干系人管理

5、無項目無質量控制

問題二

1、細化合同，明確項目范圍、邊界；

2、成立變更控制委員會，加強變更管理；

3、對階段成果進行驗收確認

4、加強溝通，促進客戶參與。

問題三

1、進行組織項目管理體系建設。

2、加強項目整體管理，做好項目計劃。

3、加強項目范圍管理，明確項目目標。

4、加強溝通管理和項目干系人管理。

加強變更管理。

某企業ERP建設項目經國家主管部門批準立項，建設；1.依法經本市工商部門注冊的合格法人2.工商銀行；3.必須具有計算機信息系統集成一級資質證書；4.必須為本項目指派具有計算機信息系統集成項目經；8.近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件；A公司是一家開發ERP系統的軟件公司，但是沒有計；C公司是一家大型信息產業集團公司，具有計算機信息；【問題1】請說明招標

某企業ERP建設項目經國家主管部門批準立項，建設資金包括國家技術改造專項資金，配套資金和單位自有資金。按照有關規定，該企業委托某招標代理機構采用公開招標方式選擇承建單位，招標公告中對投標人資格提出如下要求：

1.依法經本市工商部門注冊的合格法人 2.工商銀行的信用等級為A 3.必須具有計算機信息系統集成一級資質證書

4.必須為本項目指派具有計算機信息系統集成項目經理資質證書的項目經理 5.完成過三個以上（含三個）ERP的計算機信息系統集成項目 6.對本項目所需的主要軟件擁有著作權 7.近兩年運營狀況良好，無虧損記錄

8.近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件

A公司是一家開發ERP系統的軟件公司，但是沒有計算機信息系統集成資質證書；B公司是一家從事計算機信息系統集成業務的公司，具有計算機信息系統集成一級資質證書，但是從來沒有進行過ERP項目，于是A、B兩家公司決定組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。

C公司是一家大型信息產業集團公司，具有計算機信息系統集成一級證書，其屬下的軟件開發公司從事ERP開發兩年以上，完成過三個以上的類似項目。D公司是一家上市印刷企業，因經營不善造成嚴重虧損。C公司以購買股權的方式，成為D公司的控股股東，后來又以資產置換的方式將軟件開發公司的全部資產置換到D公司。由于D不具備投標人資格，C公司決定單獨投標，并與D公司簽署協議，擬在中標后將項目整體轉包給D公司。【問題1】請說明招標公告中對投標人資格所提條件中，哪些是合法的，哪些是違法的。【問題2】A、B兩公司所組成的聯合體是否符合招標文件對投標人資格條件的規定 【問題3】C公司的做法是否符合有關的法律規定。參考答案 問題一

本題目考察采購管理中的招投標問題

由于該項目使用了國家技術改造專項資金，因此必須依法進行招標。并且按照公開找投表規定，不得進行地區和部門限制。要求“本市工商部門注冊”是違法的。除此之外的其他要求都是合法的。問題二

組成聯合體投標要求聯合體各方都必須具有承擔招標項目的能力和相應資質。并且聯合體的資質由資質等級較低的單位確定資質扽高級。因此兩公司組成聯合體也不具備招標文件對投標人資格條件的規定。問題三

C公司雖然具有計算機信息系統集成一級資質證書，但是他的系統集成部已經被置換到D公司，已經不具備承擔系統集成能力。因此，C的做法是部符合招投標法有關規定的。李某是某A公司一位參加工作8年的高級軟件工程師，工作經驗豐富，在公司里很受領導器重。公司此時贏得一份三千萬合同，李某被任命為項目經理。李某與職能經理一起為這一項目配備了現有的最好人員，大家都是一起工作多年的同事。但是高級技術經理這一職位空缺，于是公司從競爭對手那里挖過來了小丁。小丁有20年的工作經驗，薪水標準很高。李某對小丁的工作特別關注，進行了幾次面談，然而會談時幾乎總是李一個人說話，建議項目怎樣設計，完全不理會小丁的意見。于是丁質問李為什么總是檢查他的工作多于其他工程師。李說，我不必要檢查他們的工作，我了解他們的工作方式，你是新來的，我想讓你理解我們這里的工作方式，因為這里可能與你以前的工作方法不同。

丁向李提出他有一個創新設計方案，能降低系統成本，然而李卻說，盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案沒有意義，不要故作高深，要做好基本的過程設計。

丁為李對他的方式感到苦惱。認為李在項目中的作用，與其說是項目經理，倒不如說是軟件工程師。并且對于軟件設計，自己忘記的比他知道的還要多，他說的軟件設計方法早都已經過時了。丁打算向職能經理報告這一情況，心想早知道是這個樣子，怎么也不會來A公司。【問題1】請分析項目中出現這些情況的可能原因

【問題2】你認為高級項目經理應該如何指導和幫助李某。【問題3】如果你是項目經理，你將如何處理上述問題。參考答案 問題一

1項目經理不合格，從項目經理的職責，角色，能力和素質上展開。2項目組缺乏一個有效的溝通計劃

3在人力資源的管理上也存在問題,總經理在組建項目團隊的時候沒有仔細考察小李是否能夠勝任項目經理這一職責

4小丁應該掌握溝通原則，嘗試先與項目經理小李進行溝通,在沒有與小李進行溝通前而向職能經理匯報是不明智的做法.問題二

1要小李轉換角色 2對小李進行指導和培訓 3建立項目體系 問題三

1定義項目團隊成員各自的職責,確定管理協調人、技術負責人等,各人專注于自己的職責。2建立團隊溝通計劃,建立溝通原則，重視團隊成員之間溝通的重要性，充分信任團隊成員的意見 3建立項目文檔評審制度,技術事宜采用評審方式,不由一個人的意見決定方向。4對于小張的問題，將采用對方能夠接收的溝通方式進行溝通,采用非正式的溝通方式進行溝通。

A公司是一家物流公司，由于業務的發展，以前采用手工處理業務的方式已經顯得力不從心。因此公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業。項目經過前期的一些工作后，公司任命李某為該項目的項目經理，李某組建了項目團隊，并且根據項目前期的情況，開始進行項目計劃，初步項目進度計劃如下 【問題1】

假如你是項目前期負責人，在接到任務后，你將如何啟動項目 【問題2】

作為項目經理，你認為項目進度控制中的重點是什么？請描述你在項目進度控制中的甘特圖，以及雙代號網絡圖，并比較甘特圖與網絡圖的區別。【問題3】 假如公司要求提前完工，作為項目經理你將如何處理？ 參考答案 問題一

1識別項目需求 2解決方案的確定 3項目可行性分析 4項目立項 5項目章程的確定 問題二

項目進度控制中的重點是管好關鍵路徑上的任務。甘特圖與網絡圖的區別

甘特圖簡單、清晰、形象、易懂、使用方便。可以直接在圖中進行各項資源需要量統計。一般用于比較簡單的小型項目。但是不能系統表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析。

1網絡圖把項目中的各項工作組成了一個有機的整體，能全面而明確地表達各項工作的先后順序和相互關系（緊前緊后關系）；

2能進行各種時間參數的計算，找出決定項目工期的關鍵工作和關鍵路線，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目搶工； 3能夠從許多可行方案中選擇最優方案； 4便于進行合理的進度調整；

5利用網絡圖中各項工作的時差，可以更好地調配資源，已達到降低成本的目的； 6能夠運用相應的計算機軟件，方便快捷的進行網絡圖、最佳工期、關鍵路線的計算與輸出。問題三

1對近期內即將發生的活動進行控制 2關注工期估計最長或預算估計最大的活動 3加班或追加人員 4更有經驗的成員 5外包或縮小范圍 6變更操作或施工方法 7分解任務或重排任務 8加強溝通與知識共享 9實行變更控制與版本管理 試題十 小張是某項目的項目經理。項目組主要有4個人，其中三個都是很強勢的人。由于他參加工作時間短，對業務和技術都不很懂，所以他平時就什么都不敢說也不敢管。并且，很強勢的3個人都不是全職做這個項目。

這個項目涉及的技術大家都沒有人用過。因此大家一起討論，然后詳細設計，每個人分一塊來寫，項目經理收齊后合并成一份文檔，交給領導審批。開發時，再打亂分下來一人開發一個模塊。由于部門今年內增加了很多規章制度，要求文檔要齊全，格式要標準，并且要經過技術委員會審批。因此當這一切做完，已經到年中了。然后架構師開始搭開發框架，成員開始開發。開發時碰到一些問題： 1）使用的新技術我們都不熟；

2）詳細設計文檔不夠詳細，需要不斷地詢問；

3）項目經理不統一項目開發標準和管理項目事項。4）每個人都有其他事情不斷地打斷開發。【問題1】 分析發生上述問題的原因？

【問題2】 根據你的經驗，就上述問題談談你的解決方法。【問題3】 請你闡述信息系統項目管理的基本過程。參考答案 問題一

1項目經理不具備任職能力 2人力資源規劃不合理 3缺乏項目整體管理 4沒有制定相應的項目管理計劃 5團隊建設與團隊管理每做好 6沒有制定溝通管理計劃，并實施 問題二

1轉換角色，加強學習，增強工作能力，爭取授權和支持

2規劃項目核心人員，依據溝通管理計劃，分析干系人需求，加強干系人管理 3加強項目整體管理，制定項目管理計劃

4采用有效措施，加強團隊建設與團隊管理。問題三 1啟動 2計劃 3執行 4監控 5收尾。

第五篇：論信息系統項目的進度管理

論項目進度管理

[摘要]

2010年8月，我作為項目經理，帶領團隊實施了某煙廠大型信息自動化系統建設項目。該項目由XX市中煙公司發起，經XX省煙草專賣局批準，定位為全省煙草行業的信息自動化系統示范工程，屬于市級重點項目，業務范圍涉及到企業的人、財、物、產、供、銷，合同金額1000多萬元，歷時2年完成。2012年8月系統上線運行，實現了預定功能，提高了該公司的管理水平。在本項目的開發過程中，因周期較長，我對項目進度進行了管理，本文結合項目實際從活動定義、工作量及技術難度估算、識別項目關鍵任務、合理地項目進度控制和項目變更管理等方面討論了該項目進度管理的基本活動與方法。在文章結束之處對項目進度管理中的經驗教訓進行了總結。[正文]

本人2010年參加了煙草行業某大型卷煙廠的信息自動化系統項目建設。該項目經XX省煙草專賣局批準，由市中煙公司發起，定位為全省煙草行業的信息自動化系統示范工程，屬于市級重點項目，受到各級政府領導和業界的普遍關注。該項目主要工作包括：物資管理、材料管理、原料管理、生產管理、銷售管理、產品研發管理、辦公自動化管理、人事管理、項目管理、報表管理、機電維修管理和財務管理系統等子系統的設計、開發、實施以及系統整體優化和完善。該系統由于業務覆蓋面廣，再加上甲乙雙方有多年的合作關系，在簽訂合同時很多的范圍邊界沒有得到明確、需求難以準確定義，給管理帶來很多不便。系統歷時2年并于2012年8月通過全面驗收，不少煙草企業進行了參觀與模仿，口碑良好，起到了煙草行業示范化效果。

該項目因實施周期較長，所以我對項目進度進行了強化管理。管理進度管理是項目控制的首要內容，是項目管理的靈魂，項目超過完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一個成功的項目，同時由于信息系統項目不確定性，項目的進度控制是項目管理中最大的難點。項目進度管理與項目的質量、成本管理密切相關，其基本過程

包括了以下活動：

項目活動定義：確定為完成項目必須進行的各項目具體活動和工作內容；

活動排序：根據業務邏輯，找出活動之間的依賴關系；

活動資源估算：確定在實施項目活動時要使用何種資源以及每一種使用的數量；

活動歷時估算：資源持續時間的估算； 制定進度計劃：通過對以上幾點的研究和分析，進而制項目的進度計劃；

進度控制：跟蹤項目進度計劃表，對于出現的偏差進行分析，并采取相應措施。

做過項目經理的人都知道，項目范圍邊界不明確、需求定義不準確是導致項進度失控的主要原因之一，有效的項目進度管理是項目在規定工期內完成的重要保障。本人非常清楚項目管理金三角在項目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會帶來一系列的問題。如項目成本增加、質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。以下是結合本人在該項目中的實際工作情況，從項目進度管理幾個方面的工作進行簡要論述：

1．定義活動并估算其工作量和技術難度 我們在定義活動并估算其工作量和技術難度上采用面向對象技術和類比法原則，先將每個子

系統進行逐步分解，直到分解成基本模塊，當然，分解的工作在WBS中基本完成，借鑒項目歷史經驗，估算出實現基本模塊的技術難度和所需要的工作量，對于以往項目中沒有用到的技術，我們作為重點考慮對象，一方面靠項目內部核心技術人員提前試驗，另外一方面向行業內專家進行咨詢并向公司申請相關的培訓。比如我們在該項目中用到了數據倉庫技術（ETL）和商務智能技術(BI)，在進行工作量估算之前特別邀請產品供應商過來對產品和技術進行相關介紹和培訓，為工作量估算技術難度分析提供重要依據。項目工作估算完成后，召集子系統負責人對項目進度進行討論，獲得大家對估算結果的認可。當然，在資源安排上，對于技術難度相對較大的工作，一般會安排給經驗豐富的程序員，這樣不至于在某個技術細節上而影響項目的整體進度。

2．識別關鍵任務定義里程碑

根據項目活動的邏輯關系,本人采用關鍵路徑法定義項目進度管理網絡圖,比如銷售計劃模塊作為整個生產計劃的驅動,應該安排在生產計劃模塊的前面開發,物資采購計劃模塊要以生產計劃模塊為依據，所以可以安排為生產計劃管理模塊的緊后任務，財務結算模塊又可以做為物資采購的緊后任務，與生產不直接相關的子系統如辦公自動化系統,人事管理系統,項目管理子系統可以在人力資源充足并且不影響整個工程進度的情況下的任何時間啟動，找出歷時最長的路徑定義為關鍵路徑，并且在重要的活動上定義里程碑或者檢查點，以便項目對項目進度時行監控。

3．進度計劃編制

本人以定義的項目活動為依據，制定了詳細的進度計劃表，進度表內容包括任務工作量，開始時間，持續時間，結束時間、任務版本號等，并且讓每個人都知道自己承擔的工作任務的時間表，根據自己的任務制定詳細的工作計劃。對于進度計劃中重要的檢查點進行高亮顯示，以便在進度執行的時候引起重視，進度計劃編制完成后，有可能需要更新的文檔包括項目日歷表、資源安排表、進度基準表、項目管理計劃。

4．項目進度控制

本人在該項目中采取定期檢查和定點檢查的方式控制項目進度，其中定期檢查的主要形式是召開周例會，該項目規定在每周五下午定時召開項結并形成小組任務進度報告向項目組匯報。項目例會的一項重要議程就是了解項目進度，參會人員主要是各任務組組長，項目任務組組長向項目組匯報該組周工作完成情況，工作進度結論中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字樣，我對工作完成情況與計劃進行比較，如果出現了偏差，則及時地調整措施，糾正偏差。定點檢查主要是在事先設定的檢查點，如里程碑結束時，對任務完成情況進行進行檢查，判斷偏差是否會對項目工期造成影響，如果對工期造成影響，則需要上報給CCB請求變更，并說明引起變更的原因及建議的解決方案。

基于該項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現多次返工的情況，我們選擇迭代模式進行開發，設計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，除此之外，鼓勵員工在攻關時期適當加班，給予愿意加班和主動承擔項目任務的員工多發獎金以激勵。

5．成立配置管理小組

嚴格的配置管理是保障項目進度的重要手

段，項目管理部門配置了一名兼職的配置管理員輔助我完成配置管理工作，同時成立了項目配置控制委員會CCB,CCB由項目經理，技術總監，甲方項目負責人，配置管理員等五人組成。考慮到VSS界面友好，操作簡單，使用方便，所以選擇作為本項目的變更管理工具。開發庫主要供開發人員使用，變更比較頻繁。我為項目組每個成員建立了訪問帳戶和權限，開發庫主要由我負責管理，配置管理員負責管理和控制項目受控庫，在項目內部對變更控制的權限做了明確的分級，項目經理有權決策WBS框架內項目內部人員提出的各種變更；WBS邊界上以及邊界外的變更，必須提交項目CCB，嚴格按流程執行變更處理。

回顧該項目進度管理的過程，雖然比較順利，但也有很多問題存在，現將主要經驗教訓總結如下：

有效的溝通能事半功倍。

進度管理的模式不能機械地套用，合適本項目的才是最好的。

進度計劃不能走過場，一定要嚴格執行。進度計劃過粗或過細。好進度計劃既容易發現問題，又能保證業務的連貫性。

建立獎懲制度，激發員工的工作熱情。建立標準的進度管理模板，便于快速統計和分析。

總之，項目的進度管理是整個項目管理過程的重要環節，它與項目的質量、成本、人力資源管理密切相關，項目進度管理一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規定的時間內完成項目的目標，滿足項目干系人的期望。