第一篇：信息系統項目管理師分類模擬題項目溝通管理

項目溝通管理

(1)由n個人組成的大型項目組，人與人之間交互渠道的數量級為。

A．n2B．n3C．nD．2n

答案

(1)A

[分析]

一般來說，由n個人組成的項目團隊，其溝通渠道數為n(n-1)/2，即其數量級為 n2。

A．編制溝通計劃B．記錄工作日志

C．編寫績效報告D．發布項目信息

答案

(2)B

[分析]

在信息系統項目中，各項目干系人包括項目組成員之間、項目組之間、項目組與客戶之間往往缺乏充分有效的溝通和信息的共享。項目溝通管理包括溝通計劃編制、信息分發、績效報告、項目干系人管理等過程。

(1)編制溝通計劃：確定項目干系人的信息和溝通需求，即確定誰需要何種信息，何時需要，以及如何向他們傳遞。

(2)發布項目信息：以合適的方式及時向項目干系人提供所需要的信息。

(3)編寫績效報告：收集并分發有關項目績效的信息，包括狀態報告、進展報告和預測。

(4)項目干系人管理：對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人的問題。上述過程不但彼此交互作用，而且也同其他知識領域的過程交互作用。根據項目需要，每個過程可能涉及一個或多個個人或集體的努力。一般說來，每個過程在每個項目階段至少出現一次。

(3)一個由6個人組成的項目團隊，則共溝通渠道數為。

A．6B．15C．10D．12

答案

(3)B

[分析]

溝通渠道(Communication Channels)是項目中溝通的排列組合數量，看起來像聯系所有參與者的電話線的數目一樣。

CC=N(N-1)/2

其中CC表示溝通渠道，N表示項目中成員數。

比如，當項目團隊有3個人時，溝通渠道數為3(3-1)/2=3；而當項目團隊有6個人時，溝通渠道數為6(6-1)/2=15。由于溝通是需要花費項目成本的，所以應盡量控制團隊規模，避免大規模團隊中常常出現的溝通不暢問題。

溝通的復雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復雜性。如果利益相關者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時間安排雙向的溝通會非常困難，甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。由于接收者對信息的解釋很少與發送者想的一模一樣。因此，提供多種溝通方法和一個能促進坦誠對話的環境是很重要的。

(4)下面關于溝通計劃編制的敘述中，錯誤的是。

A．溝通管理計劃的大部分1：作應在項目的前期階段完成B．溝通管理計劃本身并不是一成不變的C．溝通計劃編制往往與組織計劃密切相關

D．溝通管理計劃的編制應在項目管理計劃編制完成之后進行

答案

(4)D

[分析]

溝通計劃編制(Communications Planning)過程確定項目干系人的信息和溝通需求：誰需要何種信息，何時需要，以及如何向他們傳遞。溝通計劃編制作為項目溝通管理的第一個過程，其核心是了解項目干系人的需求，制定項目溝通管理計劃。該過程主要回答項目溝通中“who、what、when、how?”的問題。雖然所有項目都有交流項目信息的需要，但信息的需求及其傳播方式卻彼此人相徑庭。認清項目干系人的信息需求，確定滿足這些需求的恰當手段，是確保項目溝通順暢的重要因素。

對于大多數項目，溝通管理計劃的大部分工作應在項目的前期階段完成。溝通管理計劃本身并不是一成不變的，通常在項目進行過程中，要根據需要隨時對其進行檢查和修訂，以保證它的持續有效性和適用性。需要特別指出的是，溝通需求一般是動態變化的，隨著項目的進展，可能會發生某些變化。

溝通計劃編制往往與組織計劃密切相關，因為項目組織結構往往對項目的溝通產生重人的影響。在制訂溝通管理計劃時，最重要的工作就是對項目干系人的信息需求進行詳細的分析、評價、分類，通常這些信息要求的總和就是項目的溝通需求。項目干系人信息需求分析一般基于項目組織結構進行。

每個項目都應該有一個溝通管理計劃文件用于指導項目溝通，該計劃是項目管理計劃的一部分。溝通管理計劃的類型根據項目的需要而變化，溝通管理計劃一般應包括；

(1)描述信息收集和文件歸檔的結構：

(2)描述什么信息、什么時候發送給誰、如何發送，以及發送結構：

(3)重要項目信息的格式、內容、細節水平：

(4)用于創建信息的日程表：

(5)獲得信息的訪問方法；

(6)更新項目溝通管理計劃的方法；

(7)項目干系人的需求和預期分析：

(8)會議指導/電子郵件指導等。

在制定溝通管理計劃時，除核實溝通需求外，還要考慮溝通技術、項目假設和項目約束條件。溝通管理計劃作為該過程的唯一輸出，通常是整個項目管理計劃的一個附屬部分。

(5)在信息系統項目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握一些基本原則；其中不包括

A．溝通內外一致B．掃除溝通的障礙

C．溝通的升級原則D．非正式的溝通有助丁關系的融洽

答案

(5)A

[分析]

在信息系統項目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握如下一些基本原則。

(1)溝通內外有別。團隊同一性和紀律性是對項目團隊的基本要求。團隊作為一個整體對外意見要一致，一個團隊要用一種聲旨說話。在客戶面前出現項目組人員表現出對項目信心不足、意見不統一、爭吵等都是比較忌諱的情況。

(2)非正式的溝通有助于關系的融洽。在需求獲取階段，常常需要采用非正式溝通的方式以與客戶拉近距離。在私下的場合，人們的語言風格往往是非正規和隨意的，反而能獲得更多的信息。

(3)采用對方能接受的溝通風格。注意肢體語言、語態給對方的感受。溝通中需要傳遞一種合作和雙羸的態度，使雙方無論在問題的解決上還是在氣氛上都達到“雙贏”。

(4)溝通的升級原則。需要合理把握橫向溝通和縱向溝通關系，以有利于項目問題的解決。“溝通四步驟”反映廠溝通的升級原則：第一步，與對方溝通；第二步，與對方的上級溝通；第三步，與自己的上級溝通；第四步，自己的上級和對方的上級溝通。

(5)掃除溝通的障礙。職責定義不清、目標不明確、文檔制度不健全、過多使用行話等都是溝通的障礙。必須進行良好的溝通管理，逐步消除這些障礙。

(6)在信息系統項目中，沖突可能來自不同方面，良好的溝通技能是解決一切沖突的基礎。一般來說，解決沖突的基本策略不包括(6)。

A．問題解決B．妥協

C．圓滑D．回避

答案

(6)D

[分析]

在信息系統項目中，沖突可能來自不同方面，可能來自項目內部，也有可能來自組織內的其他項目。常見的沖突包括進度、項目優先級、資源、技術、管理過程、成本和個人沖突等，而產生這些沖突的原因包括項目的高壓環境、責任模糊、多個上級的存在、新技術的流行等。良好的溝通技能是解決一切沖突的基礎，解決沖突的五種基本策略如下。

(1)問題解決(Problem Solving)：利用問題解決的方法，允許受到影響的各方一起溝通，以消除他們之間的分歧。通過這種方法，隊員直接正視問題，正視沖突，要求得到一種明確的結局。直接面對帥突是克服分歧、解決沖突的最積極的有效途徑，也稱為面對模式(Confrontation Mode)。

(2)妥協(Compromise)：項目經理利用妥協的方法解決沖突，他們討價還價、尋求解決方法，使沖突雙方能在一定程度上滿意。協商并尋求沖突雙方在一定程度下都滿意的方法是該策略的實質，該方法的主要特征是尋求一種折中方案。尤其在兩個方案勢均力敵，均分優劣時，妥協也許是較為恰當的解決方式，但這種方法不一定總是可行。

(3)圓滑(Smoothing)：“求同存異”是該策略的本質，即盡力在沖突中強調意見一致的方面，最人可能地忽視差異。作為一種緩和或調停沖突的方式，并不利于問題的徹底解決。

(4)強迫(Forcing)：采用“非贏即輸”的方法來解決沖突，通過犧牲別人的觀點來推行自己的觀點。認為在沖突中獲勝要比勉強保持人際關系更加重要。這是一種積極解決沖突的方式。當然，有時也可能出現一種極端的情形，如用權力進行強制處理，可能會導致隊員的怨恨，惡化工作的氛圍。具有競爭或獨裁管理風格的經理喜歡這種模式。

(5)撤退(Withdrawal)：是指卷入沖突的某方從一個實際的或可能的不同意見中撤退或讓步。這是最不令人滿意的帥突處理模式。

項目通常處于沖突的環境之中，但沖突也并非“洪水猛獸”，如果處理恰當，它能極大地促進項目工作的完成。沖突能將問題及早地暴露山來并引起團隊成員的關注：沖突促進項目團隊尋找新的解決辦法，培養隊員的積極性和創造性，從而實現項目創新；它還能引發隊員的討論，形成一種民主氛圍，從而促進項目團隊的建設。

項目經理要開發和利用人力資源與溝通技能來幫助識別和減少項目沖突，這是至關重要的。發展合作技能的核心能力包括沖突的解決、協商和調停。這些技能對于任何領域的項目經理都是非常重要的。

(7)在各種績效報告工具或技巧中，方法綜合了范圍、成本和進度信息作為關鍵因素。

A．績效評審B．偏差分析C．趨勢分析D．掙值分析

答案

(7)D

[分析]

掙值分析應用EV、PV和AC整合成本和進度來測量和評估項目的績效。

第二篇：信息系統項目管理師分類模擬題項目采購和合同管理

項目采購和合同管理

(1)某系統集成項目的目標是使人們能在各地書報零售店購買到彩票，A公司負責開發該項目適用的軟件，但需要向其他公司購買硬件設備。A公司外包管理員首先應準備的文件被稱為(1)。

A．工作說明書 B．范圍說明書C．項目章程D．合同

答案

(1)A

[分析]

許多項目涉及到承包商為購買方工作的情況。在這種情況F，購買方提供最初的產品描述，也稱為工作說明。

工作說明書是采購產品、服務或項目之前應準備好的一份文檔，它由項目范圍說明書、項目工作分解結構和字典組成。工作說明書應相當詳細地規定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。詳細的程序會因項目的性質、買方需求、預期的合同的格式不同而異。工作說明書描述了由賣方供應的產品和服務。說明書中可以包括規格說明書、期望數量、質量等級、績效數據、有效期、工作地點和其他的需求。

項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須做的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標。

項目章程是正式批準—個項目的文檔。項目章程應當由項目組織以外的項目發起人或投資人發布，其在組織內的級別應能批準項目，并有相應的為項目提供所需資金的權力。項目章程為項目經理使用組織資源進行項目活動提供了授權。

合同是平等主體的自然人、法人和其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。

(2)下列中的A．買方主持的績效評審會議B．回答潛在賣方的問題

C．確認已經進行了合同變更D．索賠管理

答案

(2)B

[分析]

合同管理是確保供方的執行符合合同要求的過程。對于需要多個產品和服務供應商的大型項目，合同管理的主要方面就是管理不同供應商之間的接口(Interfaces)。項目執行組織在管理合同時要采取一系列行動，合同關系的法律本質使項目執行組織在管理合同時必須準確地理解這些行動的法律內涵。

合同管理包括對合同關系應用適當的項目管理程序并把這些過程的輸出統一到整個項目的管理中。當涉及多個供方和多種產品的時候，總是需要各個層次上的統一和協調。

合同管理的主要內容包括合同的訂立、合同的履行、合同的變更、合同終上、違約管理。而回答潛在賣方的問題是招投過程中的一項活動，通常發生在合同訂立之前，因此不屬于合同管理的范疇。

A．為了穩定現有人力資源B．需要保密

C．需要加強對產品質量的控制D．技術能力匱乏

答案

(3)D

[分析]

項目執行組織對需要采購的產品和服務擁有選擇權和決策權，在采購計劃的編制過，程中，項目管理者一般會采用自制和外購分析。

自制和外購分析用來分析和決定某種產品或服務由項目執行組織自我完成或者外購，這是一種通用的管理技術。自制或是外購分析都包括間接成本和直接成本。例如，在外購分析時，應包括采購產品的成本和管理購買過程的間接費用。自制和外購分析必須反映執行組織的觀點和項目的直接需求。

顯然，本題的正確答案為D。因為：

(1)外購產品或服務的話，不但不能穩定現有人力資源，相反，還會引起人力資源浪費和人員流動，職員會擔心裁員的問題。

(2)外購產品或服務不利于保護機密信息。因為使用了外購的產品時，勢必要使用開發單位的技術支持，在技術支持的過程中，容易泄漏系統機密信息。

(3)外購產品或服務，項目對于供方的質量工作是間接管理，一般不會強于組織內部的管理水平。因此，需要加強對產品質量的控制時，應該采用自制的方式。

(4)采購計劃編制完成時，也應編制完成。

A．合同B．工作說明書C．招標文件D．評標標準

答案

(4)B

[分析]

采購計劃(Procurement Planning)是確定項目的哪些需求可通過采購項目組織之外的產品和服務來滿足的過程，采購計劃的目標是決定是否采購，怎樣采購，采購什么，采購多少，什么時候采購等。

當項目需要項目組織之外的產品和服務時，對每一產品和服務都將執行一次招標過程。簽訂合同和采購時，項目管理小組將尋求專家們的支持。

當項目不需從外界獲取產品和服務時，或者發現采購和管理外部資源所花的成本可能超過內部開發成本時，招標過程就不必要執行。這時，既沒有招標文件和評標標準，也沒有合同。

采購計劃的輸入有項目范圍說明書、產品/服務說明書、采購策略、市場環境、項目管理計劃、制約因素和假設因素，(5)對于工作規模或產品界定不甚明確的外包項目，一般應采用的形式。

A．固定總價合同B．成本補償合同

C．工時和材料合同D．采購單

答案

(5)C

[分析]

合同是規定賣方履行提供指定產品和買方履行支付義務的相耳約束的協議。合同通常概括為以下三大類。

(1)固定價格合同或總價合同：這類合同需要為要求明確的產品指定固定總價格。同時還包括對滿足或超過既定項目目標(如進度目標)的獎勵。固定總價合同涉及的是詳細定義的產品的固定總價，買方承擔的風險最小。

(2)成本補償合同：這類合同是指按照承包商的實際成本進行支付。成本通常劃分為直接成本(項目直接發生的成本，如項目團隊成員的工資)和間接成本(執行組織分攤到項目上的業務成本，如公司管理人員的工資)。間接成本通常用直接成本的百分比進行計算。成本補償合同通常包含對滿足或超過既定項目目標(如進度目標或總成本)的獎勵。這種合同買方要承擔一定的風險。

(3)工時與材料合同：工時與材料合同是一種混合型合同，同時具有成本補償合同和固定總價合同的特征。工時與材料合同與成本型合同的相似之處在于兩者都是開放性的，因為合同總價值在合同簽訂時并未確定。因此，工時與材料合同的價值會增長，這一點類似于成本補償合同。另一方面，工時與材料合同在某些時候類似于固定價格合同。例如，工時或材料的單價是由買賣雙方事先確定的。雙方可以商定各級別工程師的費用，或者在合同中包含一個最高不超過成本限額的條款。因此，當工作規模或產品界定不甚明確時，一般應采用工時和材料合同。

(6)在組織準備進行采購時，應準備的采購文件中不包括。

A．標書B．建議書C．工作說明書D．評估標準

答案

(6)B

[分析]

在組織準備進行采購時，應準備的采購文件中包括采購管理計劃、工作說明書、標書(RFP)和評估標準等內容。

建議書是賣方準備的文件，用來說明賣方提供所需產品或服務的能力和意愿。建議書應該與相關的采購文件的要求相一致，并能反映合同中所定義的原則。

(7)自然人、法人和其他組織可以作為合同法律關系主體，但必須具有相應的。

A．委托授權B．必要的財產C．民事權利能力 D．賠償能力

答案

(7)C

[分析]

A項的委托是實施委托代理的前提，委托代理中的代理人的代理行為產生的法律后果(訂離合同)由被代理人承擔，即被代理人是合同法律關系的主體。B項是法人應滿足的條件之一，而不是作為合同法律關系主體的資格。只有C項才是自然人、法人和其他組織作為合同法律關系主體的資格。

(8)合同收尾是一個包含

A．合同滿意分析和最終付款B．管理收尾和存檔

C．最終合同付款及得到的教訓D．產品確定及管理收尾

答案

(8)D

[分析]

合同收尾包括產品確定和管理收尾。產品確定包括保證所有合同中需要的條款都按照合同的規定交付給客戶。管理收尾處理有關檔案文件保存、合同付款事項及所學到的教訓的總結等。合同條款也可能為合同收尾規定特定的程序。提前終止合同是合同收尾的特殊情形。

(9)當事人采用合同書形式訂立合同的，合同成立的地點為。

A．合同執行的地點B．雙方當事人簽字或者蓋章的地點

C．甲方所在地D．乙方所在地

答案

(9)B

[分析]

根據《中華人民共和國合同法》第三十五條規定：

當事人采用合同書形式訂立合同的，雙方當事人簽字或者蓋章的地點為合同成立的地點。

(10)以下關于政府采購的敘述中，不正確的是。

A．集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購目錄確定。

B．供應商參加政府采購活動前五年內，在經營活動中沒有重大違法記錄

C．兩個以上的自然人可以組成聯合體，以一個供應商的身份共同參加政府采購

D．詢價小組中專家的人數不得少于成員總數的2/3

答案

(10)B

[分析]

根據《中華人民共和國政府采購法》第七條規定：

政府采購實行集中采購和分散采購相結合。集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購目錄確定。

屬于中央預算的政府采購項目，其集中采購目錄由國務院確定并公布；屬于地方預算的政府采購項目，其集中采購目錄由省、自治區、直轄市人民政府或者其授權的機構確定并公布。

納入集中采購日錄的政府采購項目，應當實行集中采購。

根據《中華人民共和國政府采購法》第二十二條規定：

供應商參加政府采購活動應當具備下列條件：

(一)具有獨立承擔民事責任的能力；

(二)具有良好的商業信譽和健全的財務會計制度；

(三)具有履行合同所必需的設備和專業技術能力：

(四)有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄：

(五)參加政府采購活動前三年內，在經營活動中沒有重大違法記錄；

(六)法律、行政法規規定的其他條件。

采購人可以根據采購項目的特殊要求，規定供應商的特定條件，但不得以不合理的條件對供應商實行差別待遇或者歧視待遇。

根據《中華人民共和國政府采購法》第二十四條規定：

兩個以上的自然人、法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個供應商的身份共同參加政府采購。以聯合體形式進行政府采購的，參加聯合體的供應商均應當具備本法第二十二條規定的條件，并應當向采購人提交聯合協議，載明聯合體各方承擔的工作和義務。聯合體各方應當共同與采購人簽訂采購合同，就采購合同約定的事項對采購人承擔連帶責任。

根據《中華人民共和國政府采購法》第四十條規定：

采取詢價方式采購的，應當遵循下列程序：

(一)成立詢價小組。詢價小組由采購人的代表和有關專家共三人以上的單數組成，其中專家的人數不得少于成員總數的三分之二。詢價小組應當對采購項目的價格構成和評定成交的標準等事項做出規定。

(二)確定被詢價的供應商名單。詢價小組根據采購需求，從符合相應資格條件的供應商名單中確定刁；少于三家的供應商，并向其發出詢價通知書讓其報價。

(三)詢價。詢價小組要求被詢價的供應商一次報出不得更改的價格。

(四)確定成交供應商。采購人根據符合采購需求、質量和服務相等且報價最低的原則確定成交供應商，并將結果通知所有被詢價的未成交的供應商。

合同包括支付給賣方實際成本，加上一些通常作為賣方利潤的費用。

A．成本補償B．單價C．固定價格D．不固定價格

答案

(11)A

[分析]

請參考(5)題的分析。

第三篇：信息系統項目管理師——項目溝通論文

【摘要】2012年2月初我作為項目經理主導實施了某市某汽車股份有限公司MES項目，該項目投資650萬元人民幣，建設工期為13個月，通過該項目的建設解決了該工廠的多車型多批次小批量混線生產、線邊生產消耗拉動物料需求、供應商供貨管理、高位貨架管理、關重件掃描控制、質量問題追溯、一車一檔等問題，同時和企業的SAP、SRM、QNS系統做集成解決了企業的信息孤島問題。該項目于2013年3月份，通過了業主方的驗收，獲得了用戶的好評，并作為重點試點單位，向其他生產基地推廣實施。

本文結合作者的實際項目經驗，以該項目為例，討論了信息系統建設過程中的項目溝通管理，主要從以下幾方面進行闡述：

1、識別項目干系人，并了解這些項目干系人對項目的收益和影響，誰需要什么樣的信息，什么時候需要。

2、針對不同的項目干系人以合適的方式及時提供信息。

3、收集項目的進度情況、狀態信息和預測信息，編制績效報告。

4、對項目溝通進行管理，滿足信息需求者的需求，并解決項目干系人之間的問題。

【正文】

2012年2月初我作為項目經理主導實施了某市某汽車股份有限公司MES項目。系統上線后通過一系列的拉動關聯，重組和優化了公司的業務流程，構建起采購、供應商、物流倉庫、總裝車間、焊裝車間、涂裝車間、沖壓車間之間的內部集成的一體化系統，使整車生產的信息化管理程度和按需配送物料的及時響應度得到了明顯的提高。該項目開發語言采用C#.Net、J2EE，數據庫采用oracle 10g，中間件采

用weblogic10，系統采用C/S架構，數據庫服務器為RedHat Linux，應用服務器為windows server2003企業版，開發工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中應用服務器和數據庫服務器硬件均采用機架式IBM X3850系列。

眾所周知，在項目實施過程中，溝通管理占用項目經理工作量將近90%。而且由于本項目涉及到的系統多——需要4個系統做集成，人員廣——涉及到的開發團隊有3個，業務部門有7個，因此，在本項目中，溝通管理尤為重要。在本項目管理中，我作為項目經理除了對其余管理領域進行克制恪守的管理外，特別對溝通管理從以下幾個方面進行了管理。（過渡段）

一、識別項目干系人，了解項目干系人的需求，編制溝通計劃

1、識別項目干系人：項目開始后我作為項目經理帶領項目團隊（業務顧問2人，.Net 開發工程師3人，Java開發工程師2人，SAP開發工程師1人，測試工程師1人，項目配置管理員1人）深入甲方現場并協同甲方召開了項目啟動會，根據項目章程中的公司組織架構了解了參與本項目的各個項目干系人，如：總經理、生產副總、采購部部長、四大分廠廠長、物流部部長、以及關鍵操作崗的業務骨干。會后對項目干系人進行了分析和總結，生產副總負責項目所需資源的總協調，采購部長、四大分廠廠長、物流部部長和相關崗位的業務骨干負責需求的提出和系統上線后的具體使用，其中采購部長、四大分廠廠長和物流部長會對項目的收尾和驗收起決定作用，因

此我們在做需求和范圍定義的時候必須要充分考慮這個幾個部門的要求。

2、了解項目干系人需求：從事多年項目管理經驗的我深知，需求是龍頭，因此帶領項目成員通過訪談、現場觀察、交流會的方式去挖掘各個項目干系人的需求。經過30多天的時間了解了各項目干系人對系統的功能需求、性能需求，編寫了項目需求文檔說明書，然后召集項目干系人進行需求的確認、評審和高層領導的會簽，確定了項目需求基線，為后期的項目管理確定了基礎。

3、通過以上的項目干系人的識別分析和項目干系人需求的了解，我們確定了項目溝通計劃，確定了溝通的內容、方式、頻次、時間、地點和溝通時需要項目組提供的資料等，如：每周五上午8點在總裝廠會議室以現場會議的方式進行溝通，項目組所有人必須全部參加。項目經理以PPT的方式提供項目績效報告和在項目中遇到的問題，會議記錄以電子郵件的形式發送給項目組所有干系人并抄送給主管副總裁。

二、采取合適的溝通方式把項目干系人的所需信息在合適的時間提供給項目干系人

1、溝通方式和分發方式：在項目實施過程中，為了保證項目組有足夠的工作時間同時為了提高工作效率，我們采取了多溝通相結合的方式進行溝通。如：項目組內部的咨詢顧問2人、開發工程師4人、測試工程師、配置管理員出現問題的時候，我們及時的進行口頭溝通，盡快的解決問題，事后會把項目中遇到的問題和解決辦法

以電子郵件的形式分發。和用戶進行溝通時，我們采用正式的會議的溝通方式并結合文檔，所有的涉及到需求變更的、設計的、進度的、測試的、以及形成的相關決議的等信息必須以文檔的形式分發并歸檔。

2、總結經驗教訓：由于本項目涉及的系統比較多，各種接口眾多，集成度要求高，在項目實施過程中總會出現業務設計和技術實現方面的問題，有時候解決一個問題需要查詢大量的資料才能解決，為了以后再遇到這種問題能夠很快的得到解決，我們在把問題解決后都整理成一個解決方案，并將方案分類是技術解決方案的還是經驗教訓的，將方案加入到我們知識庫中。如：我們的知識庫中已經包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等總計超過15000條的經驗分享，這也是我們項目能夠成功實施的一個寶庫。

三、了解項目進度情況、項目范圍、項目狀態、項目預測等信息，并編制項目績效報告

1、收集項目績效信息：在項目管理過程中，我通過微軟的Project2010 進行項目計劃的管理。每天下午臨下班前半個小時，我會挨個了解當天的項目業務顧問設計情況、開發工程師的開發情況、測試工程師的測試情況和已完成任務的百分比，并在project中更新進度比例。定期收集經過項目內部評審過的設計說明書、測試計劃、用戶手冊等

2、項目狀態評審：在項目實施過程中，我要求項目組內部每周四下午召開項目狀態評審會議，會議評審相關的接口設計說

明、測試用例和測試計劃、用戶手冊等，項目組內成員可以把在項目中遇到的問題提出討論解決，如果不能解決的我會協調公司其他的資源來協助解決。每周五上午和用戶部門召開項目例會，匯報項目績效報告和需求變更請求的討論。

四、與項目干系人進行溝通協調，處理好項目干系人之間的關系

明確問題記錄和溝通方法：在每周和客戶之間的項目例會中，我會把系統中已發現的問題清單列出，和業務部門討論哪些問題需要系統提供功能實現的并明確責任人，哪些問題是屬于管理方面需要改善的，要讓項目干系人清楚的了解項目的進度情況和他們需求是否匹配。將在會議中形成的決議通過電子郵件發給項目干系人，避免由于信息溝通不暢引起的不滿。

【結尾】經過我們團隊的不懈努力，歷時13個月時間，本項目終于與2013年3月，通過了業主方組織的驗收，本項目的順利驗收，解決用戶企業整車生產多品種共線生產的問題，得到了業主方的好評，同時也為向其他生產基地重點推廣該項目奠定了基礎。本項目的成功得益于我成功的溝通管理。當然，在項目中還有一些不足之處，比如 ：在項目的實施過程中，由于采購的條碼打印機無法打印，后來有供應商從廠家派遣技術人員過來才得到了解決，影響了供應商交付模塊的上線，不過，經過我后期的糾偏，并沒有對項目產生什么影響。在后續的學習和工作中，我將不斷的充電學習，同時進行業務交流，提升自己的業務和管理水平，力爭為我國信息化建設做出自己的努力。

第四篇：信息系統項目管理師

信息系統項目管理師

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論項目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發改委投資建設的“XXX部委辦公業務資源信息系統”項目的工程建設，并擔任應用系統建設方的項目經理，負責項目的整體規劃、組織實施和管理控制。由于該項目規模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。在項目的實施過程中，我以積極的態度推動項目進展，加強各方溝通，平衡相關干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進度，確保了項目的質量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認可。【正文】

為進一步增強XXX部委工作的科學性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質量，在XXX領導、原信息產業部部長吳基傳同志的領導和指導下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發改委申請建設“XXX部委辦公業務資源信息系統”。經國家發改委批復，總投資金額為XXXX萬元，其中應用系統包為3056萬，由我公司承建。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現場項目經理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應用系統建設內容包括XXX部委...六大業務應用系統，合計37個子系統。經過兩年多的系統建設和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發揮了重要作用，初步實現了XXX部委立法、監督工作的全業務流程管理，進一步增強機關整體信息化水平

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http:// 和辦公工作效率，得到了業主和最終用戶的高度認可。

在該項目領導小組的親切關懷和具體指導下，業主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰，克服種種困難，歷經兩年多的系統建設和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。

該項目的成功實施，我們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結合筆者實際經驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

一、制定項目管理規劃

XXX部委項目具有項目規模大、建設周期長、政治及社會意義重大、涉及領域廣且復雜等特點，需要按照大型項目建設特點并參照國家電子政務工程建設標準規范對項目進行整體規劃。具體規劃工作如下：

1、大型及復雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業主方、監理方和各承建方對此有足夠的認識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設管理辦法》，經過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統一管理項目的實施工作。提出以應用為龍頭，指導網絡、安全系統的建設；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據。

2、在制定項目管理計劃過程中，根據該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業務需求的不確定性以及應用支持平臺選型的關鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業務需求的原型法求證和應用支持平臺的選型技術論證，信息系統項目管理師

http:// 并通過試點應用以進一步確認。第二階段是在第一階段成果基礎上基于成熟的應用支持平臺產品全面開展系統開發、測試、上線及試運行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴格按照發改委批復的初步設計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發生變更，根據《國家發改委的電子政務工程管理辦法》，向發改委進行報備。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，我們配合業主和監理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進行管理和歸檔。

3、項目管理計劃經過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進行調整和更新，以適應新形勢的變化。

二、項目執行及管控

項目執行及管控是對實現項目管理計劃所規定的工作進行實施、管理和監控的過程。根據項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業務應用開發組、平臺技術組、數據庫組、系統測試組、配置管理組和標準規范組。其中總體組由項目經理和技術總監組成，負責項目的管控和技術總把關，并向業主和監理匯報。其他各組均設立組長，明確分工和職責。六個業務組對應六大業務應用系統的具體開發工作，其他職能組協助系統的開發和管理工作。合理建立項目組織機構為項目實施開展提供了有力組織保障。

在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設任務均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設備及系統軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統上線或采購前均嚴格執行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。

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根據工程建設具體情況，需要階段性接收業主方工作審查。我帶領項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業主匯報接收審查，業主根據我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監理監督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構調整、部門領導變動等因素導致需求發生了較大的變化，為規范項目變更管理，由監理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領導、業務處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據該辦法先進行需求調研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。對于建設需求變化較大的，比如子系統級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據發改委《關于進一步加強國家電子政務工程建設項目管理工作的通知》中的相關規定，在規定的調整范圍內進行變更得，需對變更原因、變更內容、涉及費用等情況說明并向發改委進行報備。

四、項目收尾

項目收尾指完結項目管理計劃中規定的所有活動以正式結束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據《國家電子政務驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規模大，分系統眾多，又涉及第三方

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http:// 轉包和采購，使得項目驗收的工作量很大。在項目建設后期，幾乎耗費了我全部的時間用于項目驗收工作。為順利完成項目驗收，我采取了在項目組內部成立驗收文檔組，調動其它分組組長參與具體的驗收相關工作的措施。下面簡要介紹三個階段的驗收過程：

分項驗收是項目整體驗收的基礎和關鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領導層層審批，加上領導通常很忙，效率很低。有時趕上某位領導出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領導怕擔責任，相互推諉，能拖則拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監控審批情況，一旦發現有拖延，就加強督促力度；遇到用戶領導推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領導溝通，請他們出面協調最終用戶主管局領導協商解決。隨著各分系統的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎。

為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構進行系統驗收測試、風險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準備初步驗收總報告、工程、技術、財務和檔案分項報告；三是邀請工程、技術、財務和檔案專家組提前入場指導驗收工作。在監理的統一協調管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準備小組，開展驗收準備工作。期間，我組織應用系統項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務，積極推進驗收工作的開展。經過一個多月緊張的準備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負責專家提問的關于應用系統建設部分的應答、配合分項專家組出具分項驗收

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http:// 報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。最終順利通過了初步驗收。

完成了初步驗收工作，工程整體進入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進辦公平臺在全機關各單位的全面應用；二是根據初步驗收專家組和第三方測評機構提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應用案例，配合業主形成竣工驗收申請材料，向國家發改委提出竣工驗收申請。因準備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認可，并順利通過。

從該項目啟動到竣工驗收，經歷了三年多的時間，總結整個項目的實施，我們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當的時間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

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第五篇：信息系統項目管理師(下午題)_項目溝通管理

2007下 試題二（25 分）

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

某系統集成商B 負責某大學城 A 的 3 個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統集成商 B 的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統集成商 B 的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項目進行監理。

系統集成商 B 承攬的大學城 A 校園網建設項目，計劃從2002 年 5 月 8 日啟動，至2004 年 8 月 1 日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月，其校園網項目的完工日期也順延到 2005 年1 月1 日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商B 的另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統集成商 B 的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某3 個項目經理。客戶的意見如下：

你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。

你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。……

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

[問題 1]（12 分）請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些？

[問題 2]（8 分）針對監理的作用，承建方如何與監理協同？

[問題 3]（5 分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

2005下 試題三（25 分）

閱讀下述關于項目溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

老張是某個系統集成公司的項目經理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周都必須按時參加例會并發言，但對例會具體應如何進行，老張卻不知如何規定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關系的融洽。為此，老張非常苦惱。

【問題 1】（5 分）針對上述情況，請分析問題產生的可能原因。

【問題 2】（15 分）針對上述情況，你認為應該怎樣提高項目例會的效率。

【問題 3】（5 分）針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？