第一篇：IT項目管理中人員管理的七個要點

IT項目管理中人員管理的七個要點

1.充分肯定人員在IT項目中的作用和價值

IT項目管理最大的一個復雜性就是人員的管理，對于IT項目中的項目成員都是從事有創造性的勞動，雖然CMMI更多的強調了過程的重要性，但一些通用的GP仍然強調了人對項目的重要性。沒有規矩不成方圓，過程和規范固然重要，但不能因為過程和規范抹殺和項目成員的能動性和創造力，同時要肯定項目成員對項目成敗的重要價值。

2.選擇和招募正確的人

首先是要選擇或招募到正確的人，承認招聘是有成本的，也應該在招聘上做充分的準備。對人員考察的重點不僅僅是具備的知識技能，而更多應該是針對其個人性格，價值觀，協作和溝通能力，自我學習能力方法的考察。個人的工作習慣不是一朝一夕形成的，而習慣形成又依賴平時的工作和生活的態度，態度決定一切;其次才是理解和自我學習能力，然后才是現有的知識和技能。

3.為人員分配合適的工作

每個項目成員都有的各自的特長和性格特點，必須要充分考慮項目成員的技能情況和性格特點為他們分配正確的工作，同時還需要考慮項目成員的工作興趣和愛好。盡量發揮項目成員特長，讓每個人從事自己喜愛的工作崗位是項目經理進行工作分配要考慮的問題。各項目成員的知識技能評估，個性特點分析，優點和缺點是要事先分析和考慮的內容。

4.考核要真正體現個人績效

做的事情越多往往犯錯的可能也越多，從事預研和創造性的工作往往沒有結果，是不是完全根據產出物質量進行考核?這些是經常遇到的問題，因此推薦的仍然是根據工作成果即難易度，個人的協作精神和價值觀兩方面綜合進行考核。只有兩個方面都表現不錯的人才是項目真正的骨干成員，并且應在工作崗位和薪酬上得到體現，使其成為項目長期穩定的優秀員工。

5.更多的是培養人而不是管理人

IT項目經理除了在項目前期依據個人經驗充當領導和管理角色外，項目的執行過程中更多的應該充當教練的角色。只有真正的從培養項目成員出發才能夠將被動的管理轉變為自發和主動的管理。我們認為管理難很多時候進行的是強制性的管理，而這種管理是每個項目成員都反感的。你不是去指責項目成員當前犯的錯誤而是協助他分析為何會犯這樣的錯誤，你不是幫助項目成員解決當前的問題而是教會他們如何解決以后類似的問題，轉變態度使每個項

目成員形成一種良好的工作習慣，希望習慣和學習方法是培養的重點內容。

6.經常和項目成員進行單獨的溝通

項目經理花在溝通上的時間在70-90%左右可見溝通在項目管理中的重要性。溝通體現了項目經理對每個項目成員的重視，項目經理應該定期和項目成員進行單獨的溝通，了解項目成員的工作和生活情況，個人的職業規劃和工作想法，單獨指出項目成員工作中的不出和需要改進的地方。很多時候溝通達不到效果往往是項目成員并不會說出自己很多真實想法，因此溝通雙方應該是完全平等的，開誠布公的進行溝通。

7.沖突是不可避免的在項目進行過程中，項目內部，項目成員和外部接口或干系人之間出現各種沖突往往是不可避免的。PMBOK的觀點認為沖突往往對項目是有益的，對于項目成員間自己可以解決的沖突項目經理盡量不要越徂代皰，同時也要盡量不讓沖突升級。項目經理作用就是讓沖突在項目可控的范圍內，并在沖突過后促進項目成員反思和學習。

第二篇：項目管理要點

強化項目治理,規范項目管理

工程項目是施工企業的造血細胞，項目管理是提升企業核心競爭力的基礎，是企業獲取效益的源泉，是企業整體形象的窗口。項目管理水平的高低，直接關系到企業的生存和發展。加強項目管理，實現項目管理標準化、規范化、流程化、精益化和信息化，提高項目運行質量，對集團公司科學發展具有重要的現實意義。集團公司把2012年確定為“強化項目治理年”，這是對目前項目管理實施過程存在的主要問題進行綜合治理的統籌安排。項目治理過程中，一定要標本兼治，治標不治本，則不能從根本上解決問題。這就要求我們在抓好在建項目綜合治理的同時，對新上項目必須要規范好項目管理流程及要素控制。規范項目管理流程及要素控制，要重點做好以下工作。

一、關鍵崗位責任人的選拔

建立以品德、能力、業績為導向的科學民主化推薦考核評價機制。對關鍵領導和責任人的推薦考核評價，要堅持群眾公認、注重實效的原則，科學設置由品德、能力、績效等要素構成的考評指標，把握好可操作性，確保選任質量；建立項目經理、總工程程師人才庫，并建立以公開、平等、競爭、擇優為導向的規范化選任機制。

二、崗位責任制和按崗聯效計酬

為規范項目管理，提高項目管理人員工作效率，充分調動員工積極性，激活員工崗位工資收入，須制訂《按崗聯效計酬實施辦法》，對項目經理、總工程師等關鍵崗位人員實施按崗聯效計酬。

三、考核、激勵與問責

1、公司成立項目考核領導小組，組織制定項目考核評價辦法，負責進度、施工技術、安全、質量、財務、成本等要素控制的職能部門參加，并由指定部門負責日常工作。項目考核領導小組依據《項目管理目標責任書》、《項目管理實施規劃》和公司工程項目相關管理辦法等，對項目經理部的進度、質量、安全、成本、資金等五方面內容進行階段和最終考核，并做出評價。

2、依據考核結果，嚴格執行對項目經理和項目經理部的過程和最終獎勵或處罰。

3、為提高工作效率，嚴肅工作紀律，公司須建立問責制度。問責制度由行政工作問責制度和安全、質量事故問責制。問責制重點突出工作標準、程序、目標、主要責任人、處罰辦法。

4、對項目經理部的行政工作問責主要責任人為項目經理，質量事故主要責任人依次是項目經理、總工，安全事故的主要責任人依次是項目經理、安全總監、總工程師。

四、項目上場前決策（策劃）

開工之初，公司的主管領導、分管領導和機關有關業務部門及項目主要管理人員要認真踏勘現場，仔細核對圖紙，全面掌握情況，充分揭示矛盾，深入研究對策，確定有關事項。主要工作內容有：進行“五清五定”即清楚合同簽訂內容、清楚材料供應方式、清楚業主辦理手續、清楚設計圖紙是否到位、清楚勞務隊選擇意向；確定項目組織機構、確定施工管理目標、確定施工工藝及技術方案（或組織專家論證的意向或方案）、確定周轉材料及設備投入、確定項目部管理要點。

擬任的項目經理、總工程師應參加投標，并參加上場前決策過程。

五、設計圖紙的審核

1、開工前，由總工程師組織施工技術部門人員和相關業務人員根據現場踏勘所掌握的資料對施工圖紙、設計文件進行詳細審核。其主要內容為：施工圖紙及說明資料是否齊全、明確；是否符合現場地形、地質情況；圖紙所標注的結構尺寸、標高及坐標有無矛盾、遺漏；建筑結構與設備安裝之間有無重大矛盾，有無特殊材料（包括新材料）要求，其品種、規格、數量能否滿足需要，復核詳細工程數量匯總表及安裝設備清單，看分項工程有無遺漏，匯總數量有無錯誤，所需的標準圖、定型圖、參考圖有無過時作廢情況等。

2、設計方技術交底前，各分管工點工程師（技術員）應將圖紙審核結果以文字形式匯總報技術科長審核。然后由項目總工程師組織相關人員對審核出的問題進行會審，提出改進意見。圖紙會審過程要詳細記錄，參加人員應簽到，會審結果要形成會議紀要上報設計方及業主。

3、設計單位及業主下達的補充文件、認可和明確的交底、答疑等作為圖紙會審紀要的補充文件，對修改過的圖紙要做相應標識。

4、施工過程中，若發現圖紙仍有差錯或與實際情況不符，施工條件、材料規格、品種、質量不能完全符合設計要求，以及有好的方案建議時，應及時按變更設計審批程序提出變更。對所有設計變更資料包括設計變更通知、變更設計圖等都要有審核文字記錄，歸入技術檔案，并做為施工和施工結算依據。

六、優化設計、工程數量足量進藍圖工作

1、開工前，項目總工程師應迅速組織相關科室相關人員，審核設計圖紙，對與地質、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可減少施工難度的，影響施工安全、環保要求的和工程質量難于保證的等設計進行優化，并使業主同意、設計方認可，相應工程量進入藍圖。

2、施工技術部門在項目總工程師的指導下匯總編制優化方案，提供支持性文件和工程量匯總表，并將上述文件資料呈報項目總工程師和發至相關部門，安全、質量、環保、合同預算、物資、設備等相關部門應根據技術科提供的優化方案提出本部門相關的最佳方案，呈報項目總工程師審批。

七、施工方案的研討優化和專家論證

1、工程開工前，在詳細現場踏勘和認真領會設計意圖后，由項目總工組織有經驗的技術人員，根據現場實際，結合上場會議紀要，編制實施性施工組織設計和專項施工方案，并提交專題會議審定。

2、由項目經理、總工程師牽頭組織技術、合同預算、物資、設備、安質環保、試驗等部門參加的施工方案研討會，在滿足業主工期要求，并能保證工程質量、施工安全和環保指標的前提下，以經濟合理、科學可行為原則研究制定標段施工方案，并報公司、業主、監理認可和審批。

3、對施工特別復雜、安全風險較大或采用“四新”的工程，由集團公司就施工方案組織研討和評審。

4、在分項工程開工后，根據現場實際情況，并在效益最大化原則指導下進一步優化設計，尋求最佳方案。

八、主要機械設備的選擇、檢算和檢測

1、按實施性施組設計合理選擇、調配和組合機械。科學合理、優化高效的施組設計文件是機械配置的主要依據，但因每項工程的工期、工程量、地質條件、現場作業條件千差萬別，設備配置上不能做到面面俱到，一般只配備部分通用設備和大型專業機械設備。其它設備和臨時突擊施工增用機械應以社會資源為主。２、根據現場工程實際，合理運用施工機械。①檢算所選設備機型和容量是否滿足施工需要。工程量和工程進度是檢算設備的兩個主要參數，現場管理、搭配均勻、合理調配充分發揮機械效率是設備現場使用中的關鍵。②對選用機械進行使用成本測算，分析其經濟性。③現場使用時對所選機械合理組合搭配。多種機械組合施工時，設備組合配套的優劣將直接影響機械效率的發揮，一般組合設備時應遵循以下原則：一是對組合的各種機械進行能力平衡，避免大馬拉小車或小馬拉大車。二是組織機械化施工時，切莫搞大范圍的整體組合，而要分成幾個系列的機械組合，同時進行施工，這樣可以避免因組合中某個關鍵設備發生故障而造成全面停工的現象。

九、重大問題的請示報告制度

1、為加強機關與項目間在重大問題方面的信息溝通，充分發揮機關職能部門服務、指導和協調的職能，項目經理部在施工期間，就以下方面的工作應嚴格執行重大問題的請示報告制度：

1.1施工方案發生重大變化（設計方案、施工組織方案）1.2業主要求合同工期、階段工期發生重大調整 1.3施工技術遇到項目部難于解決的重大難題 1.4發生安全、質量及環境污染等級以上事故 1.5項目物資集中招標采購 1.6周轉材料的購置、報廢審批

1.7項目上場設備的配置、采購、外租、報停、大修、廢舊處理等 1.8試驗儀器、設備的購置、報廢 1.9項目試驗室辦理臨時試驗資質 1.10重大刑事案件及交通事故

1.11項目主要領導、關鍵崗位負責人員的調整 1.12外部審計、執法檢查

1.13重要辦公用品的購置及報廢處置 1.14錄用勞務隊伍 1.15突破勞務指導價

1.16當地政府部門、領導及新聞媒體對項目的關注 1.17重大債權、債務糾紛

1.18項目經理部認為其它需要請示的重大問題。

2、出現上述所列重大問題時，項目經理部應第一時間向公司相應職能管理部門請示報告，由相應職能部門協助處理并向主管領導匯報。如事情特別緊急時，項目可同時向主管領導匯報，以求最快制訂方案解決問題。

3、公司相應職能部門接到項目重大問題的請示報告后，應立即研究制訂可行方案，以最快時間給項目答復。職能部門無法解決的，應及時請示分管領導和主管領導，提出建議，請領導決策。

十、各類經濟、技術數據的復核

1、經濟、技術數據主要指現場測量、施工測量、施工設計、臨時工程設計、施工圖相關數據等、其檢算、復核由項目經理組織，項目總工程師負責落實并保證各類數據的準確性。

2、施工控制樁橛交底復核，復測和測量過程中采取換手（人）復核，測量數據計算進行換手交叉復核，確保測量數據正確。

3、線路貫通和特大橋、長大隧道的控制測量必須復測。

4、工程數量及計價復核。開工前對施工圖紙工程數量復核；施工后對工程計價工程數量復核，施工隊計價工程數量必須經總工程師復核簽認。

6、施工方案重點部位設計數據必須復核，包括橋梁支架、掛籃、模板設計數據、隧道爆破設計計算復核、施工現場大臨工程設計數據、隱蔽工程結構預埋件的位置、尺寸復核。

7、試驗數據復核。試驗過程產生的檢測計算數據和檢測報告必須經復核后使用和提供。配合比試驗設計數據必須經過復核。

十一、施工技術交底

1、承建項目開工前，由項目經理、總工組織項目部相關部門，邀請設計單位、建設單位對圖紙、地質、特殊工藝、樁號及坐標和業主相關要求等進行交底。

2、項目總工程師對工點技術人員、施工作業隊長進行工程概況、設計和業主要求、施工組織設計、管理計劃、關鍵工序和特殊過程、特殊工藝、質量目標和指標、重大技術安全措施、對環境管理的要求及采用新技術、新設備、新材料施工中應注意的有關問題。

3、施工技術部門在開工前應對相關其它部門對工程物資、試驗檢測、工程數量等方面進行交底。

4、工程開工前，工點技術人員應向施工作業隊就單位工程施工組織和方案、施工方法、質量標準、施工和檢測參數等方面進行交底，并形成作業指導書。

十二、安全技術交底

1、各項目部必須建立健全和落實安全技術交底制度，安全技術交底應向下分級進行，最終落實到操作人員。

2、安全技術交底必須有針對性、指導性及可操作性，須定期或不定期地分工種、分項目、分施工部位進行交底雙方需要書面簽字確認。

3、工程施工中存在重大安全注意內容的安全技術措施及方案應由公司總工程師（或技術管理部門負責人）向項目經理部進行安全技術交底。

4、工程項目開工前項目經理或項目技術負責人應將工程概況、施工方法、安全技術措施等向主要管理人員進行詳細交底。

5、施工前，項目經理及安全總監應向專業工程師及安全管理人員進行安全技術交底；施工過程中專業工程師及安全管理人員向作業班組進行“三工”教育，并做好記錄。

6、各級安全技術交底工作必須按照規定程序進行，并履行書面交底簽字手續，接受交底人必須全員在書面交底上簽字確認，相關責任人各執一份。

7、工程項目出現以下情況時，必須及時對班組進行新的安全技術交底： 7.1實施重大和季節性技術措施；

7.2更新儀器、設備和工具，推廣新技術、新工藝，使用新材料； 7.3發生因工傷亡事故、機械損壞事故及重大未遂事故； 7.4出現其他不安全因素和安全生產環境發生變化。

十三、《事故易發點的控制方案》的編制、報告和審批

1、易發事故的工序和點源

1.1鐵路營業線：既有線增建、改建、擴建、頂進橋涵施工；既有線隧道改建施工；線路封鎖拔接、拆鋪道岔施工；平交道口；軌道車運行、施工機具及輕型車輛；鋪軌架梁施工；電氣化區段施工；復線鄰近既有線爆破施工；復線與既有線并行地段機械施工；開挖既有線路肩或坡角擋墻基坑、護錐、路塹施工。1.2隧道施工：瓦斯、海底越江、不良和特殊地質地段（明洞、膨脹性圍巖、黃土、松散地層、斷層斷裂帶、溶洞、巖爆、淺埋、偏壓、富水、坍塌、流沙、高溫、瓦斯等）進洞、開挖掘進、襯砌支護、仰拱鋪筑、洞內運輸、塌方處理。

1.3橋梁施工：旱地明挖基礎；水中基礎施工；人工挖孔樁、鉆孔樁；橋墩、橋臺；制梁、移梁、架梁；預應力混凝土連續梁（剛構）、斜拉懸臂澆注；各種臨時支架、腳手架、起重設備等；拱式、懸索橋梁；高大模板施工。

1.4房建工程：基礎施工；模板工程；腳手架與支撐（荷載計算、施工與驗收）；施工電梯； “三寶”、“四口”防護。

1.5路基土石方施工：特殊路基施工。1.6其它作業。危爆物品運輸、使用和管理及爆破作業、交通運輸和機械作業、500萬元以上單件設備轉場，鍋爐、壓力容器、起重、吊裝作業，高空作業、施工機具（攪拌站、卷揚機、電焊機、鋼筋加工、手持電動工具等）。

2、“事故易發點預控方案”編制綱要 2.1工程概況 2.2編制依據

2.3施工布置：施工總體安排布置、組織機構設置、勞動力組織及施工任務劃分、施工進度計劃安排、臨時工程

2.4施工主要方法 2.5施工現場管理標準

2.6針對事故易發點的應急預案

項目《事故易發點預控方案》由項目經理部安全總監組織編制，涉及本項目事故易發點的具體安全技術措施，在項目總工程師領導下，項目安全管理部門應與技術、設備、物資、合同預算、試驗等部門聯合編制（事故易發點名稱、活動過程或部位；控制的目標和指標；具體管理和安全技術措施、經費預算、啟動完成日期、責任部門及責任人、檢查考核頻率及獎罰細則）。

3、《事故易發點預控方案》逐級報批制。

4、強化現場監控，落實崗位責任制，健全責任追究制度

事故易發點預控方案在實施過程中，由項目經理、項目總工程師、安全總監以及相關業務部門負責人組織實施，現場技術干部和專職安全員具體負責現場監控，嚴格按照報批的《事故易發點預控方案》執行。各項工作必須分工明確，責任到人，簽字交接審批手續齊全，有據可查。如果方案正確，實施過程中那個環節出現問題，就追究該環節負責人的責任；如果方案有誤造成事故，將追究方案編制人和審批人的責任；如無方案，將追究項目經理和總工程師的責任。

十四、隱蔽工程的質量監督、檢查

1、凡施工中隱蔽的工程、工序，均應經施工項目主管技術人員自檢合格后，報專職質檢工程師檢驗合格及現場監理工程師復驗合格簽證后，方可進行下道工序施工，影響安全的基礎工程簽證后應立即封閉，以免地質變化危及安全。

2、嚴格施工過程監控，項目施工中的關鍵部位、重點工序及隱蔽工程（如橋梁樁基、鋼筋綁扎、墩臺帽、支架墊石、預留孔、預制梁、現澆梁、模板、鋼筋、混凝土灌注，隧道初期支護、襯砌、塌方處理、防水層、構造物及路基基底、特殊路基處理）必須由專業技術人員、實驗人員和質檢人員對各項施工程序、方法和工藝進行有效控制，實行全方位、全過程、全環節旁站監控。

十五、責任成本的分解和控制

1、成本分解是指在公司對項目已進行成本測算的前提下，將項目總成本分解到各成本中心，明確中心責任，并量化考核指標，同時簽訂責任合同。

2、項目經理部的成本分解由合同預算部門牽頭執行，分解到各成本中心的費用必須滿足可控成本的三個條件，即 A、責任中心通過一定的方式能夠了解可能要發生什么成本項目； B、責任中心對已經發生或將要發生的成本項目可以通過某種方式計量；C、責任中心通過自己的活動可以調節和控制將要發生的成本金額。同時對施工過程中經常變動的成本費用，要根據節點工期及成本特點，制定出各個階段的成本目標，并制定相應的考核兌現辦法。

3、建立分級控制和歸口控制的責任制度。項目經理部要將成本計劃所規定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解，逐級落實到各個中心和各個職能科室，實行分級歸口控制。各中心必須加強和完善成本實際發生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。各項成本的匯總和整理工作由項目經理部財務部門負責。

4、定期進行責任成本分析。成本分析主要是利用成本核算資料及其他相關資料，全面分析成本變動情況，系統研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認識和掌握成本變動的規律性。項目經理部的成本分析應在每月勞務計價完畢后進行。單項工程完工后和工程竣工后也必須進行成本分析。

5、項目各中心要制訂成本考核控制指標，它是成本控制得以實現的有利保障。技術部門重點考核工程量的節超、方案優化和索賠變更；預算部門重點考核勞務單價的節超及簽證工和簽證機械臺班的控制；財務部門重點考核間接費的節超等；設備部門主要考核動力燃料用量及單機耗材量；物資部門主要考核外購材料單價及各項材料的消耗情況，并與定額消耗量進行比較。

6、考核兌現實行逐級申報審批制，即各中心實現的責任利潤報項目經理審批，項目實現的責任利潤報公司審批。

十六、逐日材料消耗登記

1、施工物資管理是項目經理部成本管理的一個重要環節，逐日材料消耗登記是成本控制的有效手段。

2、實行逐日材料消耗登記制度首先由項目經理部施工技術部門按設計量給物資部門提供技術交底書，預算合同部門按不同施工方式，核定原材料加工操作損耗率，其次是物資管理人員對砼生產（購買）、地材、鋼筋實際消耗等進行逐日統計，并與工程進度、技術交底數量進行對比，算出節約或超支材料數量報送項目部成本中心。

3、項目經理根據材料消耗的動態監控管理，掌握物資消耗的受控狀態，及時處理存在問題，杜絕惡性經濟問題的發生。

十七、變更設計、索賠補差

1、變更設計盡可能在開工前提出，施工中發現設計錯誤或與實際不符要主動及時與監理和設計部門聯系辦理變更手續。變更時先算后變，有目的的進行變更，對企業和施工有利盡量多變更。同時要充分考慮不利因素的影響，避免盲目變更給企業造成損失。

2、為調動項目部技術人員變更設計工作的積極性，建立激勵機制，提高工作效率，增加企業經濟效益，對在變更設計中做出貢獻者給予一定獎勵。

此外，工程隊及班組的組建，勞務隊伍的選擇、使用、管理，施工任務的劃分，施工順序及方法等在項目管理過程中也是至關重要的。以上內容通過收集、整理有關資料及個人之所見，所有內容集團公司、工程公司制度辦法已涵蓋，在這里再次進行梳理，以便大家學習和應用。不妥之處，敬請批評指正。

第三篇：項目管理要點總結

質量管理遵循的程序：職業健康管理安全管理：

1、明確質量目標

1、組織建立公司、項目部、施工班

2、編制計劃 組三級教育，未教育不得上崗，項目

3、實施計劃、建立安全生產責任制并落實到人。

4、監督檢查計劃

2、有安全交底記錄

5、收集、分析、反饋質量并改進

3、四不放過原則，原因不清楚不放 二質量編制依據： 過、責任者和人員未教育不放過，責

1、承包合同、圖紙及相關文件任者未處理不放過，未指定糾正措施

2、企業和項目部的質管體系文件不放過。

3、國家和地方的法律法規規范標準

4、施工組織設計專項方案和項目計劃

質量計劃內容：

1、編制依據、項目概況、組織機構

2、質量控制及組織協調

3、質控手段、檢驗和試驗

4、關鍵工序作業指導書

5、質量目標、改進和完善計劃的程序

一進度管理程序：

1、制定進度計劃

2、進度計劃交底、落實責任

3、實施計劃并跟蹤檢查

4、對存在的問題糾偏，調整計劃

5、編制報告報送管理部門

二、進度計劃內容：

1、編制說明、進度計劃表

2、資源需求量及供應平衡表

一、安全管理程序：

1、制定安全政策,建立健全安全體系

2、安全計劃編制及實施

3、安全生產業績及總結

二、安全計劃內容：

1、工程概況、安全管理目標

2、組織機構及職責、安全規章制度

3、風險分析與控制、應急準備與響應

4、安全專項方案、資源配置計劃

5、安全三級教育、檢查評價與改進

第四篇：項目管理復習要點

概論及進度計劃控制

? 現代工程項目管理的的理論基礎包括系統工程、控制論和信息論。

? 合理有序的交叉，既可以保證項目實施各階段的合理周期，又可以縮短工程項目的總周期。

? 編制工作分解結構是項目管理的范圍，績效報告是項目溝通管理的范圍。

? 中、強矩陣式項目管理是專職項目經理，弱矩陣式項目管理是兼職項目經理。? 施工經理在項目初始階段就要介入。

? 自由時差（FF）是在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機

動時間。

? 總時差（TT）是在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

? 時間間隔（LAG）表示一項工作的最早完成時間與其緊后工作最早開始時間之間可能

存在的差值。

? 總時差為最小值的工作為關鍵工作。

? 網絡計劃中自始至終全由關鍵工作組成，位于該線路的各項工作總持續時間最長的線路

叫關鍵線路。

? 一個網絡計劃中至少有一條關鍵線路，關鍵線路通常用粗線或雙線表示，也可用彩色箭

線表示。

? 時標網絡線以實箭線表示工作，以虛箭線表示表示虛工作，以波紋線長度表示工作與其

緊后工作之間的時間間隔。

? 工期優化一般通過壓縮關鍵工作的持續時間來達到優化目標。

? 進度偏差SV=BCWP（已完工作的預算費用）-BCWS（計劃工作的預算費用）? 費用偏差CV=BCWP（已完工作的預算費用）-ACWP（已完工作的實際費用）? 績效測量基準線：累計BCWS%，資源負荷圖：本月BCWS%

? EAC=BAC-BCWP+ACWP =BAC-CV公式適用于偶然性偏差。

? 公式EAC=BAC*ACWP/BCWP=BAC/CPI公式適用于規律性偏差。

? 工作包時間偏差（ΔT）如果不在關鍵線路上，則不影響計劃工期，反之則影響；不在關鍵路線上且不大于總時差則影響計劃工期，小于總時差則不影響；不在關鍵路線、不大于總時差，但大于自由時差，則不影響計劃工期，但影響后續工作，小于自由時差，則工期和后續工作都不影響。

? 由于S曲線和Λ曲線（CURVE）不能確定進度計劃中的關鍵路線，因此它們不能取代

網絡計劃的分析。

? 變更所需的費用進行詳細估算，其費用應小于或者等于變更初期估算費用。

項目經理

? 我國對工程建設基本程序，可分為四大階段（決策階段、建設準備階段、建設實施階段

和終結階段）和十個步驟；發達國家工程建設基本程序，可分為三個周期（項目決策期、項目實施期和項目終結期）和十個步驟。差別在設計在實施期（發達國家）

? 工程公司性能基礎形成了具有自身特點的項目管理體系和運行機制。

? 工程公司的特點企業應以“項目管理為中心，實行項目經理負責制”。

? 選擇組織形式主要受到合同（性質、環境和條件）、業主要求和能否獲得所需的資源配

置條件的制約。

? 項目管理組織要保持信息溝通，采用“動態、連續、合理交叉”的管理方法，確保工程項

目正常進展和目標任務的實現。

? 項目經理受委派（或任命）負責履行項目合同規定的責任和義務。對內向公司法人代表

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FEDIC

? FEDIC合同條件包括通用條件和專用條件。

? 合同指合同協議書、本條件、雇主要求、投標書和合同協議列出的其它條件。

? 雇主要求系指合同中包括的，題為雇主要求的文件，其中列明工程的目標、范圍、和（或）

其它技術標準，以及按合同對此項文件所作的任何補充和修改。

? DAB（爭端裁決委員會）系指在合同中如此指名的一名或者三名人員，受雇于雙方。? 合同價格系指在合同協議書中寫明的、經商定的工程設計、施工、竣工和缺陷修補的款

額，包括按照合同做出的調整（如果有）。

? 外幣系指可用于支付合同中部分（或全部）款項的當地貨幣以外的某種貨幣。

? 保留金系指雇主根據14.3款（期中付款的申請）的規定扣留的保留金累計金額，保留

金非質保金。

? 承包商文件系指承包商根據合同提交的所有計算書、計算機程序和其他軟件、圖紙、手

冊、模型以及其他技術性文件。

? 合同應受專用條件中所述國家（或其他司法管轄區）的法律管轄。

? 構成合同的文件要認為是互作說明的。為了解釋的目的，文件優先次序如下：合同協議

書、專用條件、本通用條件、雇主要求、投標書和構成合同組成部分的其它文件。? 雇主應在收到承包商的任何要求28填內，提出其已做出并將維持的資金安排的合理證 2 負責，對外向業主負責。項目經理要重視項目收尾過程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。工藝經理協助P.M負責完成大型復雜項目的工藝技術轉化，以滿足工程設計需要的輸入條件 在設計階段，施工經理要參加設計方案研究，并對設計提出施工安裝條件和要求。質量經理/質量工程師協助P.M組織合同項目的質量體系管理工作 技術控制工程師協助P.M編制工程項目的工作分解結構（WBS）體系，并落實相應的組織分解結構（OBS）。費用估算師協助P.M負責完成項目費用的估算，經報批成為項目預算后，即作為項目費用控制的基準 費用控制工程師協助P.M編制并細化WBS及編碼系統，為費用/進度綜合檢測與控制奠定基礎。項目秘書崗位不應“兼職”或“代辦” 先進、適用的項目管理技術，對項目管理系統起著規范管理、有序運作、提高效率和保證質量的支持作用。通過研讀合同，確認當事人在合同環境下應承擔的法律責任。全面澄清業主要求并體現在設計產品中，以避免發生設計和后續過程的潛在風險。開球會應是合同簽約生效后的首次重要例會，標志合同雙方共同確認項目正式啟動并按計劃開展實施。設計數據內容包括設計基礎數據、設計技術及性能要求和設計采用的標準規范和統一規定 協調程序的性質：項目協調程序被有經驗的業主視為項目管理過程中非常重要的管理文本，具有比合同條款更易理解和操控的管理指南，但不屬于合同文件范疇。項目質量計劃編制和審批：由項目質量經理/質量工程師編制，質保部門（負責人）審核，P.M批準發布（必要時送業主認可）。正常情況下，經批準、認可的項目的BCWS應保持不變。

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費用控制

? 生產經營性建設項目的總投資包括固定資產投資和流動資產投資，項目固定資產投資總

額又被稱為項目總造價。

? 建設投資期包括工程費用、工程建設其他費用和預備費。

? 基本建設程序的執行階段可分為執行準備、設計和工程服務、工程招標和投標、商簽承

包合同和工程實施五個步驟。

? 工程造價估算是建設項目可行性研究投資估算、初步設計（基礎設計）概算、施工圖設

計（詳細設計）預算和竣工決（結）算的統稱。

? 費用估算是項目管理、計劃實施、費用控制和進度控制的基礎（估算中包括了對風險和

不可確定因素的估算和評估）。

? 工程項目費用分為五組十五類。

? 電氣、儀表設備屬于工程項目費用的散裝材料類。

? 單位工程根據能否獨立施工的要求，將一個單項工程劃分為若干個單位工程，是指具有

單獨設計，可以獨立組織施工，但不能獨立發揮生產能力的工程。

? 國際上工業項目的分析估算法一般常用0.6指數法。

? 設備估算法以設備費為基礎編制估算的方法。

? 設備詳細估算法由于深度上不夠，有的散裝材料還需要系數估算有關費用。

? 估算的準確度取決于相關數據信息：即類似項目、同類設備的費用，國家或行業公布的費用估算相關信息，工程公司的數據（參照）庫等。

? 初期控制估算僅用于開口價合同項目。

? 二次核定對開口價合同項目或固定價合同項目來說都要編制，但均不屬于項目控制估

算。

? 二次核定估算在詳細工程設計完成時采用詳細估算發進行編制。

? 開口價合同項目的估算分報價估算、初期控制估算、批準的控制估算、首次核定估算和

二次核定估算五步。

? 固定價合同項目分報價估算、批準的控制估算、首次核定估算和二次核定估算四步。? 未可預見費用包括基本未可預見費（也稱平均未可預見費）和最大風險未可預見費。? 用蒙特卡羅方法進行風險分析的步驟：提交估算、明確風險、風險備忘錄、風險分析、評估結果和確定未可預見費六步。

? 項目管理系統是由項目管理中的質量、進度和費用控制三大要素組成。

? 功能（系統）分析是價值工程的核心，亦稱功能研究。

? 項目費用控制是以費用預算計劃為基準（計劃工作的預算值BCWS）。

? 費用控制手段包括跟蹤、檢查、監督、對比、分析、糾偏、預測等手段。

? 限額設計是控制設計階段項目費用預算的一種重要手段。明。雇主應在承包商有權獲得履約證書后21天內，將履約擔保退還承包商。雇主和承包商對“竣工實驗”均給予特別關注，試驗在相當長的時間內進行，只有在這些試成功完成后，工程才能被接收。只有履約證書應被認為構成對工程的認可。承包商不得將整個工程分包出去。除非雇主要求另有說明，每項審核期，從雇主收到一份承包商文件或承包商通知的日期算起不應超過21天。竣工試驗順序：啟動前試驗、啟動試驗、試運行。

? 應用贏得值管理技術進行費用控制，必須對項目的工作任務和費用要素進行分解。? 直接材料的請購價通常分為三類。第一類設備；第二類混凝土、鋼結構、絕熱材料、特

殊管件、電氣設備和儀表設備；第三類管道、電氣材料和儀表材料（不包括電氣設備和儀表設備）。

? 業主變更分為待定的和認可的兩種。

? 項目經理應在收到原編制人送來的項目變更單后一個工作日內采取必要行動。

? 編制完成變更估算后，項目經理在收到項目變更估算后兩個工作日內決定行動方案。? 《項目實施費用報告》 是指項目實施費用狀態報告和 項目實施費用匯總報告的總稱。? 編制項目費用報告的依據：直接材料和分包合同、現場費用、公司本部費用和其他資料

（列入估算的雜項費用）。

? 初步完成直接材料費用預測后，由費用控制部門、項目采購經理以及采購合同管理人員

共同審查并確認。

? 施工費用預測的主要依據是當前階段的控制估算、隨后批準的變更通知和定期編制的項

目現場費用匯總報告。

? 項目實施費用狀態報告是以費用控制系統中各部門（專業）的預算費為基數編制的項目

實施費用情況報告（內部文件）。

? 項目實施費用匯總報告以合同帳額為基數編制的項目實施費用情況報告（交業主對外）。? 發承包人在簽訂合同時對于工程價款的約定，可選用固定總價、固定單價和可調價格。4

第五篇：正確處理項目管理中的七個關鍵要素

⑿正確處理項目管理中的七個關鍵要素。安全、質量、進度、效益、文明施工及標準化管理、環水保和信譽評價是目前項目管理中的關鍵要素，也是項目管理永恒的主題。①進度是龍頭，是其它要素的前提，突出“快”字；②安全是生命，生命不可復制，安全大于天，安全工作時刻不能放松，安全也是進度和效益的保障，要突出一個“命”字；③質量是基礎，也是進度和效益的保證，要突出一個“優”字；④文明施工及標準化建設是企業的臉面，直接反映了一個企業的管理水平，尤其是第一印象至關重要，要突出一個“美”字；⑤環水保是國家和民族長遠和可持續發展的前提，雖目前不能產生直接效益，但這是對子孫后代的負責，要突出一個“遠”字；⑥信譽評價好壞是企業可持續發展、占領市場的前提，它是前五項的綜合體現，是企業社會效益的體現，要突出一個“好”字；⑦效益是項目管理的核心，是前六項工作的最終體現，是企業追求的最終目標。以上七個要素互為條件，缺一不可，只有上述要素都做到了，這個項目才能是圓滿的，或者說完美的。

⒀緊抓項目的六項重要指標。①工期提前率——時間就是金錢，拖后工期就沒有好的效益，要按合同工期的85%安排施工，投入資源，加快施工進度；②優化施組降造率——非常重要，施工方法、方案的優化和對設計圖紙的優化，重點在現場調查，在方案的比選，改變思路就是效益，一定要抓住出圖前，盯緊出圖后。出圖后的再優化要達到7%以上；③物資設備招標采購節約率——必須做到2%以上；④勞務分包降低率——要達到22%以上；⑤變更索賠收益率——要達到總價的8%以上，“吃飯靠干活，掙錢靠變更”，通過辦班培訓，提高全員的變更索賠意識，掌握變更方法，在圖紙尺寸變更、地質變更、施工方法變更、單價的變更上下功夫。要認真研究合同，再完美的合同也有漏洞，變更要膽大，講步驟、講方法，抓大放小，關鍵是看有沒有變更意識，有沒有膽量和方法；⑥上交款完成率——100%以上。這是衡量項目管理的最重要、最直接的指標，具有否決性，交不上錢說明管理有問題，不交錢就交權。以上6項指標要納入明年各單位經營責任目標考核體系，集團公司要盡快修改相應的考核辦法。實現“三破三立”。“三破”即：一破官本位思想，企業的官不是官，手中的權不是個人俯視員工的資本，要徹底改變部分領導干部脫離群眾、無視群眾利益、高高在上的“官老爺”做派；二破形式主義，要大力倡導求真務實之風，講實話，干實事，求實績，不弄虛作假，欺上瞞下，用扎扎實實的工作業績展現個人價值；三破奢侈浪費風氣，要堅決遏制公款大吃大喝的風氣，堅決抵制部分領導干部講排場、講檔次、高消費的不良習氣，更要堅決打擊部分人員生活糜爛、情趣低下的不良現象。“三立”是：一立平等的人權關系，領導與領導、領導與員工、員工與員工之間相互尊重，平等對話，干群關系才能更加和諧，群眾基礎才能更加牢固，群眾才會更加愿意與領導者齊心協力共謀發展；二立公開公正的選人用人機制，以業績論英雄，不拘一格選人才，讓濫竽充數、不學無術者無立足之地；三立清正廉明的企業氛圍。只有風氣清正了，環境凈化了，企業文化才有持續深化的良好土壤。幾個觀點

1、以業績論英雄，以業績論成敗。作為國有企業的負責同志，必須樹立正確的經營觀、人生觀和業績觀，干好自己的本職工作，為國家、人民和企業多做貢獻。在生產經營中，要按上級的要求，多創效益、多交錢，這是義不容辭的職責。要時刻考慮企業的長遠發展，而不是圖一時名聲和個人地位，造假數字，說假話，報喜不報憂，真的假不了，假的真不了。希望我們都能以求真務實的態度，真抓實干的作風，把各自己的事情做好。企業真正好了，大家都有好處，企業發展不了，對誰都沒有好處。今后提拔任用干部都要看業績，以業績論英雄、論成敗，要看為上級做了哪些貢獻、交了多少錢、單位有沒有效益、單位從項目到機關管理是否規范、項目盈利水平如何、人才成長等情況。要憑本事吃飯，憑本事為官。

2、先做人，后做事。要以感恩的心情回報社會、回報企業、回報組織、回報業主、回報員工、回報朋友、回報家庭。做人要厚道，做事要實在，老老實實做人，老實人是吃不了大虧的。

3、爭第一難，不爭第一更難。要么不干，要干就干成最好的。每個項目要以爭第一的標準工作，即使爭不到第一，結果不會太差。

4、注重細節，更注重結果。細節決定成敗，成敗決定未來，做任何事都要全力以赴，腳踏實地，注重細節，追求完美結果。

5、在其位謀其政，在其崗謀其責。做人要有事業心、責任感，做事要有良心，工作要有時效性。權力和義務是對等的，工作有成績，才能得到廣大員工的認可和尊重。

6、雁一樣的團隊，鷹一樣的個人。做人要有集體榮譽感和榮辱觀，干工作團隊要象大雁一樣步調一致，團結、整齊、守規矩；個人要象鷹一樣勇于承擔責任、不怕困難、不怕風雨、勇往直前。

7、弘揚正氣，維護團結。“相互補臺，好戲連臺；相互拆臺，一起倒臺”。一起共事是緣分，要多溝通，相互支持，按程序辦事，要善于化解矛盾，圍繞目標，形成合力。

8、眾人拾柴火焰高。要發揮大家的積極性，工作要有原則、講秩序，以后要進行行政領導分工，各單位要按規矩辦事，不越權，不越位，有事先找分管領導，逐級負責，大事主管來解決。

9、用人不疑，疑人不用。要用人所長，大膽使用，充分發揮積極性和主動性，提高工作效率。工作中出現問題，領導要主動承擔責任，要保護下級。

10、講政治、講大局。這是當領導必備的素質，關系到政治立場和做人原則，決定每個人的政治生命和前途，大家要引起高度重視。

四、兩種精神

1、“亮劍”精神。干工作、干項目，遇到困難要有李云龍的“亮劍”精神。“兩強相遇勇者勝”，敢于亮劍，就意味著有思路、有辦法，能夠搶占先機，贏得主動。

2、“狼”的精神。“狼”有許多值得我們學習的優點，“狼”有團隊意識、集體主義精神和自我犧牲精神，能夠及時發現問題，善于抓住關鍵解決問題。企業要學習和發揚“狼”的優點，培養“狼”性，積極適應環境，提高市場競爭能力和生存能力。