第一篇：淺談對項目財務(wù)管理的設(shè)想

淺談對項目財務(wù)管理的設(shè)想 提要隨著企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的分類日趨細化,企業(yè)尤其是集團化企業(yè)涉及的行業(yè)及所屬利潤中心很多,財務(wù)管理呈現(xiàn)多元化的管理要求。在這種要求下,筆者試圖聯(lián)系項目和項目管理的特點,探索改進財務(wù)管理方法,以適應財務(wù)管理環(huán)境的變化。

關(guān)鍵詞:項目;項目管理;財務(wù)管理

企業(yè)集團之間,集團下屬部門之間的競爭和合作、交流和限制總是并存,且分工日益細化,局面錯綜復雜。形成并發(fā)展于工業(yè)經(jīng)濟時代的財務(wù)管理,必須及時改進管理方法,依靠計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù),借鑒項目管理的理論和方法,及時掌握和了解相關(guān)的各類信息,實現(xiàn)財務(wù)管理從粗放型、單一型向精細化、多元化的轉(zhuǎn)變。

一、現(xiàn)行財務(wù)管理分析

現(xiàn)行財務(wù)管理模式下,財務(wù)管理與會計核算既相互聯(lián)系又有各自不同的職能,會計核算為財務(wù)管理服務(wù),對企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果進行反映,其原始單據(jù)的收集、整理、記錄和編表等都有一個固定模式。財務(wù)管理工作則貫穿于整個企業(yè)管理的方方面面,以及生產(chǎn)經(jīng)營活動的事前、事中和事后。雖然財務(wù)管理是從會計核算中分離出來的,但其意義要比會計核算深遠得多。而我們往往是重核算、輕管理,重視資金運作和會計結(jié)構(gòu)、輕視會計資料的加工處理和經(jīng)濟活動分析,淡化財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用。

現(xiàn)行財務(wù)管理往往是事后要等一個會計年度結(jié)束以后再對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行評價和分析,造成的結(jié)果往往是找出了差異的原因,但卻無法改變最終的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。對于財務(wù)計劃執(zhí)行過程中的異動,特別是某個部門或利潤中心偏離預先計劃的情況,反應遲鈍或無法做出反應。

為了改變這種現(xiàn)狀,財務(wù)管理非常有必要引入當今的一些先進項目管理理念和做法,將管理的目標和任務(wù)進行合理的分解,以項目為載體,靈活地在各個項目當中實施財務(wù)管理的方法,完成財務(wù)管理的目標。

二、項目和項目財務(wù)管理方法的引入

項目是需要組織來實施完成的工作任務(wù),需要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量和技術(shù)指標等要求的工作。而項目管理則是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法,通過一個帶有臨時性的專門柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化?？尚行匝芯渴窃谕顿Y項目擬建之前,通過對于項目有關(guān)的市場、資源、工程技術(shù)、經(jīng)濟和社會等方面的問題進行全面分析、論證和評價,從而確定項目是否可行或選擇最佳投資方案的一項工作。它是提高投資決策科學性的重要工具?？尚行匝芯渴峭顿Y活動的一項重要基礎(chǔ)性工作,是項目投資的首要環(huán)節(jié)和投資決策的重要依據(jù)。以項目可行為先導,盡可能收集有利于項目可行的資料。因建設(shè)項目本身差異以及管理者的要求不同,可行性報告的內(nèi)容也是千差萬別的,但總的趨勢是建設(shè)項目的可行性研究報告的內(nèi)容要求越來越完善。可行性論證和評價從正反兩個方面提出意見,為決策者選擇項目以及實施方案提供多方面的建議,并力求客觀地、準確地將與項目執(zhí)行有關(guān)的資源、技術(shù)、市場、財務(wù)、社會等方面的基本數(shù)據(jù)資料匯集報告給決策者,使其能夠在全面了解和掌握項目有關(guān)情況的條件下,實事求是地做出正確的決策。

實踐證明,項目管理是一種行之有效的管理變化的方法。正如著名管理顧問Tom Peterrt和David Cleland所指出的:“在當今紛繁復雜的世界中,項目管理是成功的關(guān)鍵”,“戰(zhàn)略管理和項目管理在這全球性的市場變化中起著關(guān)鍵作用”。再加上作業(yè)日趨項目化的特點,在新的市場環(huán)境下,越來越多的企業(yè)引入項目管理的思想和方法,將企業(yè)的各種任務(wù)“按項目進行管理”。這樣,企業(yè)的管理責任就易于分散為一個個具體項目和管理責任落實到個人,有利于對項目執(zhí)行情況的及時分析、考核和監(jiān)督,從而可以確保各項目的執(zhí)行及完成,有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

那么,我們同樣可以把項目和項目管理的方法、理念引入到企業(yè)財務(wù)管理當中,將財務(wù)管理的目標分解到相對獨立的項目之中,讓過長的管理周期以及過于寬泛籠統(tǒng)的管理理念也細化到各個項目,并且將項目管理過程和財務(wù)管理過程有機地結(jié)合起來,有效地在項目執(zhí)行過程中實施財務(wù)分析和控制,在項目的生命周期內(nèi),不斷進行資源的配置和協(xié)調(diào),不斷做出科學決策,從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài),發(fā)揮資金的最佳效益,產(chǎn)生最佳的管理效

果。

三、基于項目的財務(wù)管理設(shè)想

我們的設(shè)想是將財務(wù)管理的責任中心盡可能地轉(zhuǎn)移到每個項目,以企業(yè)內(nèi)部的部門或單位正在實施的各種項目為管理對象,財務(wù)管理部門收集更多更全面的交叉信息資料,在項目中集中成本中心、利潤中心和投資中心的功能,對其進行預算、計劃、分析、控制及考核、評價,并對實施中出現(xiàn)的偏差及時做出調(diào)整。

1、全面預算管理,以項目管理為核心。企業(yè)的各項管理,在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營需要和支持新產(chǎn)品開發(fā)的必要支出的前提下,實施全面計劃、全面預算管理,對生產(chǎn)和管理部門制定合理的消耗定額和預算,并以此來控制成本和費用,可以有效地節(jié)支,杜絕生產(chǎn)部門和管理部門的鋪張浪費,以較少的耗費獲得同樣或更高的效益。財務(wù)核算上,通過系統(tǒng)實施建立以項目管理為核心的財務(wù)管理體系,通過業(yè)務(wù)管理中的項目管理體系將項目中的相關(guān)信息與財務(wù)進行對接,使財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合,財務(wù)數(shù)據(jù)及時反映業(yè)務(wù)狀況,業(yè)務(wù)發(fā)生直接生成會計處理,實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。同時,對財務(wù)進行精細化管理,實現(xiàn)按項目階段進行管理。

2、建立科學的項目管理體系。單項管理制度或方法的改變,要統(tǒng)籌考慮對整個管理體系的影響。通過科學的財務(wù)管理體系的建立和運行,從目標預測、發(fā)布、監(jiān)控、考核、信息反饋,以及目標的下一次修正、發(fā)布,反復循環(huán),使整個企業(yè)管理得以不斷加強和提高。項目管理與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理,并且項目管理工作有嚴格的時間期限。項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想,把項目看成一個完整的系統(tǒng),依據(jù)系統(tǒng)論“整體——分解——綜合”的原理,可將系統(tǒng)分解為許多責任單元,由責任者分別按要求完成目標,然后匯總、綜合成最終的成果,做到“負責有人,監(jiān)督到位”。對每一步工作中可能出現(xiàn)的這樣或者那樣的問題,項目負責人要向有關(guān)部門及時反映,提出修訂方案、制定整改措施。同時,項目管理把項目看成一個有完整生命周期的過程,強調(diào)部分對整體的重要性,促使管理者不要忽視其中的任何階段以免造成總體的效果不佳甚至失敗。管理小組要分項目對資金使用過程進行檢查監(jiān)督、審核,管理過程中要系統(tǒng)、多方位地對資金的使用效果進行正確評價,為科學

決策提供依據(jù)。使資金按計劃使用,精打細算,無超支浪費。內(nèi)部審計部門也應該加強日常審計,并在事后對使用效果進行審計和檢查。目前,對財務(wù)管理與控制流程及方法體系的選擇通常是從風險最小化的立場選擇的,項目管理就是將風險偏好和風險容忍度等概念納入財務(wù)管理體系,以使風險性與效率性相統(tǒng)一。

3、加強財會基礎(chǔ)工作,提高財會人員素質(zhì)。會計人員在不良的社會風氣中,要樹立起正確的價值觀,做到吃苦在前享受在后,時時刻刻提高警惕,真正做一名行得正站得直的會計人員。搞好財會基礎(chǔ)工作,是發(fā)揮財務(wù)管理核心作用的保證。責任心是競爭力,責任感是凝聚力,項目的財務(wù)主管要增強對企業(yè)的責任感,保持清醒的頭腦把好報賬關(guān)和結(jié)算關(guān),要時刻警惕來自市場的風險。在企業(yè)內(nèi)部建立起計量驗收、原始記錄、內(nèi)部價格、審批與核銷、財產(chǎn)清查、經(jīng)濟合同等一整套財會基礎(chǔ)工作規(guī)范化的程序。同時要培養(yǎng)一支高素質(zhì)的財會人員隊伍,加強財會人員的職業(yè)道德教育,培養(yǎng)他們愛崗敬業(yè),無私奉獻的精神,注重知識更新的自覺性。

4、項目綜合管理必須得到各部門的配合。財務(wù)部門是一個綜合性很強的部門,其他各部門的信息最終都將歸集到財務(wù)部門,財務(wù)主管將這些信息及時有序地歸集起來,將匯總結(jié)果及時反映到項目領(lǐng)導與公司領(lǐng)導,給領(lǐng)導當好參謀。項目綜合管理就是項目各要素相互協(xié)調(diào)的過程,它需要在相互影響的項目目標和方案中作出平衡,以滿足或超出項目干系人的需求和期望。然而,要做到這些,財務(wù)管理的地位必須得到企業(yè)領(lǐng)導的高度重視,各種信息資料的收集、反饋還必須得到各部門的配合,否則要做到綜合性管理無從談起。

5、要設(shè)計合理的財務(wù)指標并及時分析反饋。財務(wù)管理以項目為管理載體的思路,必須區(qū)別于現(xiàn)行財務(wù)管理的一些做法?，F(xiàn)行財務(wù)管理設(shè)計的財務(wù)分析使用指標基本上是以企業(yè)全局為出發(fā)點,對按每個項目進行相對獨立財務(wù)管理并不適用。財務(wù)管理部門必須根據(jù)項目的實際情況,設(shè)計一些較為科學合理的指標,從而在分析時做到有的放矢,擊中要害。另外,鑒于很多項目的臨時性、周期性特點,財務(wù)管理部門必須要對分析的結(jié)果及差異的比較及時進行反饋,在其他項目的執(zhí)行過程中揚長避短,使每個項目取得最佳效益,最終實現(xiàn)財務(wù)管理的最高目標。

6、設(shè)立有效內(nèi)部監(jiān)控。內(nèi)部監(jiān)控是企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)中一個非常重要而且相當獨特的系統(tǒng),為使其更能充分發(fā)揮職能作用,不僅應該設(shè)置獨立的組織機構(gòu),更重要的是要建立一套完整、系統(tǒng)、強有力的內(nèi)部監(jiān)控制度,才能保證企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)的高效運行。

7、充分利用信息化管理技術(shù)提升集團財務(wù)管理水平。隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,構(gòu)建適應集團未來業(yè)務(wù)流程的管理信息系統(tǒng)將改變傳統(tǒng)的會計工藝。項目的實施將對財務(wù)管理產(chǎn)生很大的影響,它改變了傳統(tǒng)的會計環(huán)境、會計假設(shè)、會計主體、持續(xù)經(jīng)營、會計期間。以項目管理為核心的集團管理信息系統(tǒng),將項目管理和財務(wù)管理整合在一個平臺上,實現(xiàn)信息資源共享,提高集團的財務(wù)管理水平。

8、項目效益預測分析需要關(guān)注的風險系數(shù)。(1)利息費用的影響,對項目的借款數(shù)額和時間進行合理的預測;(2)通貨膨脹的影響,因美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機還在繼續(xù),項目成本應該綜合考慮在不同時間段上的價格水平;(3)匯率水平的影響,在涉及到國外項目時,匯率的變化就會對項目效益產(chǎn)生重要影響;(4)各項合同承諾的影響;(5)方案變更的影響;(6)其他不可抗因素的影響等。

第二篇：財務(wù)管理設(shè)想

華山集團公司財務(wù)管理設(shè)想

公司為擁有多個業(yè)態(tài)的集合體，財務(wù)管理工作應加強資金的集中控制、統(tǒng)籌調(diào)配，建立以核心企業(yè)為主體的財務(wù)管理體系，防范公司資金風險、稅務(wù)風險、投資風險，以控制財務(wù)風險為根本，最終實現(xiàn)整個集團資源的有效配置。集團財務(wù)管理體系初步設(shè)計有以下幾方面：

一、財務(wù)人員委派制：集團公司總部向所屬企業(yè)統(tǒng)一委派財務(wù)人員，并對他們的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種財務(wù)管控人事安排；

二、建立“會計核算中心”：具體負責財務(wù)會計管理體系的運行，主要從事財務(wù)與會計核算與管理等工作，以保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應該有以下方面：制定統(tǒng)一的會計核算制度；建立健全集團內(nèi)財務(wù)管理制度；研究并制定集團公司的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團內(nèi)各子公司的財務(wù)會計工作及制度的執(zhí)行情況；負責合并報表、財務(wù)分析、稅收籌劃工作等；指導、協(xié)助和監(jiān)督子公司的財務(wù)工作；

三、建立“資金結(jié)算中心”：集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，所有的收入上繳總部，所有的支出都由總部來計劃撥付。對集團整體資金進行規(guī)劃，歸集成員企業(yè)的各項收入；統(tǒng)一撥付成員企業(yè)各項業(yè)務(wù)所需的資金并監(jiān)控其流向；統(tǒng)一對外籌資，研究如何減低籌資成本，提高資金使用效率；

隨著企業(yè)發(fā)展的不斷變化，在財務(wù)管理模式上根據(jù)公司的需要, 其控制方式、重點等也要相應變化。

2014年7月10日

第三篇：關(guān)于集團公司財務(wù)管理有關(guān)設(shè)想

關(guān)于集團公司財務(wù)管理的幾點設(shè)想

根據(jù)公司實施集團化運營的要求,資產(chǎn)財務(wù)部結(jié)合工作實際,圍繞公司集團設(shè)立后如何做好財務(wù)管理工作開展了調(diào)研。為加強集團財務(wù)管理，本著“安全穩(wěn)健、集中統(tǒng)一、兼顧效率”的原則，對集團財務(wù)管理工作提出以下幾點設(shè)想,供各位領(lǐng)導決策參考.第一部分 基本情況

集團公司成立以前，納入公司財務(wù)管理的直接核算單位共7家，；集團成立后，將增加**公司（下屬8家子公司）**公司以及集團本部共約10家新的財務(wù)核算單位，再加上新設(shè)立的集團企業(yè)管理公司、下屬分公司，財務(wù)獨立核算的公司將達到19家。合并后，集團總資產(chǎn)約180億元，凈資產(chǎn)約74億元。

第二部分 集團財務(wù)管理思路

一、實施計劃管理：

以預算管理為主，輔以項目投資控制管理。

（一）預算管理。

1、內(nèi)容：主要包括、半預算，季度、月度資金預算以及每周用款計劃。其中：預算、半預算為全面預算，包括所有資金收支、營業(yè)收入和利潤等考核指標，按照國資委要求，每年三季度可對預算進行一次調(diào)整；季度、月度預算和每周用款計劃主要為大額資金支出計劃，主要用于資金平衡和調(diào)度。

2、各子公司、集團總公司各部門指定預算管理員，建立集團預

算管理隊伍，負責預算編制、上報、反饋等工作。

3、編制、審批程序：全面預算采取“兩上兩下”編制模式，即“一上”：先由子公司（集團本部由各部門負責，財務(wù)部匯總）編制單項預算（包括項目預算、薪酬預算、費用預算、固定資產(chǎn)購置預算等），報至集團；

“一下”：集團相關(guān)部門按職能分工進行審批（如：項目管理部門、薪酬管理部門等），核批后下發(fā)至各子公司；

“二上”：子公司根據(jù)單項預算，做全年財務(wù)指標預算并匯總編制全面預算，報集團財務(wù)部；

“二下”：集團財務(wù)部進行全面審核并報集團公司領(lǐng)導批準后，下達至各子公司，由各子公司分解目標并組織實施。

4、監(jiān)控：各公司每月對預算執(zhí)行情況編制監(jiān)控表，向各公司領(lǐng)導及相關(guān)部門進行反饋；各子公司領(lǐng)導與集團總公司各專業(yè)管理部門據(jù)以指導預算執(zhí)行。

建議對管理費用分部門、分子公司下達單項控制指標，分解至季度，財務(wù)部門建立費用臺賬，分別記錄部門、子公司費用指標使用情況，按季度實施控制。

預算原則上不得突破，對因重大特殊情況超出預算的支出，采取兩種解決方法解決，一是重大事項申請方式取得集團領(lǐng)導批準；二是在三季度預算調(diào)整中，說明原因提出調(diào)整申請。

5、考核：預算編制、報送、執(zhí)行情況納入子公司和各部門考核指標；由集團財務(wù)部負責記錄并報公司考核部門，對預算編制較好的子公司和部門相關(guān)人員進行獎懲。

（二）項目投資控制管理

對公司重大項目投資進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，為預算編制提供直接依據(jù)。主要措施是建立工程項目、投資項目臺賬。按照項目編號，對每個項目建立一份監(jiān)控表，詳細記錄立項總投資、合同金額、審計審價金額，逐筆登記項目支付金額。項目投資控制由工程管理、投資管理以財務(wù)部門共同實施。

二、資金集中管理

為確保資金安全、提高資金使用效率，對集團下屬子公司采取“收支兩條線”管理辦法，實現(xiàn)集團資金集中管理。

（一）擬達到的目標狀態(tài)：

1、“收”：各子公司保留少量存款余額，其余部分于每周最后一個工作日全部歸集至集團公司賬戶。

2、“支”：每周最后一個工作日，各子公司報送下周用款計劃，集團公司財務(wù)根據(jù)月度大額資金計劃，核對上周資金用款計劃執(zhí)行情況，于每周一撥付子公司本周所需資金。

3、實行資金內(nèi)部計價。收至集團賬戶的資金，以銀行同期存款利率，實行內(nèi)部計價，由集團公司向子公司支付資金占用費；子公司出現(xiàn)臨時性資金缺口，可向集團公司申請借用，以銀行同期貸款利率計價，子公司向集團公司支付資金占用費。

（二）實施步驟：

1、集團公司根據(jù)子公司業(yè)務(wù)規(guī)模和資金特點，核定其保留日常備用資金限額。

2、各公司除貸款專戶、納稅專戶以及代發(fā)工資戶外，只保留一個資金結(jié)算戶，用于與集團公司賬戶的資金歸集和撥付。

3、各子公司與集團公司簽訂資金管理協(xié)議，明確上述事項，確

保資金集中管理的合法性。

（三）優(yōu)劣分析及對策：

優(yōu)勢：一是提高了資金的安全度；二是由集團統(tǒng)一安排存款、統(tǒng)一對外融資，提高銀企談判地位；三是通過集團公司往來，各公司可以靈活調(diào)劑余缺，提高資金使用效率；四是集團公司集中各子公司沉淀資金，可以開展定期存款，提高利息收入。

不足及擬采取的對策：集團與子公司之間頻繁調(diào)撥資金、工作量較大、在一定程度上影響資金調(diào)撥效率，建議采取以下措施予以彌補：一是集團設(shè)資金管理崗位，專人負責；二是將有關(guān)流程文件納入公司OA系統(tǒng)，提高審批效率；三是集團和子公司資金結(jié)算賬戶開立在同一家銀行，并開通網(wǎng)上銀行轉(zhuǎn)賬功能，以提高資金撥付效率。

三、財務(wù)審批管理

財務(wù)審批是對子公司監(jiān)控的主要手段，結(jié)合以上兩項管理措施，集團公司對子公司的監(jiān)控主要通過以下幾種方式開展：一是規(guī)定必須報集團公司審批的重大事項；二是項目資金和費用報銷主要通過詳細的預算和單項預算來實現(xiàn)；三是對大額資金流量通過資金集中管理來實現(xiàn)。其余部分由各公司法人、負責人為最終審批人。

（一）集團公司所有支付由董事長最終審批：

（二）子公司重大事項由集團公司統(tǒng)一審批：

1、各子公司預算、預算外變動事項（如追加預算、預算項目變動）等；

2、各子公司所有對外投融資、對外擔保；

3、各子公司內(nèi)部建筑維修、車輛設(shè)備購置、技術(shù)改造等超過5萬元以上的項目；

4、子公司單筆項目資金超過500萬元、單筆費用超過5萬元的付款；

第四篇：對項目管理的一點體會及設(shè)想

對項目管理的一點體會及想法

我從事項目經(jīng)理崗位時間短、資歷淺，初出茅廬的我就針對項目管理和團隊建設(shè)方面談一下我在該崗位的心得體會和想法。明知自己經(jīng)驗不足還這么“膽大妄為”的原因是：

一、做的有不對的地方懇請各位同事批評指正，我可以及早改正錯誤，不會在錯誤的思路上越走越遠從而快速進步；

二、若我的想法體會有那么一點點可取之處，那么也能幫別人少走一點彎路。讓大家拿出各自的經(jīng)驗教訓共同分享、交流，共同進步，我想這也是我們XXXX報刊的一個重要目的。

這次我不去討論“三管三控、一協(xié)調(diào)”，而是去談控制他們的“靈魂”————責任。是，很簡單的兩個字，但很沉重，也是我體會最深的兩個字。我認為主要體現(xiàn)在三個方面：

一、對企業(yè)的責任，這個又分兩部分1.項目經(jīng)理作為一個企業(yè)在一個項目的代表，方方面面可以說代表著公司，無論公司實際賦予你多少權(quán)利和責任，但在別人看來，你的一言一行都代表著公司，可以說你的對錯就是公司的榮辱。2.盈利的責任，作為企業(yè)，我們經(jīng)營的目的就是盈利，作為項目經(jīng)理，說的再好，不如拿數(shù)據(jù)說話。好的項目被你做成了一般項目，一般項目被你做成了虧損項目，試問如何能對的起企業(yè)對你得信任和栽培？

二.對工程項目的責任，工程要保質(zhì)保量，安全無事故按時交工，這是一個基本責任。沒有這個責任，前面說的就很難實現(xiàn)。所以我認為這個在每個人心中都應該占有很重的位置，在這就不贅述了。

三.對項目團隊的責任，你必須得關(guān)心你的項目團隊人員的人身安全、思想、生活等各方面的事情，因為公司把這個團隊交給你，這些同事跟你一起為了同一個目標一起吃苦，一起奮斗，你有義務(wù)也有責任把他們照顧好。

所以我認為作為一個合格的項目經(jīng)理，必須要有擔當，且有很強的大局觀念和責任意識。

一個項目經(jīng)營的好壞和這個項目團隊的質(zhì)量有很大的關(guān)系。我認為當前項目管理存在的突出問題是團隊建設(shè)，而團隊建設(shè)中最關(guān)鍵的、最難的就是對人的管理。

我通過對自己接觸到一些項目團隊和其他項目管理者探討過一個共性問題。項目中有那么一種人怎么都調(diào)動不起來（當然這是很少的一部分人，大家不要對號入座），任你嚴厲管教還是滿面和善，那種人依然我行我素，這種人怎么處理？開除？不可能，他們又沒有犯什么很大的過錯。我想大分管理者采取的一種辦法就是——調(diào)崗，然后給個最低工資處理，但這何嘗不是一種資源的浪費？通過分析，隨著社會這個大環(huán)境的變化，目前成長起來的這一代大多是獨生子女，環(huán)境使然所以存在以下主要三個方面的問題：1.缺乏吃苦耐勞精神2.積極主動性很差。3.管理環(huán)境造就。問題找到了怎么解決？

推行項目承包責任制度，我認為這不僅能解決剛才那個問題而且還能提高項目部經(jīng)濟效益和項目部主要管理人員的薪酬以及使項目利潤最大化。

集團公司項目承包制也推行了一段時間了，但能真正實行的寥寥無幾，我們目前大多數(shù)項目還是采取公司統(tǒng)一管理的模式。這就出現(xiàn)了我前面說的那個管理環(huán)境造就的問題。就我目前了解的項目團隊中，除過項目經(jīng)理、項目技術(shù)負責人和項目其他管理著待遇有相對大點的差距外，其余項目管理者的待遇差距就在幾百塊左右，但他們不同崗位所承擔的責任和所付出的辛勞是有很大差別的，但待遇相差很少，這就造就好多人寧可少賺幾百也愿意在一個相對清閑的崗位上，不僅可以少受累而且可以少挨罵。而這種人不僅會自己有這種思想，而且還會把這種思想擴散，造成負面影響。這就是“一鍋燴”的結(jié)果，雖然待遇有差別，但差別不大，不足以調(diào)動起所有人的積極性。假若采用項目責任承包制，當然這需要公司的大力支持但也需要賦予被承包項目人、材、機等方面自由選擇的權(quán)利，但自由選擇不代表自由放縱，仍然需要通過公司的審核和審批。項目管理人員再繳納一定額度的保證金來提高積極性和主動性，并設(shè)定指標任務(wù)，然后項目按進度、按比例把成本和利潤上交公司后，剩余部分利潤項目部按比例、按崗位分獎金。那么這樣所有人會真正做到心中有成本，雖然這個“成本”的概念可能還很狹隘，但我想會促使好多人不僅僅想的是如何節(jié)約成本，杜絕浪費而且會想辦法如何能辦理更多的簽證變更，為如何能讓項目效益最大化而出謀劃策等等，因為這些真正的和他們的切生利益有了關(guān)系。管理人員的工資可以降到很低，主要的待遇所得都在獎金這部分。這樣的話，你不努力可以，那就不要問為什么他能拿5000，你為什么只拿2000？劃分待遇時要考慮實際情況，但也要保證主次崗位間待遇有很大差別。促進所有人都要有一顆想要進步的心。而且這樣的話項目經(jīng)理和項目管理人員也出現(xiàn)了相互選擇的現(xiàn)象，那么那種懶散不主動的人，我想沒有一個項目經(jīng)理會選，當然，那種只為一己私利的項目經(jīng)理也沒有人愿意跟著干，你空有項目卻無法開工，最終只有被公司更換項目經(jīng)理。這就迫使所有項目的參與者都要爭取做一個有正能量心態(tài)的、有追求、有信仰、誠信、敢于擔當、積極主動，以終為始，努力學習，不斷進步，自我培養(yǎng)職業(yè)化精神的個體。這也就推動了我們企業(yè)管理由優(yōu)秀向職業(yè)化邁進的步伐。因為企業(yè)就是由著一個個項目團隊組成，當這每個小團隊成為拼搏，積極，不斷創(chuàng)新，有追求的團隊時，那么我們五岳這個大的團隊必然是個卓越的團隊。

以上就是我的一些體會和不成熟的想法，無論怎樣我希望我們XXXX蓬勃發(fā)展，因為我明白只有企業(yè)發(fā)展了，員工才能富裕了。XXXX家人們，讓我們共同努力吧！

第五篇：對財務(wù)管理心得體會

對財務(wù)管理心得體會

曾以為大學有四年很長，哪知道一回頭，我們已抓住了時間的尾巴。在我進入大學兩年半的時間，我已經(jīng)學習了相關(guān)的會計專業(yè)課程，比如《基礎(chǔ)會計》、《中級財務(wù)會計》、《成本會計》、《管理會計》等。通過以上課程的學習，我覺得我已經(jīng)對會計有了個大致的概念，但對于一些復雜的問題知難而退，呈現(xiàn)出一種很浮躁的學習狀態(tài)。俗話說，業(yè)精于勤，荒于嬉，行成于思，毀于隨。我希望能在剩下的一年半時間里，做到“勤”和“思”。那么，學好《財務(wù)管理》顯得尤為重要。

財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，要根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，它是從事財務(wù)管理活動的根本指導。

財務(wù)管理的內(nèi)容主要包括財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系。企業(yè)的財務(wù)活動包括投資、資金營運、籌資和資金分配等一系列行為。企業(yè)資金投放在投資活動、資金運營活動、籌資活動和分配活動中，與企業(yè)各方面有著廣泛的財務(wù)關(guān)系。這些財務(wù)關(guān)系主要包括以下幾個方面：企業(yè)與投資者之間的財務(wù)關(guān)系；企業(yè)與債權(quán)人之間的財務(wù)關(guān)系；企業(yè)與受資者之間的財務(wù)關(guān)系；企業(yè)與債務(wù)人之間的財務(wù)關(guān)系；企業(yè)與供貨商、企業(yè)與客戶之間的財務(wù)關(guān)系；企業(yè)與政府之間的財務(wù)關(guān)系；企業(yè)內(nèi)部各單位之間的財務(wù)關(guān)系；企業(yè)與職工之間的財務(wù)關(guān)系。

財務(wù)管理的環(huán)節(jié)主要有：財務(wù)規(guī)劃和預測、財務(wù)決策、財務(wù)預算、財務(wù)控制、財務(wù)分析、業(yè)績評價與激勵。財務(wù)決策是財務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)，一個投資決策的好壞，往往關(guān)系到是使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)，還是獲得豐厚的投資回報。例如，一個正確的決策為企業(yè)盈利100萬元，如果失去了機遇，沒有做出及時的決策，這個決策成本就是100萬元；如果做出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到100萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤的決策成本就是200萬元。從以上這個案例中，我覺得企業(yè)應當重視投資決策的成本控制，把好把好投資決策關(guān)，而財務(wù)決策當然起了中流砥柱的作用。

通過對財務(wù)管理的定義、內(nèi)容和職能有了一定的了解，我希望能在這學期的《財務(wù)管理》中學得得心應手點，我想以蔡康永的一段話做結(jié)尾，以勉勵自己。15歲覺得游泳難，放棄游泳，18歲時遇到一個你喜歡的人約你去游泳，你只好說我不會耶。18歲覺得英語難，放棄英語，28歲出現(xiàn)一個很棒但要會英語的工作，你只好說我不會耶。人生前期越嫌麻煩越懶得學，后來就越可能錯過讓你動心的人和事，錯過新風景。