第一篇：2012年李寧公司案例分析報告

李寧公司案例分析報告

一、引言

李寧公司曾是名人創業、家族企業轉型、品牌營銷、品牌轉型、中國體育品牌成功的典型案例，也頗受各界的關注，關于李寧公司成功的討論不絕于耳。然而今天李寧公司再一次成為焦點，不是因為它再一次取得了質的突破，而是因為它的庫存高筑、關店、股價跳水、發盈警、高管離職、大裁員等一系列的問題。

二、案例背景

2.1、1990—1992年創業階段

在這一階段，團隊管理是情感型的，團隊由李寧的隊友、親屬和朋友組成。在經營上以體育贊助、特許經營為主。由于李寧個人的在體育界的成就和影響力，公司得以以較快較穩定的狀態發展壯大。2.2、1993—1997年高速增長階段

這一階段的管理團隊是經驗型的團隊，來自當時國內名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業技術人員和銷售管理人員的加盟，為李寧公司的長足發展奠定了堅實的基礎?，F在李寧公司總監以上高層管理者幾乎都是在這一時期加入的。李寧產品的三大主項：體育服裝、運動鞋、便裝雄踞市場。2.3、1997—1999年低迷調整階段

1997年金融危機爆發，李寧公司進入兩年低迷時期。李寧公司重新調整財務和人力資源戰略，李寧勸說家人朋友離開公司，開始了向國際化企業管理模式的轉型

2.4、2000-2007年快速發展階段

李寧積極整合物流環節，引進ERP（企業資源計劃）系統和品牌跟蹤研究系統，實現了生產-配送-銷售-再生產的高效有序運作。而這一時期公司尋求品牌重塑，從功能性和體驗性兩個支持點出發，定下了“一切皆有可能”這個沿用至今的品牌標語。采取了輕資產運作的模式。2004年，在香港證券交易所公開上市，在國內經濟增長的推動下，李寧公司取得了快速發展。2.5、2008—2009年

2008年，李寧迎來了重要的機遇：借著李寧本人點燃圣火，李寧完成了出色的奧運營銷；2009 年，李寧在中國市場的銷售收入為83 億元人民幣，較2008 年增長了25%。2.6、2010—至今

2010 年6 月，為了追尋更大的發展空間，李寧品牌全面發布了新標識、新口號。更換了使用多年的商標，口號也由原來的“一切皆有可能”變更為“Make The Change”。但是半年之后，李寧公司股價大跌16%，市值縮水近50 億港元，引發一連串的問題。高端品牌連年虧損，中端市場不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧可謂全線失守。引進資金外部投資者、精簡人員、清理庫存??今年以來李寧動作頻頻。

三、SWOT分析 3.1優勢

品牌底蘊優勢：李寧這個名字是李寧牌的最大品牌資產，也是消費者對李寧牌認可的一個基礎，李寧填補了那個時代的空缺，所以，國人將其與民族榮譽感、愛國主義和英雄主義聯系在一起。而這些是福建幫和耐克阿迪等品牌所不具備的。先進的物流分銷體系：李寧公司引進ERP（企業資源計劃）系統、AFS和品牌跟蹤研究系統，逐步實現企業管理的規范化、系統化和集成化

顧客忠誠度高：據蓋洛普的調查統計，李寧運動服裝用戶的忠誠度最高（50%），其次為耐克（36%），擁有高的顧客忠誠度就等于擁有一批無形資產。3.2劣勢

品牌定位不清，目標消費群體不實際消費群體不一致

無論運動服裝還是運動鞋，李寧現有消費群的忠誠度都比較高。但是與運動服裝或運動鞋的主力消費群（個人年均消費額200元人民幣以上）相比，李寧的忠誠用戶在年齡段分布、收入水平等方面存在一定偏離。尤其是14-23歲的學生消費群體，其現實消費能力和潛在消費能力均不容忽視，但李寧的忠誠用戶中此類人群所占比例較少，同時李寧忠誠用戶的家庭收入水平也偏低。流通環節周轉時間長

2011年年報顯示，2011年平均存貨周轉期為73天，比2010年高了21天，李寧公司2011年存貨為11.33億元，比2010年的8.06億元增長40.64%。較高的庫存令李寧2011年存貨撥備增至1.88億元，較2010年同期大增63.48%。雖然李寧公司采取了一系列的措施去清理庫存，但是2012年半年報顯示，李寧上半年庫存情況并未改善，其平均存貨周轉期上升到95天。平均應收賬款期上升至108天，遠高于安踏2012年上半年庫存周轉期50天和應收賬期35天。這也成為目前李寧公司最為棘手的問題。專業化不足

在專業化的領域競爭中，李寧與耐克阿迪的差距較大，李寧沒有一個清晰、明確的品牌個性，不利于形成品牌的差異化認知。3.3挑戰 高中低的挑戰

在高端市場，李寧的樂途連續三年虧損，難以與耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、銳步躋身其中，耐克、阿迪占領著高端市場的同時也放下身段向二三線城市下沉，沖擊李寧的中端市場；而在低端市場，更是百花齊放，以安踏為首的“福建幫”步步緊逼，已經有所超越；在高端市場高端品牌連年虧損，中端市場不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧可謂全線失守 國際化與本土化的矛盾

李寧國際化的負面信息屢屢傳出：位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員；與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產；由于資源是有限的，過快過重的國際化會分散企業精力與資源量，最后反而可能得不償失。李寧的國內國際現狀是最好的例證，李寧公司在追求國際化的同時，不應削弱對國內市場的重視和投入，只有本士市場穩固，國際化才有后盾。分銷模式問題

李寧有龐大的分銷網絡，但是大部分經銷商的規模小，分銷商經營的門店存在效率低下的問題，上半年公司稱為控制新開店的成本及效率，關閉部分低效店，李寧牌零售店鋪為7303間，凈減少952間，但是大量的舊貨庫存仍需要兩到三年去處理，這無疑是個棘手的問題。3.4機遇 行業發展有潛力 2012年是我國體育用品業挑戰與機遇并存的一年，經過“黃金五年”的高速增長，體育用品業目前已進入成長的調整周期，切實需要解決庫存積壓、產品同質化、銷售渠道飽和等現實問題，通過大力開展技術創新、產品創新和營銷手段創新，提高國際市場競爭力，實現產業升級和可持續發展。同時中國經濟仍然處于增長階段，體育用品業也有很大的發展空間，還有很多的市場盲點，比如李寧運動服裝和運動鞋的忠誠用戶中女性消費者比例要略高于運動服裝和運動鞋主力消費群中的女性比例，李寧可進一步研究此細分市場，鞏固和提高自身對女性消費者的吸引力，強化競爭優勢。消費者運動意識增強

世界級的體育盛事不斷，群眾體育活動熱情高漲，再者由于生活水平的提高，消費者需求層次提高，對體育用品的需求也在不斷增長。

4、原因分析

首先，據郎咸平教授分析，在金融危機的影響下，我國形成了M型消費結構。中低階層收入下降，購買力隨之下降，由于體育用品不是必需消費品，一般消費者在收入降低的情況下，會選擇不買或會不在乎品牌而消費，從而對中檔商品的消費減少，對低檔商品的消費增多，而李寧定位為中高檔，使其中國本土市場受到很大沖擊。而耐克、阿迪達斯的目標市場是中國收入較高的階層，由于這個階層受經濟大環境影響較小，受到的沖擊也相對小。并且近幾年，以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，用專賣店的方式，迅速完成了對原先李寧重要的二三線市場的覆蓋。目前耐克、阿迪這些 國際品牌已放下身價，開始下沉到二三線城市，并且取得了不俗的市場業績。

其次，李寧的經營戰略也出現了許多問題。此次的戰略失誤有以下幾點：

1、品牌定位：

李寧公司目前奮力打造的“時尚的、專業的、中國元素、國際化”的品牌定位并沒有引起消費者共鳴，在忠誠客戶眼中，李寧品牌形象與李寧本人的形象是連在一起的，具有“親和性、民族的、體育的、榮譽的”的刻板印象；然而對于年輕消費者，他們更青睞耐克，阿迪之類的國際品牌。

2、目標消費者群定位不準確，消費群老化

李寧2010年6月30日宣布進行品牌重塑，選擇以“90后”為主要目標，設計風格都是迎合90后的，但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的平均年齡為28.5歲，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。李寧在這一過程中，充分考慮的是李寧潛在顧客和非李寧顧客，并沒有沒有兼顧原先的忠誠顧客群體，致使部分消費者流失。而對于“90后”消費者來說，卻偏好的是國外大牌，并不愿意花錢購買國內品牌。從目前的市場表現看，其調整是不成功的。

3、多品牌戰略失誤

對于市場的領跑者來說，多品牌策略是個不錯的選擇，有利于鞏固市場地位，前提是要有核心的品牌主導市場，但是對于李寧來說，它不具備這樣的條件，首先無論是國內還是國際市場，它都不是市場領跑者，其次李寧并沒有核心的品牌能深入人心。因此，它的多品牌只會適得其反，造成企業資源的分散，也就沒有能力去打造核心競爭品牌。

樂途作為一個舶來品，在中國市場的認可度并不高，尤其是高端消費人群，他們的心里除了耐克、阿迪，很難有樂途的位置，然而李寧卻將其定位為中高端。要知道樂途在意大利等歐洲國家受歡迎，有市場，是因為他們對網球、足球的狂熱，再加上將近40年的品牌積淀。然而同樣是來自意大利的Kappa卻在中國獲得了認可，并且它的銷售收入占中國動向收入的85%左右，雖然Kappa也曾在李寧旗下，但是Kappa的成功與它無關?；蛟S可以將它的成功歸于福建幫一類。

4、宣傳戰略模糊：與兩大運動品牌巨頭相比，李寧公司簽下的專業明星運動員從李鐵、李小鵬、奧尼爾、戴維斯、到伊辛巴耶娃，要么過時，要么缺乏影響力，單靠超級丹又怎能力挽狂瀾，明星上的欠缺可能會使得“李寧”的知名度不如另外兩個競爭對手，同時讓人對其產品的專業化程度不能產生足夠的信任，并且，缺少有分量的明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的年輕消費者。同時李寧贊助的運動項目過于復雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯想關系，廣告語也7度更換，這雖然是一個不斷探索的過程，李寧在這一過程中對品牌定位也逐漸明晰，但是它給人留下的就是多變，同時李寧公司在產品設計、贊助活動、開店風格的選擇上都存在傳達信息不統一、不連續的問題，使消費者對李寧的印象凌亂，品牌形象不一致。

5、專業化不足：提到耐克，人們想到籃球，提到阿迪，人們想到足球，提到李寧呢，更多的想到的是體操，但是體操并非大眾體育，也就難以創收，雖然李寧試圖以跑步作為切入點來打造自己的專業化，但是也收效甚微，主要原因在于，產品陣容龐大，沒能凸顯跑鞋在產品陣容中的核心地位，雖然強調專業化，但是免不了廣撒網，因為在市場蓬勃發展的背景下，主要體育產品都能帶來豐厚的利潤，哪一塊都是肥肉，都舍不得丟，這樣的情況下，就不能專一了；其次，李寧雖然掌握跑鞋的核心技術，但是消費者并不了解，主要是缺乏像劉翔這樣有分量的明星的推廣，就像成龍一樣來句“格力掌握核心科技”估計效果也會不錯。此外，李寧出現危機的其他原因有：

1、“民族牌”逐漸失效，品牌面臨被遺忘的危險，李寧所能感召的一代消費者已經步入中年，他們大多喪失了對運動的熱情，而年輕消費者對李寧不甚了解，更不會激發他們“自豪感，愛國”的熱情

2、庫存壓力：一方面是由于對行業增長趨勢的誤判，企業大都認為可以持續增長，因此，它們增加庫存以適應它們認為未來可能持續走高的銷量。而另一方面，多品牌本身就意味著高庫存；再者是由于李寧低效的分銷網絡，即使公司給了他們高于行業兩倍的賬期，但是存貨周轉期還是高于安踏，這也就增加了李寧公司的財務壓力和盈利能力。

3、品牌國際化：國際化的前提是要在國內站穩腳跟，利用國內市場去支持國際化發展，但是品牌的國際化不能有損國內品牌。

4、產品線長，但是沒有核心競爭產品

李寧每個主推產品就主打一兩年，然后就換一個產品線，沒有延續性，李寧究竟是一個國際化的品牌還是本土化的品牌，已經非常模糊，頻繁的戰略改變，使消費者對李寧品牌的認識不明確確。

品牌策略

現有的“李寧交叉”新商標可以作為中低端品牌來打造，因為按李寧目前的狀況，消耗原有庫存是一個長期的過程，消耗庫存必然會通過打折促銷的手段，如果鋪天蓋地的都是打折促銷的“李寧交叉”的李寧，就會給消費者一個錯覺，這李寧也就是一個像安踏一樣的大眾貨，因為消費者是不知道你在清理庫存的，他們只知道這個東西不好賣，不受歡迎，既然會有這樣的結果，那還不如“順水推舟”就把這個“李寧交叉”定位為中低端。再重新啟用2010年之前的“一切皆有可能的”商標，舊商標主要針對原有的忠誠顧客和潛在顧客，因為他們習慣了那只“松鼠”，李寧就應該是原來那樣的，你換標只會讓人覺得李寧已經不再是李寧了，穿出去還有被人質疑的顧慮，所以啟用舊標一方面是對他們的尊重，另一方面在中國，舊標比樂途等品牌更有品牌價值和競爭力，更有能力在中高端角逐。產品策略

李寧原有的產品線太長，沒有延續性，以至于沒有自己的主打產品，給人的感覺就是什么都想涉足，但是沒有專業水準。所以李寧應該對其產品市場進行細分，進行產品重新組合，同時應該加大研發的投入，加強外觀設計，注重產品的質量和舒適度，充分運用現有的研究成果并向消費者宣傳推廣。價格策略

對于中低端的“李寧交叉”新產品，我們可以將它的定價比安踏之類的高20%左右，因為李寧的產品相比其他的還是有較大差異的，李寧的專業性更強，技術更先進，質量也可靠，相對于的高出的20%的價格，對于注重性價比的低端消費者來說，李寧還是具有吸引力的。

而在高端市場，“松鼠李寧”可以比耐克、阿迪低20%。

第二篇：分析李寧公司

競爭環境：在我國的高端市場與低端市場存在較大的差別。在高端市場，消費者更注重品牌影響力以及品牌產品的時尚性、專業性，產品價格較高，利潤較大，但是進入高端市場的壁壘過高，而且替代產品很少。在高端市場，目前還沒有哪個公司完全壟斷，“耐克”和“阿迪達斯”一直在進行激烈的競爭，“李寧”也開始進軍高端市場，高端市場的競爭將會更加激烈。

一．“李寧”體育用品公司的競爭優勢分析

1.品牌優勢

“李寧”公司經過十幾年的經營已經具有一定的品牌影響力，通過其特有的“草根”式營銷方式，并借助2008年北京奧運會的機會使得“李寧”品牌有了一定得知名度。其獨特的“東方特色”特點以及其“運動休閑”的差異化定位使其擁有了不同于“阿迪達斯”、“耐克”的獨特的品牌文化和內涵。

2.價格優勢

“李寧”雖然具有很高的品牌影響力，但是其價格定位一般在100元到400元之間，主要是滿足二、三線城市中等收入人口的需要。與“耐克”、“阿迪達斯”的高價位相比具有一定的價格優勢。

3.本土優勢

“李寧”作為中國的本土企業，與“耐克”、“阿迪達斯”相比具有一定得本土優勢。首先，沒有文化差異，在與消費者溝通上沒有太大的障礙；其次，作為中國本土企業，在一些時候，政府制定的政策對于“李寧”有利；并且，對于中國體育用品市場更加熟悉，更能掌握市場命脈，能夠根據市場變化準確的采取措施來應對。

4.銷售優勢

“李寧”的主要市場是中國的二、三線城市，市場覆蓋面相對于“耐克”、“阿迪達斯”等國際品牌更廣。在銷售渠道上采用在區域市場內建立子公司來進行代理的方法，分銷商直接由子公司控制，渠道寬度較窄，有助于更準確的獲取銷售信息。在分銷商方面，同一區域市場里只選擇一家經銷商，有助于進行銷售管理。物流速度快，“李寧”產品的全國在途分撥時間為4.5天，這使得“李寧”在貨物供應速度上具有很大優勢。

5.差異化優勢

“李寧”的“運動、休閑”的差異化的定位使得“李寧”避開了與“耐克”、“阿迪達斯”在專業化產品領域的正面競爭。并且，“李寧”中國文化特色的設計風格更容易與“耐克”、“阿迪達斯”區分開來，更容易讓中國消費者接受。

6.公司銷售額穩步增長

在1997年以前，“李寧”公司的銷售額幾乎以每年100%的比例增長，在2000年以后，“李寧”公司的年銷售額增長率也幾乎年年都在20%以上，高于中國體育用品市場平均增長率，帶動體育用品市場的發展。

二．“李寧”體育用品公司的競爭劣勢分析

1.公司實力不足。“李寧”公司雖然現在市值已經位居全球體育用品行業的第四位，但是與前三名的差距仍然很大?！澳涂恕笔兄禐?20.39億美元位列第一，“阿迪達斯”位列第二，市值為153.64億美元。

2.產品庫存周轉速度慢。在庫存周轉上，“李寧”與“耐克”和“阿迪達斯”有著很大的差距。“耐克”的平均庫存周轉天數為84天，而“阿迪達斯”則為64天。在2003年，“李寧”公司的庫存周轉天數為161天。這就意味著“李寧”公司的存貨占有更大的資金，影響著現金流動和資本回報率。也就是說，“李寧”的資金使用效率只有“耐克”和“阿迪達斯”的一半。雖然經過一系列的措施，“李寧”的庫存周轉速度有所提高，但121天的庫存周轉天數仍然不能與“耐克”、“阿迪達斯”相比。

3.產品研發力度不夠。雖然“李寧”最初定位是不同于“阿迪達斯”、“耐克”的“運動休閑”定位，但是隨著消費者自發運動意識的提高，“李寧”也開始進軍專業化領域。在專業化領域的競爭中，“李寧”產品與“耐克”、“阿迪達斯”出現差距。“李寧”的專業產品仍然停留在對于運動員比賽中的保護上。而其競爭對手“耐克”、“阿迪達斯”卻已經將目光放在了體育裝備對于運動員在比賽中發揮的影響上，如何提高運動員在比賽中的成績成為了他們的主要目的。

4.廣告宣傳力度不夠。與“耐克”、“阿迪達斯”的明星廣告相比，“李寧”的草根式推廣策略不能吸引消費者的目光。明星上的欠缺可能會使得“李寧”的知名度不如另外兩個競爭對手，同時讓人對其產品的專業化力度不能產生足夠的信任，并且，缺少明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的青年消費者。

5.品牌影響力不夠。“耐克”跟“阿迪達斯”兩家公司都已經擁有了40多年的發展歷史，其品牌知名度遠遠大于“李寧”品牌。這使得“李寧”必然會喪失一部分以追求名牌效應為目的的消費者。

6.品牌個性不明顯。“李寧”雖然以“親和、榮譽、民族的”為其品牌個性進行宣傳，但是，大多數消費者無法對“李寧”的品牌個性進行描述。

企業內部條件：“李寧”體育用品公司面臨的威脅分析

1．外包生產方式上的缺陷。“李寧”公司的產品都采用外包生產的方式來生產，其主要生產工廠都在中國本土。隨著經濟的發展，中國的勞動力價格也在增加，這必然會使“李寧”要在產品生產上付出更多的資金。另外，在產品質量上，外包生產的方式也很難控制。

2．分散市場的風險能力較弱?！袄顚帯惫臼袌鲋饕谥袊箨?，其外包商也在中國大陸，這使得“李寧”應對中國市場變化的能力較弱。

3．產品組合寬度過廣，資金不能集中在優勢項目上?！袄顚帯睘榱碎_展多品牌戰略，擴大其產品組合寬度，這使得“李寧”公司要拿出更多的資金來運轉各個生產線。過多的資金用于其它產品生產線必然會使主要產品生產資金不足，影響產品研發力度以及產品生產。

“李寧”公司經過十幾年的發展，通過各方面的努力與探索，確定了獨特的市場定位與目標市場，在分銷方式上，也創立了獨特的分銷管理方式，特別是其本土化優勢，這是一些外來企業所不能具備的優勢。而公司的劣勢則可以從產品研發、渠道、客戶等方面逐一加以改進。總的來說，“李寧”公司優勢強與劣勢。

在機會與威脅上，我們認為“李寧”公司面臨的威脅要略大于機遇。隨著外來強勢公司進軍中國市場，“李寧”面對的不僅僅是國內的本土企業，更多的體育用品巨頭開始于“李寧”公司展開正面的市場爭奪。雖然“李寧”牢牢的控制著二、三線城市的中檔體育用品市場，但是，其中檔產品形象以及低價格的定位對于“李寧”進軍一線城市市場有很大的阻礙。同時，很多國內品牌也開始注重品牌策略，很多國內品牌也開始進軍中檔市場，使“李寧”公司處于背腹受敵的境地。所以，“李寧”在進一步制定營銷策略的時候，必須充分抓住市場機會，發揮自身的優勢，改進以往的不足，從而應對更加激烈的市場挑戰。

供應商：供應商議價能力分析

供應商議價力量會影響產業的競爭程度，當存在大量的供應商、好的替代產品少、或者改用其他產品的轉換成本很高時更是如此。

總的來說，李寧供應商的議價能力相對較弱，以下將分別從兩個方面進行分析：李寧公司供應商選擇策略

1．建立供應商評估制度。

李寧對技術、開發、材料、業務、QC(品質控制)、質量管理六個部門各建立了一個表格進行打分，對供應商的良品率、返工率、成本結構等環節定期進行評估，供應商的表現有了量化的分析，業績好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個環節進行改進。

2.使用供應商的退出機制。

以此來形成供應商系統的優勝劣汰和良性循環。退出機制仍是依據數據分析進行的，將交貨率、良品率、品質穩定性、耒來可發展性以及李寧在客戶中的排名等各項指標的KPI都擺出來，與供應商進行協商對比，達成共識后就啟動退出程序。第一步退出開發人員，第二步退出技術，第三步退出QC，最后結帳。

3．選擇適當規模的供應商。

李寧的物流供應商都是中等規模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發地位。現在李寧的物流分撥效率是3天，比專業的物流公司還快，在業內相當有名。

4.整合行業最好資源，發揮整條供應鏈最大效率。

李寧公司有100多個供應商，為了實現品牌專業化的發展目標，李寧公司很強調供應商的研發方向是否和自己一致，他們會給供應商灌輸專業的市場化需求趨勢，以保證產品在研發和制造環節的專業化。李寧公司正在尋求一種新的供應鏈的管理系統(SCM)思路，實現包括原材料供應商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應商在同一個網絡平臺上交流信息的構想。

運動品牌行業供應商現狀

1.存在大量同類供應商，競爭壓力大

各體育服飾廠家競爭的焦點已顯端倪，主要體現在以下幾個方面：

（1）產品的種類。這包括兩方面：一是，運動鞋、運動服、背包、帽子、以及其他運動配件等在內的多元化方面；二是，各產品的專業化方面，比如運動服和運動鞋的專業化。這是處在整個面的層面上橫向布局的競爭。

（2）同種產品的專業性細化和品牌差異化定位。這些方面是處于線的層面上縱向定位的競爭。

（3）渠道上的競爭。傳統渠道同質化的弊端使得廠商的競爭轉移到終端上，造成各廠家都致力于開設自己的專賣店、店中店、專柜等。

2.原材料容易替代，轉換成本較低

因為大多數運動服飾及鞋產業的原材料都是同質的，因此要更換供應商或者同時擁有多家供應商較為容易且周轉費用不高。

從以上兩方面的分析可以看出，李寧公司在供應商的選擇方面具有相對的優勢，其供應商的議價能力較弱，使得李寧公司有機會從中節約成本，提高收益。

第三篇：李寧公司物流管理案例分析

李寧公司物流管理案例分析

李寧公司成立于1990年，經過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。李寧公司采取多品牌業務發展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業績連續六年保持高幅增長，2009年更是達到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網絡遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數達到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區擁有多家銷售網點。

國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司的物流分撥時間只有4天半，李寧公司物流績效的優秀由此可見一斑。李寧公司在物流策略上擁有更勝一籌的“獨家秘籍”，那就是在物流運輸服務、倉儲配送、物流信息化上都善打組合拳。

1、尋找最適合的物流商并科學管理

在選擇物流公司時，國內的很多企業總是相信大型物流公司。而李寧公司不找最大的物流公司，只找最適合的。同時，李寧公司在物流承運合同中加上了一條：無論發生什么情況，李寧公司的貨物首先發。在確定承運商之后，李寧公司還非常重視對承運商的動態管理，并對其進行績效考核和追蹤控制。李寧公司物流部會親自監控每一個考核指標的完成情況。所有物流承運商都必須每天上報報表，包括貨單號、提貨時間、發貨時間、和事故分析原因等。與此同時，李寧公司物流部設有運輸追蹤機構，專門負責電話追蹤經銷商、專賣店，形成承運商在一個月的編程。參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運商打分，把數據報表向承運商公布，要求其針對不足限期整改。依靠這種嚴格的動態管理制度，承運商的服務水平不斷提高。

這一點我相信很多公司都是可以借鑒的，只要選擇了合適的物流商，加上物流商對自己足夠重視的話，完全能夠像李寧公司一樣與其制定嚴格的管理制度，從而創造出有貨即發，即發即到的高效率服務。

2、整合儲運統一分撥

李寧公司在全國共有兩個一級配送中心：一個位于北京五里店，負責長江以北地區的產品配送;另一個在廣東三水，負責長江以南地區的產品配送。全國共有13個分公司，各自下轄的倉庫是二三級配送中心。為了集中網絡優勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設物流中心進行統一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。這種新做法試行一年之后，已經達到了三個目標：一是在廣東生產的產品，一部分發北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。二是由于減少了運送環節，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時內可到達所有的門店，對當地的銷售反應非常及時。三是整車運輸的成本低于零散運輸的成本，按銷售地點入倉所耗費的運力實際上等同于做批發的車輛運力。由于大部分里程都是長途干線運輸，因此整車價格比小批量送到門店的成本要低得多。

也許很多中小型公司并不能像李寧公司一樣擁有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要選擇交通便利的中心城市和合理的配送運輸方式，才能將分

公司的物流低成本地聯系起來，經濟而又高效。

3、依靠科技提升倉儲水平

和其他生產企業一樣，李寧公司也曾一度面臨這樣的現實問題：減少庫存可以在很大程度上減少成本，然而減少庫存要在保證安全庫存量的前提下進行，即配送中心必須有一定的儲存量。因此，李寧公司決定以沒有原料庫、成品庫為目標，在可控范圍內壓縮庫存時間。經過一段時間試行，在反思了整個物流過程的各個指標之后，李寧公司發現其貨物揀配時間比不上第三方物流公司。于是決定在貨物揀配時，首先分清產品大類，然后再根據不同的款式、色碼上架。另外，李寧公司投資改造了倉庫，而且在改造過程中非常注重細節。比如為了選擇合適的貨架，不同的貨架在倉庫里按照不同的發貨需求和貨品屬性依次排開。

分清貨物的類別我想大部分的公司都能做到，可是要科學地區分，方便查找和運送，就得學習參照李寧公司在這方面的做法。

李寧公司在其物流方面確實做到了低成本，高速度，貴在其方法得當。

第四篇：李寧案例分析

從管理學角度分析李寧公司的發展

案例簡介

李寧（中國）體育用品有限公司，簡稱李寧公司。由“體操王子”李寧于1990年創建，總部設在北京。經過近20年的發展，李寧公司已經成為分銷網絡覆蓋全國，國際網絡不斷拓展的國際化公司。從1990年在北京開設第一家專賣店至今，已擁有中國最大的體育用品分銷網絡，有3500家加盟零售店、111家直管專賣店和257設在商場內的專賣柜臺。同時，李寧公司的國際網絡也在不斷發展，目前已經進入23個國家和地區。在產品研發方面，公司從最初經營單一運動服裝產品發展為集設計、研發、經營為一體的擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的綜合型專業運動系列產品的公司。

李寧公司所面對的消費群體主要集中在14-48歲，其中學生是公司的核心目標消費群體。所以為了契合其消費傾向，李寧公司一直致力于塑造品牌的時尚性。這不僅需要通過產品質量、設計和創新來確保公司的競爭力，而且需要使品牌更具有豐富的內涵，能夠讓消費者產生心理共鳴，從而提升品牌的形象和實力。在品牌建設方面，李寧公司為了凸顯其與主要競爭對手-耐克、阿迪達斯的差異化，塑造中國品牌形象，在產品設計上蘊含了許多東方元素。同時，在廣告宣傳中也加入了具有中國特色的元素，如水墨畫和中國功夫。李寧公司也一直在向國際市場蔓延。2008年奧運會的驚艷現身讓人印象深刻。如李寧是西班牙和阿根廷國家籃球隊的合作伙伴，2008年北京奧運會西班牙和瑞典代表團的合作伙伴；兩屆奧運會冠軍、三次國際田聯最佳女運動員得主、26次打破世界記錄的俄羅斯女運動員葉琳娜.伊辛巴耶娃和NBA巨星大鯊魚奧尼爾，都是李寧品牌的代言人之一；職業網球選手聯合會(ATP)也是李寧的長期合作伙伴。

李寧公司一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念，以“源于體育、用于體育”為經營宗旨，以“我們以體育激發人們突破的渴望和力量，致力于專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破”作為企業使命，“崇尚運動、誠信、專業、激情、創新、協作、信任”作為企業核心價值觀。

李寧公司的主要競爭對手是來自國外的耐克和阿迪達斯兩大體育用品公司，在低端市場還有銳步、安踏等品牌。與高端市場相比，李寧公司更具有價格優勢，而且可以利用其分銷網絡的優勢實現有效競爭。但在產品的功能性和時尚性、品牌知名度及品牌實力等方面相對較弱。李寧公司就可以利用原有消費者的品牌忠誠度，充分發揮品牌情感、民族情感的作用，激發消費者的購買欲望。而在低端市場，公司的綜合實力將會起到更大作用?？梢蕴岣弋a品質量，增加產品設計，使消費者有更多的選擇性。

SWOT分析

優勢：

1、國內市場份額第一的體育品牌；

2、具有較高的知名度和消費者忠誠度；

3、具有設計高端產品的技術，了解中國消費者偏好；

4、市場運作經驗成熟，且與中國的體育界保持良好的關系，容易得到體育界的認可。

劣勢：

1、市場細分和功能專業化不夠；

2、實際消費群體與目標群體差距較大，且實際消費群體年齡較大；

3、產品檔次不夠，產品消費主要集中在二、三級城市，在一類城市增長緩慢；

4、在于國際競爭者的正面競爭中，競爭力度不夠。

機會：

1、體育用品市場發展速度快，市場空間大，尤其是青少年市場；

2、中國政府出臺發展體育產業的宏觀政策；

3、更寬的產品拓展空間。

威脅：

1、不是行業的絕對領先者；

2、行業競爭加劇，高端受阻于國際品牌，低端受阻于國內品牌；

3、消費者偏好國際品牌；

4、發展能力問題。

戰略發展方向：

李寧公司可以發展優勢，利用機會，調整目標市場定位，向國際化轉變。減少弱點，回避威脅，細分市場專一化經營，多品牌差異化經營。同時合理完善產品線，開發高端產品。

重新進行市場定位

1、明確定位。把我學生消費群，注重時尚潮流的發展趨勢，注重品牌效應。

2、加強研發。李寧公司必須設計、生產更能吸引年輕消費者的產品。

3、重視渠道布置和終端形象。打造高形象、高定位的品牌，甩掉安踏等國內品牌形象。

4、培養企業文化。注重充滿活力，不斷創新的企業文化。

李寧公司新品牌策略

1、發揮渠道優勢，加大科技投入，借助全國最大渠道，在中低端市場構筑針對安踏等本土品牌的有效防御體系。

2、提高產品價格和品質，改變品牌推廣模式。

3、品牌國際化戰略。

4、針對公司顧客對市場進行了細分，重新確定目標顧客。

5、爭取高端客戶。

6、實施價格區隔。

7、發揮分銷渠道優勢。

未來發展應注意的問題：

1、加大技術創新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術創新上與國際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價值的提升。

2、打造品牌文化，提高品牌文化屬性。當品牌上升到文化屬性層次后，品牌價值才能得到真正提升，企業核心競爭力才更持久。

3、鞏固本土市場，開拓國際市場。李寧公司在追求國際化的同時，不應削弱對國內市場的重視和投入，只有本土市場穩固，國際化才有后盾。

第五篇：李寧品牌分析報告

李寧品牌分析報告

2010年，對于李寧公司來說無疑是難忘而又充滿期待的一年，在這一年，李寧公司在連續虧損，面臨倒閉的時候做了一個重大的決定，那就是重塑李寧，做一次徹徹底底的轉型。下面我就就其轉型前后的市場定位及其優缺點，轉型的原因、效果，及建議做一點分析。

我們都知道，李寧品牌在2010年轉型前，它的核心元素，也就是其核心價值觀是：自信、激情和自由。

有資料表明，其轉型前做過一次調查，調查顯示，李寧的主要銷售對象時30~35歲的人群，調查中在二三線城市的第一提及率為25%，第二提及率達到了66%。

看到這，也許有人會問，有這么多人都知道李寧，李寧在轉型期為什么會遭遇到那么多困境，以至于其不得不另尋出路呢？

下面，我就就李寧在轉型前為什么會遭遇那么多困境對其各方面的優缺點做一些分析。

首先，我先說一下李寧轉型前的一些優點：

1、由其調查結果顯示的第一提及率為25%，第二提及率為66%，可見其宣傳的比較好，這一方面得益于其在1992-2000年都參與了世界性體育盛會—奧運會，并在2008年北京奧運會時，李寧本人更是參與其中，這大大的提高了李寧品牌的知名度，為其做了很好的宣傳。

2、李寧品牌做的是價格和偏好優勢，其價格能被中低層收入人群接受。

3、李寧做的是民族品牌，有助于其被本土人民青睞。

4、李寧品牌由以前單一的運動服發展到現在的幾乎涵蓋所有的運動類方面。

其次，李寧在轉型前的缺點有：

1、李寧品牌的人群定位不準確。李寧品牌的主要銷售對象為30~35歲人群，此人群主要忙于工作，沒有充足的時間進行體育運動，應該把銷售對象趨于年輕化，這樣更符合其自信、自由和激情的核心價值觀。

2、品牌缺乏文化屬性。在經營品牌時，李寧公司忽略了品牌文化的打造，沒有形成獨特的品牌文化。

3、品牌個性不鮮明。在消費者心目中，李寧品牌的個性總與體操王子——李寧的形象連在一起，即“親和的、民族的、體育的、榮譽的”，而非公司打造的“青春的、熱情的、時尚的”品牌個性。

4、缺乏創新意識，李寧公司自創始以來就不斷受到“Logo抄襲耐克、Slogan抄襲阿迪達斯”的質疑和詬病。

5、對公司品牌沒有一個清晰的定位，戰術上的分散，經營上的結果，讓李寧品牌在消費者頭腦中處在“專業”與“休閑”之間徘徊。

6、產品質量有待提高。李寧公司的產品運動屬性較弱，科技含量、創新和提高運動表現方面均落后于競爭對手耐克與阿迪達斯，并成為消費者不喜歡李寧產品的首要原因。

2010年，李寧公司決定轉型，其轉型在目前看來是失敗的，李寧公司在轉型是存在很多問題，具體如下：

1.從轉型至今，李寧的戰略轉型備受關注。包括品牌LOGO造型、宣傳口號的變化，部分產品價格的提高，但是與此同時的訂單量銳減、市場萎縮、股價下跌等等。

2.轉型前沒有和消費者做好溝通，李寧增長方式應該先從價值驅動做起，前期所作鋪墊不足。

3.想訴求品牌要永葆青春，不斷突破自我，但是在表達上錯誤的將年輕 和“90后”做直接掛鉤，而我們都知道體育市場并不能以年齡作為市場區分。

就其轉型存在的問題，我給出一點個人建議：

1、向阿迪達斯、耐克看齊，仔細分析李寧的品牌管理。耐克的個性是叛逆和張揚（廣告詞：just do it）,對于普通人來說，有點高不可攀。阿迪達斯更多的讓人聯想到30多歲成功男士，其個性是穩健。而李寧品牌想要將自己打造成“親和的、酷、時尚的、魅力的”品牌調性，只有從他的目標消費者“下手”了，作為充滿個性的“90后”目標消費者，想要抓住他們的眼睛，那么把自己的產品打造成更有張揚、個性與激情的“90后的李寧”是李寧的突破口。

2、其次，為了改造李寧品牌的鮮明個性，旗下的廣告傳播，文化宣傳，管理模式以及品牌的形象設計都應該做出相應的改變。

3、李寧品牌旗下有很多旗艦產品，產品太多混淆了消費者視線，李寧品牌應該致力于一種產品的創新，做出李寧品牌的特色，或者是服裝，板鞋，籃球鞋，做出李寧品牌旗下最強的產品。

4、人群定位應該趨于年輕化。李寧品牌的主要銷售對象為30~35歲人群，此人群主要忙于工作，沒有充足的時間進行體育運動，應該把銷售對象趨于年輕化，這樣更符合其自信、自由和激情的核心價值觀。

5、應該增強創新意識，加強品牌文化內涵，提高產品質量。