第一篇：什么是知識管理？舉例分析為什么組織要實施知識管理？

什么是知識管理？舉例分析為什么組織要實施知識管理？ 答：1）什么是知識管理：

知識管理（Knowledge Management）是協(xié)助企業(yè)和個人，圍繞各種來源的知識內(nèi)容，利用信息技術(shù)，實現(xiàn)知識的生產(chǎn)、分享、應(yīng)用以及創(chuàng)新，并在企業(yè)、個人、組織運營、客戶價值以及經(jīng)濟績效等諸方面形成知識優(yōu)勢和產(chǎn)生價值的過程。簡單地說，就是使企業(yè)從知識中產(chǎn)生價值的過程。

知識管理幫助認識誰和什么是公司真正的資源。正如你建立的工廠，你組建的機器，你的員工，你的新發(fā)明，你存入銀行的現(xiàn)金，你的知識資產(chǎn)也同樣需要管理以取得最大的投資回報。這些知識資產(chǎn)都包括些什么呢？你工作流程中處理的數(shù)據(jù)、項目、用戶和供應(yīng)商，還有所有的研究日記、專利、商標、商場戰(zhàn)略和商業(yè)計劃，另外每位員工每日積累的競爭經(jīng)驗、從因特網(wǎng)和其他信息源獲得的競爭智力，競爭對手的情報信息，以及每一份電子郵件、文件、數(shù)據(jù)表格、傳真等。

2）為什么要實施知識管理：

簡單的說就是達到知識管理的最終目標：提高企業(yè)競爭力以及發(fā)展?jié)摿?，最終轉(zhuǎn)換為企業(yè)的價值?，F(xiàn)在是知識經(jīng)濟的時代，知識已取代一切資本而躍升為最有價值的資產(chǎn)。知識管理對于生活在現(xiàn)代的我們更是顯得重要，而知識管理的目的有以下幾點（1）增加企業(yè)整體知識的存量與價值

（2）應(yīng)用知識以提升技術(shù)、產(chǎn)品、與服務(wù)創(chuàng)新的績效以及企業(yè)的競爭力（3）促進企業(yè)內(nèi)部的知識流通，提升成員獲取知識的效率（4）指導(dǎo)企業(yè)知識創(chuàng)新的方向（5）協(xié)助企業(yè)發(fā)展核心技術(shù)能力

（6）有效發(fā)揮企業(yè)內(nèi)個體成員的知識能力與開發(fā)潛能（7）提升企業(yè)個體與整體的知識學習能力（8）形成有利于知識創(chuàng)新的企業(yè)文化與價值觀

據(jù)美國《商業(yè)周刊》的一項調(diào)查，在158家跨國公司中有80％的企業(yè)正在著手建立正規(guī)的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。任何企業(yè)都在不同程度上依賴于一定的技術(shù)和知識才可以生存與發(fā)展，尤其當今已經(jīng)進入了知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟的時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭更多的是知識與信息獲取或使用能力的競爭，所以對企業(yè)的知識資源進行有效的管理，是一個企業(yè)能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。案例說明：安達信

安達信(Arthur Anderson, AA)公司主要從事會計與審計、稅務(wù)、商務(wù)顧問、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)，因為它為客戶提供的服務(wù)99.5%基于知識，因此，知識是企業(yè)最重要的資源，貫穿于決策和管理過程的始終。公司面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將所有信息組合成一個中心知識庫。該公司對知識管理的定義是:“促進個人和組織學習的過程”。在實施知識管理時，該公司的一些重要理念還包括： ● 知識與學習密切相關(guān)；

● 在將知識與管理結(jié)合時，遇到的最大問題是知識不容易管理，因為它存儲在人們的頭腦中；

● 知識管理策略應(yīng)該與公司的商業(yè)策略密切結(jié)合。

其目標是

● 幫助員工表達他們的思想； ● 幫助知識經(jīng)理們更好地組織知識；

● 不斷充實知識管理系統(tǒng)，使其內(nèi)容更加豐富，鼓勵員工使用它； ● 力求使企業(yè)的所有知識都變成可以查詢和獲取的顯性知識。

計劃的實施

安達信成立了一個專門的知識管理委員會，負責制定具有競爭優(yōu)勢的策略。每一條服務(wù)線和每一個產(chǎn)業(yè)部門都有責任保證知識的共享。同時，每一條服務(wù)線和每個產(chǎn)業(yè)部門都配備了一名知識經(jīng)理，共計60名，其中一些人全職負責知識管理工作。

● CIO與CKO的職責

前者關(guān)注技術(shù)，后者的工作集中于知識處理、調(diào)查和評估用戶對知識產(chǎn)品的使用情況。但無論工作重點如何，兩者總是緊密地結(jié)合在一起進行合作。在企業(yè)內(nèi)部，并不是所有的信息都能被上載到網(wǎng)上去，需要對它們進行評估，有價值的信息才能上載。

● 技術(shù)平臺

安達信的知識管理系統(tǒng)基于普通的軟硬件平臺（Windows、Lotus Notes和PC機）。所采用的三大技術(shù)是：群件技術(shù)、Internet/Intranet、數(shù)據(jù)庫和指示系統(tǒng)(Database & Pointer System)。其中使用最頻繁的技術(shù)是以下三種：

① Lotus Notes 確保信息能夠安全地在全球范圍內(nèi)傳播；

② 語音郵件 允許人們能夠在任何情況下進行交流；

③ 知識基地 提供最佳實踐數(shù)據(jù)庫。

通過實踐 安達信的知識管理項目獲得了以下成果：

① 全球最佳實踐項目（GBP）

② 網(wǎng)上安達信 ： 所有員工都是內(nèi)部網(wǎng)的用戶，網(wǎng)上提供的信息主要包括三個方面:公告（例如，金融市場產(chǎn)業(yè)）、相關(guān)資源（例如，有關(guān)會議和有關(guān)公司其他投入產(chǎn)出的結(jié)果）以及網(wǎng)上對話與討論。

③ 電子知識藍圖

④ 全球最佳實踐基地（Global Best Practice Base）：匯集了各類項目報告，共2萬多頁（同時有光盤版）。在總部有25個人監(jiān)督它的使用情況，并對內(nèi)容進行整理。該項目的定量和定性工具能夠幫助人們構(gòu)建事件的框架，并按優(yōu)先次序排列。

⑤ 商務(wù)咨詢顧問 ：提供安達信所有的商務(wù)咨詢方法（被制作成光盤），并提供50～100種工具，咨詢?nèi)藛T可以將其作為輔助工具。

⑥ 專家向新手傳遞知識

知識管理的難點之一是專家如何將自己的經(jīng)驗和知識傳遞給新手，在安達信，新手通過全球培訓數(shù)據(jù)庫獲得知識。經(jīng)驗教訓

● 引入Lotus Notes時，并沒有提供全球最佳實踐數(shù)據(jù)庫的能力，但事實證明這個數(shù)據(jù)庫很有用，因此安達信應(yīng)該與Lotus協(xié)作，提供能滿足全球最佳實踐需求的產(chǎn)品信息。

● 應(yīng)該盡早采用委員會或小組方式推進知識共享的策略，在知識創(chuàng)新、評估以及監(jiān)督等方面充分發(fā)揮知識經(jīng)理的作用。

● 在部署知識管理計劃的早期，應(yīng)盡力將知識管理與用戶所期望的短期利益結(jié)合起來，在知識管理項目與其受益者之間建立一種可見的聯(lián)系，這種聯(lián)系越顯著，一線工作人員就越容易接受它。

● 從某種意義上說，把知識管理引入企業(yè)類似于“器官移植”，有的肌體能很好地容納它，有些則會發(fā)生排斥反應(yīng)。因此，應(yīng)該預(yù)先考慮實施知識管理計劃后可能出現(xiàn)的反應(yīng)，并盡可能使它有更好的兼容性。

第二篇：關(guān)于企業(yè)組織知識管理的機制分析

論文摘要：創(chuàng)建學習型組織必須依托組織的知識管理，創(chuàng)造一個良好的面向知識管理的企業(yè)環(huán)境是知識管理成功實現(xiàn)的關(guān)健因素與重要保障，而要創(chuàng)造良好的面向知識管理的企業(yè)環(huán)境.企業(yè)必須創(chuàng)新支持這些環(huán)境條件的知識管理機制。本文從組織運作機制、企業(yè)文化形成機制和知識管理激勵機制三方面論述分析了企業(yè)組織的知識管理機制。

論文關(guān)鍵詞：知識管理 機制 團隊 激勵 知識自組織

在競爭日益激烈的知識經(jīng)濟社會中，知識已經(jīng)成為最重要的資源。知識的獲取、傳播、共享、使用和創(chuàng)新成為企業(yè)提高核心競爭力和獲得可持續(xù)發(fā)展能力的根本手段。知識管理已經(jīng)得到眾多企業(yè)的重視，并成為企業(yè)應(yīng)對知識經(jīng)濟時代競爭所必須采取的必要措施。知識管理的成功實施基于知識集約、知識應(yīng)用、知識交流、知識共享、知識創(chuàng)新整個過程的有效運作，以及保證這個過程有效運作的知識管理環(huán)境支持。知識管理環(huán)境支持條件涉及信息技術(shù)、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面。

其中，信息技術(shù)是知識管理有效運作的硬件基礎(chǔ)，知識型員工是知識管理運作的主體，組織結(jié)構(gòu)是知識管理運行的載體，企業(yè)文化在行為導(dǎo)向、行為激勵以及行為協(xié)調(diào)方面對知識型員工起著十分重要的影響作用。

一、變革組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)知識管理

知識經(jīng)濟時代是一個快速變化的時代，在這樣的環(huán)境中，組織必須具有靈活反應(yīng)的能力，組織的結(jié)構(gòu)也就需要不斷變革。知識管理是涉及到整個組織所有方面的一項系統(tǒng)工程，它的有效運作不僅需要組織所有員工的參與和協(xié)調(diào)，而且需要一個合理的組織結(jié)構(gòu)作為載體。

(一)知識管理型組織結(jié)構(gòu)的特點

傳統(tǒng)組織的基本特征是:僵化的部門制、高度正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)。在傳統(tǒng)科層制組織中，部門嚴重分隔，知識無法在部門之間及各層級之間共享，基層員工參與決策的機會很少，隱性知識難以轉(zhuǎn)化為顯性知識。

知識型員工是一個追求自主性、個體化和多樣化以及具有較強創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作精神的員工群體。知識管理專家瑪漢·坦姆樸經(jīng)過大量調(diào)查研究后認為:激勵知識型員工的前四個因素分別是:個體成長(約占34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占8%)、金錢財富(約占7%)。由此可見，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，從而對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;他們要求擁有自主權(quán)，使他們能夠以有效的方式進行工作，完成企業(yè)交給的任務(wù);獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并能夠分享創(chuàng)造的財富。因此，在進行知識管理型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，就要充分考慮知識型員工的要求。知識型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)弱化制度管理，強調(diào)企業(yè)文化、溝通交流環(huán)境以及信任、承諾、尊重、自主、創(chuàng)新、學習、合作和授權(quán)。

知識管理型組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有如下特點:有利于員工的相互影響、溝通和知識共享;有利于企業(yè)的知識更新和深化;有利于以企業(yè)集體資源完成知識的商品化;有利于企業(yè)提高對環(huán)境的適應(yīng)能力;有利于形成員工的團隊合作精神;有利于對知識商品化過程中關(guān)鍵角色的確認，使之順利地發(fā)揮各自應(yīng)有的作用。[!--empirenews.page--](二)知識管理型企業(yè)的組織運作機制

知識管理型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定了其組織模型是有機模型。這種模型的特點是結(jié)構(gòu)扁平，工作多運用多功能、跨等級的團隊來進行，組織正規(guī)化程度較低，信息自由流通(不僅有橫向的，還有縱向的溝通)，員工參與決策程度較高。

筆者認為，知識管理型企業(yè)應(yīng)當將多功能團隊作為組織的一種基本運行機制，并圍繞團隊重新組織工作過程。這種機制應(yīng)能夠發(fā)揮以下功能:(1)提供一個溝通平臺。在這個平臺上，各部門之間甚至各層級之間能夠共享信息，并在此基礎(chǔ)上將各自的隱性知識轉(zhuǎn)化為團隊甚至組織的顯性知識。(2)提供一個決策平臺。在這個平臺上，團隊有條件根據(jù)環(huán)境的變化作出迅速的反應(yīng)，作出確定型決策，或風險型決策。(3)提供一個學習的平臺。這種學習不是簡單的重復(fù)，而是知識的自組織。(4)提供一個創(chuàng)新的平臺。在知識自組織的基礎(chǔ)上創(chuàng)新知識，使組織獲得知識’‘創(chuàng)新一積累一傳播-再創(chuàng)新’‘的良性循環(huán)，實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。(5)提供一個文化演進的平合。通過以知識管理和知識創(chuàng)新為特征的流程的不斷再造，使組織文化實現(xiàn)向知識經(jīng)濟背景的逐步演進，從而為學習機制的建設(shè)打下堅實基礎(chǔ)。[1][2]下一頁

二、面向知識經(jīng)濟變革企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念決定的準則和行為方式。這種價值觀和行為準則可能未被明確宣布，但卻隱含在企業(yè)成員作為其行為前提的思維模式的假設(shè)中，為企業(yè)成員無意識或有意識認可。作為一種精神力量，企業(yè)文化是無形的，但它一旦與知識要素相結(jié)合，就會釋放強大的物質(zhì)和精神能量，發(fā)揮出人的創(chuàng)造性。

(一)知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的功能

面對知識經(jīng)濟時代，企業(yè)文化在具備傳統(tǒng)意義上的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵和輻射功能的基礎(chǔ)上，更應(yīng)成為知識生產(chǎn)的加能站和知識使用的粘合劑。

企業(yè)不僅是知識的使用者，同時也應(yīng)是知識創(chuàng)新體系的主導(dǎo)者，因而就要更多地進行知識的生產(chǎn)和創(chuàng)新。企業(yè)文化應(yīng)是使員工有興趣和信心進行終身學習的整合力量，遵循“學習是工作、工作是學習”的新教育模式，在企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的各個層次中發(fā)揮催化和潤滑作用，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的引擎。

人的現(xiàn)代化是在企業(yè)知識經(jīng)濟時代生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，知識經(jīng)濟的發(fā)展是在知識運用中的合作與創(chuàng)新。在知識管理背景下，良好的企業(yè)文化應(yīng)該充分考慮到員工在知識上的新需求和來自工作的負面沖擊，消除或減緩不利環(huán)境給員工造成的心理負擔。知識管理模式下的企業(yè)文化應(yīng)該是基于人的個性解放和全面發(fā)展的，以知識的生產(chǎn)和使用為主要內(nèi)容的精神文化。

(二)知識管理背景下企業(yè)文化的機制創(chuàng)新在知識經(jīng)濟下，為實現(xiàn)企業(yè)文化的功能提升，應(yīng)形成以下機制。

首先，建立科學的制度促進學習。企業(yè)可以從組織內(nèi)選拔若干名在各個領(lǐng)域有突出貢獻的員工作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們從部門里挑選人員組成核心團隊。

其次，建立知識激勵機制。這就要建立知識明晰制，明確員工的知識成果，體現(xiàn)知識型員工的創(chuàng)造成果;建立知識績效機制和以知識貢獻率為衡量標準的評價體系，核實員工的知識成果并評價其價值;建立知識獎懲機制，將員工的績效具體化為員工的收益。這樣，就可以逐步形成員工自我學習氛圍。[!--empirenews.page--] 再次，建立企業(yè)文化的自我揚棄機制。知識管理的核心是創(chuàng)新。但無論是知識創(chuàng)新還是組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新都依賴于具有創(chuàng)新機制的企業(yè)文化的導(dǎo)向。在文化觀念上一些不適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的因素如家長制、論資排輩等，嚴重阻礙了知識創(chuàng)新。傳統(tǒng)科層制管理限制了人們傳播和分享知識。知識管理模式的建立，使企業(yè)文化發(fā)生著深刻的變革，要求企業(yè)文化必須倡導(dǎo)知識分享和創(chuàng)新。因而，企業(yè)文化本身就應(yīng)能夠主動自我揚棄，以適應(yīng)環(huán)境變化和創(chuàng)新的要求。

三、創(chuàng)新激勵機制實現(xiàn)知識自組織

所謂自組織是指系統(tǒng)無需外界指令而能依靠自身的能力和機制進行的自行組織、創(chuàng)生演化，即自主地從無序走向有序，從低級走向高級。知識交流系統(tǒng)具有開放性，是知識自組織存在的前提。作為隱性知識載體的人構(gòu)成系統(tǒng)的主要因素，而人又生活在社區(qū)或團隊之中，并且人與人之間存在相關(guān)性、協(xié)同性或默契性。組織要實現(xiàn)知識的.‘創(chuàng)新一積累一傳播一再創(chuàng)新”的良性循環(huán)，除了加強組織制度建設(shè)，提供自主、寬松的工作環(huán)境和建設(shè)適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展的企業(yè)文化，堅持以人為本，樹立“創(chuàng)新人”的新理念之外，還應(yīng)強化知識管理的激勵機制。

(一)建立健全知識運行機制，實現(xiàn)知識有序運轉(zhuǎn)。

知識運行機制是指促進知識創(chuàng)新、共享與應(yīng)用的高效有序運轉(zhuǎn)的機制。它包括如下內(nèi)容: 第一、創(chuàng)新失敗寬容機制。要將創(chuàng)新作為企業(yè)競爭力來源的重要因素，除了創(chuàng)新成功獎勵機制外，還應(yīng)建立起創(chuàng)新失敗寬容機制。為此，企業(yè)應(yīng)對各崗位和職位予以定級，根據(jù)不同級別規(guī)定允許失敗的項目數(shù)、時間和經(jīng)費規(guī)模，從而激發(fā)員工創(chuàng)新的積極性。

第二、企業(yè)知識分類與標準化制度。企業(yè)的知識應(yīng)按局部知識和全局知識，例常知識和例外知識進行分類。對例常知識和全局知識進行標準化，建立知識庫;對局部知識和例外知識則根據(jù)不同崗位需要進行培訓。

第三、企業(yè)文檔積累與更新制度。這是實現(xiàn)組織知識整合的基礎(chǔ)性工作，有利于減少資源浪費和確保知識庫內(nèi)容的有效性、精確性和一致性。

第四、知識型項目管理機制。知識型項目主要依賴人的創(chuàng)新能力，更強調(diào)人本管理和目標管理。因此，對知識型項目的參與人員應(yīng)強調(diào)柔性管理和彈性管理，同時應(yīng)考慮即期激勵和遠期激勵的結(jié)合，根據(jù)項目風險增加遠期激勵的比重。

第五、知識寬松交流機制。這也就是要建立一套減少書面交流，強調(diào)面對面輕松交流的制度。如圓桌會議制、午餐會議機制、周末沙龍等。

(二)知識績效機制和知識獎懲機制

知識績效機制的作用是對員工申報的知識管理成果進行審查和評定，以確定其業(yè)績和效果，主要包括員工知識成果稽核制度、知識成果價值的專家評價系統(tǒng)等。知識獎懲機制則將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實現(xiàn)企業(yè)知識管理目標的員工進行處罰。其中獎勵機制主要包括知識薪酬支付制度、知識股權(quán)期權(quán)制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓制度;懲罰機制主要包括知識老化型員工淘汰制度等。

總之，要實現(xiàn)組織的知識管理，建立學習型組織，必須從機制上創(chuàng)新。從而保證員工有良好的學習環(huán)境和動力，最終實現(xiàn)知識管理和企業(yè)創(chuàng)新的良性循環(huán)，實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。

第三篇：知識管理案例分析文檔

知識管理案例分析

盛大網(wǎng)絡(luò)知識管理

專業(yè)

信息管理信息系統(tǒng)

姓名

學號

指導(dǎo)老師

2011

1.案例

1.1盛大網(wǎng)絡(luò)公司簡介

盛大（NASDAQ:

SNDA）是中國領(lǐng)先的互動娛樂傳媒公司，致力于通過互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供多元化的娛樂服務(wù)。上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司成立于1999年11月，公司秉承運營網(wǎng)絡(luò)娛樂媒體的雄厚實力，通過專業(yè)化的團隊及先進網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，最大限度為用戶挖掘網(wǎng)絡(luò)娛樂產(chǎn)業(yè)的樂趣。盛大的服務(wù)、技術(shù)及管理團隊每時每刻為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保障用戶的娛樂需要。

1.2盛大遇到的問題

盛大CEO陳天橋最近為一個事情而頭痛，史玉柱旗下的征途網(wǎng)絡(luò)2005

年發(fā)布的同名網(wǎng)游《征途》與陳天橋此前發(fā)布的《英雄年代》極為相似，無論史如何辯解，事實就是這《征途》的研發(fā)隊伍幾乎全部來自盛大，而網(wǎng)游界后輩征途現(xiàn)在已成為盛大有力的競爭對手。這件事留給陳天橋心中多大的痛，這些員工的跳槽，帶走了大量的盛大公司資料，以至于盛大處于被動的處境。這究竟是為什么？該怎么解決？怎么去防止一個員工的離開，整個計劃就癱瘓的情況？

1.3盛大的解決辦法

對于盛大而言，除了企業(yè)的慘痛教訓之外，還有其更深遠的想法。在人們的印象中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的是抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，尋找一些機會和點子，而在管理方面難以和傳統(tǒng)企業(yè)相比，盛大也未能免俗。2005年盛大轉(zhuǎn)型做的盒子娛樂計劃市場反應(yīng)不理想，同時盛大主營的網(wǎng)絡(luò)游戲的收入持續(xù)下滑。2006年第一季度的財報顯示，盛大凈營收3.414億元，同比下滑31.3%;凈利潤1180萬元，同比下滑95%。與此同時，網(wǎng)易憑借網(wǎng)絡(luò)游戲《夢幻西游》的成功，逐漸超越了盛大。陳天橋當時經(jīng)受了來自華爾街和輿論界的多方質(zhì)疑。

2006年，當媒體蜂擁報道盛大進行戰(zhàn)略調(diào)整，陳天橋在盛大內(nèi)部狠抓管理和控制，尋求一套機制以實現(xiàn)“沒有陳天橋，盛大也能運轉(zhuǎn)”時，少有人注意到，信息化已納入陳天橋的視野。實際上，在制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，ERP等信息化系統(tǒng)早就是企業(yè)的重要戰(zhàn)略支撐，但是在互聯(lián)網(wǎng)這個新興行業(yè)，沒人關(guān)心“向管理要效率”。顯然，當陳天橋不管有多忙，每周五必到IT部門的例會上報到時，信息化已開始成為盛大的一項重要的企業(yè)策略。米丹寧告訴記者，“盛大開始把知識管理當做企業(yè)的一個戰(zhàn)略來進行。”

而盛大在2007年脫胎換骨般的表現(xiàn)似乎在印證著陳天橋的正確。

1.31陳天橋的項目

盛大是在2006年5月啟動知識管理項目的，當時盛大的情況并不樂觀。實際上，短短幾年來，盛大從最初的幾個人發(fā)展到幾千余人，在急劇轉(zhuǎn)型擴張背后，各種管理問題紛至沓來。員工頻繁流動是其中的問題之一，往往一名員工走后，隨身帶走U盤或移動硬盤，就帶走了盛大的很多資料。

不會有人比陳天橋更能感受到這種痛了。在2006年年初IT部門的一次例會上，陳天橋了解到目前在實施的工作流系統(tǒng)具備的一部分文檔管理功能后，他覺得遠遠不夠。后來在聽了米丹寧介紹的知識管理后，陳天橋當即決定上知識管理項目。實際上，這個信息化項目竟然與盛大的其他業(yè)務(wù)項目一起，名列盛大

2007年的十大項目。當陳天橋開始尋求信息化的支持時，他再一次體現(xiàn)了其做事的超前性和前瞻性。也許是陳天橋太超前了，米丹寧與其產(chǎn)生了一點分歧，他認為當時并不是上這個項目最合適的時間?！斑@個項目真的能做起來嗎?”當時來自盛大其他高層的質(zhì)疑聲也不斷，原來盛大2004年上馬的ERP系統(tǒng)并不成功，至今只用到財務(wù)等少數(shù)模塊，盛大上下由此對信息化項目不“感冒”。當時的工作流系統(tǒng)還沒開始運行，效果好壞有待考察，緊接著就上知識管理，看上去怎么都有些冒險。

但在盛大這樣一個企業(yè)中，陳天橋的想法是別人很難撼動的，這一次依然如此。但陳天橋卻無法左右知識管理界。當米丹寧帶著他的團隊考察了包括IBM、微軟等國內(nèi)外七八家企業(yè)的產(chǎn)品后，心里涼了半截。原來，知識管理系統(tǒng)供應(yīng)商本來就沒有幾家，而且提供的產(chǎn)品并不成熟，各家產(chǎn)品多數(shù)傾向于某一方面而非一個全面的平臺，有的公司冠名的知識管理系統(tǒng)實際上只是在OA軟件上加了一些功能。

而對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)信息化水平的調(diào)查同樣不容樂觀。按常理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工本身就在IT圈里，企業(yè)的信息化基礎(chǔ)應(yīng)該不差。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，把信息化單獨提出來做，更多的是在做業(yè)務(wù)系統(tǒng)時順帶做的，而知識管理系統(tǒng)更是鮮有企業(yè)在做。最終，盛大選擇了微軟的平臺，出動了內(nèi)部最優(yōu)秀的員工和微軟部分資深的技術(shù)員一起，一共耗費100多人/月合作開發(fā)了盛大的知識管理系統(tǒng)。對于自己開發(fā)這一事實，米丹寧有幾分無奈：“這條路是很艱難的一條路，其實是沒有辦法才選擇自己開發(fā)。”

實際上，一切似乎有些機緣巧合。10年前的方正基本上是一年員工數(shù)量翻一番，半年業(yè)務(wù)模式可能發(fā)生變化，信息化建設(shè)追不上企業(yè)發(fā)展的腳步，市場上“沒有幾個像樣的系統(tǒng)”。而在10年后，盛大面臨了同樣的問題，米丹寧的選擇也一如10年前-自己開發(fā)。

如履薄冰

對于米丹寧而言，此時更像是老兵遇上了新問題。實際情況也是，有形的ERP、物流以及供應(yīng)鏈等信息化系統(tǒng)更多的是一套流程的過程管理，每一個環(huán)節(jié)都是格式化的操作。而知識管理系統(tǒng)更多的是非結(jié)構(gòu)化的、有些虛泛，管理的是知識，顯然比傳統(tǒng)的信息化項目更復(fù)雜、難度更高。實際上，米丹寧認為，方正的信息化系統(tǒng)的成功是因為是按照管理的模式來設(shè)計的，即整個系統(tǒng)的設(shè)計是支持業(yè)務(wù)模式的。“這樣的系統(tǒng)才是有生命力的，并且能跟著企業(yè)的管理去調(diào)整”。由此，米丹寧步步小心，事事考慮周全。什么是知識管理?盛大需要什么樣的知識?以及這個平臺上如何去實現(xiàn)?米丹寧和他的IT部門的員工花了很長的時間去斟酌。這種做事之前把各種風險都考慮好的作風明顯迥異于盛大的企業(yè)文化，盛大就像所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，很多時候是想到一點就去做，在做的過程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陳天橋2006年5月敲定的項目，直到2007年3月，才真正啟動。

米丹寧避免失敗的另一個方法是控制項目時間，他認為，一個信息化項目的周期一般不要太長，一般不要超過半年，最好控制在3個月內(nèi)。如果是一個大項目，最好將其拆成適當?shù)膸讉€階段。2007年5月，盛大的股價開始回升，但是米丹寧卻遭遇了一次打擊，知識管理系統(tǒng)的模型完成后運行時發(fā)現(xiàn)，跟原來設(shè)想的差異很大。

“這個項目可能要失敗了?！边@個念頭在那一瞬間閃過米丹寧的腦海。

5月7日上午，在那個天昏地暗的半天里，情緒低落的米丹寧甚至做了最壞的打算。掙扎半天后，米丹寧覺得不能就這樣認輸，畢竟陳天橋在這上面給予了很高的期望，公司上下都在等著看一個結(jié)果。在接下來一個多月里，項目的全體人員沒有了周末，常常加班到凌晨一兩點。

1.32知識管理系統(tǒng)的建成到今年6月中旬的一天，當米丹寧給陳天橋等公司高層現(xiàn)場演示之后，出來的結(jié)果基本符合陳天橋最初的預(yù)想。

盛大的知識管理的平臺構(gòu)建了四大功能。第一大功能就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺，即是每個員工的工作樹，比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設(shè)計方案和策劃規(guī)劃等資料。每個員工今后在上面工作后的工作產(chǎn)品都會沉淀在這個平臺上，這也是這個系統(tǒng)核心的部分。

第二個平臺是會議管理平臺，比如會議紀要、會議資料的管理等。陳天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者?？上攵?，后來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。而第三個平臺把盛大大大小小的報告都管理起來了。最后一個平臺是第二個會議管理平臺的延伸，負責把會議布置下來的任務(wù)管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個系統(tǒng)中來。

不過，盛大的員工開始并不習慣使用這個系統(tǒng)，因為需要登錄，還需要按照平臺的模塊來工作，剛開始的時候有些抵觸。這是知識管理系統(tǒng)能否實現(xiàn)的最難的也是關(guān)鍵的第一步，一般來說，知識管理系統(tǒng)能否被員工真正用起來還需要一個良好的知識交流、知識貢獻的環(huán)境，目前很多企業(yè)做不下去的原因也在于此，往往系統(tǒng)做出來了，但是沒有員工愿意用。

所幸的是，陳天橋帶頭為這個系統(tǒng)的運行創(chuàng)造了一個很好的環(huán)境。過去，陳天作橋通過郵件給員工發(fā)通知和文件，現(xiàn)在則是將文件、通知等放在這個平臺上。同時，陳天橋希望在這個平臺上看到文檔資料報告，員工于是積極地把報告放到其上。由于陳天橋的表率作用，中層經(jīng)理也開始習慣在上面看報告，可以說在盛大，知識管理的系統(tǒng)已經(jīng)用起來了。為了讓知識管理在盛大真正推行開來，IT部門也想了各種辦法。此前，IT部門甚至向公司報請舉辦一個知識管理大獎賽，并很順利地申請到了第一批將近5萬元獎金。

對于這個系統(tǒng)在盛大的使用情況，中國知識管理中心高級咨詢顧問田志剛表示，“一個大家都來用的系統(tǒng)可以說已經(jīng)成功了?！钡瑫r稱，“這只是一個很初步的系統(tǒng)，知識和信息是有區(qū)別的?！彼J為，盛大的知識管理系統(tǒng)只是把所有的東西都放在一個文件夾里讓大家找，而知識管理更多的是對信息的挖掘。他建議，其實盛大還可以研究：最容易產(chǎn)生知識的是哪一個流程，通過對這一流程的挖掘來實現(xiàn)對真正的知識的提煉。

“只能說第一關(guān)已經(jīng)過了，它對企業(yè)的影響，我覺得需要一年以后才能看清楚。”其實米丹寧自己也很明白，如今盛大的知識管理只是邁出了第一步。他認為在盛大，一個完整的知識管理應(yīng)該是這樣的：第一步是要把知識保存起來，但是知識管理是要讓知識越來越濃縮起來、有序起來，并逐步地沉淀有用的東西，剔除沒用的東西。實際上，目前的平臺已經(jīng)為未來的功能做了相關(guān)預(yù)設(shè)，比如專家網(wǎng)絡(luò)，即是由盛大評定有哪些特長的員工，同時員工也可以給自己推薦自己的專長是什么。

如果一個項目經(jīng)理要做一個項目，需要某些特定的員工，通過這個系統(tǒng)，將很快能搜索到。目前知識管理也只在盛大總部試行。在米丹寧的預(yù)想中，未來盛大將把知識管理系統(tǒng)全面推行到分公司。“知識本身是一個長期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企業(yè)是經(jīng)歷了五年、八年、十年才形成的，盛大要想達到很高的水平是需要很長時間去做的?！笨梢灶A(yù)見的是，對于陳天橋而言，征途事件再也不會重演了。

2.案例分析

盛大之所以運行知識管理系統(tǒng)后重生主要取決于

2.1陳天橋的前瞻性

面對公司出現(xiàn)的狀況，陳天橋經(jīng)過了長久的沉思。認識到問題的本質(zhì)所在，即要盡快實施知識管理系統(tǒng)。而眼下知識管理在國內(nèi)做好的企業(yè)并不多，目前知識管理主要在金融、電信、房地產(chǎn)等“有錢”的企業(yè)用得比較多。國內(nèi)企業(yè)目前做得好的沒有，相反，做了一兩年后做不下去的企業(yè)并不少。陳天橋堅信真理掌握在少數(shù)人手中，在眾多壓力下，還是堅持了自己的主張，著手建立知識管理系統(tǒng)。

2.2知識管理系統(tǒng)實現(xiàn)的四大功能

在陳天橋的支持下，盛大的知識管理系統(tǒng)，終于建立起來了，米丹寧與他的團隊經(jīng)過努力終于開發(fā)出了，自己的知識管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)主要包括四大功能

沉淀平臺

員工A，員工B員工C方案沉淀

員工A設(shè)計方案

員工B設(shè)計方案

員工C設(shè)計方案

一．就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺，即是每個員工的工作樹，比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設(shè)計方案和策劃規(guī)劃等資料。每個員工今后在上面工作后的工作產(chǎn)品都會沉淀在這個平臺上，這也是這個系統(tǒng)核心的部分。

會議資料管理

會議管理平臺

會議紀要

二．平臺是會議管理平臺，比如會議紀要、會議資料的管理等。陳天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者。可想而知，后來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。

財政預(yù)算報告

員工交流學習

戰(zhàn)略計劃報告

公司會議報告

知識管理系統(tǒng)

三．把盛大大大小小的報告都管理起來了。

四．是第二個會議管理平臺的延伸，負責把會議布置下來的任務(wù)管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個系統(tǒng)中來。

這個系統(tǒng)對這四個功能的實現(xiàn)，使盛大擺脫的困擾已久的問題

3啟發(fā)與借鑒

3.1給我的啟發(fā)

在21世紀，這個信息快速發(fā)展的時代，及時的做到與時俱進，與信息諧行，是多么的重要，稍有不慎，一旦出現(xiàn)信息閉塞，對手就會抓住時機，趕超自己致使到時鞭長莫及。

如案例中的盛大公司，由于沒有提前做好知識管理系統(tǒng)，以至于公司內(nèi)許多資料被員工一個優(yōu)盤就能帶走，給公司造成了大的損失。知識管理在我們生活中是多么的重要，我們應(yīng)該像管理圖書一樣，去管理知識，把知識作為一種資產(chǎn)去珍惜，知識管理重在，知識的交流與分享，讓知識流動于公司各個層次之間。共同進步，擁有知識就等于擁有財富。正如我們郭老師所講，把自己的知識拿出來與別人一起來分享，就實現(xiàn)了1+1>2的效果！

文檔內(nèi)容僅供參考

第四篇：學習型組織與知識管理

一、學習型組織的內(nèi)涵

（一）學習型組織具有兩項基本觀念：組織進行學習；組織促進學習。彼得˙圣吉(Peter Senge)認為學習型組織即是組織中的成員不斷的發(fā)展其能力以實現(xiàn)其真正的愿望,同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式,并且聚集熱望,能繼續(xù)不斷的在團體中從事學習。

（二）學習型組織的內(nèi)涵：

1、學習型組織基礎(chǔ)——團結(jié)、協(xié)調(diào)及和諧。

組織學習普遍存在“學習智障”，個體自我保護心理必然造成團體成員間相互猜忌，這種所謂的“辦公室政治”導(dǎo)致高智商個體，組織群體反而效率低下。從這個意義上說，班子的團結(jié)，組織上下協(xié)調(diào)以及群體環(huán)境的民主、和諧是建構(gòu)學習型組織的基礎(chǔ)。

2、學習型組織核心——在組織內(nèi)部建立完善的“自學習機制”。

組織成員在工作中學習，在學習中工作，學習成為工作新的形式。

3、學習型組織精神——學習、思考和創(chuàng)新。

此處學習是團體學習、全員學習，思考是系統(tǒng)、非線性的思考，創(chuàng)新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。

4、學習型組織的關(guān)鍵特征——系統(tǒng)思考。

只有站在系統(tǒng)的角度認識系統(tǒng)，認識系統(tǒng)的環(huán)境，才能避免陷入系統(tǒng)動力的旋渦里去。

5、組織學習的基礎(chǔ)——團隊學習。

（三）五項要素：建立共同愿景；團隊學習；改變心智模式；自我超越；系統(tǒng)思考

二、知識管理

（一）所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。

21世紀企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對企業(yè)來說始終是一個挑戰(zhàn)。勞倫斯*普魯薩柯（Laurence Prusak）指出：唯一能給一個組織帶來競爭優(yōu)勢，唯一持續(xù)不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以多快的速度獲取新知識。知識管理就是對一個企業(yè)集體的知識與技能的捕獲，而不論這些知識和技能是存在于數(shù)據(jù)庫中、被印刷于紙上亦或是存在于人們的腦海里，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)最大產(chǎn)出的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖能夠?qū)⒆钋‘數(shù)闹R在最恰當?shù)臅r間傳遞給最恰當?shù)娜艘员闶顾麄兡軌蜃鞒鲎詈玫臎Q策。知識管理是知識經(jīng)濟時代的必然要求。

（二）管理中目標的SMART原則，就是S-Specific明確的陳述：M-Measurable可以衡量的結(jié)果；A-Attainable可以達成的目標；R-Realistic合理，實在 或者說是能和實際工作相結(jié)合；T-Trackable可以跟蹤的。

第五篇：知識管理

知識管理（KM, Knowledge Management）：未來人力資源管理的核心

知識管理的定義

知識管理（KM, Knowledge Management）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。”受到1990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀利器。

所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。

知識管理的重要性

21世紀企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對企業(yè)來說始終是一個挑戰(zhàn)。企業(yè)實施知識管理的原因在于：

（1）競爭加劇

市場競爭越來越激烈，創(chuàng)新的速度加快，所以企業(yè)必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值；

（2）顧客導(dǎo)向

企業(yè)要為客戶創(chuàng)造價值；

（3）工作流動性增強

雇員的流動性加快，雇員傾向于提前退休，如果企業(yè)不能很好地管理其所獲得的知識，企業(yè)有失去其知識基礎(chǔ)的風險；

（4）環(huán)境的不確定性加大

環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在由于競爭而導(dǎo)致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動態(tài)的不確定環(huán)境下，技術(shù)更新速度加快，學習已成為企業(yè)得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，成為企業(yè)重要的稀缺資產(chǎn)；

（5）全球化的影響

全球化經(jīng)營要求企業(yè)具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創(chuàng)造與知識轉(zhuǎn)換的能力。知識創(chuàng)造、知識獲取和知識轉(zhuǎn)換依賴于企業(yè)的學習能力，學習是企業(yè)加強競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關(guān)鍵。

知識管理和內(nèi)容管理關(guān)系

知識管理和內(nèi)容管理究竟是什么關(guān)系呢？它們有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業(yè)對二者有個清楚的認識，幫助企業(yè)選擇到底是該知識管理還是內(nèi)容管理，以及什么時候?qū)嵤┲R管理和內(nèi)容管理。

1、知識管理和內(nèi)容管理的關(guān)注的對象不同

針對知識管理和內(nèi)容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥于知識管理和內(nèi)容管理的概念到底是什么，但是從知識管理和內(nèi)容管理關(guān)注的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關(guān)注的是對企業(yè)內(nèi)外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內(nèi)外部的研究報告、標準規(guī)范、程序文檔和數(shù)據(jù)等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經(jīng)驗，和隱含在企業(yè)業(yè)務(wù)中還沒有被發(fā)現(xiàn)的知識或經(jīng)驗。內(nèi)容管理中的“內(nèi)容”實質(zhì)上就是任何類型的數(shù)字信息的結(jié)合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業(yè)務(wù)文檔、數(shù)據(jù)庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內(nèi)容管理主要是對顯性知識的管理。

同時知識管理還存在對知識活動的管理（如圖一所示），即知識沉淀、共享、應(yīng)用學習、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業(yè)文化等方面。而內(nèi)容管理只是針對靜態(tài)的顯性知識的一種管理，將分散混亂的數(shù)據(jù)、信息轉(zhuǎn)化成有組織的內(nèi)容和知識，實現(xiàn)知識的關(guān)聯(lián)化。

2、知識管理和內(nèi)容管理目前的實踐主體不同

從目前知識管理和內(nèi)容管理實踐的企業(yè)或機構(gòu)來說，它們還是存在很大的差異性。在內(nèi)容管理領(lǐng)域，目前主要是政府、媒體、事業(yè)單位等，就實施的內(nèi)容而言主要還是網(wǎng)站內(nèi)容的管理；而知識管理主要還是面對企業(yè)，在尋求與企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu)，IT應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合方面實現(xiàn)企業(yè)價值增值，在具體實施方面重點關(guān)注企業(yè)知識的梳理，知識和人的關(guān)聯(lián)，人與人的關(guān)聯(lián)以及和企業(yè)業(yè)務(wù)的融合。

3、過程&目的--必然的融合

根據(jù)IDC研究報告指出，知識管理是未來企業(yè)提高工作效率和增加競爭力的關(guān)鍵。作為其不可或缺的核心基礎(chǔ)--企業(yè)內(nèi)容管理方案，便成為業(yè)界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內(nèi)容管理和知識管理并不是獨立存在的，內(nèi)容管理的目的還是為了達到知識管理，內(nèi)容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內(nèi)容管理和知識管理在各自關(guān)注的領(lǐng)域獨立發(fā)展是有好處的，隨著發(fā)展的深入，必然交叉融合，最后內(nèi)容管理就會真正成為知識管理的一部分。

知識管理實施的五個步驟

第一步:認知

認知是企業(yè)實施知識管理的第一步，主要任務(wù)是統(tǒng)一企業(yè)對知識管理的認知，梳理知識管理對企業(yè)管理的意義，評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括: ? 全面完整的認識知識管理，對企業(yè)中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業(yè)高層認識知識管理；

? 利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現(xiàn)狀及通過調(diào)研分析企業(yè)管理的主要問題；

? 評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰(zhàn)略和推進方向等。

該階段是企業(yè)接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點: ? 企業(yè)文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應(yīng)特別注意不要忽略企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀； ? 知識管理的推廣需要企業(yè)流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業(yè)業(yè)務(wù)層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識管理在企業(yè)中順利推進；再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉(zhuǎn)化為長期發(fā)展的動力。

第二步:規(guī)劃

知識管理的推進是一套系統(tǒng)工程，在充分認知企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，詳細規(guī)劃也是確保知識管理實施效果的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是通過對知識管理現(xiàn)狀、知識類 型的詳細分析，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程等多角度，進行知識管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識管理的實施效果。主要工作包括: ? ? ? 從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及崗位來進行知識管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識管理發(fā)展的真實性分析；

制訂知識管理相關(guān)戰(zhàn)略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規(guī)劃；

在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎(chǔ)。

規(guī)劃階段的難點主要包括: ? ? ? 知識管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標與流程的結(jié)合；知識管理與其它管理制度如人力資源管理的結(jié)合及管理思想的轉(zhuǎn)變；

以知識管理思想為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程的改造；

知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規(guī)劃與企業(yè)實際情況結(jié)合，建立適合企業(yè)自身特點的實踐形式。

第三步:試點

此階段是第二階段的延續(xù)和實踐，按照規(guī)劃選取適當?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎(chǔ)進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規(guī)劃，同時結(jié)合試點中出現(xiàn)的問題進行修正。

主要工作內(nèi)容:每個企業(yè)都有不同的業(yè)務(wù)體系，包括:生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性均不相同，其完成任務(wù)所需要的知識亦有不同，因此需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性和知識應(yīng)用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務(wù)體系下有多方面的知識，如何識別關(guān)鍵知識，并判斷關(guān)鍵知識的現(xiàn)狀，進而在KM模式的指導(dǎo)下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。所以，此階段的重點是結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結(jié)果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

本階段是知識管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實施的階段，根據(jù)對企業(yè)試點部門的知識管理現(xiàn)狀、需求和提升計劃的分析，應(yīng)該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統(tǒng)實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業(yè)務(wù)部門、咨詢公司、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調(diào)工作。

難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。

第四步:推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，知識管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實現(xiàn)其價值。推廣內(nèi)容:知識管理試點部門的實踐，在企業(yè)中其它部門的復(fù)制；知識管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務(wù)流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統(tǒng)的全面運用；實現(xiàn)社區(qū)，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業(yè)務(wù)流程和日常工作；文化、管理、技術(shù)的協(xié)調(diào)發(fā)展；知識管理對戰(zhàn)略目標的支持；對諸如思想觀念轉(zhuǎn)變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步:制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結(jié)束，又是企業(yè)知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進行組織構(gòu)架及業(yè)務(wù)流程的重組，準確評估知識管理在企業(yè)中實現(xiàn)的價值。

這一階段，企業(yè)開始意識到知識管理是企業(yè)運作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎(chǔ)上，知識管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進企業(yè)每一位員工的發(fā)展。

重點:知識管理深入業(yè)務(wù)體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰(zhàn)略支持；知識管理新實踐的創(chuàng)新。

難點:知識管理深入業(yè)務(wù)體系的流程調(diào)整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創(chuàng)新。

縱觀國外知識管理的發(fā)展軌跡，結(jié)合國內(nèi)知識管理的應(yīng)用現(xiàn)狀，可以預(yù)見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標準，如同質(zhì)量管理、流程管理一樣，將成為體現(xiàn)組織核心能力的關(guān)鍵要素。因此，企業(yè)成功實施知識管理對企業(yè)核心競爭的增強和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。

然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業(yè)在推進知識管理過程中，只有透查現(xiàn)狀、明確問題，才能合理設(shè)計實施路徑，發(fā)揮出知識管理的真正價值。