第一篇：企業文化建設要解決的問題

企業文化建設要解決的問題

Q：企業文化到底要解決企業的什么問題？ Q：老板在企業文化到底是什么關系？

Q：縱所周知，企業文化很重要，這些年我們做了一些事情，也獲得了不少獎項，這就說明我們企業文化管理得很好了么？為什么我們依舊覺得對企業沒有產生多大作用呢？

Q：一直在搞企業文化體系建設、企業文化體系構建，為什么最終還是給人感覺企業文化和管理“兩張皮”？

Q：企業文化與企業戰略的關系如何？ Q：企業文化到底要解決企業的什么問題？

TOP A：這一問題很好，其涉及到企業文化及企業文化管理最基礎性的作用和目的問題。當前，我國企業管理者、企業文化工作者、咨詢顧問及專家在企業文化建設熱潮中并非非常清楚這一問題的答案。這也必然導致對于企業文化存在太多的誤解。對于這一問題的正確回答，有助于我們正確對待企業文化和企業文化管理，正確對待企業文化管理者。

在我看來，要搞清楚這一問題的答案，首先我們必須清楚企業文化的實質。艾德佳〃沙因（Edgar H．Schein）認為文化是一個特定組織在處理外部適應和內部融和問題中所學習到的，由組織自身所發明和創造并且發展起來的一些基本的假定類型，這些基本 假定類型能夠發揮很好的作用，并被認為是有效的，由此被新的成員所接受。

目前太多的人認為的企業文化不過是表層的或者更加深層的文化的表象，真正的文化則是隱含在組織成員中的潛意識，而且文化和領導者是同一硬幣的兩面，當一個領導者創造了一個組織或群體的同時就創造了文化。

沙因認為文化由以下三個相互作用的方面組成： 1）物質方面：可以觀察到的組織結構和組織過程等； 2）支持性價值觀：包括戰略、目標、質量意識、指導哲學等； 3）基本的潛意識假定：潛意識的、深層次的一些信仰、知覺、思想、感覺等；

目前的企業文化研究大多局限在物質方面和支持性價值觀的層面，對于更加深層的事物挖掘不夠。

其實組織文化決定了組織價值觀以及在此價值觀之下的組織行為，其是深刻地隱含在組織深層的東西。

弄清楚了企業文化的實質，我們也就更容易理解企業文化的作用和目的。適應組織內部和外部環境的變化是企業組織經營過程中永遠重要的課題，特別是近年來環境變化的速度越來越快，適應環 2 境變化的重要性也越來越高。為了適應變化，企業需要具有新的思考方式和行為方式，可是這種新的方式卻很難產生或很難生存，原因就在于我們的組織文化有一定的固性。在如此變化的環境中，我們的企業文化管理就是要解決以下核心的問題：

1、對于組織生存和發展的一些基礎性的問題和基本假定是否健全和完整？也就是我們的理念信念體系是否鍵全？

2、我們的理念信念體系是否貫穿組織的所有成員？也就是組織的所有成員，至少大部分成員是否認可我們的理念信念體系？

3、我們的理念信念體系是否貫穿所有的組織行為和組織成員的個人行為？

其中第一個問題，對于任何一個組織，為了更好的生存和發展，一定要清楚的回答一些基礎性的問題。關鍵在于，這些基礎性問題的答案是否有助于整個組織更好的生存和發展。比如，某一個IT行業的企業，其管理過程非常的強調規范，強調層級。此時，我們就必須考慮：規范、層級的管理強調是否有助于該企業的發展？當然，理念信念體系的健全和有效需要我們去系統的分析一個企業的過去、現在和未來，需要我們去考慮關鍵的成功要素、核心的失敗經驗，需要我們去分析行業的關鍵價值驅動要素，戰略的需求等等。

第二個問題，要解決的就是所有的組織成員對于組織發展的一 3 些基礎性問題的回答的認知認可問題。

第三個問題，一定要堅持每一個組織的理念信念體系。也就是要讓理念信念體系深植到組織行為和個人行為層面。比如，我們的管理手段和工具是否匹配我們的理念信念體系？我們的流程、制度是否適合我們的理念信念體系？我們的管理風格、我們的個人行為是否對應我們的理念信念體系？……很簡單，管理者的價值在于思想，思想的價值在于行動。理念信念體系只有落實到具體的行動，才可能產生價值。大量的實踐證明，企業文化要解決企業的第三個問題有相當大的難度。其需要組織內部的所有人清楚的認識企業文化，需要我們正確的去處理前兩個問題，需要我們的堅持。

總而言之，為了適應外部的環境，為了更好的進行內部的融合，從而為了組織更好的發展，我們需要各級管理者進行系統的企業文化管理工作，我們需要從根本上進行改變，也就是變革我們的組織文化才能適應新的變化，而不僅僅是簡單的改變戰略、流程、組織結構、管理系統等。

匯豐銀行價值體系里邊的一句話對于我們認識企業文化有很多的啟發。“匯豐銀行的聲譽基于對這些原則和價值觀的堅持不懈的執行，所有匯豐集團的成員和員工的所有行為均需與這些原則和價值觀保持一致。”問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。對于匯豐銀行的大量研究表明，匯豐業績的源頭主要有二：一是匯豐文化，二是匯豐戰略。同樣，在國內著名的企業聯想的企業文化中，我們 可以看到類似的一句話“聯想的一切始于不可動搖的價值觀”。

只有清楚的認識到企業文化的終極目的在于“通過統一企業成員的深層次的基本假定、思想，從而持續提升企業的價值，促進企業的快速協調發展”，我們才能正確的實施企業文化管理，也才能保證企業文化對于企業的發展產生重要作用。Q：老板在企業文化到底是什么關系？

TOP A：有人說，企業文化即是“老板文化”，因為從根本上說，企業文化總是反映了某個企業老板特定的價值觀念和領導風格，不論這個老板是私有企業的真老板還是國有企業的假老板。科學與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁臵疑的，老板必須當好企業文化管理推動者這一角色。

一、老板必須善于根據企業的發展要求，從實踐中提煉出企業的核心價值觀。企業文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業的特色，更要求帶有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業自己的實踐，從企業家自己的實踐中提煉出來。

根據某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他經過自省提出思想的素材，經某一班子從文字上進行推敲潤色，最后才定稿。

著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是 5 全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業報國，光明正大，團結一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應時勢，感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業報國”是就公司與國家的關系而言，強調發展工業，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關系而言，強調公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言，強調同舟共濟的團隊精神；“奮斗向上”強調的是對事業的開拓精神；“禮貌謙虛“強調的是對顧客的服務精神；”順應時勢“強調的是適應環境變化的創新精神；“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠誠。

而這樣一個價值觀體系是由創始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業的共同目標而努力奮斗。當這家企業還是一個街道弄堂小廠的時候，創始人松下幸之助就制定了公司的綱領：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領的延伸和發展，逐步形成上述的“七精神”。

我國創建于1874年杭州胡慶余堂藥店，其所以能經百年而盛名不衰，與其獨特的經營觀念有關。其營業廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫者“藥業關系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務真，修制物精”，這正是胡慶余堂在行業中爭雄的訣竅，也是該企業從自己的 實踐中提煉出來的，因而帶有企業創始人的個人色彩。

二、要身體力行，忠實地嚴守企業的價值觀。

企業老板的模范行為是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，老板本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。老板確定了價值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故事等各種方式表達自己對價值觀體系始終如一的關注，從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。

其一是通過象征性行為。如。特里?迪爾和阿倫?肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現任董事長的一個故事：那時候杰克?韋爾奇還是一個集團的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室里裝了一臺特別的電話，號碼不對外公開，專供集團內全體采購代理商使用。只要某個采購人員從代理商那里爭到了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么。是談一筆上百萬美元的業務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道。“這真是太棒了。大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這個采購員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購代理商成了不同與一般人的英雄。

友人談到象征在管理中的作用時指出，每一個使用象征手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領導也是戲劇藝術家。

其二是要天天講，時時講。老板要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡?卡餌芩以服務作為經營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反復強調服務。你從來聽不見他談論飛機，他總是談論乘客。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產為中心的企業”，而是“以服務為中心的企業”，不再是“技術型或經濟效益型公司”而是“市場型公司”。

其三是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老板最關注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其是在發生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優先順序。

其四是利用故事和范例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數據。下面的事例足以說明：有一次。雷?克羅奇訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發現了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質量、服務、清潔和實惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權被吊銷了。在這件事流傳之后，絕大多數麥克唐納特許快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒 8 有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于揚棄舊文化，發展新文化

企業文化并不是一成不變的，而應隨著內外環境的變化不斷發展和完善。當一種企業文化形成時，它反映了企業成員的動機和想象，隨后建立起來的有關制度和工作程序，提供了這個企業獲得成功所不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎的，隨著企業的發展和條件的變化，原有的企業文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時，老板們就要及時予以發展和完善，在一定條件下甚至揚棄舊文化，重新創造新的企業文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發展和完善。老板們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業成員觀念的轉變過程。當然，必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變動劇烈，企業成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業領導也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。《贏得優勢》一書中提到這么一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直以裝飾玻璃為主要產品的。可是這個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟?霍頓被任命為公司總經理。他想把科寧公司變成一個高科技型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產品）。他帶著一把大 鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。

Q：縱所周知，企業文化很重要，這些年我們做了一些事情，也獲得了不少獎項，這就說明我們

企業文化管理得很好了么？為什么我們依舊覺得對企業

TOP 沒有產生多大作用呢？

A：這個問題非常普遍，也非常專業，在近兩年和企業文化工作者的交往中也反復被提及。這反映了中國企業文化已經慢慢從概念階段進入實務階段，是中國企業管理進步的表現。

在這里，首先要把“企業文化”的概念本身進行定位，它雖然包含了很多諸如理念、精神乃至CIS等等內容，但一旦進入管理實務領域，把企業文化作為一種管理方法時，我們就必須用一條企業管理的基本準則來進行篩選，這條基本準則就是——管理活動能否為企業產生價值。

而目前的企業文化工作者正因為缺乏這種篩選，所以把自己困擾在一大堆的觀點、概念之中，因而把企業文化建設簡單等同于編制手冊、體系，文體活動，甚至大型公關活動等，這其實是舍本逐末的做法。

企業文化管理并沒有太多的內容，主要就是愿景管理和價值觀管理，一點都不虛無。企業文化工作者，就是要采用種種方法來管理企業的愿景和存在于企業的價值觀，倡導符合發展需要的價值 觀，遏制阻礙企業發展的價值觀。做到了，企業文化就有積極的作用，否則，就可能產生消極的作用。這樣去開展企業文化的管理活動，必然會對企業的經營績效產生影響。

在如今的信息社會，全球各種先進的管理思想、方法、工具、甚至一些卓越企業的發展都可以被學習，但往往難以被復制。比如，GE的“數一數二”還有6希格瑪，全球許多制造業都在用，為什么有很多企業在采用新方法后反而失敗了呢？就是沒有對自我的個性文化進行變革管理，領導者和成員的價值觀依然按照原有的習性運作。舉一個簡單的例子，一些國家的汽車駕駛坐位和我國的位臵不一樣，那你要去國外的高速公路奔馳，就必須改變固有的駕駛習慣，否則就容易出事故。

所以，企業文化管理工作做得好不好，不看有多少文字成果，多少圖片，也不是看員工是否背下一些經典語錄，我建議你可以去考察以下兩個方面：

1、去問問你們的客戶、合作者，看他們如何認識本企業的特色，這些特色是否和我們宣揚的企業精神相一致？

2、和人力資源部一起研討，那些遵守企業文化倡導的員工是否在組織內獲得了發展？那些組織中的明星的行為是否與企業文化的要求相一致？

如果上面的答案是“一致”的話，那么恭喜你，如果不是，則 說明我們還有很多很重要的工作需要去做。

Q：一直在搞企業文化體系建設、企業文化體系構建，為什么最終還是給人感覺企業文化和管理 “兩張皮”？

TOP A：企業文化建設的“兩張皮”現象，由來以久，是個比較普遍的問題。以個人的咨詢經驗來看，產生“兩張皮”有兩種成因：

一、消極成因：即企業文化建設過程的不科學造成的，這是不合理的，必須要改正的。建設企業文化體系，現在很多企業和咨詢公司是這么做的：

1、總結企業發展史，有時還有地方文化發展史；

2、總結歷任老總經典語錄；

3、重點總結現任領導的戰略思想，主要言論和觀點；

4、借鑒國外優秀同行的模式，最好是全球100強的；

5、借鑒國內外的一些管理學說。

把企業文化體系建設變成了一項文字工作，基本脫離了企業的實際情況而不自知。其實，我們看看這樣的思路其實是這樣的：我們是這樣的——國外優秀企業是那樣的——領導要求是這樣的——一些管理理論是這么支持的，所以我們的文化要這么這么。這樣 12 的結論當然讓人無法信服。

我曾經看過不少類似的企業文化體系：文字深奧優美，引經據典，古今中外的，什么都有了，唯獨沒有企業的個性。更有甚者，把“創新、奉獻、高效、誠信、學習”等等所有人類優秀的文化品質全部融合在體系中，讓讀者不明白，這家企業里是否人人都是圣賢？還是只有圣賢才能符合企業的要求？完全忽略了企業是經濟組織的本質，因此“兩張皮”現象的產生是必然的。

二、積極成因：即有意為之而產生的后果，這種現象是合理的，而且在企業管理過程中只是一個階段。

我們在做企業文化建設或者管理的時候，手段是相對落后的。真正的企業文化管理不是一個先梳理再定位體系化到最后執行的過程，而是滲透在日常具體管理事務中的。但由于受到管理科學發展現實的限制，我們無法避免要經過這個過程。

在企業進行文化定位的時候，會針對存在的管理問題、根據未來的戰略希冀提出一些新的文化倡導。這是一個拔高的過程。它也會造成“兩張皮”的現象，不過這是相對合理的，也就是大家熟知的“起飛——落地——深植”的過程。

我們必須要控制“落地——深植”的過程，使倡導的企業文化不致于始終在天上飛，采用務實地管理做到“以文化行”，把文化倡導逐步轉移成員工行為和習慣。這是一項專業、艱難而耗時的過 程，是一次真正的管理變革，但也是進行企業文化建設最有價值的過程。

Q：企業文化與企業戰略的關系如何？

TOP A：企業文化中的兩個核心元素，使命和愿景決定了企業戰略，引領和決定著企業的戰略方向。我們都知道，戰略的制定最終是一個選擇的過程，其由公司的管理層及其相關人員依據內部的、外部的因素作出最后的選擇。而這些作出選擇的主體必然帶著公司的文化傾向、價值取向，也就是說，長遠來看，企業文化決定了公司戰略。正如我們所知道的那樣，任何一個公司在做戰略的時候，首先都會搬出這個公司的愿景和使命。當然，對于企業的某一個發展階段而言，一旦企業戰略發生轉移，企業文化反過來又必須進行適度的變革或者提升以支撐和匹配企業戰略。

第二篇：企業文化建設要樹立新理念

企業文化建設要樹立新理念

企業文化建設要樹立新理念

集團公司機關劉懷東

近年來，企業文化對企業發展的促進作用愈加明顯，但在企業文化建設中也存在一些不容忽視的問題，如思路較窄，缺乏個性、內涵淺薄、新意創意較少，影響了企業文化功能的發揮。因此，企業文化建設應多些理性，避免盲目性；多些全局性，避-免局限性；多些規范性，避免臆想性；多些創造性，避免模式化，從而使企業文化建設向著規律性、目的性、時代性的理性化方向發展。當前，最重要的是要樹立新的理念。

一、樹立職工主體理念。企業文化建設，既要領導重視，示范引導，更要樹立起職工的主體理念。職工的主體理念，是指企業領導層自覺地堅持全體職工是塑造企業文化的主導力量的觀念。企業家是企業文化的設計者和倡導者，職工則是企業文化的實踐者和主要載體，他們直接影響企業文化的實施效果和發展方向。因此，在企業文化建設中必須確立全員參與、全員實踐的理念。確立這一理念至少有以下意義：首先是通過職工的全員參與，有利于企業文化建設縱向到底，橫向到邊，從而消除企業文化建設中的死角。其次是通過集中職工的力量和智慧而確立的企業精神、企業價值觀、企業的經營理念等，更容易被職工所認同和接受。再次是有利于職工主體自覺性的提高。職工主體自覺性包括，職工的積極性、主動性、創造性等。企業文化建設的過程，實際是職工自我教育、自我實踐，自我陶冶的過程。

二、樹立制度管理理念。企業文化從某種意義上說就是制度文化。目前在一些企業的管理中，主觀臆斷的隨意性過多，而沉積下來的符合企業實際和職工認可的制度性文化十分欠缺，管理的實施總是管理者的意志，而職工卻是被動的接受，這樣的制度實施起來總是事倍功半。確立制度管理理念應是構建現代企業文化的應有之義。制度管理理念，是指在企業管理中要體現契約管理原則，用制度管人、管事、管物，同時職工又必須以契約原則來對待企業制度的行為指向。制度管理原則有兩層意義：一是在企業制度的設計中必須要以契約原則為指導，也就是企業制度要得到職工的高度認同，職工也應該以契約理念來對待企業制度，認真踐行自己的承諾，主動執行企業制度。制度管理理念還有利于領導層在企業文化建設中增強理性思維，減少盲目行為和人治現象。二是企業管理以法律形式、信用形式、制度形式、道德形式等契約的約束，有利于企業決策的陽光操作，消除各種不公平不平等的現象，從而更好地凝聚隊伍，提升職工對企業和社會的忠誠。

三、樹立權責利對稱理念。現在一些企業給了職工相當的責任，卻沒有賦予職工相應的權利，權利和義務不對稱現象較為突出，挫傷了職工的積極性和創造性，而管理者也總感到職工越來越關心自身的利益。這實際是由管理文化欠缺所致，確切地說就是權責利不對稱之故。所謂權責利對稱理念，是指企業在整個管理過程中特別是在處理各種利益關系時，追求責任、權利、利益的對稱性，從而實現三者最佳結合的理性活動。責權利對稱理念的基本含義是，企業給了職工多大的責任，職工就應擁有對應的權利和利益。反之，企業給了職工多大的權利和享受了多大的利益，職工就應付多大的責任。確立責權利對稱的理念對于企業文化建設有以下意義：第一，通過責權利的對稱對等，職工付出的勞動和貢獻與實際所得的對稱，這就體現了以人為本的管理理念，是符合企業文化基本內涵的。第二，通過責權利的統一，更能體現機會公平、待遇均等，而這一點正是企業和職工所共同追求的。第三，通過實現責權利的統一，能更好地實施企業經常難以兌現的獎懲制度。因為責任、權利和利益最終要通過獎勵和懲罰的形式來體現。以上三點正是企業文化建設所要解決的基本問題和所要營造的一種氛圍。

四、樹立能動創新理念。時下一些企業在企業文化建設中，走捷徑、圖方便、照搬別人模式的現象較為普遍，導致企業文化建設沒有新意和個性，企業文化的功能和作用難以發揮。確立能動性理念是企業文化建設突破模式化的必然選擇。所謂能動創新理念，是指企業所具有內在的強烈并持久地進行革新創造的理念。創新是一個民族發展的不竭動力，是企業發展的羽翼。要使企業文化具有持久的生命力和鮮明的個性，始終保持其功能和作用，就要堅持在繼承中創新，在創新中發展的原則。在企業文化具體的構建中，應對傳統的優秀企業文化進行揚棄，并緊密結合實際進行創新，使其與企業的體制創新、組織創新、技術創新、管理創新相適應，從而塑造具有濃郁時代特色和鮮明個性的企業文化。

我這里有一篇，希望能幫上你 我與公司同成長

各位領導、各位同事、大家晚上好！！

首先讓我們用最熱烈的掌聲感謝以葉總為首的公司領導！感謝他們為我們提供這樣一個提升和突破自我的舞臺！

我是來自街頭廠區的蔡統潮，蔡國慶的蔡！統一的統！潮流的潮！連起來就是蔡國慶要統一潮流！（搞笑！）大家有沒有記住我？

今天我演講的題目是：我與公司同成長——公司，我成長的舞臺！

很多人總是認為：“我為公司工作，公司發給我薪水，這是天經地義的事情，至于公司如何發展則與我沒有多大的關系。”持有這種觀念的人從來沒有認識到公司與自己有著千絲萬縷的關系：他們不知道公司的發展與自己的切身利益是息息相關的，公司是船，你就是水手，讓船乘風破浪、安全前行是你不可推卸的責任。無論遇到風雨、礁石、海浪，你都不能逃避，而應該努力使這艘船安全靠岸。操作這艘船需要很多的人力和物力，為了保證這艘船能夠正常的前行，船長（也就是企業決策人）需要無數的人來充當他的助手（我們就是其中的一位），各位伙伴們，我們是不是其中的一員？是！如果你對工作不負責任，那么這艘船也許會因為你的失職而沉入大海，所有的人都將因為你而葬身魚腹。因此，任何時候你都應該和船上的每個人同舟共濟，無論遇到什么情況，你都應該全力以赴，與公司共命運，全心全意做好自己的工作。2009年的夏天，我帶著對美好生活的憧憬和自信走進了德斯泰這個大家庭，剛開始工作，面對陌生的環境、陌生的同事和不太熟悉的工作流程，使我不知所措。后來，在領導的關心和同事們的熱心幫助下，我慢慢地適應了這個我成長的大家庭。而我，經過這幾年的脫變，已經成為了企業中的一名佼佼者，在各項競賽中名列前茅，在每次文藝表演中大放異彩，在每次職工運動中成績突出，個人也從一名普通員工晉升到了副班長，是企業見證了我成長的腳步。工作幾年來，我從B線到A線，再到配料中心，工作環境在變，身邊的同事在變，但我與這里的每一個人都結下深深的情誼，他們有的時候像長者一樣幫助我，有的時候像家人一樣關心我，有的時候像朋友一樣聽我訴說，有的時候像兒時的玩伴一樣給我歡樂，有的時候，太多的有時侯，今天，在這里，我想借這個機會，對他們中的每一位都說聲“謝謝”！謝謝他們，是他們讓我在一個新的工作環境中逐漸成熟，慢慢地成長，懂得了只要在平凡的工作崗位上勤勤懇懇、兢兢業業，還是一樣能做出不平凡的成績！

一路走來，一路感動，是公司的文化氛圍，是領導的民主科學管理，是同事之間的真心幫助讓我覺得選擇了在德斯泰工作，就是選擇了一片廣闊的天地，一張白紙能否描繪出美麗的藍圖，就需要不斷地挑戰自己，戰勝自己，超越自己！我將無怨無悔地在這里辛勤描繪我有意義、有價值的人生藍圖！

讓我們以澎湃的激情，編織美好的未來；讓我們以真摯的情感，和企業共同見證彼此的成長！那么，到這里我的演講就要結束了，再次感謝各位領導和各位同事聆聽我的演講！

謝謝大家！（鞠躬答謝）

各位領導，同事：

大家好！很高興能參加這次演講比賽！

作為一個企業。好的發展前景才能使員工對企業有信心，對自己的未來更加有信心！企業的發展前景與國家的政策息息相關。國家發展動向，決定決定企業發展動向，也促進企業的更好發展。

企業拿什么向市場說話呢？可想而知——那就是產品！產品質量的好壞決定這個企業是否長期立足于市場。現在有很多企業為了眼前的利益，在產品生產過成中偷工減料，雖然他們一時敢得成功，但是不會走的長遠！例如“三鹿”我們所熟知，為了一己私利，害了多少無辜的小生命，也使國家受到了很大損失！所以，企業的產品好比汽車輪子，輪子不好，也不能走很長的路1因此企業的產品應以質量說話，以誠信服人。

俗話說的好“無規矩，不成方圓”。企業應該有自己的規章制度企業的經營管理是一個復雜的過程，必須合理的組織員工分工合作，這就需要有合理的，科學的管理制度，使員工有所遵循，以確保企業的經營管理活動順利進行，企業管理者自身的行為在管理中起重要的作用。例如：松下公司的創始人松下幸之助之所以能使他創辦的公司從小到大，從弱到強，也與他本人嚴于律己的作風密不可分！松下公司曾規定，凡員工上班時間遲到，罰薪一個月。新年開始，松下決心以身作則，決不遲到。然而，在他第一天上班時接他的專車卻未能按時到來，無奈只能改乘電車，誰知電車剛啟動，接他的專車又來了，于是有下車改乘專車。由于幾經倒車，雖然緊趕慢趕，到公司還是遲到了10分鐘，盡管事出有因，他仍然認為遲到是不對的，必須按章辦事。因此他主動將該月的工資交還公司，這一舉動打動了全體員工，從此，松下公司基本消除了遲到的現象。松下先生的做法說明，只有正己才能律人，要使規章制度地到不折不扣的貫徹，管理者必須從自身作起。隨著企業的規模越來越大，設備設施越先進，分工協作關系越復雜，規章制度就越重要。

要管理好一個企業，歸根到底是對人的管理。我們都明白這樣的一個道理“所有的工作都是由人來完成的，完成的質量取決于人的心情，責任感，利益關聯程度和作好工作的能力”。在市場經濟條件下，企業間的競爭實際是人才的競爭，好的人才才能創造出好的產品，好的產品才能創造更為廣闊的市場。作為一個管理者應該把員工作為企業的主人，提倡員工參與企業管理，使員工了解企業的發展，同時管理者應該鼓勵員工說出自己的想法和意見，管理者可能從中得到“部分”優秀建議。這也使員工的自我價值得到實現。有一種成就感。企業的管理者應充分調動員工的主動性、積極性和創造性，才能為企業創造更多的價值！同時管理者也應該解決員工多層次的問題，使員工以企業為家，有一種歸屬感，這樣才能使員工更加全身心的投入到工作當中去！

我的演講完畢。謝謝！

認真學習貫徹四項監督制度著力拓展干部監督廣度深度 各位部領導、同志們，大家下午好：

事業成敗，關鍵在人。按照科學發展觀要求，加快發展，千關鍵萬關鍵，干部最關鍵。為切實加強對干部選拔任用工作的監督，進一步提高選人用人公信度，今年3月，中辦、中組部先后印發了干部選拔任用工作四項監督制度。就干部監督工作而言，-

這四項監督制度無疑是加強對選人用人權力監督的重要舉措、根治選人用人上不正之風的銳利武器、強化選人用人全過程監督的制度保障，在完善監督體系、明確責任主體、突出監督重點、強化監督效果等方面均實現了重大突破和創新。作為一名干部監督工作人員，我深感通過對四項監督制度的學習領會和貫徹落實，必將有力強化過程監督，加大約束力度，改進監督方式，增強監督效果，有利于我們組織部門和組工干部更好地履行職責、強化監督，為全市經濟社會又好又快發展提供堅強的組織保證。下面，我主要結合干部監督處今年的重點工作，就對干部選拔任用工作四項監督制度的學習理解匯報三點體會，請領導和同志們批評指正。

（一）學習貫徹四項監督制度，要求我們必須以強化“三責聯審”為突破點，進一步拓展干部監督工作縱深。四項監督制度以監督檢查和案件查處為利器，在選人用人問題上應該怎樣做、不應該怎樣做，對違規失責者應該受到怎樣的查處都有明確規定，有力改變了以往在選人用人問題上實施責任追究方面較為模糊、不知從何下手的局面。有權必有責、失責受追究。這就要求我們要進一步著眼深度，以強化三責聯審為突破點，進一步拓展干部監督工作縱深。5月7日，市水利局“三責聯審”進點工作會議的成功召開，標志著我市對黨政領導干部的“三責聯審”工作正式拉開了序幕。通過近幾天的聯審公示、問卷調查、個別訪談等工作，我們已明顯感覺到這項工作開展在聯審單位干部群眾中產生的積極反響。我相信，隨著這項工作的進一步開展，必將對提高我市干部選任公信度和群眾滿意度起到極大的促進作用。下一步，我們還將對符合條件的十多個市直單位和縣(區)黨政主要負責同志實施離任及任中“三責聯審”。在聯審過程中，我們將深入貫徹落實四項監督制度，嚴格對黨政領導干部“用人、用編、用錢”的“三責聯審”，著力提升干部監督工作成效。通過對照四項監督制度的有關規定，盡快起草貫徹四項監督制度的實施意見，制定實施細則或操作規程，建立和完善相關配套制度。如探索建立擬提拔干部廉政報告制度、干部選拔任用工作全程記實制度、領導干部受處理情況報告和反饋制度等，做到情況早掌握、苗頭早發現，真正做到監督關口前移。

（二）學習貫徹四項監督制度，要求我們必須以加強干部監督工作者隊伍建設為突破點，著力拓寬干部監督工作渠道。干部選拔任用工作四項監督制度的出臺，進一步健全和完善了監督制度，將選人用人的全過程置于有效監督之下。而要督促各層次責任主體正確履行選人用人職責，提醒責任主體積極主動地接受監督，及時克服錯誤傾向和問題苗頭，就需要我們進一步著眼寬度，以加強監督員隊伍建設為突破點，著力拓寬干部監督工作渠道。下一步工作中我們將以貫徹四項監督制度為契機，進一步推進干部監督能力建設，通過召開干部監督工作座談會、舉辦專題培訓班、在市直單位和縣黨政領導班子成員及紀檢監察、組織人事干部中開展以四項監督制度為重點內容的干部選拔任用工作政策法規知識測試活動，進一步提升干部監督工作者能力素質；同時，進一步密切與干部監督員之間的溝通交流，加強學習培訓力度，促進干部監督員更好地發揮作用，讓他們切實當好自覺學習四項監督制度的學習員、主動宣傳四項監督制度的宣傳員、深入收集各地學習貫徹動態的信息員和切實監督各地各單位制度執行的監督員。此外，我們還將充分利用好來信來訪、12380干部監督熱線、黨建網舉報郵箱等現有干部監督網絡，按照中組部要求，盡快開通12380舉報網站，進一步健全完善電話、信訪、互聯網“三位一體”的監督平臺，探索建立網絡輿情監督機制，不斷拓寬、暢通干部監督工作渠道，接受社會各界對領導干部和干部選拔任用工作的監督。

（三）學習貫徹四項監督制度，要求我們必須以增強監督工作合力為突破點，進一步拓廣干部監督工作空間。四項監督制度相互銜接配套，初步構成了事前要報告、事后要評議、離任要檢查、違規失責要追究的干部選拔任用工作監督體系，使選人用人的重要方面、關鍵環節都納入監督范圍，整個選拔過程都置于嚴格的監督之下。因此，我認為。要貫徹落實好四項監督制度，還應該著眼于廣度，以增強干部監督工作合力為突破口，進一步拓廣干部監督工作空間。在部內，我們干部監督處將著力加強與各兄弟處室的協調配合和信息互通，在部務會的領導下，與兄弟處室一道努力，共同增強組織部門干部監督工作的整體效能。在部外，我們將加強聯動，著力挖掘整合監督資源，加強與紀檢監察、信訪、審計等部門的溝通聯動和信息資源的共享共用，進一步完善干部監督工作協調配合機制；通過在淮安日報、淮安黨建網、黨建手機報等媒介開設專欄或專題，加大對四項監督制度的宣傳力度，引導廣大黨政領導干部和廣大干部群眾積極關注干部監督工作、支持干部監督工作、參與干部監督工作，以組織監督、社會監督、群眾監督和輿論監督等多種方式不斷增強干部監督工作的合力。同時，我們還將嚴格貫徹落實上級的部署安排，改進監督視角，完善監督方法，主動深入地去了解干部群眾對本地區、本單位選人用人滿意度評價，扎實細致地做好“一報告兩評議”等工作，確保四項監督制度落到實處。以上，就是我對四項監督制度的幾點學習體會。在此，非常感謝部機關黨委提供的寶貴機會，我將認真學習各位領導、各位同志的好體會、好經驗，并積極運用到干部監督工作中去。今后我們將繼續加強對四項監督制度的學習貫徹力度，同時，懇請領導和同志們一如既往地關心和支持干部監督工作，對我們的工作多批評、多幫助。

第三篇：企業文化建設要注重五個方面

淺談如何做好企業文化建設

在競爭日趨激烈的市場背景下，企業要生存，要發展，必須要有凝聚力。今天，企業文化對形成企業內部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。因此，抓好企業文化建設是企業穩定發展的關鍵。

一、塑造企業價值觀是建設企業文化的重要內容

企業文化是實現企業可持續發展目標的有力保證。企業文化建設的根本目的，就是用文化力激活生產力，增強凝聚力、執行力和創造力，進而提升企業核心競爭力。一個成功的企業，必須致力于企業文化的建設，必須千方百計地提高的企業核心競爭力，如此，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地，才能實現全面、快速、可持續的發展。

二、提高認識是建設企業文化的重要前提

實踐證明，企業文化既是文化創新的重要內容，又是經濟發展中最具活力的因素。加強企業文化建設，就一頭抓住了發展先進社會生產力這個基礎，另一頭抓住了發展社會先進文化這個樞紐，有利于促進社會生產力的快速發展，有利于促進員工想道德水平和科學文化素質的提升。從根本上說，有利于服務社會、服務員工。一個企業如果沒有靈魂，就不會有活力，更不會有競爭力。

三、培養企業精神增強企業凝聚力

培養企業精神，增強企業凝聚力是企業文化建設的核心部分。它要求企業在經營管理的實踐中培育能表現本企業精神風貌、激勵職工奮發向上的群體意識，并以此引導員工樹立正確的價值觀、人生觀，增強員工的責任感、使命感和緊迫感。引導員工把個人奮斗目標與企業發展目標有機結合，為企業的發展奉獻自己，實現人生價值，從而實現企業和員工的共同發展。

四、建立有效的激勵機制

企業要保持永久的創造力，必須建立起激勵機制。將調動員工積極性當成企業的日常經營管理行為，在企業中養成一種尊重創新、尊重人才的文化氛圍，使每個人都能從中感受到事業成就感。企業發展更大程度上需重視各種人才的培養，要留住好的人才，就必須有一套合理有效的激勵機制，使員工的執行力度最大化發揮。

五、注重學習氛圍的培養

學習對企業的持續發展至關重要，是企業文化得到認同和執行的有力保障。隨著知識經濟的到來，企業人員知識要求和專業性技術文化要求也進一步提高。因此，提高員工的知識水平尤為重要。企業要加強對員工的職業技能培訓，同時建立相應機制，鼓勵員工利用業余時間自學，崗位成才，營造良好的學習氛圍，努力培養造就一支 “作風好、素質高、能力強、技能精”的專業化、職業化的員工隊伍。

第四篇：企業文化建設要深入運行落到實處

企業文化建設要深入運行落到實處

——對**公司企業文化建設的一點建議

今年10月份，在**公司的組織下，我有幸參加了國家一級職業資格認證的高級企業文化師培訓和考試。通過培訓，學到了企業文化方面的新理念，新知識，開闊了視野，受益匪淺。

當前**公司正處在結構調整，轉型升級的重要時期，如何將先進的企業文化管理運用到企業的管理和各項工作之中，并在思想政治工作的指導下，有序而深入地運行，促進企業與時俱進，積極參與市場競爭，謀求更大的發展，這是企業文化建設能否提升和持久開展下去的關鍵所在。要讓**系統員工凝聚在一起，團結、勤奮、務實、創新，共同創造企業發展的永續動力，必須讓企業文化深入運行，全方位宣傳灌輸，落到實處。

一、企業文化要入心、入腦。

企業文化是指：所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。“企業的文化”要符合企業的戰略和經營目標。

加強企業文化建設必須堅持以人為本。在生產力的三大要素中，勞動者——人是第一要素，也是“最活躍的因素”。人的“活躍”程度決定了生產力發展的水平。而加強企業文化建設的最終目的就是調動人的積極因素。人的因素抓好了，生產、經營、管理等方面的工作才有可能搞好。堅持以人 1

為本，做到尊重人、理解人、關愛人，激發人的創造活力，調動人的積極性和主動性，使員工能夠與企業積極配合，以實現企業的社會目標和經濟效益，在經濟社會平穩較快發展中促進人的全面發展。

不少企業在進行企業文化建設時，會有一些誤區，一是簡單搬用了CIS（企業形象戰略）的操作方法，把CI設計當作企業文化。比如：企業的標志如何，產品的標志如何等；二是認為企業文化就是企業的文化活動，比如：員工的各種比賽、郊游、宣傳欄等文化活動。我認為看企業文化建設是否落到實處，應該從以下幾個方面來了解。

1、企業是不是注重員工的發展？

2、企業的員工是不是非常愿意為企業貢獻自己的聰明才智？

3、是不是對表現優秀的員工及時獎勵，做到獎懲公平？

4、公司領導是不是根據經營狀況制定公司的經營戰略，并將其轉化為實際可以操作的計劃，然后將計劃逐步落實？

5、公司領導是不是真正理解員工的需求和員工所真正關心的問題？

6、公司是不是能夠根據員工的需求制定培訓計劃？

7、公司領導是不是能夠挖掘員工的領導才能，及時培育呢？

8、員工是不是真正理解他對企業的貢獻和作用？

9、員工是否清楚知道企業的核心價值觀和企業精神是什么？

10、員工是不是有高度的合作精神？

企業文化建設方案在實施中，一是要注重企業精神、企業價值觀等理念的提煉，做到從群眾中來，到群眾中去，使之真正能讓職工接受，并能調動職工積極性，產生凝聚力。二是要幫助員工認識企業文化的重要意義，積極進行倡導，使企業文化沿著正確的方向運行。三是積極營造企業文化的良好氛圍。在系統的設計、統一的傳播中，自始至終要把握好正確的輿論導向，使員工的認知統一到所推出的理念上來。

對已確定并推出的理念及行為道德規范，要進行全方位的宣傳和推廣。一是要利用企業的輿論工具（雜志、內外網站、板報等）進行廣泛、長期、持久的宣傳和灌輸。二是要通過辦培訓班、知識競賽、隨機測試等多種形式，對理念及行為道德規范進行灌輸，讓員工們明確學習的目的是為了應用。在用中學，在學中用，從而，能很快地在實踐中將理念和各種規范真正落到實處。在宣貫和不斷強化中進行倡導和滲透，為員工指明正確的方向。

二、企業文化的血肉是行為文化。

制定的企業理念，并不是把它形式化，僅僅停留在口號、標語層次。我們需要貫徹它，需要它對員工的理想追求進行引導。怎么樣引導，規范企業員工的思想、行為？這就需要我們著力從幾個方面落實下來：

1、企業文化建設必須與企業管理制度相結合。

俗話說：沒有規矩，不成方圓。加強企業文化建設，制度是關鍵。“人管人，煩人；制度管人，制人也服人。”企業管理制度是企業人為制定的帶有強制性的行為規范，是企業員工在企業生產經營活動中共同遵循的規定和準則的總稱，它既是企業生產經營的必要條件，又是企業文化建設的一項重要內容。一個企業把自己所倡導的理念在長期實踐活動中持之以恒，積淀成一種特定的文化。但要使這種文化成為企業發展所需的企業文化，還必須把它制度化，如員工行為規范、公共關系規范、服務行為規范、危機管理規范、人際關系規范等，使企業的企業精神、管理理念及員工的價值觀等都充分地體現在企業的各項實踐活動中，使每一位員工都能從思想上接受企業文化，自覺地把個人目標納入到企業目標的軌道上來。

2、企業文化要體現在工作與決策中。

企業理念必須反映到企業的日常工作和決策中，企業領導應該以身作則，做員工效仿的榜樣。有人這樣評價企業文化與企業家的關系： “企業家是企業文化的源頭”。企業與任何組織一樣，都具有人格化的特征，文化的載體也僅僅可能是人。一個企業的文化起源，往往與創業者的意識、經營管理思想、管理風格以及其氣量品質等都有很大的關系。企業文化有的時候往往是企業家個人特質的擴大化。從某種意義上講，企業家是企業文化的第一設計者，第一身體力行者，第一宣傳者。也有人說，企業家是企業文化的塑造者、組織者、傳播者。領導者重要的一個職能就是對企業文化的闡釋和發展。

3、要注重在典禮、儀式中建設企業文化。

必不可少的各類典禮和儀式可以有效推廣企業理念，豐富生動地貫徹到各個方面。如企業各類會議、展覽、慶典以及企業內部外部節日等。

4、通過典范、英雄宣傳企業文化。

在企業文化建設實施的過程中，要重視培養、發現和宣傳各基層單位涌現出來的具有鮮明特點的先進集體和先進個人。同時要注意總結和宣傳不同層次、不同類型的典型，使示范、激勵和引導作用輻射到企業各個領域和不同的群體。在企業文化典型的樹立過程中，既要滿腔熱情地關心愛

護先進典型，幫助他們解決工作和生活中遇到的一些難題，同時也要注意發現他們在實施過程中所暴露出的各種問題和出現的苗頭，以便及時地糾正和總結。

5、企業文化的傳播途徑和教育培訓。

要有效的傳播企業理念，共享價值體系，讓員工切實參與到企業文化中，就需要建立暢通而多樣化的途徑。如內部網絡、報刊、論壇、宣傳陣地。并利用這些途徑經常性地對員工進行教育和培訓。

行為的規劃應依附于企業文化建設的總體目標之上，綜合運用相關的知識與技巧，給予整體策劃，著眼于與長期性。可操作性強，細致規范甚至教條的企業行為規范，才可以有效的落實下去，久而久之，才能真正規范，成為員工的自覺行為，鮮明的體現企業的理念。

三、企業文化管理要量化、物化、制度化。

新時期思想政治工作一個重要的發展，就是將教育與管理相結合，將思想引導與規范相結合。通過管理育人，思想政治工作由虛變實，由軟變硬，有章可循，依法管理。這一發展，使思想政治工作和企業文化建設雖然分屬于管理和思想教育兩種理論學科，但在新時期全面提高人的素質和企業競爭力的實踐中，卻找到了共同點。

**公司成立10周年來，經過企業改革的陣痛和市場的錘煉，已經在經濟大潮中，實現了從生產經營型到戰略型的轉變。思想政治工作正走向制度化、規范化的軌道，這為搞好具有自身特色的國企文化管理建設提供了有利條件和保證。

屬于企業管理范疇的企業文化，它是企業由經驗管理、科學管理，進而發展到文化管理新階段的產物。它所采取的行為，并非是外加給企業的，而是企業自身發展的需要。納入企業管理系統，是天經地義的事情。完全能夠做到也能夠做好對其量化、物化、制度化的管理。

加強對企業文化建設的領導和管理。公司領導班子應統一思想，準確地將企業文化定位到企業的管理范疇，與此同時，在組織體系上，堅持黨政工團齊抓共管。一是要求各級黨工團組織抓住企業文化建設這一契機，積極主動地與行政領導和有關部門通力合作，尤其黨組織要發揮政治核心作用，為企業文化建設提供正確的方向，調動各方面的積極性，形成合力，共同建設獨具特色的企業文化。二是制定相應的標準，開展構建理念、提高素質、塑造形象工程活動。既有企業文化建設的長遠規劃，又有每年的企業文化建設的具體任務和措施，每年都按照規劃和任務目標有計劃、有步驟地實施。同時，還有必要成立黨政工團齊抓共管的企業文化建設領導小組并有專人負責。有相應的管理制度和考核記錄，并進行每月考核、年終綜合考評，最后，由企業文化建設領導小組審定。三是制定和完善企業文化管理的有關制度和考核細則，并加強考核力度，使文化建設的目標真正落實到基層，將文化考核和精細化考核一樣，納入企業管理的規范化、制度化系統之中。

企業文化管理是一種無形的管理，注重的是以人為本，以企業的共同價值準則目標體系來調動員工的積極性和創造性。強調的是精神因素、智能因素，它是通過長期的潛移默化，來影響和控制人們的行為方式，目的是充分發掘人的潛能。這樣一種特征，決定了企業文化建設的長期性和艱

巨性。為此，企業應把企業文化建設融入到企業長遠的發展之中，當作企業鑄魂塑形的宏大系統工程而進行規劃和操作，有計劃、有步驟地實施。以人為本的企業文化管理和其他現代管理，將為企業的兩個文明建設，為企業品牌競爭力的提升，走向國際化，在全球經濟一體化中站穩腳跟，在激烈的市場競爭中進入強企之林夯實最堅固的基礎。

第五篇：企業文化建設五戒五要

企業文化建設中的“五戒五要”

摘要：本文著眼于當前煙草行業的熱點話題——企業文化建設，從企業文化建設實操的角度，將企業文化建設工作項目工程化，并劃分為計劃、調查、提煉、宣貫、固化五個階段，探討各階段需要注意避免的誤區和必須堅持的指導原則。

關鍵詞：企業文化建設工程五個階段五戒五要

目前，全國煙草行業各大企業都在大力推進企業文化建設。可以說，煙草行業已經進入了一個新的“文化自覺”階段。那么，企業文化建設實際工作中要注意哪些地方？在此，筆者試將企業文化建設工程劃分為計劃、調查、提煉、宣貫、固化五個階段，并就各階段需要注意避免的誤區和必須堅持的指導原則作一粗線條探討，拋磚引玉，期待大家共同關注和思考。

計劃階段：戒輕率冒進，要務求周全

古語云：“預則立，不預則廢”。企業文化建設是企業確保未來長遠健康發展的重要戰略性基礎工程，也是一項長期性的系統工程，工作難度大、要求高、涉及面廣。因此，在工作開展之前，一定要充分認識到此項任務的艱巨性和復雜性，力戒輕率冒進，務求思慮周全。只有真正做到“謀劃在先”，各項工作才能得以強力推進。

筆者認為，我們現在所談的企業文化建設，其實質是煙草企業在這場自上而下的市場取向改革中的“管理再造”，是煙草行業從傳統計劃經濟體制下“行政壟斷”轉向市場經濟體制下“經濟壟斷”目標過程中的“思想洗禮”。只有從這個高度來看企業文化建設，才能從思想上真正意識到這一管理工程的艱巨性和長期性。如果僅僅認為企業文化建設不過是請家專業咨詢公司，搞一二份“企業圣經”文本，做三四次文化傳播活動就完成任務，就容易犯輕率冒進的毛病，最后只能流于形式。

在與專業咨詢公司合作的過程中，有一種情況必須避免：“文化理念系統”通過論證即大功告成。其實，企業文化理念系統熔煉出來，僅僅完成了萬里長征的第一步。要真正使文化理念為全體員工“內化于心、固化于制、外化于行”，真正在企業生產經營全過程中體現文化理念的魂魄作用，絕非一朝一夕之功，而且，關鍵還是在于企業自身工作得力與否。這點，也是我們在上馬企業文化建設工程之前應該認識到的。

調查階段：戒蜻蜓點水，要發動群眾

企業文化最重要的一條原則，是要讓員工認同。怎樣才能讓員工認同？請他們參與——參與度越高，認同度越高。認同度高，企業文化才能發揮應有的作用。

在企業文化建設第二階段即調查階段，我們要牢固樹立這樣一條理念：即企業文化建設的主體是全體員工。企業文化只有從群眾中來，才能實現到群眾中去的最終目標。不顧企業實際，不尊重企業歷史，僅靠少數人或者由專業公司閉門

造車，企業文化理念難免不成為“空中樓閣”。所以，在調查階段，一個重要的原則是廣泛依靠群眾、發動群眾，堅持走群眾路線。要攪動思想，營造聲勢，企業文化要做就要做得大張旗鼓，有聲有色，以此充分體現此項工作的重要性。

發動群眾參與的方式方法有很多，如發調查問卷、專題座談會、班組會議、主題征文、演講、辯論等等。這里尤其要發揮企業報刊和內部網站的作用。互聯網的發明對人們的溝通是個破天荒的奇跡，利用好企業內部網站，同時與企業報刊互為依托，可以最大限度地實現企業上上下下的全面溝通。所謂文化，就在這一次次的反復溝通中形成。

當然，企業報刊與內部網站的所載文字，可能很粗糙、不精致，但很真實。企業文化的生命在于真實，恰恰是這些可能不精致的文字，才是企業文化中最為精髓的東西，才是企業文化最終形成的源頭活水。

提煉階段：戒急于求成，要百煉成鋼

有人用“烈焰高爐、千熔百煉”來形容文化理念提煉行文的這一階段。的確，文化“合金”的熔煉過程是異常艱辛的。在此階段，最為重要的是要有打攻堅戰的心理準備，不厭其煩，勇于否定，力戒急于求成心理，相信“圣火煉真金，功到自然成”。

高品質的理念體系，不是輕易可以創造出來的。企業文化是企業的管理哲學，是指引企業未來的明燈，所以文化理念一定要樹立高標桿。企業內刊典籍、網站點滴積累所沉淀的文化思想，只能說是企業文化的原料，或者說是文化的“金礦”。同時，優秀的企業文化一定是一個開放的體系，它在繼承過往歷史的傳統精華基礎上，更好吸納外界先進的思想營養，從某種程度說，吸收外界先進的思想營養以提升企業管理水平和員工素質，更是我們目前文化建設的關鍵所在。所以，“本企為體、借鑒為用，尊重傳統、博采眾長”也是我們提煉理念時的指導思想。

需要指出的是，企業文化理念不是“思路”，而是“思想”，與企業發展規劃、管理政策是兩碼事。企業發展綱要之類是企業的戰略和策略，是企業戰略、經營、管理的“思路”，而文化綱領之類是企業的理念系統，是“企業圣經”，是企業的思想、精神財富——企業戰略、經營、管理“思想”的高度提煉精華。

在這階段可能走入的一個誤區還有企業方面做甩手掌柜，完全依賴專業公司。其實，最熟悉企業的還是企業中人，所以，在與專業公司合作過程中，“無縫融合”是最為理想的狀態。建立有專業公司與企業精英的創作團隊，依靠持續的創作激情，吸納廣大員工的群體智慧，以一種完美主義的精神，是優質“企業圣經”誕生的必備條件。

宣貫階段：戒單邊說教，要春風化雨

如果說優秀的管理者是一種稀缺商品，那么優秀的企業文化推廣技能也是一種稀缺商品，因為推銷思想比推銷任何產品都難。宣貫階段有否成效，不在于開

展了多少次活動，也不在于有多少人次參與學習，關鍵的關鍵，要看是否真正“內化于心”。

“化”意味著文化傳播是自然、漸進的過程。《易經》上有“觀乎天文、以察時變；觀乎人文，化成天下”，成語又有“春風化雨”，它代表著“潤物細無聲”的漸進過程，而不是狂風驟雨的所謂“突擊宣傳”，因此，以文“化”人不可急于求成，不能一蹴而就，要有水滴石穿的打算。

什么東西具備這種潛移默化的本領？是“企業文化場”。“場”無影無蹤，是在人們不知不覺中持續釋放能量的特殊形態。傳播文化理念最高明的辦法，就是營造這種“場”，這也可以說是文化“內化于心”的核心工程。

如何形成這種“企業文化場”？說難也不難。一般而言，企業黨、政、工青婦都在持續開展各類年終評先表彰、文體活動及管理培訓，但由于沒有與企業文化建設很好的結合，導致有為活動而活動、為評先而評先的傾向，文化導向功能模糊。如果把文化內涵加進去，把“先進”變成賦予文化核心價值觀的名稱，那么原有工作的導向作用就非常明晰了。比如可以豐富先進工作者的內涵，設立“創新獎”、“責任獎”，可以組織受表彰員工團體活動，開展文化主題年等等，總之，這方面可以挖掘的空間非常大。

文化理念的構建要嚴謹，執行要嚴肅，而傳播則要活潑。企業黨、政、工、團、婦都是營造“企業文化場”的重要力量。今后各類評優活動、文體活動、文化載體、培訓活動，都要圍繞企業文化來開展，力戒單邊說教、強行灌輸，如此文化宣貫與文體娛樂相得益彰，在文化活動中讓員工體驗、領悟文化的內涵，企業文化才能真正春風化雨。

固化階段：戒葉公好龍，要言行一致

固化階段有兩個重要的層面，一是制度，一是行為。文化理念制定出來后經過宣貫傳播，重要的是還要將其制度化。文化與制度猶如水和魚的關系，制度沒有文化的支持，制度就難以成功實施，而沒有制度的文化，就會流于空洞浮泛。將文化理念化虛為實，“固化于制”讓制度與文化“同頻共振”，是落實文化理念，形成文化的關鍵一環。

文化絕對不是給人瞧著好看的，文化是拿來用的，制度和文化的同頻共振，就是按照企業文化理念做標桿，對企業所有的制度進行檢測，進行梳理，凡與文化理念沖突的地方，必須予以廢除，各項制度中沒有充分體現企業理念的地方，要補充完善相關條款，建立相應機制，對沒有建立起相應制度的企業理念，屬于空白點的，要建立起來。如此，文化與制度結合，才能讓無形變有形，至柔馳騁于至堅。

當然，制度如果僅僅寫在紙上，不能夠真正對企業生產經營各種行為產生約束力，制度同樣也是廢紙。企業文化最關鍵又最難做的不是理念的提煉，不是傳播，也不是制度，而是——行動。“機器再完美，不點火也是廢鐵一堆。”知易行

難，這是企業管理中的一個老毛病。而這，正是區分一家企業是卓越還是平庸的本質所在。如果言行不

一、說做分家，無論文化理念說得再動人，也只能擺設，說得極端點，那是浪費人力物力，甚至有欺騙嫌疑，更加引發企業內部價值觀混亂。

有位知名學者在研究眾多企業的企業文化建設后撰文指出，“說”與“做”的不一致性，即理念、制度、行為的不一致性，是文化建設中普遍存在的“共性”問題。這其中有企業喜做表面文章的原因，也有整個社會大環境的因素。有家IT企業“企業圣經”中明確寫道：“人才提拔以業績、能力為導向”，實際中卻是“靠山文化”，潛規則盛行，讓不少有真才實學之士心灰意冷最終只有另謀高就；而另一家房產企業對外宣稱“誠信為本”，實際卻弄虛作假，最終引發業主將其告上法庭，企業信譽傾刻掃地。

一句話，在企業文化建設中，“行為”是檢驗“文化”的唯一標準。

最后，要說明的是以上五個階段只是一個單循環的企業文化建設工程模式，而要真正進入“文化管理”的境界，不是說兩三年功夫就能解決的。它需要反復循環這個過程，這個過程，通用公司用了18年，而海爾用了20年。

參考文獻：《文化是怎樣煉成的：金地文化的紅與黑》作者：張子榮 廣東經濟出版社 2005-2-1