第一篇：淺談現代企業成本管理

淺談現代企業成本管理

一、現代企業成本管理的概念及特點

1.現代企業成本管理的含義。狹義的成本管理含義并非僅指生產經營過程中實際耗費的顯性成本,還包括企業失去市場,委托代理成本等一些非顯性的成本。對顯性成本,成本管理側重于尋求合理的能夠使公司的價值得到最大化的成本水平。廣義企業成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。成本優勢是企業成本管理的核心,而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。

2.現代企業成本管理的特點――長期性、全局性、外延性。長期性:企業成本管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢,以便企業長期生存和發展,立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理,而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理,按“降低成本”,企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工,利用學習曲線,以獲得較長時期的成本優勢。

全局性:企業成本管理以企業的全局為對象,根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來,企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間,價值鏈不同于價值增值,它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈,企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一個鏈節。

外延性:企業成本管理的著眼點是外部環境,將成本管理外延向前延伸到采購環節,乃至研究開發與設計環節,向后還必須考慮也后服務環節。既要重視上游供應商的聯系,也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之,應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷,才能預測和控制風險,根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略,把握機遇主動積極地適應和駕馭外界環境,在競爭中取得主動,最終實現預定的企業戰略目標。

二、現代企業成本管理方法產生的必然性

在現代經濟社會中,傳統的第一、第二產業的重要性逐漸下降,第三產業―服務業所占的比重越來越大。迅速發展的第三產業改變了整個社會的產業結構,這種影響隨著旅游業、銀行業、保險業、以及我們電信業等市場的開放而擴大。相對傳統的制造業來說,服務業的最終產品成本結構難以區分,傳統的變動成本管理方法并不適用,因為這些產品不但產品本身難以確認,而且其產品中的混合成本也遠大于易于區分的固定成本和變動成本。同時,許多制造業由于從傳統的賣方市場過渡到買方市場,也面臨眾多的新成本問題,如:全面質量成本、顧客滿意度等。因此,成本管理人員必須花費更多的精力和時間,尋求更恰當的成本管理方法,為管理提供與新經濟環境相適應的成本信息。

三、實施現代企業成本管理的有效途徑

為充分發揮地利、利用人和在市場競爭中樹立價格優勢爭得一席之地,應做好以下幾個方面工作:

1.實行全員成本管理。強化企業各級人員的成本管理意識,提高全員的成本管理素質。將專業管理和群眾管理有機結合起來,調動全體員工的主動性和積極性,使成本管理成為一項全體員工的工作。成本管理專業人員應熟練掌握現代成本管理的理論與方法,熟悉企業生產經營組織和生產工藝特點,做到對產品成本的來龍去脈了如指掌,對成本管理中存在的問題心中有數,從而使成本管理工作真正落到實處。

2.樹立成本管理的效益觀念、突出成本考核、加大成本考核力度。現代企業制度下,企業自負盈虧,自我發展,經濟效益決定企業自身的前途命運,因此進行成本管理必須以增加企業贏利為目標。確定企業產品成本是降低還是提高,應以是否增加企業利潤進行決策。如果提高成本能給企業帶來更多的利潤,就不一定非要降低成本。所以企業成本管理人員必須確立成本效益觀念。

3.采取更為科學有效的管理方法和手段。企業應該學習和應用在市場經濟體制下的成本管理理論與方法,尤其是要學習那些科學的定量管理方法。在成本管理中,必須加快電算化步伐提高電算化應用水平,加速培養電算化人才,從而實現成本管理手段現代化。

四、現代企業成本管理新方法在現代企業中的應用

投資者非常關注一個上市公司的利潤指標,比如對于我們聯通公司而言,我們就必須牢牢控制好利潤這個指標。這樣,我們必須高度關注資源的合理配比和利用效率、產出效益,密切關注營銷成本、網運成本、必要的開門費用等付現成本的使用情況,只有這樣,才能避免利潤指標大起大落,確保利潤指標實現的均衡、穩定。我們現在所采取的措施,一是要完善預算管理體制,突出財務綜合協調和專業部門管控責任,抓住預算目標不放松。并召開全省成本費用分解預算討論會,以全年成本費用預算為基礎,結合成本費用實際完成情況,分析成本費用變化趨勢,評價使用效果,與各分公司共同對成本費用進行月度分解,提高成本費用使用效率,增強企業創利能力。二是要以地市為單位,按照部門職責分工,落實管控職責,比照先進水平,提高成本費用使用效率。營銷費用由市場部門負責,著重提高使用效率,既滿足收支配比要求,又有效拉動收入增長;網運成本由網運部門負責,著重優化網運成本結構,提高通信質量,有效支撐生產經營;業務費及管理費由財務部門牽頭,深入挖掘和發揮固網與移動網的成本協同效應,降低共同費用支出。通過節能降耗、瘦身下電、發揮協同效應等措施,加強對必要開門費用的管理。優化人工成本結構,加強對外包派遣費用的精細化管理,提高人工成本使用效率。三是建立對成本費用使用效果的科學評價體系。進一步加強成本費用使用效果評價,并每月進行通報。

綜上所述,加強在企業內部確立成本管理的中心地位至關重要;降低成本必須依靠科學管理和技術進步;以人為本是改進我國企業成本管理的關鍵。只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中,使會計和管理科學適應環境的經濟化調整,配合經濟發展的步伐,有節奏地對現有的成本管理體系實施改革,才能促進經濟發展水平的提高。□(編輯/永安)

第二篇：現代企業成本管理淺析

現代企業成本管理淺析

2006-01-13 14:30

隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，各行各業面臨激烈的市場競爭。企業謀求經濟效益以取得持續性的競爭優勢，始終是現代企業管理必須考慮的首要問題。因此，加強財務管理，運用現代的先進成本控制方法是企業求生存、求發展的一個關鍵，其中不斷提高成本管理水平尤為重要。

工業企業成本管理的主要問題

1、成本管理觀念落后。主要表現在成本管理的范圍、目的與手段等方面的認識存在差異。傳統成本管理主要通過一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。這些落后的觀念已經不適應競爭日益激烈的經濟環境。如在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作伙伴。

2、成本管理基礎薄弱。一是各項定額管理、原始記錄還不健全；二是計量基礎工作不到位，水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重；三是生產用料大手大腳；四是在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題；五是只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理。如物資采購中“暗箱”操作現象嚴重，采購成本居高不下。

3、分工過細，人浮于事，員工成本意識淡薄，感受不到市場壓力，導致企業管理的協調成本過高，不利于企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，并造成直接經濟損失或人力資源的嚴重浪費，并在一定程度上導致信息的損耗和失真。

4、在現有企業成本管理中，以降低成本為主要目的，節約成了降低成本的基本手段，這種成本降低是治標不治本，屬于降低成本的一種初級狀態，局限于企業內部，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部價值鏈更是視而不見，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略，不能形成系統的成本管理方法體系，缺乏戰略管理的思維。

5、資金管理中存在資金入不敷出，資金缺口嚴重，資金被挪用、被占用，應收賬款居高不下，壞賬損失嚴重等問題，造成資金成本上升。

6、部分企業管理者因謀取私利或小團體利益等不良利益動機驅動，任意調整或編造成本資料，造成成本信息失真日趨嚴重。

加強企業成本管理的措施

1、增強成本觀念，實行全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生，為企業獲得更好的經濟效益。

2、加強兩個基礎工作。一是加強成本管理的基礎工作：合理制定原材料、燃料、輔助材料

等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系，對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準；正確劃分各種費用界限。采用適當的成本計算方法等。

3、完善成本管理組織的經濟責任制。（1）建立科學、合理的成本管理系統。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。（2）完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人；三是實行獎懲兌現。

4、采用現代科學的成本管理方法和手段。（1）采用現代的成本管理方法和計算機管理。傳統的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下，成本管理不能局限于產品的生產過程，而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應運用嚴格、細致的科學手段進行管理。隨著企業經營活動多元化和經營管理的復雜化，對信息處理的準確性、時效性的要求也越來越高，因此，利用計算機來進行成本管理的優越性也顯而易見。（2）要抓好企業成本管理幾個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低產品成本的重點工作，如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本；（4）提高資金運作水平。首先要開源節流，增收節支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用，做到專款專用，防止資金被挪用；第三要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。

5、加強戰略成本觀念。現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低，達到成本控制的目的。

6、進行工作流程的整合，減少不必要的分工。企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證必要環節運作的暢通和有效。

7、采取有效措施，確保成本信息的有效性。政府部門首先要特別強調把好成本開支范圍這個關，加強執法力度。制度的制訂，關鍵在于落實和實施，只有做到有法必依、違法必究、執法必嚴，才能扭轉社會不良風氣，弘揚正氣。其次要改革財會人員管理體制，實行會計獨立體制。另外要提高企業管理者和會計人員的職業道德素養，增強法制意識和道德自律意識，保持職業良知，從而保證會計信息的真實性。

任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。

第三篇：現代企業成本管理的思考

現代企業成本管理的思考

[摘要] 成本管理是現代企業的財務管理的重要內容，加強現代企業成本管理有利于提高企業的經濟效益，增強企業整體競爭力。當前，現代企業成本管理存在的主要問題是成本管理內容過窄，全員成本管理意識和綜合素質不到位，成本管理手段落后，成本管理目標、責任和考核體系不健全。改善現代企業成本管理，應堅持全方位成本控制，提高管理人員綜合素質，建立企業成本目標體系和考核評價體系，充分 發揮計算機技術在企業成本管理中的作用，使企業經營活動和管理活動有序高效的運營。

[關鍵詞] 現代企業；成本管理；對策

隨著我國市場經濟體制的不斷改革，現代企業制度逐步完善，要求我國企業在建立產權明晰、政企分開、管理科學的現代企業制度的基礎上，加強現代企業的成本管理，以提高企業的整體競爭力和管理水平，應對激烈的市場競爭。如何加強現代企業成本管理、增強企業的經濟效益是現代企業財務管理的重要課題，因此本文擬對現代企業成本管理進行相關的探討。

一、加強現代企業成本管理的意義成本管理是指在企業的生產經營活動過程中，按照既定的成本目標對企業的成本進行分析、預測、決策、計劃、核算、控制和考核等一系列管理行為的總稱。成本管理的目的在于對企業生產經營活動的各環節進行全面、科學、合理的管理，促進增產節支，加強經濟核算，以實現企業經濟效益的最大化。加強現代企業成本管理對于提高企業整理管理水平具有重大的意義。加強現代企業成本管理有利于實現企業戰略目標。

現代企業成本管理不應僅局限于企業生產成本的控制，而應以整個行業的價值鏈為基礎，加強企業上下游環節以及其他輔助部門的成本控制。這將使得現代企業的成本管理嵌入到整個市場環境中，成本管理以市場為導向更有利于實現企業的戰略目標。

加強現代企業成本管理有利于加強企業經營管理。

傳統的成本管理理念過于狹隘，往往僅僅重視生產成本，而現代企業成本管理理念除了成本管理外，應同時強調采購、技術、研發和財務等多方面的成本分析，它是一個全過程、全方位、全員的系統性管理。加強現代企業成本管理有利于企業進行正確的成本分析、預算和決策等，為企業經營管理決策提高有力的依據，對于提高企業經濟效益和整體經營管理水平具有十分重要的意義。

二、現代企業成本管理存在的主要問題1.成本管理內容過窄現代企業成本是包括生產經營過程中各個環節所發生的一切費用的總和。然而，當前我國很多企業在成本管理的內容上存在一定的局限性，過于以生產過程為中心，并為充分考慮到企業非生產部門對企業成本費用的影響。部分企業往往對于“看得見、摸得著”的成本控制下了很大功夫，卻忽視管理環節、供銷環節和服務環節的管理成本，成本管理較少涉及到企業產品上游環節和下游環節所產生的成本費用，這勢必會增加企業的管理成本和經營成本。另外，部分企業過于重視階段性成本管理，缺乏長期成本管理戰略眼光。

2.成本管理手段落后先進的科技技術和知識型人才有助于推動企業成本管理的創新和經濟效益的提高。然而，目前我國大多數企業在人才聘用方面大多存在用人為親的現象，高素質人才招聘力度不夠，優秀人才流失嚴重，導致企業創新能力不強，制約了現代企業成本管理水平和經濟效益的提高。

同時，企業普遍將成本管理歸于財會人員或企業領導者的責任，而將其他部門人員視為企業的生產者，成本管理意識不到位，這會使得企業財會人員雖掌握成本管理知識和技能，但卻不懂技術，而懂技術的卻又不懂財務。同時，企業基層人員對于應該加強哪些方面的成本控制以及如何控制缺乏話語權，這也就使得企業成本管理工作舉步維艱。另外，現代企業成本管理由于缺乏有效手段，如利用電子化和信息化技術

進行成本管理，成本管理水平的提高受到一定程度的限制。

3.成本管理目標、責任和考核體系不健全現代企業大多缺乏一套科學合理的成本目標管理體系以及考核評價體系，主要表現在：首先，一些企業在制定成本目標時通常以“拍腦袋”的形式，目標制定不合理，對于企業成本應該定多少、節約多少、增收多少等心里沒有一個系統性的概念；其次，沒有明確企業各部門及生產經營各環節員工的責任，成本目標沒有按照目標成本管理原則進行逐層細化的結構分解，成本責任未落實到相關的部門和個人，也缺少相應的考核依據，無法調動員工的積極性，導致浪費現象嚴重；再次，考評評估體系不夠完善，考核兌現依據不充分，例如對于成本節約多少獎勵多少，浪費多少懲罰多少沒有一個具體的標準，可能導致濫罰濫獎的現象，以致打擊員工成本控制的積極性。

4.成本信息無法滿足成本管理的需要成本信息是企業成本預測、計劃、決策的依據，對于控制和考核現代企業成本具有重要作用。現階段，我國企業現存的成本信息問題主要有：首先，當前大多數企業都存在人為調整成本或亂攤成本的現象，成本賬目不能真實的反應企業實際成本費用，造成賬目混亂，信息失真的局面；其次，大多數企業尚未建立管理信息系統，或系統不夠完善，例如一些熱力企業雖然建立了管理信息系統，但未將系統末端延伸至生產班組，使得班組不能直接將原始數據錄入系統，而是通過專業人員將班組填寫的報表數據統一匯總后輸入微機，數據輸入存在時滯性，事后填補常有發生，很難保證數據的準確性。http:/// 畢業論文

三、改善現代企業成本管理的對策1.堅持全方位成本控制企業的成本來自于其產品的生命周期全過程和價值鏈各個環節，不僅僅包括物質成本同時也包括非物質成本，例如資本成本、人力資源成本、服務成本和環境成本等。因此，現代企業成本管理應該是全方位、全過程和全員的管理，需具備系統性和全局性特征，即應明確成本管理的所有對象和內容，采用先進的成本管理手段進行全方位的管理。例如，對于熱力企業來說，在日常成本管理過程中，除了嚴格控制煤、水、電、材料等費用外，還應加強對能源的管理，特別加強對生活用能喝不必要的能耗損失的管理，減少能源浪費；在新建或補建工程方面，應加強設計和施工階段的控制，做好標準化設計盡可能降低材料和設備的采購成本，同時做好招投標工作，有效降低工程造價；在生產運營過程中，則需要做到事前、事中和事后的控制，加強生產裝置及設備管理，同時加強設備日常維護，延長檢修周期，控制檢修費用，降低檢修成本。

2.提高管理人員綜合素質

現代企業成本管理應重視全面提高相關管理人員的綜合素質能力，它是決定現代企業成本管理成敗的關鍵。企業可以通過教育或培訓的方式提高企業管理人員現代成本管理的知識和技能，并將其轉化為相關的技術和降低成本的有效工具。例如對于供熱運行的操作人員來說，不同的操作人員由于經驗和技能的不同使得能源消耗比例、設備完好程度以及能否及時發現隱患等都存在較大差異，而增強對相關操作人員的技術和知識的培訓則可以提高他們的操作技術水平，有效降低成本。另

外，我國企業應借鑒國外先進企業的成本管理方法，并結合企業實際經營管理狀況，靈活運用。

現代企業成本管理

過程中可以根據需要選擇性運用相關的成本管理方法，例如作業成本法、目標成本法、責任成本會計、倒推成本法以及產品周期成本等，有效提高企業成本管理水平。

3.建立企業成本目標體系和考核評價體系首先，現代企業成本管理應根據企業的發展規劃制定相應的全年成本目標，并科學合理的制定主要生產經營活動的費用開支指標，將成本目標進行層層分解落實到各部門、各環節和個人。

實時關注企業生產經營任務

完成情況，分析實際發生成本和計劃目標成本的差距，加強過程控，并采取相關措施使企業發生的各類成本處于受控狀態，以保證成本目標的實現。

其次，結合目標成本，將成本責任按管理層次和管理職能進行分解，最終落實到部門和個人，細化費用指標和考核標準，將成本控制指標與個人績效獎金掛鉤，真正建立全員節流的成本控制局面。

再次，完善相應的考核評價體系，擺脫粗放型核算體系，進一步細化核算單位，將“以單位和部門為核算體系”延伸至“以個人為核算對象的明細管理體系”，并建立績效工資制度，對于完成指標的給予獎勵，而對能未完成指標的則扣獎，充分調動現代企業員工成本管理的積極性。

4.充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用現代信息科學技術的快速發展為我國企業提供了有效的成本管理工具。現代企業成本管理可以利用電子計算機及與企業財會相關的管理軟件建立數據庫，加強成本統計分析。如此一來，不僅可以成批、高效、準確處理成本數據，加快成本信息的處理和反饋速度，同時也有助于相關人員進行成本預測和決策，提高成本管理人員的業務能力和決策效率。例如，目前部分熱力企業所建立的網絡信息系統大多涵蓋采購管理、生產管理、財務管理、成本管理等多方面內容，其中包括生產運行的各項參數直接保存，避免了手工填寫、抄寫成本統計表所帶來的誤差。現代化成本管理手段有利于將企業的生產、收費、成本等高度有效的集中，使企業經營活動和管理活動有序高效的運營。

綜上所述，成本管理是現代企業的財務管理的重要內容，加強現代企業成本管理有利于提高企業的經濟效益，增強企業整體競爭力。因此，在當前復雜多變的市場經濟環境中，企業應不斷的創新成本管理方法，完善成本管理體系，進而提高企業的整體經營管理水平，實現企業價值最大化，保證企業健康、穩定地發 展。

[參 考 文 獻]

[1]朱正翔.淺析目標成本法在現代企業成本管理中的科學應用[J].管理縱橫，2009(2)[2]朱珺.企業責任成本管理體系探討[J].現代經濟信息，2011(5)[3]王玲.加強現代成本管理促進供熱企業發展[J].區域供熱，2008(4)：29-32

第四篇：現代企業采購成本管理的重要性

現代企業采購成本控制的重要性

專業 ：物流管理 班級 ：1003班 姓名 ：紀耀華 學號 ：2010112863

現代企業采購成本控制的重要性

摘要：

成本管理是企業日常管理工作的中心工作之一，也是實現效益的重要手段，在生產經營過程中有著相當重要的作用。企業成本的高低，不僅同企業自身和職工的利益息息相關，還決定著企業在市場中的競爭力。在市場經濟不斷發展的今天，現代企業制度也在逐漸摸索過程中不斷完善，深化成本管理制度應用日益被廣大管理者所重視。本文主要從采購成本管理中存在的一些問題入手，就這些問題產生的原因進行了思考和分析，使現代企業更加注重成本管理。

關鍵詞： 采購現狀 重要性 成本控制 對策 ABC分析

（一）采購發展現狀

經濟全球化是一個關系世界經濟全局的長期發展趨勢。它使各種經濟資源可以在全球范圍內自由流動和實現優化配置。同時也改變了采購的職能范圍，使企業采購選擇面更廣，它擴大了供應的基礎，可以獲得更大的利益。

在制造業的快速發展過程中，采購正在作為一個獨立的行業走向市場的前臺。高效的采購對于企業優化運作、控制成本、提高質量以及持續性贏利等方面至關重要。隨著全球市場一體化和信息時代的到來，專業生產能夠更加發揮其巨大的作用，導致企業采購的比重大大增加，使采購及其管理的作用提升到了一個新的高度。

采購由于直接影響到企業成本控制，一直是西方發達國家企業管理的核心內容之一。在產業競爭激烈、利潤空間日益狹小的20世紀80年代中期，采購管理開始成為幫助企業獲得競爭力的戰略問題而受到重視，戰略采購逐步成為跨國公司加強公司營運能力與市場定位的一種系統方法，相繼在歐洲和美國盛行。一些世500強公司通過運用戰略采購方法有效地改變企業財務狀況，不斷優化供貨商組合，對提高企 業的競爭力發揮了重要作用。

由此，我們不能再如以往那樣認為采購是相對獨立的面向物料的業務活動，而應將采購放入企業整個系統運作的過程中來思考。并且更進一步關心與供應商關系的發展，將供應商亦作為企業的一項戰略資源，制定采購過程新的策略，將采購過程集成于企業的各個業務過程中進行思考，獲得整體過程效益最優化。采購活動是企業降低成本、獲取利潤的“第三源泉”，采購的戰略地位己經不可忽視。

（二）供應鏈環境下采購管理的重要性

采購是將物資從資源市場的供應商手中，通過商流和物流過程轉移到用戶手中的過程。采購管理是為保障企業物資供應而對企業采購進貨活動進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動，作為供應鏈管理的重要環節尤其是始端環節，采購管理具有十分重要的作用。

1、供應鏈環境下

采購功能是供應商與企業之間至關重要的連接，特別是對于生產企業，采購管理的短期目標主要集中在增加生產率，降低庫存量和降低周轉時間上，長期戰略目標則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應鏈利潤。、采購供應物的質量好壞直接決定著企業產品質量的好壞 企業能不能生產出合格的產品，保證產品的質量，很大程度上取決于所采購原材料的質量。原材料質量不好必然容易導致產品質量出問題，進一步導致成品返工、退貨等種種情況，在供應鏈的環境下，這些問題導致的供應鏈不順暢和整體利益的損失的情況更為嚴重。

3、物資采購與管理直接影響到成本和利潤的升降

采購成本是產品成本的主體部分，其中包括采購費用、購買費用、進貨費用、倉儲費用、流動資金占用費用以及管 理費用等。采購成本過高，將會大大降低物資生產的經濟效益，甚至降低企業在市場上的竟爭力。因此，企業必須采用先進的采購手段，通過規范采購管理，整合供應鏈資源，在保證供應的前提下降低成本，提高企業及整體供應鏈的利益和竟爭力。

總之，在外部環境發生急劇變化的今天，企業想方設法采取一切措施以降低成本，提高利潤。企業日益認識到了采購的重要性，采購通過自身的革新，已成為影響企業競爭力及企業運作的主要因素。

（三）對采購活動的戰略地位研究

著名管理學大師德魯克認為改進生產工藝、降低原材料消耗是企業的第一利潤源;增加銷售量、提高利潤率是企業的第二利潤源。現在，隨著竟爭的逐漸加劇，同時由于客觀技術的限制，企業在這兩個方面努力的空間已經越來越小了。采購活動的戰略地位從 80 年代后期才被國內外企業充分認識，以前采購活動只被認為是補充庫存的一種途徑，低于安全庫存就采購，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等。而現在采購活動的戰略地位被逐漸認識，認為是企業的“第三利潤源”。因此，企業要在競爭中保持有利的位置，獲取超額利潤，就必須開發企業的第三利潤源，即加強采購管理，降低采購成本來實現利潤增加。

（四）企業采購成本控制方法

控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例往往達到 50%以上，因此控制好材料成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

（1）建立、完善采購制度，作好采購成本控制的基礎工作 采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面:

1、建立嚴格的采購制度

建立嚴格完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度規定物料采購的申請、授權人的權限、物料采購的流程、相關部門的責任和關系、各種材料采購的規定和方法、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。

2、建立供應商檔案和準入制度

對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條件、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行帳號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在己歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要指定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。

3、建立價格檔案和價格評價體系

企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能 超過檔案中價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可以一季或半年進行一次。

4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲

財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰措施。

（2）降低采購成本的有效方法

1、集中采購——擴大采購規模優勢

通過采購量的集中來提高議價能力, 降低單位采購成本, 這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部,對公司的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理,這在一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務的標準化,減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度,增加了后期調配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產品中都要使用的材料,為了做到集中采購,采購部門和產品設計部門大力協作,對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計,能夠標準化的標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施, 海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少,才能順理成章地實現集中采購。據透露,僅此一項改進, 就使得海爾 集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。

2、尋求替代——合理優化資源配置

當采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產品的通用元器件時，企業可以考慮向同類生產廠家尋求采購替代，從同類生產廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產企業正常采購的每種原材料或元器件，在數量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產企業的原材料倉庫，各種原材料或元器件經常會有少量剩余。因此，對于那些在同類生產廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產廠家放在倉庫急于處理的多余材料。

3、聯合采購——中小企業聯合抵御風險項目經理圈子

集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒有達到一定規模, 根本不可能實現集中。在采購價格問題上, 小企業便處于相對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下, 中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。

4、第三方采購——國內企業尚未接受

顧名思義,第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明,與企業自己進行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗,可以幫助企業更專注于核心競爭力的挖掘。現在美國各行業都有這樣的采購聯盟。美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織,有7000多政府機構加入了這個采購組織, 直接采購成本降低了15%以上，Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織,平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。然而,國內企業 對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購外包會將公司的采購利益和經驗教給其他公司,這會損害企業的競爭優勢。而且各個企業通過第三方機構來進行聯合采購,只能構成機會型聯盟, 彼此之間的利益很難長時間維持。

（五）控制采購成本的ABC分析法研究

一般來說，企業的物資種類繁多、價格不等、數量不均，有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高。由于企業的資源有限，因此，對所有品種均給予相同程度的重視和管理是不可能的，也是不切實際的。為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業資源能得到更有效的利用，應對物資進行分類，將管理的重點放在重要的物資上，進行分類管理和控制，即依據庫存物資重要程度的不同，分別進行不同的管理，這就是ABC分析法的基本思想。

1、ABC分析法是20/80原理的一種應用。

20/80 原理指出存在著重要的“少數”-20 和不重要的“多數”-80。這一思想就是將管理資源集中于重要的“少數”而不是不重要的“多數”—花 80%的時間與精力在最重要的20%上，將得到 80%的回報；而在另外的80%上，只需花費20%的精力，即能得到不錯的結果。

2、ABC分析法是將手頭的庫存按貨幣占用量分為三類。為了確定ABC分析法所需要的貨幣量，將每個品種庫存的需求量與每件庫存的成本相乘。A 級是貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數的 15%，但用于它們的庫存成本卻占到總數的70%-80%.B 級是貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的 30%，占總價值的 15%-25%。那些貨幣量較低的為C級庫存品種，它們只占全部貨幣量的 5%，但卻占庫存總數的55%。

3、任何采購物品可區分為ABC三類不同部分:

A 類物品。高值—其價值占總采購總值70%-80%的相對 少數物品，通常為物品的15%-20%。

B 類物品。中值—其總值占采購總值的15%-20%，物品數居中，通常為物品的30%-40%。

C 類物品。低值—其采購總值幾乎可以忽略不計，占5%-10%，是物品的大多數，通常占60%-70%。

因此，利用ABC分析法可以保證確定更好的預測、現場控制、供應商的信賴度以及減少安全庫存和庫存投資。通過將物料分級，采購經理就能為每一級的物料品種制定不同的策略，實施不同的控制。

（六）結論

企業采購作為一家企業成本控制的關鍵環節，對企業的生產效益產生直接的影響。

采購中的關鍵是降低成本，尤其是當企業不斷尋找降低成本的途徑以保持市場競爭優勢的時候，這一點顯得更加重要。由過去企業普遍選擇降低價格（單方贏利）的方式，被客戶和供應商之間協作降低成本（雙贏）的方式所代替。尋找成本降低的機會，達到多贏的結果。因此企業應該轉變觀念，立足于戰略成本管理的觀點來進行相關的采購計劃和成本控制活動，充分挖掘企業的第三利潤源，使企業在激烈的市場競爭中始終保持有利的位置。

第五篇：淺析現代施工企業物資成本控制管理

淺析現代施工企業物資成本控制管理

淺析現代施工企業物資成本控制管理

鄭和義

（河南新鄉市人民路51號中鐵隧道股份物資設備供應中心453000）

摘要：隨著市場經濟的進一步發展，建筑行業間的競爭越來越激烈，企業要在強手如林的市場中求得更大的發展，只能從自身的內部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企業發展的一個永恒的主題，物資是成本控制中的一個關鍵環節，它直接影響到企業的生存發展，本文提出了物資成本控制管理中，質量保證、招標采購、物資代理、使用控制、零庫存物資控制管理的新觀念。揭示了必須著手于物資進貨渠道、單價質量、使用消耗、庫存的嚴格控制管理，企業才能在競爭中立于不敗之地并不斷發展壯大。通過理論實踐促使越來越多的大中型企業清醒認識到成本控制管理中物資控制管理的重要性和迫切性。

關鍵詞：物資成本控制管理

在市場經濟運行的今天，工程施工企業在激烈競爭的建筑市場中求生存、求發展，成本控制是一個永恒的主題，物資已成為成本控制的一個關鍵環節，它直接影響了企業的生存與發展。在成本控制管理初期，部份單位各自劃小經營，一度只注重工程進度和產值，而忽視了項目工程物資控制管理，粗放的管理模式，導致物資質量、價格、使用消耗、庫存物資得不到較好的控制；特別是物資采購渠道混亂，多頭采購滋生腐敗的現象時有發生；質次價高的原材料趁機流入，進而導致工程質量下降；加之計劃及使用控制不嚴，造成浪費和積壓，致使虧損項目增多；企業效益形象和信譽受到了嚴重的影響。隨著市場經濟的進一步發展和完善，為適應社會和企業發展的需要，項目法施工管理運營而生，企業成本管理控制主體下移，形成以公司（項目）為基本成本核算單位，成為企業控制成本的主要管理模式，越來越多的大中型企業清醒認識到成本控制管理中，物資控制管理的重要性和迫切性。

1、物資質量控制管理

質量是成本的前提保障。施工企業單位的最終產品是有形的、固定的載體，如隧道、橋梁、路基等，產品使用時間跨度長、社會影響力大，是一種特殊產品，質量影響意義重大、深遠，如質量控制不嚴，造成質量問題返工而得不償失，更大的損害了企業的利益，在這方面有過很深刻的教訓，所以質量直接關系到企業今后的生存、發展壯大。物資是保證工程質量要求的一個基本單元，也是工程質量保障的第一道防線，這就要求采購組織對凡進入工程實體的物資，對其生產廠家進行多方的調查、評價、比較，篩選出符合單位要求的供方，作為我們的合作伙伴。如現在施工企業在積極進行國際質量體系ISO9002認證，便是保障物資質量的一種有效的手段。它要求在物資進貨過程控制上，凡進入工程實體的材料，必須經過實驗部門的嚴格檢驗、試驗合格后，即要求使產品質量達到國標或工程要求標準，方能讓材料進入施工現場使用；在物資使用中，實施質量監控制度，對供方進行有效的動態管理和監督，強調把質量控制貫穿于供前、供中、供后的全過程，嚴格執行“誰采購、誰負責”的采購制度，形成有效的質量保證和監督機制，確保物資采購供應質量，規避不合格產品進入工地。

對分承包方材料質量控制尤其嚴格，對構成工程實體的主要材料，由項目部統一采購管理，分承包方沒有主材的采購資格，進一步避免了分承包方為了眼前利益，在工程中使用質次價低的材料，造成工程主體質量問題。

2、物資采購控制

2.1開展采購監督管理，實施物資集中法人層招標控制采購

面對極大豐富的物資市場，各種物資良莠不齊，多頭采購容易造成質、量、價等方面的不確定性風險增加，工程質量、成本控制得不到保障，將會給企業帶來很大的經濟損失及連鎖負面影響，通過專業化隊伍更好的識別資源的質量問題，是否達到了國家標準，是否滿足采購質量的要求，只有在規模批量的條件下，才能更好的談得上產品的工藝、質量要求，在質量同等條件下，小規模的采購不能得到大幅度價格優惠，而得到的途徑是集中適當的規模形成批量，取得穩定的渠道和規模效益，降低采購成本和物資使用單價，這就要求有一個必須熟悉的行業，提供專業的服務。這種專業優勢表現在：一是專業機構易于掌握市場價格脈搏；二是可充分利用社會庫存儲備能力，減少企業庫存物資積壓風險；三是減輕項目物資管理人員的工作量，讓項目物資管理人員放開手腳，搞好現場物資核算控制管理工作；四是通過這種集中招標控制采購，將個人行為變為集體行為，杜絕人情料，規避一些不良事件發生，進一步推動物資采購管理規范化、程序化，并與分公司形成互相監督機制，這既符合工程物資單位實際情況，也符合企業的根本利益。在實際操作中，堅持“公開透明、公平競爭、公正”的原則，維護公共利益，取得良好的社會效益，以獨特的系統效應為的陽光工程做出更大的貢獻。如在2002年中鐵隧道股份有限公司所建工程物資消耗3.4億萬，實施法人集中招標采購后，單價平均降低率達2%，為施工企業減少了680萬元的成本支出，集中法人采購絕對優勢顯示出來。于是，一種企業新型的專業化素質采供隊伍運營而生，實施法人層集中、歸口采供權限為企業所接受和實行。這就時刻要求采供部門以內部市場為契機，更新觀念，將自己作為使用單位的一個分供方，時刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等問題，根據工程需要和要求，構建適合我們物資部門的發展方向及工作流程。

2.2開辟物資“代理”渠道新思路，進一步降低工程成本

從工程成本構成來看，物資占工程總成本的３５％左右（市政明挖工程中，物資占工程總成本的５0％以上），可見它在整個工程成本中占的份量，為使采購成本降低最大化、更加規范化。為此，物資采購供應部門對構成工程實體主材及批量的二三項材料在招投標競價的基礎上，開創物資供應企業“代理”的新思路，改變單一的采購供應模式，培育新的供方群體，搭建新的供應平臺，經營理念的創新，對我們改變被動局面十分重要，不能還停留在原有的經營模式中，要拓展新供應的渠道，簡單的收取內部供應管理費，已不能適應市場變化要求和發展的需要，逐步以內部市場為依托，涉足拓展外部市場。針對公司工程批量用料狀況及供應模式，對不受區域影響、限制綜合性較強的批量材料如：鋼材、防水卷材、防水板材、減水劑、速凝劑等大宗材料，進行總代理或區域性代理，在實際的運作中，經核算“代理”業務在招標采購價格基礎上降幅可達10％左右。由此可見，這才是物資采購企業經濟利益的發展方向和新的經濟增長點。

3、物資消耗控制管理

成本控制管理貫穿整個施工生產活動的全過程，特別是工地物資消耗控制管理勢在必行。作為基層管理部門——材料室，根據工程施工現狀和歷年同類工程物資消耗規律性，按工程性質、機械設備、施工狀況制定出工號的材料消耗定額，并在運行中進行適宜的調整，以達到定額的更具可操作性。成本控制無形中也對材料質量起到監督作用，內部成本控制管理前，材料如出現質量、數量問題，班組不理不問，圖省心怕得罪人，不能用的廢舊物資棄于工地，致使材料管理部門不能及時向供方追回公司的損失。同時，建立班組間工地材料消耗量的消耗臺帳，做到班組之間，班組與材料管理部門之間相互質量、價格、數量監督，及時反饋信息，避免質次、價高的劣等物資流入工地，進一步堵住了供應商在數量上做文章，消耗定額制定和分工號消耗臺帳的建立，有力地控制了分承包方偷工減料及倒賣材料的事件發生，也掌握了消耗數據的準確、真實性，達到了“供”與“用”的有機統一。同時，在使用控制中倡導班組大力開展修舊利廢，節獎超罰活動，激勵員工的成本節約意識，利于成本控制管理健康開展。

4、借“超市配貨”模式，達到“零”庫存物資管理

庫存是基層施工材料部門一直困擾的話題，工程用量狀況不穩定，庫存量增大是影響工程成本高低的一大制約因素。在物資買方市場中，我們要充分利用自己的優越性，實施“超市配貨”模式達到零庫存的動態管理，將項目工程物資庫存積壓風險和資金占用風險降到最低水平，將風險轉至社會多個經銷企業，各經銷企業風險相對分攤也比較小，項目工程負責提供儲備條件，根據工程需用材料類別特性，分成五金、機電、配件、勞保類等產品，以招標采購的形式，篩選出４－７家分供方根據需方需用計劃要求，定期、定量配送相關物資，項目材料室代為保管，實施月結，即領用多少，月底與相關供方進行結算，并根據工程材料使用需用狀況，每個季度對未使用的材料進行一次清理出庫，工程完工后，剩余的相關材料由供方全部拉走，很好地解決了庫存物資積壓變質、工地材料倒運等造成得不償失的經濟損失。根據公司物資部門不完全統計，年公司僅僅二三個項目庫存物資倒運、積壓變質，就造成了上百萬元的經濟損失，至今原中隧一處機保庫仍然庫存著400余萬元的變質、淘汰機型的配件。

綜上所述，物資質量、價格、使用消耗、庫存的有效控制管理，對降低生產成本，保障產品質量，提高企業效益，樹立企業形象和信譽都有十分重要的意義，施工企業只有在企業實施的物資質、量、價的控制，加大物資發放控制力度，推動物資管理進程，為工程成本節約控制拓展活力空間，才能有效地加強對企業各項目的成本控制，企業才能打造大船，以一個強有的、整體的經濟實力參與市場競爭，在競爭中立于不敗之地并不斷發展壯大。