第一篇：現代企業成本管理新理念與新方法的探討

華北電力大學畢業設計（論文）

前 言

一、選題的背景和意義

伴隨著經濟全球化的進程與我國社會主義市場經濟體制的逐步完善，特別是我國加入WTO以后，國內外市場開放的程度進一步加大，中國企業面臨的市場壓力日益增大，全球競爭越來越激烈，現代企業所處的外部環境更為嚴峻，成本優勢的取得對于一個企業的生存就顯得尤為重要。但是，長期以來，在計劃經濟體制下，企業的成本管理過多地集中在生產領域及生產性費用的節約上，為節約而節約，對如何挖掘各方面降低成本的潛力考慮的不足，成本管理觀念比較淡薄。即使講成本管理，也主要是從降低消耗、節約費用考慮，側重于產品成本的核算，而不注重產品設計成本、產品投入成本以及所消耗的成本能得到的市場價值，不注重提高產品的質量和功能。因此，企業管理者必須認識到傳統成本管理已無法適應現代企業管理的需求，應及時轉變觀念，充分運用先進的成本管理理念和方法使成本管理更加趨于科學化、系統化，逐漸形成以現代企業成本管理為核心的企業財務管理制度，并最終實現企業價值最大化的財務管理目標。

在社會主義市場經濟體制不斷完善的今天，企業建立有效的成本管理體系有助于提供真實完整的成本信息，核算正確的收益水平；有助于建立完善的企業內部經營機制，加強對企業經營管理活動的監督；有助于建立企業良好的社會形象，增強企業的品牌意識；有助于提高成本管理工作的效率，提高企業的經濟效益。因此，在這里我以現代企業的成本管理為切入點作為我的畢業設計課題，就是想通過對現代企業的成本管理問題作深入的分析，全面闡述新的成本管理理念和方法，讓企業能夠實現企業價值最大化的目標，在日益激烈的市場競爭中處于領先地位。

二、國內外研究現狀

在國外，企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效益方面，特別是作業成本的應用和結合ＥＲＰ的實施對成本管理的創新方面，取得了巨大的成功。

在國內，對企業成本管理的研究也取得了一定的成果。許多學者結合西方管理會計出現的新思維、新方法對我國的企業成本管理現狀進行分析、對比，探討了由于環境的變革而應采取的對策。余緒嬰、歐陽清等學者從總結我國成本管理發展歷程的角度,探索新環境下企業成本管理的適應模式;王平心、鄧為民等人從引進作業成本的角度探索企業成本管理的新模式;陳勝群、胡元木等人從分析評價日本的成本企劃入手,探索國外先進管理技術、方法、觀念在我國的借鑒與應用。

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國內外對企業成本管理的研究,目前集中在以下幾個方面:一是關于企業成本管理的學科歸屬問題;二是關于成本管理的概念架構問題;三是關于成本管理的目標問題;四是關于成本管理的模式問題。

A、企業成本管理的學科歸屬問題。

美國學者凱瑟林娜和喬·斯騰詹夫婦在2002 年編著的《成本管理精要》的一書中認為,會計有兩大分支:財務會計和管理會計,后者和成本會計含義相同。美國俄克拉荷馬州立大學的會計教授唐·R·漢森和瑪麗安娜·莫文教授在《成本管理/預算與控制》一書中認為,財務會計和成本管理是一個組織會計信息系統的兩個主要子系統,這兩個子系統的主要區別之一是目標使用者不同。財務會計提供信息的對象是外部使用者;成本管理為內部使用者提供信息。我國學者朱海芳在《管理會計學》中提出標準成本制度是管理會計的前奏，管理會計的產生基礎是成本，成本會計是管理會計的雛形。國家自然科學基金委項目評議專家、南京財經大學的吳明禮教授在一篇《對管理會計的兩個評價》的論文中 ,提出“財務管理、管理會計、成本會計”應分別屬于不同學科層次，其中財務管理屬于第一層次 ,它與會計學是兩門并列的學科;管理會計屬于第二層次 ,它與財務會計組成會計學的兩大分支;成本會計屬于第三層次 ,它作為會計信息系統的一個子系統 ,記錄、計量和報告有關部門成本的多項信息。我國《成本管理大辭典》(1987年經濟管理出版社出版)對成本管理所下的定義是“成本管理是對企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。

B、成本管理的范疇問題。

美國學者查爾斯·T·亨格瑞認為,成本管理是“經理人員的為滿足顧客要求同時又持續降低和控制成本的行為。”因此,為降低成本而進行的成本控制活動是企業成本管理的重心。凱瑟琳娜.斯騰詹和喬.斯騰詹則認為,“高效的成本管理系統應該主要關注企業生產運營和提供管理、決策信息。” 美國學者查爾斯·T·霍恩格倫將成本管理的范疇擴展到企業職能價值鏈。美國的羅伯特 ·卡普蘭和羅賓 ·庫珀教授等人的作業成本管理、戰略成本管理思想分別對成本管理范疇的拓展進行了進一步的探索。我國著名學者楊紀琬認為,成本管理的內容可以概括為成本預測、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。陳元燮認為,全面成本管理的整個過程是指成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析。李天民教授提出 :成本管理不僅是在生產過程中進行日常監督和事后進行定期檢查 ,更重要的是有事先周密的計劃和妥善的安排 ,制定出切實可行的、經過努力可以達到的目標成本(如定額成本、標準成本)和費用預算 ,以及有關的財務成本計劃 ,作為控制生產過程的依據 ,力求做到精打細算、節約 2

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開支 ,不斷降低成本 ,以一定的勞動消耗取得最大的經濟效果。臺灣學者陳振昌提出的“所謂全面成本合理化就是依據公司的中長期經營策略,在確保品質、嚴守交期、促進和諧關系的前提下,所進行的一種整體性、系統性、計劃性的成本合理化改善工作”。

C、成本管理的目標問題。

理論界對成本管理目標的研究有一定的爭議,存在許多不同的觀點。具有影響力的是查爾斯·T·霍恩格倫為代表的五目標論和以卡普蘭為代表的多階段論，以及凱瑟琳娜.斯騰詹和喬.斯騰詹在2002年的《成本管理精要》一書中提出的從決策有用性出發的10目標論。他們認為 ,有助于決策的成本管理系統必須滿足:(1)列示過去、現在和將來的支出;(2)反映組織的成本結構和性態以支持成本管理系統的改進;(3)支持切實可行的戰略計劃并明確管理目標;(4)引導個人和團隊行為 ,努力實現組織目標;(5)為完成組織近期目標和戰略規劃監控資源耗費;(6)預警財務狀況惡化;(7)資源消耗的適用性;(8)明確個人和團隊對完成經營目標應負的責任;(9)有助于分析客戶、生產過程、產品和地區對贏利性的不同影響;(10)為不同的決策者、管理者提供全景式的組織成本結構信息。此外我國學者余緒嬰、歐陽清、焦躍華等對成本管理的目標都有不同的描述。

D、成本管理的模式問題。

目前國內外關于成本管理模式的研究是成本管理研究的一項重要課題。理論上一般將成本管理模式分傳統成本管理模式和現代成本管理模式兩種。國外以羅賓·庫泊和羅伯特·卡普蘭在1984年《成本管理》一書中創立作業成本計算為界線,之前的成本管理模式統稱為傳統成本管理模式,包括目標成本管理模式、標準成本管理模式、責任成本管理模式和質量成本管理模式等。之后稱為現代成本管理模式,包括作業成本管理模式、成本企劃模式、價值鏈成本管理模式、生命周期成本管理模式和戰略成本管理模式等。我國最早從事有關方面理論研究的當屬以易庭源、余緒纓為代表的一批會計理論家。1994年易庭源、余緒纓在《當代財經》上發表了有關作業成本核算和作業成本管理的文章。后來,陳勝群在《企業成本管理戰略》，胡元木在《成本會計學》，楊勝雄在《集團公司財務管理》等書中分別對作業成本、成本企劃、戰略成本管理等進行了介紹和研究取得了一定的研究成果。

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第1章 企業成本管理的基本理論概述

1.1 傳統企業成本管理的經典理論

1.1.1 標準成本理論

1.1.1.1標準成本的定義

標準成本是指根據已經達到的生產技術水平，在正常經營條件下應當發生的成本。因而是一種預定的目標成本。以標準成本為基礎。把實際發生的成本與標準成本進行對比，揭示出成本差異。使差異成為向人們發出的一種“信號”。以此為線索進行分析研究。企業可以進一步分析差異形成的原因和責任。并據以采取相應的措施。發揚成績。克服缺點。實現對成本的有效控制。1.1.1.2標準成本的制定

其基本內容是：依據材料、人工、費用消耗標準和價格標準，制訂各生產階段的標準成本，并用于成本管理的全過程。在企業內部，它是各車間實現“等價補償”的價格尺度；在企業外部，它是制訂產品銷售價格的最低界線。

標準成本是由會計部門會同采購部門、勞動工資部門、行政管理部門、技術部門及具體生產經營部門等有關責任部門，在對企業生產經營的具體條件進行認真分析研究的基礎上共同制定的。在制定過程中。應吸收負責執行標準的職工參與各項標準的制定。在制訂標準成本時。一些成本項銦需要確定其數量標準和價格標準，兩者相乘后得出成本標準。

標準成本的制定方法有制訂原料、輔料、配件、燃料、動力、人工消耗標準，制訂價格標準，制訂標準成本。制訂原料、輔料、配件、燃料、動力、人工消耗標準是指在一定的條件下，消耗人力、物力數量，并與所產出的產品、勞務數量相適應。

1.1.1.3標準成本的運用范圍

標準成本的運用范圍包括用于劃分成本責任、成本控制、成本核算、成本分析及成本獎罰。一個大型生產企業。通常在較大的生產經營領域里消耗人力、物力和財力。標準成本的特殊功能，就在于能夠把這些生產耗費，按不同生產階段分別制訂合理的定額，劃清成本責任。標準成本的制訂，實行哪里投入人力、物力、財力，就在哪里制訂標準成本的 “屬地原則”。

1.1.2 制造成本法理論

1.1.2.1制造成本法的歷史演進 A、早期的制造成本法

制造成本法顧名思義是制造業中所使用的成本制度。在以工業革命為背景

華北電力大學畢業設計（論文）的、以機器生產及提高產品加工能力和精度為特征的近代制造產業中，為了解決當時企業內部管理上所形成的（與傳統的作坊生產相比較）四個特有的內部管理問題（職能部門的業績考核、工序間產品勞務間的價值轉移尺度、期間利潤的有效計量和經濟資源利用效率的衡量），會計界運用了以“職能部門設置成本項目并按其歸集費用”（以解決前面兩個管理問題）和“產品確認并分配相關的產品成本項目”（以解決后兩個管理問題）的兩步費用的歸集與分配制度。這也就是解釋為什么今天的制造成本法不是“一步”歸集與分配制度，也不是“三步”甚至是“四步”的費用歸集與分配制度的原因所在。B、制造成本法的歷史演進

制造成本法產生以來一直是朝著“絕對真實”方向努力的，即通過對“兩步費用歸集與分配”為對象的、以程序與方法規范為特征的進一步完善。上世紀初葉，為配合提高勞動生產率而發生的泰羅科學管理運動，其通過生產工藝與過程的標準化研究并且實施一種嚴格的考核制度，極大地提高了當時的生產效率，滿足了當時社會對產品日益增長的需求。為了配合泰羅科學管理運動對事中成本管理的要求，將原先制造成本制度的事后的費用兩步歸集與分配改進為按照事先確定的標準成本和成本差異分別進行歸集與分配，通過差異的揭示與調查反饋，實現了成本管理工作從事后反映到事中及時執行階段，達到了成本管理質的飛躍。1.1.2.2制造成本法目前的現狀 A、制造成本法的基本理論

對制造成本法理論來說，目前學術上有兩種不同的觀點：一是吸收成本觀點。其基本原理是只要該職能部門與生產過程相關，不論是直接與生產過程相關，還是間接與生產過程相關；不論其發生的費用是什么，都將其吸收到產品成本中去，構成產品的生產成本。二是動因成本觀點。其基本原理是衡量此項費用能不能進入產品的生產成本，除了該職能部門要與生產過程相關以外（因為與生產過程無關的職能部門所發生的費用根本不可能進入產品成本的），還要進一步確認其所發生的費用性質與產品的制造過程是否相關，只有在同時符合上述兩種條件時，我們才能將其確認為產品的生產成本，否則，即使發生在與生產過程相關的職能部門，我們也不能將其確認為產品的生產成本。B、制造成本法目前的現狀

從理論上講，動因成本觀點應比吸收成本觀點要好，因為從權責發生制的基本理念來看，收益了才能承擔相關的費用。如果某該項費用的發生與產品的制造過程無關，即使發生在與生產過程相關的職能部門，也不能將其歸集在產品的生產成本上。從理論上講，如果能夠準確地認定其是變動性生產費用，將其作為相關產品成本構成是可以接受的，如果能夠準確地認定其是固定性生產費用，將其 5

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作為非相關產品成本構成同樣也是可以接受的，但在實際中，真正能夠用較為純粹的方式確認其變動成本或固定成本特性的費用并不是很多，許多費用特別是間接用于產品生產的費用項目，往往表現為混合成本的特性，對其進行分解存在著許多主觀不確定性的成分。因為其信息的質量與相對準確性和個人的職業理解是相關的，不會影響到其他信息使用人由于他人在判斷上的特性產生誤解。所以我的結論是：在相關大量間接生產費用無法用一個準確且能夠被大家所能形成共識的觀念運用之前，盡管動因成本觀點理論基礎較為理想，但不符合財務會計公認會計準則理念的要求，也就不能為財務會計中的成本核算實踐所接受。

1.1.3 作業成本理論

1.1.3.1 作業成本理論的產生與發展歷程

作業成本理論起源于美國，其產生與發展經歷了一下階段。A.作業成本理論的萌芽：科勒的作業會計思想

科勒的作業會計思想，主要來自于對20世紀30年代的水力發電活動的思考。在水力發電生產過程中，直接人工和直接材料（這里指水源）成本都很廉價，而間接費用所占的比重相對較高，這就從根本上沖擊了傳統的會計成本核算方法，即按照工時比例分配間接費用的方法。其原因是，傳統的成本計算方法預先假設了一個前提，即直接成本在總成本中占的比重很高。

B.斯托布斯發展了作業成本理論

斯托布斯是另一位早期研究作業成本法的學者，他在1954年的《收益的會計概念》、1971年的《作業成本計算和投入產出會計》和1988年的《服務與決策的作業成本計算----決策有用框架中的成本會計》等著作中提出了一系列的作業成本觀念。

C.20世紀末作業成本理論研究的全面興起

20世紀80年代后期，隨著以MRPⅡ為核心的管理信息系統的廣泛應用，以及集成制造系統的興起，美國實業界普遍感到產品成本信息與現實脫節，成本信息扭曲嚴重。在這種背景下，美國芝加哥大學的青年學者羅賓·庫珀和哈佛大學的卡普蘭教授進一步發展了斯托布斯的思想，對作業成本法給予了明確的解釋。1988年，庫珀在夏季號《成本管理》雜志上發表了《一論作業陳本法的興起：什么是作業成本系統》。庫珀認為，產品成本就是制造和運送產品所需全部作業成本的總和，成本計算的最基本對象是作業。接著庫珀和卡普蘭合作在1988年發表了《計量成本的正確性：制定正確的決策》一文。這幾篇著名的論文，對作業成本的現實意義、運作程序、成本動因選擇、成本庫的建立等重要問題進行了全面的分析，奠定了作業成本法研究的基石。

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1.1.3.2 作業成本理論在商業活動中的廣泛應用

作業成本法在實業界的應用是穩步前進的。根據克偌韋德對1996年美國管理會計學會成本管理組資料和相關情況的研究，整理出作業成本法在美國的應用統計資料。資料顯示未考慮作業成本法的公司從90年代初的70%下降到1996年的21%，評定或采納作業成本理論的公司由30%上升到74%，可見作業成本理論在實業界的應用呈快速上升之勢。

1.2 企業成本管理的基本內容

1.2.1 成本管理的對象

成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。成本管理的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業的成本管理系統，成本管理的對象還是有所不同。傳統的簡單加工型小企業的成本管理僅限于進行簡單的成本計算，其成本管理對象也就限定在企業內部所發生的資金耗費。而自身處于激烈競爭的大型企業為贏得競爭，必須關注企業的競爭對手和潛在的所有利益相關者，因此其成本管理對象也就突破了企業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬于成本管理的范圍。

1.2.2 成本管理的目標

成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面：

1.2.2.1成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務。

具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經濟、技術和組織手段實現控制成本水平。在不同的經濟環境中，企業成本管理系統總體目標的表現形式也不同，而在競爭性經濟環境中，成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異化的前提下，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低。

1.2.2.2成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。

成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是關于資產價值和盈虧情況的，華北電力大學畢業設計（論文）

因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規定，計算財務成本，滿足編制資產負債表的需要。而內部信息使用者利用成本信息除了了解資產及盈虧情況外，主要是用于經營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策對成本信息的需求。

成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。到現在的競爭性經濟環境中，成本目標因競爭戰略而不同。成本領先戰略企業成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下，最大程度地降低企業內部成本，表現在對生產成本和經營費用的控制。而差異化戰略企業的成本控制目標則是在保證企業實現差異化戰略的前提下，降低產品全生命周期成本，實現持續性的成本節省，表現為對產品所處生命周期不同階段發生成本的控制，如對研發成本、供應商部分成本和消費成本的重視和控制。

1.2.3 成本管理的環節

成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，采取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。

1.2.4 成本管理的功能

隨著環境條件的變化，成本管理系統的功能也在發生變化。但總的來說，成本管理主要有三項功能：為定期的財務報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；估計和預測作業、產品、服務、客戶等成本對象的成本；為企業提高業務效率、進行戰略決策提供經濟信息和反饋。

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第2章 傳統企業成本管理的弊端及其成因分析

2.1 傳統企業成本管理的主要弊端

2.1.1 成本管理認識不足

部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理。

2.1.2 成本管理與市場脫節

許多企業按照成本習性劃分和核算成本，造成許多單位認為通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這樣就造成了企業不管市場對產品的需求如何。片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓。將生產過程發生的成本轉移或隱藏干存貨，造成短期利潤提高，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低。利潤越高。

2.1.3 成本管理內容不全面

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視了供應過程、銷售過程的成本管理；只注重產品制造成本管理，忽視了產品前期設計、開發階段的成本管理；只重視物質產品成本管理，忽視了人力成本、資本成本、環境成本等非物質成本的管理。

2.1.4 成本信息失真與扭曲

傳統的成本核算法僅注重材料、人工、制造費用的核算，忽視了現代企業日趨增大的產品研發支出、小批試制及產品售后服務上的投入，使產品成本的相關成本內容不全面。不能正確地評價產品在壽命周期全過程的經濟效益，不能滿足企業實行全面成本管理的需要。

2.2 造成傳統企業成本管理弊端叢生的主要原因

2.2.1 企業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應。

成本管理是企業經營管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面：一是我國產品買方市場的形成；二是以電子技術為特征的科技變革。二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷

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上升。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。企業如果再單純地以降低產品生產成本作為企業成本管理的內容，將會使企業無法立足于市場。企業在買方市場條件下，應該在獲取最大經濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術的革命是以計算機的普及應用為主要特征，計算機的廣泛應用為現代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式已經很難適應現代成本管理的要求。

2.2.2 企業成本管理存在短期行為。

國有企業管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現波動性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈盤虧、壞賬損失和待攤、計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其他目的，只得繼續“偽造”成本管理數據以粉飾財務報表。

2.2.3 缺乏成本約束激勵機制。

企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部制衡機制。管理者可以任意接觸修改成本資料，粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業缺乏激勵機制，難以調動管理者和廣大職工的積極性。

2.2.4 企業的技術水平制約了成本的降低。

技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期、一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低。因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷地提高技術水平。但是一些國有企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短于技術創新的收益期，也就是說技術開發往往減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，指望經

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理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案顯然是不現實的。

2.2.5 企業成本核算存在問題。

1993年我國進行會計改革，企業會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經濟的發展，企業管理需要不斷強化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應市場經濟的需要，難以適應知識經濟時代的步伐。

2.2.6 成本資料缺乏準確性。

傳統的成本核算多數是采用手工記賬，所以只能進行簡單的核算，忽略對一些復雜數據的核算。在現代科技飛速發展的今天，就不能再簡化核算，而應該對成本的歸集和分配進行精確核算，力求成本的準確計算，為全面成本管理打下基礎。

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第3章 現代企業成本管理新理念的背景與內容

3.1 現代企業成本管理新理念產生的背景

伴隨著經濟全球化的進程與我國社會主義市場經濟體制的逐步完善，特別是我國加入WTO以后，國內外市場開放的程度進一步加大，中國企業面臨的市場壓力日益增大，全球競爭越來越激烈，現代企業所處的外部環境更為嚴峻，成本優勢的取得對于一個企業的生存就顯得尤為重要。但是，長期以來，在計劃經濟體制下，企業的成本管理過多地集中在生產領域及生產性費用的節約上，為節約而節約，對如何挖掘各方面降低成本的潛力考慮的不足，成本管理觀念比較淡薄。即使講成本管理，也主要是從降低消耗、節約費用考慮，側重于產品成本的核算，而不注重產品設計成本、產品投入成本以及所消耗的成本能得到的市場價值，不注重提高產品的質量和功能。因此，企業管理者必須認識到傳統成本管理已無法適應現代企業管理的需求，應及時轉變觀念，充分運用先進的成本管理理念和方法使成本管理更加趨于科學化、系統化，逐漸形成以現代企業成本管理為核心的企業財務管理制度，并最終實現企業價值最大化的財務管理目標。

3.2 現代企業成本管理新理念的必要性

現代成本管理理論是社會、經濟和企業管理發展到一定階段的產物，是符合管理思想的發展、適應市場經濟和企業管理要求的，因而它的建立是必然的。

3.2.1 現代成本管理理論符合管理思想的發展

管理思想的發展可分成兩個階段：第一個階段是20世紀前期以泰羅為代表的科學管理階段。在此基礎上形成了標準成本會計系統，引入了“標準成本”、“差異分析”和“預算控制”等技術方法。成本管理的目的則是在企業的戰略方向和管理決策已確定的前提下，協助解決在執行中如何提高生產效率、生產經濟效果和厲行節約的問題，因而這個階段中的成本管理是局部的，是執行性的，與企業重大問題的決策尚不相關。第二個階段是二戰以后的現代管理科學階段。

3.2.2 建立現代成本管理理論是社會、經濟和企業發展的要求

首先，現代商品社會的發展出現了新的特征。主要包括：（1）勞動力和資本的流通化。隨著金融、期貨和股票市場的發展，尤其是人才市場的建立，企業能夠以公平、合理的價格取得所需資本和人才。（2）經營多元化。當前企業集團已成為一種較為流行的組織形式，通過組建集團，使企業經營涉及多個行業、多種產品，達到規避風險的目的。（3）顧客消費個性化。當今的消費者追求差異，更加注重個性的體現，從而使企業的營銷活動轉而“以顧客需求的滿足”為前提，生產模式也不再完全是標準化的大規模生產，而是逐步由小批量的、多樣化的產

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品生產所取代。（4）企業國際化。國家政策的改革開放、交通運輸的發達便利，企業的建立和經營已不再局限于國內市場，而是將生產經營立足于國際市場。（5）管理信息化。發達的通訊技術和電腦的普及運用，使及時準確地獲取信息成為可能。決策離不開信息，現代企業管理要求有豐富的信息來源，完善的信息系統，以便提高企業決策的及時性和準確性。這些特征相互聯系、相互促進，它必然要求有新的成本管理理念與之相適應。

其次，市場經濟迅速發展。市場經濟的發展體現在：生產過程的自動化和連續化空前提高；技術更新的周期越來越短；市場競爭異常激烈。于是企業間的競爭成為管理和控制成本的競爭。有效地改善企業成本將是在競爭中獲勝的前提。如何管理和控制成本就是現代成本管理理論的主要內容。

3.2.3 企業中不同于傳統的財務成本的管理成本的理念開始形成

面對競爭，管理者不僅關心企業的歷史成本和利潤，而且開始重視企業的未來收益以及與未來收益有關的各種管理成本概念。例如，用于決策的成本：機會成本、邊際成本、相關成本與無關成本、可避免成本與不可避免成本等；用于預計的目標成本；用于確立責任的成本，包括可控成本與不可控成本；用于控制質量的成本，包括檢驗成本、內部損失成本與外部損失成本等。

3.3 現代企業成本管理的特點

3.3.1 長期性

企業成本管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。

3.3.2 全局性

企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一個鏈節。

3.3.3 外延性

企業成本管理的粉眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，華北電力大學畢業設計（論文）

乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮也后服務環節。既要，視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

3.4 現代企業成本管理新理念的內容

3.4.1 戰略成本管理理念

成本管理不僅要有微觀的視角，更需要從宏觀的視角即從戰略的高度進行。戰略成本管理是近一二年興起的一種具有全面型與前瞻性的現代管理方法，其特點是重視整體的戰略規劃，強調成本管理與企業戰略相結合。它主要是從戰略角度來研究成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑，是一種全方位、全環節、全過程和全員管理的統一體，是商品使用價值和商品價值相結合的管理，也是經濟和技術相結合的管理。

戰略成本管理是多角度、突破企業邊界的成本管理。成本管理的方法措施體系只有融入到管理過程與業務活動之中才能真正發揮作用。在當今企業的全生命周期成本構成中，企業產前的研究與開發階段成本及采購本等成本和企業的售后成本如產品的使用成本、維修成本、報廢成本等成本在企業總成本中的比重逐漸增加，則成本管理不應停留在產品生產過程的資金耗費方面，更應關注企業的研發、供應、生產、營銷、售后服務等各階段，以全面、細致地分析和控制各階段成本。另外，戰略成本管理范圍不局限于企業內部，還超越企業的邊界進行跨企業跨行業的成本管理。通過建立電子信息網使企業更好地與供應商和消費者進行溝通，從而降低信息成本和物流成本。

戰略成本管理強調，成本管理要從成本發生的源流著手，所采取的成本管理戰略方法措施要與企業的基本戰略、企業的發展階段相適應，各種戰略措施之間要相互配合。為了在競爭中取得優勢，企業要從縱向的和橫向的兩個方面進行全過程和全方位的成本控制。首先，企業從縱向價值鏈對原材料采購、產品銷售等環節進行管理，如適時制生產系統(just in time)的產生使企業的零庫存成為可能，大大降低了庫存成本和物流成本。其次，企業從橫向價值鏈對競爭對手產品進行研究，運用標桿分析比較企業與競爭對手在質量控制、培訓員工、開發新產品的速度、安排生產流程等方面存在的差距，將競爭對手的成本優勢準確定位于價值鏈中，消除成本劣勢，創造成本優勢。

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3.4.2 和諧成本管理理念

和諧成本管理就是按照和諧理論的思路在企業長期戰略的指導下,圍繞“成本滿意”這一和諧主題,將現存的定量的成本管理方法與分配制度相結合,以求通過“優化設計”和“人的能動性、創造性的發揮”的互動、耦合實現企業成本的持續降低。“成本滿意”是指成本在市場上存在競爭力和持續改進的和諧狀態。成本的產生是基于人作用于物的過程,由于企業員工的介入,使得現代成本控制系統成了一個具有人本性、不確定性的復雜系統,也就決定了在對成本管理問題的研究過程中不能僅僅依賴純科學優化的辦法和思路,還需要借助于人的能動性和創造性以及直覺、經驗等來解決成本管理及經濟活動中的不和諧問題。

和諧成本管理主要是按照企業的長期發展戰略,確定企業當期的和諧主題(成本滿意),然后通過和則、諧則分別對成本發生過程中的相對不確定性因素(如勞動者)和相對確定性因素(如勞動對象和勞動手段)進行管理,主要是為了通過成本的“優化設計”和人的主觀能動性、創造性的充分發揮以及兩者的互動、耦合來促進企業成本的持續降低,以保證企業在多變的外部環境和激烈的市場競爭中始終保持成本方面的優勢,從而在市場中占據有利地位。

和諧成本管理思想不是對現有成本管理方法的否定,而是依托現有的成本管理方法,將和諧管理中的“和”引入多元分配制度,從而通過各種可能的形式(如技術人員以無形資產參股、管理者以管理技能參股、普通勞動者以勞動參股等)讓企業員工成為成本管理目標的利益相關者,享有剩余價值分配的權利,以更好地調動其積極性、創造性;將“諧”引入現有的成本管理方法,從而更好地繼承和發展現有成本管理的優越性,并通過兩者的互動、耦合促進企業成本的持續改進。

3.4.3 柔性成本管理理念

“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“柔性管理”是“以人為中心”，依據企業的共同價值觀進行的人格化管理，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。3.4.3.1 柔性管理與柔性成本管理

“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”則是“以人為中心”，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。對“柔性管理”進行過深入探討的鄭其緒教授這樣概括“柔性管理”的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，華北電力大學畢業設計（論文）

肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。柔性成本管理則是將柔性管理的精華納入成本管理過程中。柔性成本管理是與剛性成本管理相對應的概念。剛性成本管理是根據成文的規章制度，依靠組織的職權對企業的各種成本進行程式化的管理，又可稱為準則導向型成本管理，柔性成本管理則在此基礎上將環境這一外生變量導入組織的決策模型中，并將其作為顯著影響企業經濟行為和經濟后果的重要參數之一，以此實現對企業的各種成本進行柔性化的管理，屬于原則導向型成本管理。柔性化的企業不僅在企業內部實現生產成本與管理成本的降低，更重要的是增加產品的創新速率和多樣性，增強了企業內部管理的靈活性，有效地實現了范圍經濟。

3.4.3.2 柔性組織結構成本管理

傳統的金字塔型的組織結構是按照專業化勞動分工組織生產經營活動，依靠各種工作的職能化和專業化提高工作效率。但是這種組織結構由于部門間相互割裂，存在難以協調的弊端也很難適應經營環境的復雜變化。成本管理結構很大程度上受企業生產技術、制造流程及產品組合差異等因素的影響。如果這些因素預期會發生變化，成本管理結構也應當能夠及時適應這種變化。比如技術環境發生改變，從傳統制造技術向先進制造技術轉變，造成的主要影響是成本管理系統要從強調對生產的控制轉向強調對設計的控制。同時，采用先進制造技術也會影響到整個流程中的物料流動，從而導致作業復雜度、物料通過次數和存貨水平的降低，這將會簡化成本管理系統的設計。企業從采用傳統制造技術轉向采用先進制造技術，對成本的構成也造成重要影響。因此，成本管理結構的設計要體現柔性的原則，能夠滿足生產技術、制造流程及產品組合差異等因素變化的需求。3.4.3.3 柔性產品成本管理

柔性產品成本管理是把人當作“社會人”，尊重每個人的個人選擇、個體差異和個性自由發揮，是以人為本的成本管理。主要體現在柔性成本差異分析和柔性業績考評上。柔性成本差異分析要求在成本差異分析方面做到經常及時和建立暢通的成本信息網絡.以便執行者能夠及時地了解自己的執行情況，及時知道自己是處于“正確的軌道”上還是處于“錯誤的軌道”上，從而調整自身的生產經營行為，形成一種“自我調節、自行控制”機制。柔性業績考評要求業績考評應遵循可控性原則，對于不可控因素帶來的不利成本差異不應納入考核范圍，切不可不問原因采取“一刀切”或“一票否決制”。因為這種強制性考核制度雖在短期內可帶來成本下降，但其成本改善是不能持久的。3.4.3.4 柔性成本管理的核心是員工管理柔性化

柔性成本管理的核心是“以人為本”，充分發揮員工的主觀能動性。因此，首先應經常向員工講解降低成本對企業的重要性，協助員工分析每種可能浪費的

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方式，幫助員工清晰了解并逐漸看到浪費現象。降低成本的重要性，并非企業人人都能夠正確認識，企業應當經常進行宣傳，通過不斷的宣傳使之深入人心形成一種成本文化，使人人都來關心企業成本問題，同時，企業領導還應經常深入生產現場，協助員工解決生產中可能發生的浪費，并尋求解決方式。其次，應向全體員工提供競爭對手的有關成本及其他信息資料，建立良好的成本學習環境，提高員工的競爭意識和團隊精神。企業成本的管理部門應通過各種渠道去獲取競爭對手的成本資料并進行分析，將其與本企業的成本資料進行對比，找出本企業差距并向企業員工進行宣傳，發動員工進行討論，集思廣益，吸納各種合理化建議，并給予獎勵。強烈競爭意識和團隊精神會激勵企業員工去奮發努力趕超先進水平。第三，應幫助企業員工提高素質。企業員工素質得到提高，便可生產出高質量的產品，使產品合格率上升，廢品損失減少，高質量產品的長期成本要比低質量產品的長期成本低，同時高素質員工更能熟練操作現代化生產設備，對成本降低措施方案有更深入的了解。

3.4.4 無邊界成本管理觀念

傳統成本管理的方法局限，視野狹窄、方法消極，無法使企業贏得競爭優勢。現代成本管理應當以無邊界理念為指導，實行無邊界成本管理。所謂“無邊界成本管理”，通過寬廣的成本管理視野（能夠跨越企業職能、單位、跨越企業現有的官僚等級體系、跨越企業的外部邊界及地理邊界等各種障礙），在廣泛的企業內部的和外部的聯系中、廣闊的時空中，尋求降低成本途徑的一種成本管理理念和方法。

3.4.4.1 從跨越企業內部、企業與企業外部的邊界來進行成本管理

在企業內部，一般企業的生產經營活動，按邁克爾?波特教授的價值鏈理論，由基本活動和輔助活動構成。企業內部的輔助活動與基本活動是密切聯系的，各項輔助活動對各項基本活動的質量、效率和成本構成具有重要影響；各項基本活動、各項輔助活動之間也存在密切聯系，這些聯系越密切，配合得越好，最終提供的產品質量就越高??成本則越低、交貨越及時。在企業外部，供應商、用戶與企業是相互聯系的，企業與供應商、用戶的關系如何是影響企業成本的重要因素。既然聯系是客觀的、廣泛的，就應該從普遍聯系的觀點出發，放寬視野，努力打破各種隔斷這種聯系的各種邊界，通過改進企業內外關系，加強合作，促進企業成本的降低。

3.4.4.2 從跨越時空的邊界來進行成本管理

由于市場環境的不同或變化，企業在不同的時間、不同的地域經營的成本有顯著不同。在不同的時空中企業經營成本水平不同要求成本管理要跨越時空限 17

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制，在廣闊的時空(跨越地理邊界)中尋求降低成本的途徑。

3.5 現代企業成本管理新理念的優勢

3.5.1 成本管理范圍的日益擴大，更有助于企業戰略目標的實現。

隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處于開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因為企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制；不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本。同時，現代科學的飛速發展又使成本管理的范圍向著與多學科相互結合、相互交叉滲透的方向發展，如在計算機集成制造系統的大背景下，適時生產控制、全面質量管理、作業成本法的出現。相關科學的引入，使成本與技術密切結合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑。

3.5.2 現代成本管理的實施，有利于改善和加強企業經營管理。

作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。

3.5.3 企業可以更好地根據自身的特點選擇適當的成本控制方法。

由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統的能過差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據企業的現實基礎，考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。當然，根據成本控制控制方法實施的需要，企業也可以對現實基礎進行改革，如轉換組織結構，建設新的企業文化等。同時，還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與

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現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。

3.5.4 樹立現代成本意識，運用成本效益分析為企業創造更大收益。

現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。確實，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，反而會相應地增加企業的收益，而單純的成本降低確實是有限度的。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。必須指出，這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰略構筑、組織措施的配合才能形成現代完整意義上的成本意識。

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第4章 現代企業成本管理新方法的簡介與評述

4.1 現代企業成本管理新方法的內容

4.1.1 作業量成本管理法(Activity-based management)作業量成本法(ABC)體系已經發現傳統會計制度歪曲了產品成本, 削弱了戰略決策的制定, 歪曲了產品成本, 已經明顯侵蝕了企業的競爭能力。ABC 成本法的引進解決了這個問題。但這只是進行了一半, 更重要的是作業量成本管理如何在管理成本和提高經營業績上發揮作用。我們需要先了解兩個概念, 作業量成本管理(ABM)是使用從作業量成本法中的信息去分析作業量、成本動因和業績, 從而使顧客價值和盈利能力提高的過程。4.1.1.1 識別降低成本的主要機會

ABC 模型的關鍵就是作業量的識別和成本核算。作業量是組織內部工作執行的單位。為了識別降低成本的機會, 我們需要進行作業量分析, 將作業量劃分為增值作業量和非增值作業量;增值作業量為顧客提供重要價值, 對經營能力而言是重要的;非增值作業量, 從顧客的角度或者從經營的角度看, 不增加產品或服務的價值,因此應該在不造成任何損失的情況下被消除。在許多企業, 非增值作業量主要來源包括停工等待、檢查、返工和沒有必要的存貨轉移、存貨存儲等等。

4.1.1.2 發展流程以消除成本動因

這一步是發展一個流程計劃, 來消除主要非增值作業量的根本動因。這是一項復雜的任務, 將涉及到整個企業的管理者。例如上例的鑄造企業, 我們已經發現金屬純度不足是鑄件次品的首要原因, 因此, 也是非增值作業量“粉碎鑄件”和“焊接缺陷”兩個環節的主要動因。財務部需要與采購部加強協調合作, 改進使用在鑄件中金屬的質量;或者發現某項作業是由無效的計劃安排引起的, 可以和生產計劃部溝通合作, 從而改良計劃方案。信息部為生產計劃部提供信息支持, 銷售部加強關注顧客的反映。4.1.1.3 業績的計量

作業量基礎的業績測量能夠來監督努力降低成本的有效性。從實踐中, 管理者總結了獲得戰略成就和成功業績的三個決定性因素: 質量、交貨時間和成本, 這也是許多企業成功的決定因素。業績計量不僅反映成本和成本動因, 而且我們能引進業績計量去監督質量和交貨。通過一段時間的測量監督, 管理者得到業績上的反饋, 就能夠制定相應的目標。作業量管理法(ABM)是連接現代成本管理方法和業績測量的紐帶。

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4.1.2 經營流程再造法

經營流程再造是另一種成本管理和提高顧客價值的途徑。經營流程再造是最基本的再思考和最根本的經營流程的再設計。為了使業績的關鍵領域(例如技術、質量和交貨)獲得重大的改進, 經營流程再造的焦點在于流程。流程對于獲得企業經營目標和戰略管理是尤為重要的, 具有戰略管理意義。流程再造包括以下四個主要步驟: A.建立目標。以顧客價值的來源為基礎, 企業管理者為流程再造建立清晰的目標, 這些可能包括質量要求和交貨的業績。有些也取決于企業的戰略, 可能包括創新和適應性。

B.編制一個經營流程圖。構成經營流程的一個作業量的程序框圖, 稱為經營流程圖, 需要被編制。

C.重組工作流程。管理者為了實現這些目標可以設計重組工作流程, 例如一個鑄造企業, 發展新的、高度可信的模具技術來消除“檢驗模具”工序是可行的;雇員經過高質量培訓,“檢驗模具”、“粉碎和焊接次品”這些工序的作業量會明顯地減少。

D.貫徹執行。經營流程再造涉及重大的變化, 可能有些雇員抵觸這種變化。我們可以通過組建再造項目小組, 成員包括影響流程的所有職能部門的職員和企業中各個層次的職員, 以使經營流程再造能夠被更好的管理。

4.1.3 目標成本法(Target costing)目標成本法是一個利潤計劃和成本管理的體系, 它決定一個產品生命周期成本, 以及產品預期銷售價所創造的利潤水平。值得注意的是, 目標成本法不僅是一個產品成本核算的方法, 而且還是成本管理的一項技術。它起源于日本, 并廣泛使用, 特別運用于汽車、電器和設備制造行業。隨著全球化的影響, 這種方法逐漸贏得了西方世界的認可能和接受。通過目標成本法降低成本如下: 4.1.3.1 市場驅動的成本

我們知道一個產品的特性不僅要符合顧客的期望,而且要符合這個特性的業績水平。產品的目標售價就是這個產品的預計市場價格, 它是建立在市場因素基礎之上的, 如客戶需求、顧客期望和競爭對手的行為, 即產品的經營戰略目標。這是以產品銷售報酬率的評估為基礎的, 將受到同類產品的利潤業績和經營的長期利潤目標的影響。基于這些信息, 產品的可支出成本能夠被估算出來。如果企業想讓產品以目標售價銷售并且產生企業要求的回報率, 那么, 產品必須依據這個目標成本被生產。4.1.3.2 產品層次的目標成本

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可支出成本是被市場因素驅動的, 沒有考慮是否企業有能力通過產品設計、生產能力、原料和零部件供應因素可能會降低可支出成本, 可能降低的成本范圍叫做成本降低目標。計算這個目標, 企業需要根據現有給定的設計和資源, 估計產品制造的成本, 包括上行和下行成本, 即現行成本。成本降低目標就是可支出成本和現行成本的差額, 一些企業把成本降低目標區分為可實現部分和不可實現部分。可實現部分稱為目標成本的降低目標, 可通過對產品設計師、工程師和供應商從產品中轉移出成本的能力做一個現實評估來決定。作為現行成本和目標成本的降低目標之間的差額, 產品層次的目標成本就被確定了。產品層次目標成本= 現行成本=目標成本的降低目標。4.1.3.3 部件層次的目標成本

是目標成本小組打破產品層次的目標成本進入部件層次的目標成本, 它是新產品的主要部件和組成的目標成本。企業各主要領域都有它自己的目標成本和成本降低目標。企業可以使用價值工程的技術來達到這些目標的方法。價值工程包括分析產品設計和分析生產過程。消除非增值因素以達到目標成本, 保留或增加顧客價值, 價值工程也可以包括設計工程師修正一些部件的設計以使它們更加容易制造和維修, 增加產品生產過程的有效性。在運用價值工程時, 工程師和產品設計師對顧客價值的清晰理解是非常重要的, 價值工程也包括與供應商合作去提供滿足目標成本的部件和原材料。

4.1.4 生命周期法

生命周期法是成本管理的另一種方法, 它是對一個產品整個生命周期的成本進行累積和管理。有兩個重要的方面: 產品成本、所有上行和下行成本。產品生命周期是指從提出產品的概念開始, 到它被徹底放棄的這段時間, 通俗的說法是“從搖籃到墳墓”。從一個產品的角度來看, 生命周期應該包括四個步驟: A.產品計劃和最初的概念設計;B.產品設計和發展;C.組織生產;D.銷售和顧客服務。

各項產品的生命周期是不同的。比如, 時裝和時尚產品有著一年或更少的生命周期, 而三菱發動機從一個新模型被構思到它的生產被停止的整個生命周期是四年到五年。生命周期預算被發展用來對產品存續期間每一年的計劃成本和預期收入進行比較: 為了完成計劃和控制周期, 在整個產品生命周期的每一年, 財務人員應該聯系每年預算和業績報告程序去監督實際的成本和收入和計劃的結果進行對比。生命周期預算能夠實現對一項產品整個周期的綜合盈利性的評估, 也能幫助管理者決定是否生產哪項產品。傳統的成本核算體系只能每年對產品成

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本和盈利進行評估, 這種方法沒有考慮上行和下行成本, 以及生命周期幾個步驟的影響。

生命周期預算為管理和降低成本提供了有用的信息。例如, 它可以用來計劃生產能力需求, 更重要的是,通過在生產前發生的成本和一旦生產開始發生的成本兩者之間進行權衡比較, 決定取舍, 可以實現重大的成本節約。

4.2 現代企業成本管理新方法的評述。

上面主要介紹了四種新的現代企業成本管理方法，它們都有各自的優勢和特點，企業可以根據自身的特點來選擇適合自己的方法。作業量成本管理法主要是從使用作業量成本法的信息去分析作業量、成本動因和業績，從而提高顧客價值和企業盈利能力，這種方法適合制造型的企業。經營流程再造法主要是通過對經營流程的在設計來加強企業的成本管理，這種方法適合服務型的企業。目標成本法是一個利潤計劃和成本管理的體系，通過對目標成本的控制來加強成本管理，這種方法適合制造型的企業。生命周期法是對一個產品整個生命周期的成本進行累積和管理，以此來控制產品的成本，這種方法適用的企業類型比較廣，大部分的企業都適合采用這種方法。

當然，企業在選用某種成本管理的方法時，不能只單看這種管理方法的特性和優勢，而要結合企業自身的特點，比如企業的產品結構、企業的組織機構以及企業的員工素質等等。要通過對企業全方面的分析來確定適合企業發展的成本管理方法，實現企業成本管理水平的提高。

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第5章 進一步完善和應用現代企業成本管理的措施

5.1 增強成本觀念，實行全員成本管理。

企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生，為企業獲得更好的經濟效益。

5.2 要加強兩個基礎工作。

一是加強成本管理的基礎工作：合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系，對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準；正確劃分各種費用界限。采用適當的成本計算方法等。

5.3 完善成本管理組織的經濟責任制。

(1)建立科學、合理的成本管理系統。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。(2)完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人；三是實行獎懲兌現。

5.4 采用現代科學的成本管理方法和手段。

(1)采用現代的成本管理方法和計算機管理。傳統的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下，成本管理不能局限于產品的生產過程，而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應運用嚴格、細致的科學手段進行管理。隨著企業經營活動多元化和經營管理的復雜化，對信息處理的準確性、時效性的要求也越來越高，因此，利用計算機來進行成本

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管理的優越性也顯而易見。(2)要抓好企業成本管理幾個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。(3)抓好降低產品成本的重點工作，如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本；(4)提高資金運作水平。首先要開源節流，增收節支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用，做到專款專用，防止資金被挪用；第三要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。

5.5 加強戰略成本觀念。

現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低，達到成本控制的目的。

5.6 進行工作流程的整合，減少不必要的分工。

企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證必要環節運作的暢通和有效。

5.7 采取有效措施，確保成本信息的有效性。

政府部門首先要特別強調把好成本開支范圍這個關，加強執法力度。制度的制訂，關鍵在于落實和實施，只有做到有法必依、違法必究、執法必嚴，才能扭轉社會不良風氣，弘揚正氣。其次要改革財會人員管理體制，實行會計獨立體制。另外要提高企業管理者和會計人員的職業道德素養，增強法制意識和道德自律意識，保持職業良知，從而保證會計信息的真實性。

華北電力大學畢業設計（論文）

結論

進入新世紀以來，隨著我國經濟的發展和社會主義市場經濟體制的不得完善，傳統的企業成本管理存在諸多弊端，已經越來越無法滿足企業發展的需要。特別是我國加入WTO以后，國內外市場開放的程度進一步加大，中國企業面臨的市場壓力日益增大，全球競爭越來越激烈，現代企業所處的外部環境更為嚴峻，成本優勢的取得對于一個企業的生存就顯得尤為重要。復雜的國內外環境推動了我國現代企業成本管理理論的不斷發展和創新，本文通過進一步研究我國現代企業的成本管理問題，推行新的成本管理模式，以促進我國企業成本管理水平的不斷提高。

本文深刻研究了當今世界關于現代企業成本管理的新理念和實現這種新理念的一些新方法，并對傳統的企業成本管理和現代企業的成本管理的有缺點進行了深入的對比分析，通過這些研究為我國企業推行成本管理的創新和實現企業利潤最大化的目標提供了理論基礎。希望我國企業通過企業成本管理的創新不斷提高自身的競爭力，在激烈的全球競爭中處于優勢，為我國的經濟發展貢獻自己的力量。

第二篇：淺談現代企業成本管理

淺談現代企業成本管理

一、現代企業成本管理的概念及特點

1.現代企業成本管理的含義。狹義的成本管理含義并非僅指生產經營過程中實際耗費的顯性成本,還包括企業失去市場,委托代理成本等一些非顯性的成本。對顯性成本,成本管理側重于尋求合理的能夠使公司的價值得到最大化的成本水平。廣義企業成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。成本優勢是企業成本管理的核心,而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。

2.現代企業成本管理的特點――長期性、全局性、外延性。長期性:企業成本管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢,以便企業長期生存和發展,立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理,而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理,按“降低成本”,企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工,利用學習曲線,以獲得較長時期的成本優勢。

全局性:企業成本管理以企業的全局為對象,根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來,企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間,價值鏈不同于價值增值,它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈,企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一個鏈節。

外延性:企業成本管理的著眼點是外部環境,將成本管理外延向前延伸到采購環節,乃至研究開發與設計環節,向后還必須考慮也后服務環節。既要重視上游供應商的聯系,也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之,應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷,才能預測和控制風險,根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略,把握機遇主動積極地適應和駕馭外界環境,在競爭中取得主動,最終實現預定的企業戰略目標。

二、現代企業成本管理方法產生的必然性

在現代經濟社會中,傳統的第一、第二產業的重要性逐漸下降,第三產業―服務業所占的比重越來越大。迅速發展的第三產業改變了整個社會的產業結構,這種影響隨著旅游業、銀行業、保險業、以及我們電信業等市場的開放而擴大。相對傳統的制造業來說,服務業的最終產品成本結構難以區分,傳統的變動成本管理方法并不適用,因為這些產品不但產品本身難以確認,而且其產品中的混合成本也遠大于易于區分的固定成本和變動成本。同時,許多制造業由于從傳統的賣方市場過渡到買方市場,也面臨眾多的新成本問題,如:全面質量成本、顧客滿意度等。因此,成本管理人員必須花費更多的精力和時間,尋求更恰當的成本管理方法,為管理提供與新經濟環境相適應的成本信息。

三、實施現代企業成本管理的有效途徑

為充分發揮地利、利用人和在市場競爭中樹立價格優勢爭得一席之地,應做好以下幾個方面工作:

1.實行全員成本管理。強化企業各級人員的成本管理意識,提高全員的成本管理素質。將專業管理和群眾管理有機結合起來,調動全體員工的主動性和積極性,使成本管理成為一項全體員工的工作。成本管理專業人員應熟練掌握現代成本管理的理論與方法,熟悉企業生產經營組織和生產工藝特點,做到對產品成本的來龍去脈了如指掌,對成本管理中存在的問題心中有數,從而使成本管理工作真正落到實處。

2.樹立成本管理的效益觀念、突出成本考核、加大成本考核力度。現代企業制度下,企業自負盈虧,自我發展,經濟效益決定企業自身的前途命運,因此進行成本管理必須以增加企業贏利為目標。確定企業產品成本是降低還是提高,應以是否增加企業利潤進行決策。如果提高成本能給企業帶來更多的利潤,就不一定非要降低成本。所以企業成本管理人員必須確立成本效益觀念。

3.采取更為科學有效的管理方法和手段。企業應該學習和應用在市場經濟體制下的成本管理理論與方法,尤其是要學習那些科學的定量管理方法。在成本管理中,必須加快電算化步伐提高電算化應用水平,加速培養電算化人才,從而實現成本管理手段現代化。

四、現代企業成本管理新方法在現代企業中的應用

投資者非常關注一個上市公司的利潤指標,比如對于我們聯通公司而言,我們就必須牢牢控制好利潤這個指標。這樣,我們必須高度關注資源的合理配比和利用效率、產出效益,密切關注營銷成本、網運成本、必要的開門費用等付現成本的使用情況,只有這樣,才能避免利潤指標大起大落,確保利潤指標實現的均衡、穩定。我們現在所采取的措施,一是要完善預算管理體制,突出財務綜合協調和專業部門管控責任,抓住預算目標不放松。并召開全省成本費用分解預算討論會,以全年成本費用預算為基礎,結合成本費用實際完成情況,分析成本費用變化趨勢,評價使用效果,與各分公司共同對成本費用進行月度分解,提高成本費用使用效率,增強企業創利能力。二是要以地市為單位,按照部門職責分工,落實管控職責,比照先進水平,提高成本費用使用效率。營銷費用由市場部門負責,著重提高使用效率,既滿足收支配比要求,又有效拉動收入增長;網運成本由網運部門負責,著重優化網運成本結構,提高通信質量,有效支撐生產經營;業務費及管理費由財務部門牽頭,深入挖掘和發揮固網與移動網的成本協同效應,降低共同費用支出。通過節能降耗、瘦身下電、發揮協同效應等措施,加強對必要開門費用的管理。優化人工成本結構,加強對外包派遣費用的精細化管理,提高人工成本使用效率。三是建立對成本費用使用效果的科學評價體系。進一步加強成本費用使用效果評價,并每月進行通報。

綜上所述,加強在企業內部確立成本管理的中心地位至關重要;降低成本必須依靠科學管理和技術進步;以人為本是改進我國企業成本管理的關鍵。只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中,使會計和管理科學適應環境的經濟化調整,配合經濟發展的步伐,有節奏地對現有的成本管理體系實施改革,才能促進經濟發展水平的提高。□(編輯/永安)

第三篇：現代企業成本管理淺析

現代企業成本管理淺析

2006-01-13 14:30

隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，各行各業面臨激烈的市場競爭。企業謀求經濟效益以取得持續性的競爭優勢，始終是現代企業管理必須考慮的首要問題。因此，加強財務管理，運用現代的先進成本控制方法是企業求生存、求發展的一個關鍵，其中不斷提高成本管理水平尤為重要。

工業企業成本管理的主要問題

1、成本管理觀念落后。主要表現在成本管理的范圍、目的與手段等方面的認識存在差異。傳統成本管理主要通過一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。這些落后的觀念已經不適應競爭日益激烈的經濟環境。如在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作伙伴。

2、成本管理基礎薄弱。一是各項定額管理、原始記錄還不健全；二是計量基礎工作不到位，水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重；三是生產用料大手大腳；四是在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題；五是只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理。如物資采購中“暗箱”操作現象嚴重，采購成本居高不下。

3、分工過細，人浮于事，員工成本意識淡薄，感受不到市場壓力，導致企業管理的協調成本過高，不利于企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，并造成直接經濟損失或人力資源的嚴重浪費，并在一定程度上導致信息的損耗和失真。

4、在現有企業成本管理中，以降低成本為主要目的，節約成了降低成本的基本手段，這種成本降低是治標不治本，屬于降低成本的一種初級狀態，局限于企業內部，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部價值鏈更是視而不見，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略，不能形成系統的成本管理方法體系，缺乏戰略管理的思維。

5、資金管理中存在資金入不敷出，資金缺口嚴重，資金被挪用、被占用，應收賬款居高不下，壞賬損失嚴重等問題，造成資金成本上升。

6、部分企業管理者因謀取私利或小團體利益等不良利益動機驅動，任意調整或編造成本資料，造成成本信息失真日趨嚴重。

加強企業成本管理的措施

1、增強成本觀念，實行全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生，為企業獲得更好的經濟效益。

2、加強兩個基礎工作。一是加強成本管理的基礎工作：合理制定原材料、燃料、輔助材料

等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系，對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準；正確劃分各種費用界限。采用適當的成本計算方法等。

3、完善成本管理組織的經濟責任制。（1）建立科學、合理的成本管理系統。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。（2）完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人；三是實行獎懲兌現。

4、采用現代科學的成本管理方法和手段。（1）采用現代的成本管理方法和計算機管理。傳統的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下，成本管理不能局限于產品的生產過程，而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應運用嚴格、細致的科學手段進行管理。隨著企業經營活動多元化和經營管理的復雜化，對信息處理的準確性、時效性的要求也越來越高，因此，利用計算機來進行成本管理的優越性也顯而易見。（2）要抓好企業成本管理幾個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低產品成本的重點工作，如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本；（4）提高資金運作水平。首先要開源節流，增收節支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用，做到專款專用，防止資金被挪用；第三要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。

5、加強戰略成本觀念。現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低，達到成本控制的目的。

6、進行工作流程的整合，減少不必要的分工。企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證必要環節運作的暢通和有效。

7、采取有效措施，確保成本信息的有效性。政府部門首先要特別強調把好成本開支范圍這個關，加強執法力度。制度的制訂，關鍵在于落實和實施，只有做到有法必依、違法必究、執法必嚴，才能扭轉社會不良風氣，弘揚正氣。其次要改革財會人員管理體制，實行會計獨立體制。另外要提高企業管理者和會計人員的職業道德素養，增強法制意識和道德自律意識，保持職業良知，從而保證會計信息的真實性。

任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。

第四篇：現代企業經營管理新理念

現代企業經營管理新理念

[摘 要] 21世紀進入了科技、信息和知識經濟高速發展的時代。市場競爭全球化與經營戰略創新化，使得管理對象、管理目標 和管理方式出現了新變化。伴隨這些變化的出現，現代企業管理也出現了新的管理理念：強調企業管理的精細化;強 調企業對“人”管理的人性化;強調企業競爭的協作化;強調企業管理的創新化。把握這些新理念將有助于企業的發展 和進步。

[關鍵詞] 現代企業管理;精細化;人性化;協作化;創新化

企業管理理念是一個企業的靈魂。最近20年來，中國企業在發展過程中，緊緊抓住國際管理理論與實踐發展的新趨勢，更新觀念，結合本企業的特點，勇于創新，取得了極大的收益與進步。對現代企業管理的新理念進行歸納和總結，可以為我國企業更好更健康地發展提供借鑒。

一、樹立創新理念人類歷史就是不斷創新的文明史。人類社會從農業社會、工業社會、再到后工業社會； 社會經濟從農業經濟、工業經濟、再到知識經濟；社會交通由人力車、馬車到火車、汽車、飛機；企業管理從泰勒時代把人當作機器一樣對待，到現代企業管理的“以人為本”，都是不斷創新，不斷發展的過程。所以，企業要持續發展，必須立足創新，包括理念創新、科技創新、制度創新、管理創新。以開拓創新為動力，走出一條以科技為主導的質量效益 型發展路子。實踐證明，創新是企業發展的成功之路。市場經濟是競爭經濟，市場經濟的主體要在市場競爭中求生存，求發展。企業競爭首先 是產品適銷對路，質量要高，成本要低，服務要好，即按照市場經濟的價值規律、供求規律、競爭規律經營企業。要達到這些要求，就要在技術、經營、管理、制度、組織等方面實現 創新。企業領導者、管理者、廣大職工要全面提高素質，包括思想觀念、技術業務、道德素 質以及積極性、創造性、凝聚力等。

二、緊緊抓住依靠科技進步的關鍵性因素

科學技術是現代企業發展的主要動力。在經濟發達國家，如美國，科技對經濟的貢獻率 高達85%；在我國的經濟發達省、市，如廣東省的深圳市，科技對經濟發展的貢獻率高達75% ；在現代工業園，如蘇州現代工業園，科技對經濟發展的貢獻率高達70%。實踐表明，現代 經

濟的發展，科學技術是主要推動力。企業要做好五個方面工作，實現科技創新：一是增加 科技投入，每年投入經費不少于整個集團公司銷售收入的5%；二是要引聘、培養高科技人才。事業是人創造的，沒有創新型人才，就沒 有創新型的事業；三是確立企業科技創新目標，主要是開發科技含量高、產品附加價值高、市場前景好的新產品，努力創建中國名牌和世界名牌，提高市場占有率；四是建立健全科技 創新激勵機制，重獎有特別貢獻的科技創新人才；五是用高新技術和先進適用技術改造傳統 產業和產品，使傳統產業上一個新臺階，提高一個新水平。

三、強調企業競爭的協作化——由對手轉向同盟

在市場競爭日益加劇的今天，企業要生存和發展，就必須強化競爭管理。過去企業競爭管理的主要內容就是采用各種有效方法，力求做到在競爭中擊敗對手，實現規模擴張，以贏得更為廣闊的市場。一般而言，實現擴張，有三種基本途徑：一是不借助于外力的獨資擴張。在當前競爭如此激烈的環境下，這條路已越走越窄。二是兼并或收購。這種方法雖盛行至今，但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代價，承擔較大的風險。對兼并或收購方來說，一旦成交，則意味著要負擔起被兼并或收購方的全責，在許多情況下，這已經成為一種包袱;而對被兼并或收購方來說，則需要適應新的經營管理模式，特別是大企業兼并者的組織文化使得被兼并的小企業難以適應。第三種就是建立戰略合作同盟。美國劍橋戰略咨詢公司董事長兼總裁詹姆斯·穆爾提出了建立與發展商業生態系統的最新競爭管理理論，認為當今的企業領導者都不應再把自己的企業視為等級分明的組織結構，而應視為在市場復雜系統中的一個參與者，企業無論是要擴大市場占有能力，還是要開發新的市場，都必須與其他公司攜手，培育以發展為導向的協作經濟群體，其共同目標就是集中有效資源，創造出消費者可以實際使用的新價值。

企業之間開展市場競爭，采取擊敗對方之策，會導致產品價格失常，企業競爭成本上升，外部競爭環境不斷惡化，而通過企業協作化，既能夠通過促進彼此之間的合作來節約交易成本和中間費用，減少生產投入，提高經濟效益，改變單個企業因自身規模原因而處于競爭劣勢的不利地位，又可以利用集群內企業生產經營同一產品的特點，形成具有產業特色的“地區規模經濟”，從而有力地帶動地方經濟發展。企業由競爭轉向協作并不是偶然的，它的根源在于通過專業化分工，發揮各自的相對優勢，以求達到最佳的經濟效益。一個企業在發揮自身優勢的同時，還必須利用企業其他的優勢，這樣才能更好地為自身的經濟利益服務。社會化大生產，需要有專業化分工，同時也需要廣泛的社會協作。協作的要求在于利用其它企業的相對優勢，彌補自己的相對劣勢，更好地為企業發展服務。從協作的內容上看，有技術上的協作、管理上的協作、產品上的協作、組織上的協作等。近幾年，我國企業發展協作化趨勢比較強勁，例如，在外界印象中以中小企業為主導的浙江經濟發展，它的一個重要背景就是立足于一鄉一品、一縣一品乃至一市一品，將許多同類企業的生產經營活動集中在某一地區進行，因而使這些企業的生產成本、交易成本隨著整個地區產業規模的擴大而不斷降低，經濟效益大大提高，有效地構成了其在國內和國外市場的競爭能力。

當然，產業的協作化也不是一定安全無風險的，比如由產業協作集群外部的力量所引致的風險，和由產業協作集群內部產生出來的風險。有風險并不可怕，關鍵是有足夠的智慧和準備來提高風險防范能力，建立風險預警系統，構造開放性協作集群網絡結構，正確處理產業協作集群與區域經濟發展之間的關系。四`我們的企業、大學、科研機構所經營的領域．所開發的產品，所組織的項目．其增長點在何處？這是跨入90年代，大家所談論頻率較高的話題。在知識經濟時代，用句很普通的套話講，增長點就是開發高附加值的產品。就中國目前為止，所有的報刊，論點對“高附加值”比較傾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我個人的理解則不盡一樣。這就是把“高附加值”解剖了。

首先，談“高”。高科技、高投入，對！但我的企業就是簡單生產，產品是杯子、夾子，怎么能夠產生高附加值？那么，我說可以．這就是高水平的生產管理。通過高水平的管理，降低其生產成本，提高其產品質量；通過高水平的營銷來打開市場。這不是一樣能產生高附加值嗎！試想一下。同樣生產一種款式的服裝，我的服裝可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中國名牌、知名度比他的要大，就能產生高附加值。當然，高水平的管理。高水

平的營銷，高知名度的品牌，都能產生高附加值。那么，高信譽度能否產生高附加值呢？我的企業在眾多競爭對手之間，什么優勢都不占，但我的產品售后服務好、信譽高，照樣能產生附加值。還有一個高，就是企業領導人素質高；有高知識水平的領導人，高質量水平的員工。在知識經濟時代，高附加值；不一定就意味著必須是高科技、高投入。這些都是狹義概念。

第二點，談“附加”。我們一般認為，“附加”，即是要知識含量增加，“加”，確實能產生高附加值，反過來，我們思考一下，“減”能不能產生“高附加值”？海爾“大地瓜”洗衣機就充分利用了“加法”和“減法”的辯證關系，并受益匪淺。西方有些企業的管理采用簡化管理。不要想“加”，其實“減”的管理照樣產生高的附加值，大家思考一下，你們在企業管理各項工作，環節上是否需要減掉，你的產品有些復雜多余的功能是否可以減掉一些。我不知道大家是否認可這個觀點，“減”能產生高附加值．很簡單的一句話：減人增效，那不就產生高附加值了嗎！另外，“乘法”也一樣能產生高附加值。1+1+1”加?，10個1相加不就是10乘1等10。乘法就是組合，組合同樣能產生高附加值．舉例說，北京電視臺有一少兒欄目，叫“七色光”。可以設想他們出了一套叫“七色光”的圖書。包括許多內容，如兒童童話，少兒民間故事，少兒詩歌，散文等。但是對于這套叢書，如果只買一本，那只會是紅顏色、綠顏色或者黃顏色的。如果把這套書全買來，擺在一起特別好看，這就是六色光，這也是乘法，不斷地相加。西安的兵馬俑；轟動世界，但是你只有到西安身臨其境地去看兵馬俑，你才能看到中國古代勞動人民的智慧，才能看到那威武、壯麗的宏大場面。這是組合。如果，我把幾個兵馬俑，拿到北京，拿到海外去展覽。看，單個地看兵馬俑，好看嗎？也好看。但是能看出那種陣勢，那種氣勢，那種精神．那種力量嗎？大家也有不少看過西安兵馬俑，我想都有這種體會與感受，這就是“乘法”問題。所以說，“高附加值”產品不要僅想到“附加”，你要想到“乘法”或“減法”，也能產生高附加值，這是第二個解剖點。

第三，點：談“值”。說到“值”，顧名思義，即“價值”，高附加值就是要講“價值”。還有人說不僅是價值，而且包括使用價值。這個問題，在馬克思的《資本論》以及古典經濟學中早就論證：商品有二重性——價值與使用價值。但僅限于這些方面還是不夠的。把思維的空間再拓展開，我們的“高附加值”是怎樣來的？試問；時間有沒有價值？有價值。元旦、春節期間，你的商品零售額大增，美國圣誕節之前的一些時段，所銷售的商品占全年總見的三分之一。這個很簡單，衣服、時裝要趕季節，這個時間是價值。趕時間．趕季節這個固然很重要。我們中國的商品，尤其是出口商品，在這方面就比別人慢，交貨遲，拖拖拉拉的，最后這個時間價值丟失了。但我還想談另外一個方面。你找一些時間的點，比如說北大百年校慶有沒有價值？溫州、廣州一些地區，有不少企業家一年掏十幾萬元來學習，這些人在北大沒有白學，一方面學習，一方面捕捉信息、抓住北大百年校慶之際，制作紀念表、校慶紀念徽章、領帶之類，大賺其錢。所以說，時間能產生價值。

做人要有千只眼，做企業家要有四只眼。

一般講，國外的企業家、領導做企業僅需兩只眼就夠了。一只眼睛看市場，企業外部，另一只眼睛看企業內部。大家都明白，不管做任何企業，都要看市場的，所以講第一只眼睛看市場，那么第二只眼看什么呢？看企業內部的員工，你的員工素質怎么樣，有沒有凝聚力，有沒有向心力，這是外國企業要看的。中國的企業、大學、科研機構的領導者一樣要看，這是跟外國的一樣，但中國的還需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。為什么要看政府？鄉鎮企業要盯著縣委、縣政府有什么主政策要出臺，包括我們省里有什么宏觀政策要調控等。因為這個政府里有很多職能部門，什么稅務局、工商局、衛生局等。就連計

劃生育部門你都要看。如果忽略計劃生育，你的員工超生，你的企業就要受罰款。還有什么清潔衛生、植樹造林都要你參與。第三只眼睛更重要是要看到我們國家的宏觀調控政策，市場的政策，消費及水平，如何擴大內需，如何啟動、拓展農村市場等。這些都要看。那么還有第四只眼睛，看什么？

第四只眼睛看世界。為什么要提出來，因為我們中國的企業領導者大多沒有這個體驗。在外國企業，看市場，本身就包括世界市場、國際市場。那么有人提出：我的企業產品只需在本地區銷售，連中國市場都不用看了，更不需顧及世界市場。此言差矣！要看！東南亞的經濟、金融危機對中國的企業有沒有影響，多多少少有影響吧？所以說不能忽視看世界。還有，今后我國加入世界關貿組織，國門打開，外國企業的產品更多，更快地進入中國市場，你不要看世界嗎？即使你不需要，不主動看世界．那么就在你的家門口，就逼著你看國際市場。柯達、富士、麥當勞、肯德基都是哪個國家的？我有一句話：現在市場一方面是國際競爭國內化。大家也許置疑？國際競爭不就是國家之間的競爭？那么，你說柯達與富士的競爭是國際競爭還是國內競爭？麥當勞、肯德 與上海的榮華雞、中國的一些快餐業之間的競爭是國際競爭還是國內競爭？國內的海爾、長虹，還有我們的洗衣機、冰箱、彩電、VCD在國內市場的競爭中，沒有遇到德國、美國、日本等企業的競爭嗎？另一個方面；國內市場國際化。如何解釋，隨著改革開放的深入，眾多的國際品牌已進入中國市場，你到商場去看一看，你的商品所處于的市場僅僅是國內市場嗎？你的產品在國內本上的銷售、競爭已不但是與國內品牌的競爭，而且是與國外品牌的競爭，已經國際化了。因而，國際競爭國內化，國內市場國際化，逼著我們的企業、大學、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。那么，這四只眼睛的核心是什么呢？一句話“四化”。這“四化”不同于“四個現代化”，而是專指對于企業管理、產品營用的“四化”。

參考文獻：

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第五篇：現代企業成本管理的思考

現代企業成本管理的思考

[摘要] 成本管理是現代企業的財務管理的重要內容，加強現代企業成本管理有利于提高企業的經濟效益，增強企業整體競爭力。當前，現代企業成本管理存在的主要問題是成本管理內容過窄，全員成本管理意識和綜合素質不到位，成本管理手段落后，成本管理目標、責任和考核體系不健全。改善現代企業成本管理，應堅持全方位成本控制，提高管理人員綜合素質，建立企業成本目標體系和考核評價體系，充分 發揮計算機技術在企業成本管理中的作用，使企業經營活動和管理活動有序高效的運營。

[關鍵詞] 現代企業；成本管理；對策

隨著我國市場經濟體制的不斷改革，現代企業制度逐步完善，要求我國企業在建立產權明晰、政企分開、管理科學的現代企業制度的基礎上，加強現代企業的成本管理，以提高企業的整體競爭力和管理水平，應對激烈的市場競爭。如何加強現代企業成本管理、增強企業的經濟效益是現代企業財務管理的重要課題，因此本文擬對現代企業成本管理進行相關的探討。

一、加強現代企業成本管理的意義成本管理是指在企業的生產經營活動過程中，按照既定的成本目標對企業的成本進行分析、預測、決策、計劃、核算、控制和考核等一系列管理行為的總稱。成本管理的目的在于對企業生產經營活動的各環節進行全面、科學、合理的管理，促進增產節支，加強經濟核算，以實現企業經濟效益的最大化。加強現代企業成本管理對于提高企業整理管理水平具有重大的意義。加強現代企業成本管理有利于實現企業戰略目標。

現代企業成本管理不應僅局限于企業生產成本的控制，而應以整個行業的價值鏈為基礎，加強企業上下游環節以及其他輔助部門的成本控制。這將使得現代企業的成本管理嵌入到整個市場環境中，成本管理以市場為導向更有利于實現企業的戰略目標。

加強現代企業成本管理有利于加強企業經營管理。

傳統的成本管理理念過于狹隘，往往僅僅重視生產成本，而現代企業成本管理理念除了成本管理外，應同時強調采購、技術、研發和財務等多方面的成本分析，它是一個全過程、全方位、全員的系統性管理。加強現代企業成本管理有利于企業進行正確的成本分析、預算和決策等，為企業經營管理決策提高有力的依據，對于提高企業經濟效益和整體經營管理水平具有十分重要的意義。

二、現代企業成本管理存在的主要問題1.成本管理內容過窄現代企業成本是包括生產經營過程中各個環節所發生的一切費用的總和。然而，當前我國很多企業在成本管理的內容上存在一定的局限性，過于以生產過程為中心，并為充分考慮到企業非生產部門對企業成本費用的影響。部分企業往往對于“看得見、摸得著”的成本控制下了很大功夫，卻忽視管理環節、供銷環節和服務環節的管理成本，成本管理較少涉及到企業產品上游環節和下游環節所產生的成本費用，這勢必會增加企業的管理成本和經營成本。另外，部分企業過于重視階段性成本管理，缺乏長期成本管理戰略眼光。

2.成本管理手段落后先進的科技技術和知識型人才有助于推動企業成本管理的創新和經濟效益的提高。然而，目前我國大多數企業在人才聘用方面大多存在用人為親的現象，高素質人才招聘力度不夠，優秀人才流失嚴重，導致企業創新能力不強，制約了現代企業成本管理水平和經濟效益的提高。

同時，企業普遍將成本管理歸于財會人員或企業領導者的責任，而將其他部門人員視為企業的生產者，成本管理意識不到位，這會使得企業財會人員雖掌握成本管理知識和技能，但卻不懂技術，而懂技術的卻又不懂財務。同時，企業基層人員對于應該加強哪些方面的成本控制以及如何控制缺乏話語權，這也就使得企業成本管理工作舉步維艱。另外，現代企業成本管理由于缺乏有效手段，如利用電子化和信息化技術

進行成本管理，成本管理水平的提高受到一定程度的限制。

3.成本管理目標、責任和考核體系不健全現代企業大多缺乏一套科學合理的成本目標管理體系以及考核評價體系，主要表現在：首先，一些企業在制定成本目標時通常以“拍腦袋”的形式，目標制定不合理，對于企業成本應該定多少、節約多少、增收多少等心里沒有一個系統性的概念；其次，沒有明確企業各部門及生產經營各環節員工的責任，成本目標沒有按照目標成本管理原則進行逐層細化的結構分解，成本責任未落實到相關的部門和個人，也缺少相應的考核依據，無法調動員工的積極性，導致浪費現象嚴重；再次，考評評估體系不夠完善，考核兌現依據不充分，例如對于成本節約多少獎勵多少，浪費多少懲罰多少沒有一個具體的標準，可能導致濫罰濫獎的現象，以致打擊員工成本控制的積極性。

4.成本信息無法滿足成本管理的需要成本信息是企業成本預測、計劃、決策的依據，對于控制和考核現代企業成本具有重要作用。現階段，我國企業現存的成本信息問題主要有：首先，當前大多數企業都存在人為調整成本或亂攤成本的現象，成本賬目不能真實的反應企業實際成本費用，造成賬目混亂，信息失真的局面；其次，大多數企業尚未建立管理信息系統，或系統不夠完善，例如一些熱力企業雖然建立了管理信息系統，但未將系統末端延伸至生產班組，使得班組不能直接將原始數據錄入系統，而是通過專業人員將班組填寫的報表數據統一匯總后輸入微機，數據輸入存在時滯性，事后填補常有發生，很難保證數據的準確性。http:/// 畢業論文

三、改善現代企業成本管理的對策1.堅持全方位成本控制企業的成本來自于其產品的生命周期全過程和價值鏈各個環節，不僅僅包括物質成本同時也包括非物質成本，例如資本成本、人力資源成本、服務成本和環境成本等。因此，現代企業成本管理應該是全方位、全過程和全員的管理，需具備系統性和全局性特征，即應明確成本管理的所有對象和內容，采用先進的成本管理手段進行全方位的管理。例如，對于熱力企業來說，在日常成本管理過程中，除了嚴格控制煤、水、電、材料等費用外，還應加強對能源的管理，特別加強對生活用能喝不必要的能耗損失的管理，減少能源浪費；在新建或補建工程方面，應加強設計和施工階段的控制，做好標準化設計盡可能降低材料和設備的采購成本，同時做好招投標工作，有效降低工程造價；在生產運營過程中，則需要做到事前、事中和事后的控制，加強生產裝置及設備管理，同時加強設備日常維護，延長檢修周期，控制檢修費用，降低檢修成本。

2.提高管理人員綜合素質

現代企業成本管理應重視全面提高相關管理人員的綜合素質能力，它是決定現代企業成本管理成敗的關鍵。企業可以通過教育或培訓的方式提高企業管理人員現代成本管理的知識和技能，并將其轉化為相關的技術和降低成本的有效工具。例如對于供熱運行的操作人員來說，不同的操作人員由于經驗和技能的不同使得能源消耗比例、設備完好程度以及能否及時發現隱患等都存在較大差異，而增強對相關操作人員的技術和知識的培訓則可以提高他們的操作技術水平，有效降低成本。另

外，我國企業應借鑒國外先進企業的成本管理方法，并結合企業實際經營管理狀況，靈活運用。

現代企業成本管理

過程中可以根據需要選擇性運用相關的成本管理方法，例如作業成本法、目標成本法、責任成本會計、倒推成本法以及產品周期成本等，有效提高企業成本管理水平。

3.建立企業成本目標體系和考核評價體系首先，現代企業成本管理應根據企業的發展規劃制定相應的全年成本目標，并科學合理的制定主要生產經營活動的費用開支指標，將成本目標進行層層分解落實到各部門、各環節和個人。

實時關注企業生產經營任務

完成情況，分析實際發生成本和計劃目標成本的差距，加強過程控，并采取相關措施使企業發生的各類成本處于受控狀態，以保證成本目標的實現。

其次，結合目標成本，將成本責任按管理層次和管理職能進行分解，最終落實到部門和個人，細化費用指標和考核標準，將成本控制指標與個人績效獎金掛鉤，真正建立全員節流的成本控制局面。

再次，完善相應的考核評價體系，擺脫粗放型核算體系，進一步細化核算單位，將“以單位和部門為核算體系”延伸至“以個人為核算對象的明細管理體系”，并建立績效工資制度，對于完成指標的給予獎勵，而對能未完成指標的則扣獎，充分調動現代企業員工成本管理的積極性。

4.充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用現代信息科學技術的快速發展為我國企業提供了有效的成本管理工具。現代企業成本管理可以利用電子計算機及與企業財會相關的管理軟件建立數據庫，加強成本統計分析。如此一來，不僅可以成批、高效、準確處理成本數據，加快成本信息的處理和反饋速度，同時也有助于相關人員進行成本預測和決策，提高成本管理人員的業務能力和決策效率。例如，目前部分熱力企業所建立的網絡信息系統大多涵蓋采購管理、生產管理、財務管理、成本管理等多方面內容，其中包括生產運行的各項參數直接保存，避免了手工填寫、抄寫成本統計表所帶來的誤差。現代化成本管理手段有利于將企業的生產、收費、成本等高度有效的集中，使企業經營活動和管理活動有序高效的運營。

綜上所述，成本管理是現代企業的財務管理的重要內容，加強現代企業成本管理有利于提高企業的經濟效益，增強企業整體競爭力。因此，在當前復雜多變的市場經濟環境中，企業應不斷的創新成本管理方法，完善成本管理體系，進而提高企業的整體經營管理水平，實現企業價值最大化，保證企業健康、穩定地發 展。

[參 考 文 獻]

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