第一篇：阿里巴巴創業團隊的啟示

阿里巴巴創業團隊的啟示

在經歷了2000年的第一次“網絡泡沫”后，只有少數的互聯網企業能夠取得成功，阿里巴巴就是這些少數的成功企業之一，所以它肯定有許多好的東西讓我們學習。對中國的互聯網而言，創業不到5年的阿里巴巴，能擁有今天的業績和影響力，一定有他值得研究、挖掘、探求的深刻內涵和獨到理由。通過阿里巴巴互聯網企業的成功經驗，我們明白，實現夢想和理想的距離并不遙遠，但也并非天上會掉下餡餅來，我認為阿里巴巴的成功要素主要是：夢幻團隊的組合+清晰的發展戰略+有效的執行力+獨特的企業文化。

首先，在阿里巴巴眾多的成功要素中，我認為阿里巴巴演繹的夢幻團隊之所以能夠成功首先：具有共同目標和價值觀，只有具體共同目標和價值觀的團隊才有凝聚力、戰斗力；其次：要有一個尊重、坦誠、自由的溝通機制，只有良好的溝通才能凝聚更多的智慧、才能高效的完成目標；第三：要有很好的執行力，只有具有執行力的團隊才有競爭力。

其次，對一個企業而言戰略非常重要。我認為，沒有清晰的戰略，便沒有明確的方向，沒有明確方向的團隊，充其量不過烏合之眾。戰略既是團隊成立的前提條件，也是對團隊核心人物的最高要求標準。然后，戰略是明確的方向，執行是朝著方向邁進的行動演繹。對一個團隊而言，不知疲倦執行者的有效互補一定是不可或缺的稀有資源。只有這方面資源的豐富和加入，團隊的力量才有可能顯現。執行是對一個團隊的真正考驗，當然也是衡量一個團隊是否形成的標志。在四個“O”(首席執行官CEO馬云，首席財務官CFO蔡崇信，首席技術官CTO吳炯，首席人力官CPO關明生)的團隊中，各自的長處和特點涇渭分明，甚至在相關領域都是首屈一指的人物。他們都有著豐富的實踐經驗，有著從零開始逐漸成長的職業生涯，他們的成長成功，最大量地體現了執行的魅力和不可或缺。阿里巴巴的執行細則中不論是對一個客戶還是對每個員工，不論是產品服務還是員工培訓計劃，都細化到了可知可見可執行可反饋可考核的地步。

最后，作為一個團隊，對戰略的認同，如同對共同使命的認同，也就是對企業文化的認可。沒有這種認同作為基礎，團隊只會在一種渙散中風雨飄零。文化牽涉的方面很多，一個企業的文化很容易用一兩句話概括，卻很難細致入微地演繹到企業的各個層面和細節之中。對文化的認同，這里包含著對前景的期許，為長遠利益對眼前利益的舍棄，對企業的信心，對企業方向、使命、團隊共識的一種高度認同和演繹。他形成的氛圍只可意會，不可言傳，讓人感動，讓人奮進，有著巨大的張力，有著強烈的吸納精神，平和、寬容、大度卻充滿挑戰、進取、積極的因素。

對阿里巴巴團隊的最終理解：沒有稱職優秀的團隊核心人物，不可能形成優秀的團隊;而沒有優秀的團隊，公司不可能具備良好的執行力;連執行力都沒有的公司，無法形成強有力的企業文化，更無法形成有效的組織結構和組織能力。這種無法分割的鏈接關系，這種充滿內在邏輯性的依存關系，既告之了我們團隊的重要，也告訴我們，的確不是每個企業或每個人都可以輕松地形成擁有一個優秀的團隊。

第二篇：阿里巴巴創業成功分析

阿里巴巴創業成功分析

摘要：阿里巴巴創辦于1999年3月10日，首席執行官馬云。1995年初，機緣巧合，馬云的注意力投向了互聯網，充滿斗志地回到杭州，開始了創業之路——海博網絡。1996年，海博網絡的營業額已達700萬。1997年底，馬云和他最初的團隊北上北京。1998年底，創業團隊推出阿里巴巴網站式服務。1999年3月10日，殺回杭州。18位“創業者”召開了第一次會議：做一個站點——阿里巴巴。工作條件：月薪500元，沒有星期天假期，上班就在馬云家里，住的地方必須距馬云家5 分鐘路以內。同年10月7日，阿里巴巴初具雛形，在香港正式宣布推出。1999年10月，由高盛證券公司牽頭吸納第一筆500萬美元風險投資基金。2000年1月，全球首屈一指的互聯網投資公司日本軟庫與阿里巴巴結盟，以2000萬美元入股。2000年10月，推出幫助中國企業開拓國際市場的“中國供應商”服務。2001年，預知互聯網泡沫，開展“延安整風運動”、“抗日軍政大學”和“南泥灣開荒”三件大事。2001年12月27日，成為全球第一個會員(“中國供應商”)達到100萬人的B2B網站，并在當月實現盈利。2002年3月10日，“誠信通”推出，全球率先打造網上誠信商務社區。同年12月，實現全年贏利。2003年5月，提前實現每日營業額100萬元。同年5月10日，投資1億元全新打造C2C(個人交易)網站“淘寶網”。2003年11月28日，發布面向企業間商務即時通訊的服務——Alitalk“貿易通”。同年12月31日，實現全年贏利超過1億元人民幣。2004年1月5日，阿里巴巴中文網會員突破200萬。同年1月13日，投資3700萬美元在杭州高新區成立軟件研發中心。同年2月17日，私募8200萬美元融資，打造超強電子商務服務。2004年3月31日，擁有來自220多個國家和地區的300多萬個

企業會員。

關鍵詞：阿里巴巴馬云團隊企業文化企業戰略

阿里巴巴的成功已近乎神話, 盡管馬云正用國際化的標準要求自己和阿里巴巴,沒有絲毫的滿足.對中國的互聯網而言,創業不到5年的阿里巴巴,能擁有今天的業績和影響力,一定 有他值得研究,挖掘,探求的深刻內涵和獨到理由.而在阿里巴巴眾多的成功要素中,我們認為阿里巴巴演繹的夢幻團隊,尤其值得聚焦.太多的創業者,創業家無法打造一個合適的團隊,導致自己的事業遭遇瓶頸;面對這些遭遇 瓶頸的案例, 雖然我們可以找到十分完備的有關團隊的理論來療傷,可以在許多仁人學者的論述里感嘆省悟,可以在不斷的學習模仿中離真理越來越近,但,一旦事情真的臨頭,大多數人卻還是茫然如無本之木,空余扼腕嘆息的份.阿里巴巴夢幻團隊給我們的啟示,可以讓我們警醒并檢討自己,直面團隊問題,激發方案靈感,從此無須尋找任何理由來搪塞自己,蒙騙自己,讓矛頭直指問題核心并找到解決方案.阿里巴巴告訴我們:建立團隊的前提條件必須具備清晰的戰略.戰略的重要對一個企業而言, 從來沒有人敢忽視.建立一個有效強健的團隊也必須把清晰的戰略當成前提條件,實在意味深長.阿里巴巴認為,沒有清晰的戰略,便沒有明確的方 向,沒有明確方向的團隊,充其量不過烏合之眾.戰略既是團隊成立的前提條件,也是對團隊核心人物的最高要求標準.正是這一點,當創業之初馬云站在長城上豪言,阿里巴巴要做中國,世界最好的電子商務網站開始,就為這個良好團隊的形成打下了堅實的基礎.阿里巴巴認為的戰略目標里, 嚴格地規劃著遠景目標和近期目標以及具體切實可行的戰術方案.所以,當 1999 年阿里巴巴在互聯

網昏天暗地的熱浪中從北京抽身而隱進人間天堂杭州時,眾多創業者無一掉隊.許多人可能對此不大在意,因為確定一個豪言壯語的戰略目標也是許多人的長項和強項.然而,正因為如此,馬云及阿里巴巴也會最先嗅到中國互聯網硝煙中的泡沫味道, 進而開展被人稱道的整風瘦身等一系列運動,讓阿里巴巴在隨之而到的互聯網寒冬中,保持并提升了團隊的力量,為隨后的崛起打下了堅實的基礎.阿里巴巴告訴我們:沒有有效的執行力一切都是子虛烏有執行是對一個團隊的真正考驗,仔細探尋阿里巴巴的團隊執行力, 令人十分驚訝.在四個“O”(首席執行官 CEO 馬云,首席財務官 CFO 蔡崇信,首席技術官 CTO 吳炯,首席 人力官 CPO 關明生)的團隊中,各自的長處和特點涇渭分明,甚至在相關領域都是首屈一指的人物.而這些首屈一指的人物,探索一下他們的履歷就發現,他們都有著豐富的實踐經驗,有著從零開始逐漸成長的職業生涯,他們的成長成功,最大量地體現了執行的魅力和不可或缺.戰略是明確的方向,執行是朝著方向邁進的行動演繹.對于許多朋友而言,也許更喜歡高談闊論方向和戰略,往往忽視了日積月累的繁瑣執行.對一個團隊而言,不知疲倦執行者 的有效互補一定是不可或缺的稀有資源.只有這方面資源的豐富和加入, 團隊的力量才有可 能顯現.作為一個團隊,對戰略的認同,如同對共同使命的認同,也就是對企業文化的認可.沒有這種認同作為基礎,團隊只會在一種渙散中風雨飄零.文化牽涉的方面很多,一個企業的 文化很容易用一兩句話概括,卻很難細致入微地演繹到企業的各個層面和細節之中.阿里巴巴的經驗告 訴我們: 創建文化的人, 一定自己首先是擁有文化的人.這里的文化不是普通意義上的文化, 而是對企業精髓有了深刻了解后,對企業方向,使命,團隊共識的一種高度認同和演繹.他 形成的氛圍只可意會,不可言傳,讓人感動,讓人奮進,有著巨大的張力,有著強烈的吸納 精神,平和,寬容,大度卻充滿挑戰,進取,積極的因素.阿里巴巴告訴我們: 只有良好的團隊才可能形成優秀的組織結構和能力組織結構和能力 同團隊之間其實是一種互為作用的關系, 彼此不可或缺, 互為依存, 是一種健康的鏈接關系.在企業的運行中,不同的運行階段需要不同的團隊來起作用,只有絕對優秀的團隊,才可能在企業的運營中通過自身的不斷調整, 勝任不同階段的使命.更多的團隊在不同的階段就會 出現不同的崩潰,像陣痛一樣無法避免.看看四屆互聯網“西湖論劍”的照片,幾乎所有的優秀互聯網公司團隊都已不復存在.只有阿里巴巴,五年下來,一如當初,惟一變化的是更自信了,更儒雅了,更成熟了.這種在阿里巴巴看來不經意完成的杰作,著實讓我們驚訝頓悟: 正是阿里巴巴團隊和組織結構之間的良性互動, 使這樣一個年輕的組織煥發出巨大的能力.一群這樣的互聯網熱愛者以絕對理 想主義的行動和色彩, 不但創造了財富神話, 而且造就了團隊楷模, 創造了獨特的企業文化, 造就一大批特立獨行的新經濟寵兒.優秀的組織架構在企業的不同階段, 要有不同的調整.最佳的組織能力要從每一個員工 身上體現,在團隊聚集,在全公司爆發.阿里巴巴認為:幫助客戶和同事成功,才是自己成 功的最好體現.一味追求自己成功的人和團隊,一定不會成為優秀的團隊,最終也無法達到 成功的彼岸.對阿里巴巴團隊的最終理解,我們認為:沒有稱職優秀的團隊核心人物,不可能形成優 秀的團隊;而沒有優秀的團隊,公司不可能具備良好的執行力;連執行力都沒有的公司,無 法形成強有力的企業文化, 更無法形成有效的組織結構和組織能力.這種無法分割的鏈接關 系,這種充滿內在邏輯性的依存關系,既告之了我們團隊的重要,也告訴我們,的確不是每個企業或每個人都可以輕松地形成擁有一個優秀的團隊.參考文獻：商界經濟周刊

阿里巴巴創業成功案例分析

會計095

楊家驥 0923550

第三篇：創業團隊（定稿）

創業團隊的人員流失率之高已經是一個普遍的現象，據國外一家研究機構對100家成長最快的小公司所做的調查，發現其中有一半的創業團隊無法在公司頭五年中順利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他們所研究的12個創業團隊的個案中發現，只有兩家在創立后的五年后創業團隊還保持創立初期般的完整。劉先生是青島A公司的總經理，他的公司從事家庭裝修材料的生產和銷售，經過四五年的發展，公司已經成為青島地區家庭裝修材料市場的領頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發展有一大半應歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤（公司銷售部經理）、劉慶（公司技術部經理）從江西老區拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現在的三百多個人三千多萬，可是企業越做越大，我們的心也越來越寒，這幺多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現在這樣下去，我們肯定都會走的。”

創業團隊為什么會分裂

創業團隊的構成可以分為兩大類，第一類稱之為有核心主導的創業團隊，這種創業團隊一般是有一個人想到了一個商業點子或有了一個商業機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統公司（Sun M ic ro sy s tem）創業當初就是由維諾德·科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創業團隊誕生了。

第二類稱之為群體性的創業團隊，這種創業團隊的建立主要來自于因為經驗、友誼和共同興趣的關系而結緣的伙伴，經由合伙彼此在一起發現商業機會，例如Yahoo！的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，H P的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等多家知名企業的創建多是先由于關系和結識，基于一些互動激發出創業點子，然后合伙創業，這種的例子比比皆是。

簡單地來說，有核心主導的創業團隊是先有創業點子再有創業團隊，而群體性的創業團隊則恰好相反，先有核心創業團隊的結識才有創業點子的提出；此外，群體性的創業團隊比有核心主導的創業團隊更強調人際關系在創業團隊構成中所扮演的角色。從中國的創業團隊類型來看，由于中國特有的文化特征和數千年來形成的行為方式，群體性的創業團隊數量遠遠超過了有核心主導的創業團隊。北大縱橫管理咨詢公司曾經對所服務的七十多家民營企業客戶做過分析，發現80％以上的民營企業創業團隊屬于群體性的創業團隊。

從團隊的穩定性來看，群體性的創業團隊不如有核心主導的創業團隊。主要原因在于有核心主導的創業團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經考慮到成員的性格、個性、能力、技術以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規模的擴張而不適應經營的要求，同時不會出現由于創業成員間因為自身性格、興趣不合，導致創業團隊解散的情況。

而從組織生命周期理論來看，一個企業從產生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預測的形態，各階段實際上是一個連續的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發展的四個主要階段。創業團隊分裂最容易發生在企業從創業階段向集體化階段過渡的時期。

創業階段的特征是組織的創立者將所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中，以求得在市場中的生存，企業的組織是非規范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計較個人的得失。

而集體化階段的特征是企業已經度過了生存期，組織獲得有利的領導并開始提出明確的目標

和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業在由創業階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業從不規范過渡到正常經營管理狀態，創業團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創業團隊分裂的主要原因。筆者總結了一下，歸納為四大因素：

一、隨著企業規模的增長，有些成員因其能力已經不適應更大規模、更規范的企業經營

管理的需要。

這一點在我國眾多的中小鄉鎮企業中體現得非常明顯。很多鄉鎮企業的創業元老文化程度不高，當初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發展起來，但隨著企業進入一個規范發展的時期，自身素質和能力的制約反而會成為企業發展的阻力，在這種情況下，創業團隊很有可能走向分裂。

二、創業團隊成員的經營理念與方式不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導致創業團隊解散。

這種情況是非常普遍的，一個典型的例子就是聯想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業管理者，而倪光南是一名科學家，他們的分歧是經營理念的不一致，柳是市場導向，而倪光南是技術導向，這一根本的分歧導致了曾被譽為“中關村最佳拍檔”的聯想創業組合的分裂。當然，聯想創業組合的分裂并不是發生在聯想從創業階段向集體化階段過渡的時期，而是發生在聯想從集體化階段向規范化階段過渡的時期。

三、創業成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現問題，創業活動難以正常

開展，創業團隊解散。

群體性的創業團隊中容易出現這種情況。群體性的創業團隊是由一些因為私交很好而在一起的伙伴來共同創業，例如朋友、同事、同學、校友、親戚等，多是由人際關系來尋找共同創業的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術研發背景的人，基于對某一技術的狂熱而結合。可以說，在人際上的交集是成為群體性創業團隊成員最重要的條件。在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態度就容易被掩蓋，有些團隊從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團隊內又缺乏真正的溝通，那幺該團隊實際上并未形成真正的團隊，充其量只是幾個人力量的加總而已。若團隊成員間目標不一致，則造成的結果就是1＋1＜2了。這種情況必定會導致創業團隊的解散。

四、團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業的發展，利潤的增加，在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散。

這種情況在民營企業中是非常普遍的，很多的中小民營企業的創業團隊在發展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業規模擴大的時候就開始為利潤怎幺分配而爭執了。青島的A公司就是這樣的一個例子，王副總和劉總在創業初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業發展壯大了，由于利潤分配的原因最終導致團隊的解散。

創業團隊如何保持穩定

從人力資源管理的角度來看，建立優勢互補的創業團隊是保持創業團隊穩定的關鍵。在創建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術上的互補性。太陽微系統公司就是一個非常值得借鑒的例子，創業期初維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN的創業團隊非常穩定，穩定的團隊為太陽微系統公司帶來了穩定的發展。

創業團隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創業團隊的時候，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場等方面的人才都應該盡可能的考慮進來，保證團隊成員的異質性。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷地發現問題的批

判性的成員，對于創業過程將大有裨益。作為創業企業核心成員的領導者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他（她）的專業水平多幺高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求。

在團隊已經組建以后，無論是有核心主導的創業團隊還是群體性的創業團隊，要保持項目團隊的穩定性，筆者以為，要注意以下幾點。

一、創業團隊一定要有碰撞后形成的一致的創業思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領和行為準則。這些其實就涉及到團隊文化的建設問題了。

二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關的事宜。

三、要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續不斷地溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利團隊發展的事情。

孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標一致，齊心協力的創業團隊才會得到最終的勝利

如何組織創業團隊

當你終于艱難的作出了決定，“我要去創業”，而且你已經有了切入市場的產品或這僅僅是一個點子的后，你最重要的任務就是建立起一個共同創業的團隊。在硅谷流傳這樣一個“規則”，有兩個哈佛MBA和MIT的博士組成的創業團隊幾乎就是獲得風險投資人青睞的保證。當然這只是一個故事而已，但是里面我們可以看到一個優勢互補的創業團隊對于高科技創業企業的重要性，技術、市場、融資等各個方面都需要有一流的合作伙伴才能夠成功。

正在凸現的創業時代可以肯定不是一個大批出產個人英雄的時代，盡管我們在媒體上已經看到把丁磊等同與網易和把王志東等同于新浪，但這只不過是一種吸引注意力和宣傳企業的需要而已。這個創業時代將是一個人類開始合作共存的時代。

建立優勢互補的創業團隊是人力資源管理的關鍵。團隊是人力資源的核心，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷的發現問題的批判性的成員，對于創業過程將大有裨益。

作為創業企業核心成員的首席執行官還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他（她）的專業水平多么高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求，而這樣一種消極的因素，對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。創業初期整個團隊可能需要每天工作十六個小時在不停的工作，甚至在做夢的時候也會夢見工作。

高科技企業創業通常是以技術創新為主，因此R&D的人力資源最重要的是高素質。對于項目核心技術人員,要舍得花投資延聘最優秀的專業人才。一個創業企業開始的時候需要在各方面節儉，但是對于技術人員要舍得投入。曾經就有人說，一個優秀的程序員可以抵得

過一百個優秀得程序員，對于數量極少的這種人才，應當在薪酬、員工期權等方面盡可能予以優厚待遇。

企業在創業之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業績定期進行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業可以參考其實際情況采取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個員工能力發展計劃，幫助員工在工作中、企業內部培訓中以及自學中不斷提高自己的能力。這樣一個發展計劃有時候比豐厚的薪酬更能吸引高素質的員工，對于高科技企業尤甚。

創業初期，創業團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之后，創業團隊都要經過一個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其它的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經驗的職業經理人他們最怕的事也是解雇員工。對于創業企業，在創業初期這個人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。有個辦法，就是堅持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出于公心換人，這個道理不一定行得通，但是能否堅持這種理念，決定了能否正確貫徹換人的決策。

對于高科技創業企業，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三還是人。

第四篇：阿里巴巴的企業文化與啟示

徐州工程學院 管理學院案例分析報告

案例分析名稱 ：阿里巴巴企業文化分析與啟示

時間：2013 年 5 月 22 至 5 月 24

專業市場營銷學生姓名 蔡慎學號 20101507145學生姓名 徐萬洋學號 20101507133學生姓名 馮亞南學號 20101507140學生姓名 張文學號 20101508250學生姓名 于瓊學號 20101508247學生姓名 鄭永祥學號 20101508245學生姓名 杜珍珍學號 20101507108學生姓名宋迪學號 20101507121

指導老師齊義山

一、企業組織文化內涵與分析：

1、遠景目標

成為一家持續102年的企業

成為全球10大網站之一

只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命

讓天下沒有難做的生意！

3、企業的價值觀

阿里巴巴的價值觀 六脈神劍客戶第一：

團隊合作：

擁抱變化：

誠信：

激情：

敬業： 關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長共享共擔，以小我完成大我突破自我，迎接變化誠實正直，信守承諾永不言棄，樂觀向上 以專業的態度和平常的心態做非凡的事情

4、四項基本原則

唯一不變的是變化

永不把賺錢作為第一目的客戶第一，員工第二，股東第三

永不謀求暴利

5、三個代表

第一代表客戶利益

第二代表員工利益

第三代表股東利益

二、企業文化的發展過程

第一階段:可信、親切、簡單

2000年3月至2001年3月湖畔花園創業時代

第二階段：獨孤九劍

2001年4月至2004年7月華星時代

第三階段：六脈神劍

2004年8月至今，創業大廈時代

第一階段:可信就是誠信，后來演變為價值觀，又衍生出“誠信通” 產品。親切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴與客戶親如一家。

簡單就是阿里巴巴的頁面和軟件要簡單，因為商人應用網絡的水平不高。簡單還包括公司的人際關系要簡單，杜絕辦公室政治；所有爭論都要留在辦公室，不準帶出辦公室。

第二階段：獨孤九劍。

2001年1月13日，阿里巴巴第一次將企業文化總結、提煉，固化為文字，這就是獨孤九劍，即九大價值觀。獨孤九劍有兩個軸線。一是創新軸：創新、激情、開放、教學相長。其中激情是核心，這是馬云的本質。二是系統軸：群策群

力、質量、專注、服務與尊重。貫穿創新和系統軸線的是簡易。創新要簡易，系統也要簡易，簡易就是防止內部產生官僚作風，防止辦公室政治。

第三階段：六脈神劍。

獨孤九劍形成文字后，就成為阿里巴巴價值觀的第一個正式版本。作為價值觀獨孤九劍在阿里巴巴灌輸了三年多，它不但成為員工的行為準則，而且進入到員工的績效考核體系中。2004年8月，阿里巴巴決定將獨孤九劍進行簡化。簡化的過程是先由人力資源部門拿出基本方案，然后召開由100多位員工參加的座談會，再由企業高層對座談會結果再討論，最后是投票表決。最終的結果，即六脈神劍的內容是：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業。

三、企業文化的作用

1、企業文化具有導向作用

（1）經營哲學和價值觀念的指導

阿里巴巴的價值觀——六脈神劍，一直指引著企業堅定地向前邁步，在精神層面支撐企業穩步發展。

（2）企業目標的指引

阿里巴巴的目標極富挑戰，但絕非空喊口號，盲目追求。成為一家持續102年的企業，成為全球10大網站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。這些正是阿里巴巴人追尋的方向和孜孜追求的目標。

2、企業文化的約束作用

（1）有效規章制度的約束

（2）道德規范的約束

3、企業文化的凝聚作用

作為一個規模巨大的企業，凝聚力無疑是企業綜合實力的重要組成部分，例如，共享共擔，以小我完成大我這種團結凝聚精神。

4、企業文化的激勵作用

永不言棄，樂觀向上一直阿里巴巴人心中的信念，成為激勵他們不斷前行的不竭動力。

5、調適作用

四、阿里巴巴文化對新創企業文化建設的啟示

一、使命一定是員工能時刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？讓天下沒有難做的生意。在管理上常講使命是企業存在于社會的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直觀地理解為公司和員工的夢想。阿里巴巴所開展的任何一項業務，阿里巴巴員工所做的任何一件事情，都是沖著“讓天下沒有難做的生意”這一夢想去的。最關鍵的是，員工能時刻感受到公司客戶第一的文化，時刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的聯系。

二、目標一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三個目標：做一家102年的公司；進入世界10大網站；只要是商人一定用阿里巴巴。馬云曾經說過一段話，大意是說阿里巴巴所說的不一定全對，但一定是真心相信的，而許多人說的全對，但可能連自己都不相信。阿里巴巴的三個目標大不大，不可謂不大，狂不狂，不可謂不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢說所有人都相信，但起碼高管層和中堅力量是相信的，特別是馬云自己肯定是相信的。所以，大沒關系，狂也沒關系，外人不信還沒關系，關鍵是自己信不信。

三、價值觀一定是需要堅決捍衛的。價值觀是煅造出來的而不是打造出來的，不經歷在異常艱難的兩難選擇中對企業家和員工心智的洗禮和考驗，怎么可能形成內化于心的價值觀！

五、如何建設管理自己的企業文化

第一，要讓員工有歸屬感，從企業與員工的勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創立條件。

第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，企業應該花大力氣進行核心層的建設。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質層。一個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化的建設必定要失敗。

第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現，以后有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第四，制度管人。中小企業普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本企業應該建立和完善什么制度，或者，僅是涉及其中某一兩項而已，而且還支離破碎。企業制度是企業文化的重要內容之一，甚至重于企業文化的“硬件”建設。因此，一般中小企業至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。

一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什么有的企業不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。

第五篇：阿里巴巴的商業模式盈利模式及啟示

阿里巴巴的商業模式和盈利模式及啟示

1，阿里巴巴的商業模式：

（一）專做信息流，超大高效的信息平臺

（二）個性化服務，滿足不同消費者需要

（三）成功的營銷

（四）信用風險的有效防范

（五）緊抓客戶及從業人員，使品牌深入人心

2，阿里巴巴的盈利模式：

從業務角度來看，阿里巴巴的贏利點主要在以下四方面：

1設企業站點

2網站推廣

3誠信通

4貿易通

從另一個角度，我們還可以將阿里巴巴的利益點做如下歸納：

一、誠信安全

A、幾百萬的誠信通會員，通過第三方評估認證，定期進行榜單追蹤，網上企業誠信指數一目了然。

B、電子支付系統--支付寶，確保買賣雙方資金的安全流動。

C、十大網商成功實例、十大浙商成功實例、十大粵商成功實例。

D、幾百萬誠實守信的網商。

二、品牌資質

福布斯連續5年全球最佳B2B網站。

中國最大B2B網站。

全球電子商務領袖。

三、快捷方便

即使相隔千里，照樣實現點對點的溝通和交易。

四、成本低廉

免費注冊，普通會員交易不受任何費用。

誠信通會員只須繳納2300元年費，就可開展國內貿易，無須其他附加費用。

五、渠道廣闊

A、阿里巴巴網絡覆蓋亞、歐、美，真正做到足不出戶，照樣把產品賣到國外。

B、通過阿里巴巴結識眾多志同道合的網商，共同打開財富之門。

六、海量信息

通過傳統渠道無法獲取的供求信息，在阿里巴巴網站上，都能找到。

3，給我們的啟示：

夢幻團隊的組合+清晰的發展戰略+有效的執行力+獨特的企業文化

阿里巴巴的商業模式和盈利模式：

B2b網站目前百度下大概有幾百家。阿里巴巴能排名第一，給我們如下啟示：

一，要有清晰的戰略規劃。馬云創業初期有明確的戰略規劃。阿里巴巴只做信息流，而且要做中國最好的商業信息溝通交流平臺。阿里巴巴的成長歷史證明此戰略得到貫徹和落實。二，要有組建高質量的工作團隊的能力。初期雖然資金不是很充足，但從其核心成員的組成看，起點是比較高的，這要求馬云有較強組織能力，領導力。這些恐怕是馬云自身所獨自擁有的能力。

三，要有獨特的推廣模式和融資。正是有了前兩項作為基礎以及b2b網站固有的盈利模式。馬云贏得了風投的關注，贏得了全球首屈一指的互聯網投資公司日本軟庫與阿里巴巴結盟。并隨后通過福布斯排名等一系列行銷推廣策略，擴大了網站的知名度和用戶量。

四，要能夠持續的內部網站建設。建立了知名度，盈利模式可以千變萬化。只要是能為（客戶）企業提高知名度，增加信譽度，提高瀏覽量的服務，都是盈利點。誠信通，公司黃頁，批發直達等等皆是上述服務的不同版本。