第一篇：創業團隊論文

導語：關于創業團隊，大家會帶來什么樣的論文呢？下面是小編為大家整理的創業團隊論文，供各位閱讀和參考。

1、淺談創業團隊

摘要：

本文著重討論創業創隊的形成、創業團隊的組建、創業團隊的發展，對創業團隊做一個全方位的分析。一個好的創業團隊對一個剛剛起步的企業發揮的至關重要的作用，本文通過討論創業團隊來說明創業團隊對一個企業的重要性。

關鍵詞：

創業團隊；創業團隊組建；創業團隊發展

團隊創業作為一種重要的創業現象正受到科學界的越來越多的關注，現在調查顯示，新企業尤其是成長導向型新企業，通常都是由兩個或以上創始人組成的創業團隊創辦的。因此對一個企業來說，創業團隊起著至關重要的作用。然后一個好的創業團隊需要經過形成、組建、發展等過程，創業團隊在這其中的每個環節都很要。創業團隊

創業團隊顧名思義就是找一群有著共同目標的一起去完成一個事。雖然迄今為止創業團隊尚無一個權威且統一的界定，但從總體上說，創業團隊具有兩個主要特征：一方面，創業團隊成員必須是創業初期加入，全身心投入新企業創建活動，在新企業核心決策中發揮積極且關鍵的作用；另一方面，是否擁有新企業所有權是判斷創業團隊成員的關鍵標準，但擁有所有權的比例并不構成判斷創業成員的依據。創業團隊的形成創業所要做的是發現與利用機會，創造與分享租金，這需要創業者或團隊要具有發現市場機會的能力，要能夠從各種要素市場上獲得資源，并且要有能力組合與配置資源來開發利用機會。創業團隊的產生源于對機會的開發利用。創業團隊的組建

3.1 創業團隊組建的原則

⑴目標明確合理原則。⑵互補原則。⑶精簡高效原則。⑷動態開放原則。⑸統一指揮與分工協作原則。

3.2 創業團隊組建的主要影響因素

創業團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進一步影響著團隊建成后的運行效率。

⑴創業者。創業者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創業團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。⑵商機。不同類型的商機需要創業團隊的類型。創業者應根據創業者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。⑶團隊目標與價值觀。共同的價值觀、統一的目標是組建創業團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標，就不可能全心全意為此目標的實現而與其他團隊成員相互合作、共同奮斗。⑷團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創業團隊整體能力和發展潛力。創業團隊成員的才能互補是組建創業團隊的必要條件。⑸外部環境。創業團隊的生存和發展直接受到了制度性環境、基礎設施服務、經濟環境、社會環境、市場環境、資源環境等多種外部要素的影響。

3.3 創業團隊的組建程序

創業團隊的組建時一個比較發雜的過程，對于不能的創業者來說，他們組建創業團隊的方法不進一樣，創業道理也不完全一樣。概括的來說大致組建程序如下：

⑴明確創業目標。

創業團隊的總目標就是要通過完成創業階段的技術、市場、規劃、組織、管理等各項工作實現企業從無到有、從起步到成熟。

⑵制定出創業計劃。

在確定了一個個階段性子目標以及總目標之后，緊接著就要研究如何實現這些目標，這就需要制定周密的創業計劃。

⑶尋求合作伙伴。

招募合適的人員也是創業團隊組建最關鍵的一步。關于創業團隊成員的招募，主要應考慮兩個方面：一是考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術上形成互補；二是考慮適度規模，適度的團隊規模是保證團隊高效運轉的重要條件。一般認為，創業團隊的規模控制在2人～12人之間最佳。

⑷職權劃分。

為了保證團隊成員執行創業計劃、順利開展各項工作，必須預先在團隊內部進行職權的劃分。創業團隊的職權劃分就是根據執行創業計劃的需要，具體確定每個團隊成員所要擔負的職責以及相應所享有的權限。團隊成員間職權的劃分必須明確，既要避免職權的重疊和交叉，也要避免無人承擔造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創業過程中，面臨的創業環境又是動態復雜的，不斷會出現新的問題，團隊成員可能不斷出現更換，因此創業團隊成員的職權也應根據需要不斷的進行調整。

⑸構建創業團隊制度體系。

創業團隊制度體系體現了創業團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面，創業團隊通過各種約束制度（主要包括紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例等）指導其成員避免做出不利于團隊發展的行為，實現對其的行為進行有效的約束、保證團隊的穩定秩序。另一方面，創業團隊要實現高效運作要有效的激勵機制（主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標準、激勵措施等），使團隊成員才能看到隨著創業目標的實現，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達到充分調動成員的積極性、最大限度發揮團隊成員作用的目的。要實現有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關于股權、獎懲等與團隊成員利益密切相關的事宜。需要注意的是，創業團隊的制度體系應以規范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。⑹團隊的調整融合。完美組合的創業團隊并非創業一開始就能建立起來的，很多時候在企業創立一定時間以后隨著企業的發展逐步形成的。隨著團隊的運作，團隊組建時在人員匹配、制度設計、職權劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調整融合。由于問題的暴露需要一個過程，因此團隊調整融合也應是一個動態持續的過程。

2、論優秀創業團隊建設

摘要：

創業團隊建設關系到創業企業的成敗。一個成功的創業團隊具有顯著的特征，構建優秀創業團隊要重點把握創業團隊人才構成和創建要素。

關鍵詞：

創業團隊 特征 人才構成 構建要素

創業團隊是指由兩個或兩個以上具有一定利益關系、彼此間通過分享認知和合作行動以共同承擔創建新企業責任而形成的有效工作群體。狹義的創業團隊是指有著共同目的、共享創業收益、共擔創業風險的一群創建新企業的人；廣義的創業團隊則不僅包括狹義創業團隊，還包括與創業過程有關的各種利益相關者，如風險投資家、專家顧問等等。

俗話說“自己全身都是鐵能打幾根釘”。任何人知識和能力都是有限的，都不是全才，有優點、有不足。一個人難以完成的事，大家一起做很可能非常容易，所謂“眾人拾柴火焰高”、“團結就是力量”。創業者不可能萬事皆通，在技術方面可能是天才，但在管理、財務和銷售等方面可能是外行；或者可能是管理方面的專家，但對技術卻一竅不通。建立一個由各層面專家組成的創業團隊十分必要。一個強有力的創業團隊應由管理、技術、財務、銷售甚至工程、軟件開發、產品設計等其他領域的人才組成。打造精誠合作、愛崗敬業的團隊是干事創業的重中之重。

一、成功創業優秀團隊的特征

創業團隊成員都應將團隊利益置于個人利益之上，要充分認識到個人利益是建立在團隊利益基礎之上的，團隊中不能存在個人英雄主義，每一位成員的價值，都體現為對于團隊整體價值的貢獻。成員不計較短期獲取的薪資、福利、津貼等，愿意犧牲短期利益來換取長期的創業成果。

（一）擁有優秀的團隊領袖

團隊領袖是創業團隊的靈魂和核心。俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶”。知名企業家柳傳志說：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000”。創業成功的事實證明：團隊領袖是成功創業的關鍵。優秀的團隊領袖有高遠的志向、過人的膽識和智慧，有魄力、有凝聚力和組織管理能力，有博大的胸懷，有敢于勝利的英雄氣概，不怕困難，敢于創新，為了企業發展，深謀遠慮，趨利避害，不計個人得失，一往無前。許多創業團隊在很短的時間內就消亡了，很重要的原因在于創業團隊的帶頭人其實根本不是一個合格的領導者。

（二）團隊成員與企業發展共命運

團隊成員必須對企業長期經營發展充滿信心，對企業經營要付出辛苦和汗水，不能因一時利益或困難退出團隊，要清醒地認識到創業將會面臨的挑戰和遇到的困難。這樣，團隊成員為了成功，才不至于有觀望徘徊思想，遇到困難才能破釜沉舟，付出百分之百的努力，才能全身心地投入到工作中去，才能凝聚共識，同心同德，將事業推向成功。當然，為了能形成利益共同體，不能只有語言上的承諾，還要有一定的運作制度，特別是利益上的約束。

（三）有一致的企業價值認同取向

團隊成員應該有一致的企業價值認同取向，全心致力于創造新企業的價值，認為創造新企業價值才是創業活動的主要目標，并認識到唯有企業不斷增值，所有參與者才有可能分享到創業的成果和利益。

（四）目標清晰責任明確

創業團隊要根據發展規劃制定科學的發展目標。在目標設置時，要統籌兼顧，做到近期目標、中期目標、長期目標準確對接，科學合理。要讓團隊成員熟知他們工作應該達到的目標。當然，制定的目標要根據情況切實可行。過高或過低都可能會挫傷團隊成員的積極性。必要時在團隊目標的前提下，明確細分團隊成員的具體目標。讓成員清楚自己應該努力的方向和進度。在此基礎上，通過建立健全制度和科學的運行機制，明確目標責任，嚴格考核成員履行職責的情況，實行有效的獎懲辦法，確保目標任務落到實處。

（五）股權分配合理且富有彈性

平均主義和大鍋飯是懶惰的溫床。股權分配上的平均主義也許并非合理，團隊成員的股權分配不一定要均等，但必須要遵循大家認可的規則進行分配，盡量做到合理、透明與公平。要按照貢獻與報酬相符的原則，防止發生某些具有顯著貢獻的團隊成員，擁有股權數較低，貢獻與報酬不一致的不公平現象。通常創始人與主要貢獻者會擁有比較多的股權，一般來說，只要能與他們所創造價值、貢獻相配套，就是一種合理的股權分配。另外，為了今后鼓勵干事創業，也可以留有一定比例的股權，用來獎賞以后有顯著貢獻的創業成員，在利益分配上留有余地，富有彈性。

（六）能力互補相得益彰

優秀創業團隊成員的能力個個都是很強的，每個人都是某個方面的專才，這些人員的能力通常是不相同的。有的人創新意識非常強，對企業發展戰略和新產品或新服務項目開發有著至關重要的作用；有的人策劃能力極其強，能夠全面考慮企業面臨的機遇與風險，分析成本、投資、收益的來源及預期收益，甚至還包括公司管理規范章程、長遠規劃設計等；有的人執行能力較強，具體負責生產經營和銷售，他們在聯系客戶、接觸終端消費者、拓展市場等方面，都有較強的執行力；有的人技術水平很高，生產經營技術是其專長；還有的創業團隊擁有財務、法律、審計等方面的專業知識人才等等。只有各個層面擁有不同類型的人才，組成人才團隊，在創業實踐中才能形成“八仙過海各顯神通”的局面，才能形成成員間能力的互補，才能有助于強化團隊成員間彼此的合作，才能充分發揮團隊的整體功能，做到相互補充，相得益彰。當然，建立優秀的創業團隊并非一蹴而就。在創業的過程中，創業成員也可能因為不同的原因出現調整，不斷優化，逐漸孕育形成完美組合的創業團隊。

（七）和諧相處團結互助

優秀的創業團隊的所有成員間非常熟悉，他們相互間了解各自的情趣愛好，性格特點，也非常清楚自身的優劣勢，對其他成員的長處和短處也一清二楚，能夠清醒地認識到團隊合作的重要性。和諧團結的團隊，才有向心力、凝聚力和戰斗力。團隊成員要對集體忠誠，彼此以誠相待、和諧相處。在發生沖突的情況下，能夠分清是非，以大局為重，主動搞好溝通與協調，及時消除誤解，避免大的裂痕產生。有意見分歧是正常的，因為在工作中，辨明是非是負責任的表現。要非常重視建立和維護創業團隊成員之間的相互信任，特別是團隊的主要成員，一旦出現信任危機，將會帶來嚴重后果。因此，在創業前，要特別注重對合作成員人品的了解，觀察其是否有誠信，成員的行為和動機是否帶有很強的私心等，將組建團隊的風險排除在創業之前。

（八）有持久的創業激情

保持持久的創業激情，就會擁有昂揚的斗志，這對于保持創業團隊的戰斗力非常重要。團隊成員能夠不時提出可行性建設性意見和及時發現存在的問題隱患，對于創業過程將大有裨益。這是團隊成員關心事業發展，盡職盡責的表現。在創業的過程中，創業團隊要注意吸收對創業項目有熱情的人員加入團隊，要讓所有成員如企業初創時期那樣，時刻保持旺盛的精力和創業熱情。讓大家清楚地認識到：任何人無論專業水平多么高，如果對事業的信心不足，將無法適應創業的需求，消極因素對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。

二、優秀創業團隊的人才構成很多創業者剛開始創業的時候只有1～2個人，但是隨著事業的發展，創業團隊愈來愈顯得重要，而要形成強有力的創業團隊，人才結構就必須科學合理，一般認為應由以下人員組成：

（一）領軍人物

統帥三軍的將領是團隊的核心和靈魂。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個優秀的領軍人物關系到創業的成功。戰略定位、戰略決策、政令統一、令行禁止都需要一個有膽識、有魄力、有智慧的領軍人物。在他的帶領下，大家才能“事業有奔頭，工作有干頭”，才能“心往一處想，勁往一處使”，才能凝心聚力，團結一致，沖鋒陷陣，攻堅克難，取得創業的成功。否則，缺少核心的領軍人物，就很難形成有力的戰斗團隊，隊伍就會一盤散沙，缺乏靈魂與核心，很難凝聚共識，也就沒有任何的競爭力，自然也就很難取得好的業績。

（二）行業專家

團隊里有一些經驗豐富的行業專家是非常重要的，他們經歷了行業發展的潮起潮落，目睹了行業企業生產經營的興衰，對行業發展有獨特的視角和獨到的認識，有著豐富的從業經驗，團隊能夠吸收這樣的人才為企業把脈，肯定能夠趨利避險，揚帆順航。

（三）生產經營技術人才

“人海戰術”和“小米加步槍”取得中國抗日戰爭和解放戰爭的勝利離不開當時的中國國情，是時代的產物。現代戰爭如果還是憑借原來的條件，要復制當時的勝利神話幾無可能。現代的企業生產經營又何嘗不是如此。技術是行業發展的核心要素，不僅關系到生產經營的成本、質量、勞動生產率，對企業的生產規模和管理等諸方面都有著重要影響。因此，技術人才對于企業發展而言，在一定程度上起著決定性作用。沒有優秀的技術人才就沒有優秀的產品質量和優質的服務，當然就沒有競爭力，被市場淘汰自然也是正常想象。對于科技發展日新月異的今天更是如此。

（四）生產經營管理人才

生產經營管理人才是企業日常工作的組織者，他們不僅關系質量成本控制，而且還要調動一切積極因素，實現企業高效運轉，提高執行力。“一件事做好并不難，難的是做好每一件事”。日常工作是再平常不過的事情，讓大家在短時間內保持好的工作狀態非常容易，但要讓每一個工作人員長期保持高昂的斗志，良好的工作狀態并不容易。要做到這一點，科學的管理機制固然重要，生產經營管理的執行者更為重要。沒有生產經營管理人才有效發揮管理作用，生產經營就會陷入無序狀態，就沒有企業的正常運轉，就談不上企業競爭力和企業發展。

（五）營銷業務人才

創業成功的關鍵在于企業產品或服務能夠為消費者接受，能夠實現產品或服務順利進入消費領域。這一過程需要營銷人員做出必要的努力。因此，營銷人才在團隊建設中有著舉足輕重的作用。企業的經濟效益最終都要通過營銷團隊的努力實現。現代企業產品和服務通常都是買方市場，營銷團隊需要開發新客戶、鞏固老客戶。當今社會，對營銷人才的要求也逐漸提高，不僅要懂產品、懂技術，還要懂客戶、懂市場以及市場開發的技巧。要發揮營銷專家在營銷隊伍中的引領作用，造就一支敢打硬仗、德才兼備的營銷人才團隊。

（六）理財專家

企業的發展離不開財務管理。一方面要遵守國家的法律規定。另一方面資金的管理使用要建立一整套規范的財務制度，保證資金的合理利用和使用效果。因此，理財專家是團隊建設中的重要組成部分。現代企業對財務人員有著更高的素質要求，不僅要精通業務，還要提高協調關系等方面的能力。只有這樣，才能做到精打細算，提高資金利用效果，為企業發展保駕護航。

當然，創業團隊根據發展的需要，不同時期有不同的要求。如，隨著生產經營規模的擴大，也可能在團隊中設立人力資源管理人員、公關人員等。

三、創建優秀創業團隊的要素

（一）凝聚目標共識

有一個共同的目標，是團隊擁有戰斗力的核心。有了共同目標，大家才知道自己為什么干，如何干才能實現目標。只有努力的目標一致，大家才容易凝聚共識，增進團結，形成同呼吸、共命運的共同體，才能心往一處想，勁往一處使。才能形成團結協作的戰斗集體，同心同德，攻堅克難，取得事業上的成功。

（二）建立有力的組織體系

組織體系如同一個健康機體的脈絡，結構合理才能保持健康機體各部分功能正常運行，實現整體的協調運轉。如果組織體系不健全就會使局部功能不能發揮，整體協調出現困難，組織統領全局的作用就難以實現；如果組織龐雜，就會使局部協調交叉重疊，出現互相扯皮的現象，也會造成資源的浪費。只有設立的組織體系平行層面設置全面，縱向層次清楚，形成一個科學合理的組織系統，加上有效的管理才能體現組織的整體功能，有效發揮團隊戰斗力。

（三）科學配備人員

團隊戰斗力最終是由人員的工作表現和系統業績體現的。要發揮組織團隊的戰斗力，組織人員的配備至關重要。組織機構要發揮有效的功能，一方面要保證人才結構的合理性，這是保證各項功能發揮的前提，任何一個層面缺少了專業人才，都難以實現好的組織效果。另一方面，每個層面的人員數量要合理，少了，不夠用不行；多了，人浮于事效率低下，也不行。在組建團隊之前要根據組織體系的要求，認真分析崗位特點，合理確定人員配備。

（四）明確責權范圍

組織的協調配合是檢驗團隊戰斗力的重要指標。要使團隊有一個好的表現，部門間職責、權限以及各自的規章制度必須具體明確。既不能有職責權限出現無人管理的空缺地帶；又不要出現職責權限重疊，互相扯皮的情況。只有職責權限界定清楚、制度健全科學合理，各部門才能協調統一，運作有力，實現軍團作戰的功效，發揮團隊整體效能。

（五）有效的計劃組織

團隊的功能作用究竟如何，要通過完成一定的工作任務來體現。這需要對組織賦予一定的工作任務，以實現團隊的正常運轉。因此，一方面要合理制定工作任務，另一方面要通過科學的調度指揮、組織制度機制，來保證工作的按時保質保量完成。所以團隊的正常運轉是要靠計劃組織指揮的科學合理實現的。

第二篇：關于創新創業團隊論文

我們的生活離不開創新，同樣，創新來源于生活。沒有創新，答案就會籠統單調；沒有創新，世界就不會豐富多彩；沒有創新，社會就不會發展進步。下面小編為大家搜索整理了關于創新創業團隊論文，希望對大家有所幫助。

論創業企業的文化建設

摘 要 初創企業更多的是考慮如何生存問題，而忽略了企業文化的創立和管理，以為企業文化建設是企業發展起來或大企業的事。然而企業文化建設從創業期開始，將起到事半功倍的效果。由于企業處于初創期，企業文化不要急于過早的定性，而是要做到溝通企業愿景，來逐步明確企業核心理念，并通過加強企業文化的執行力來實現企業文化的良性發展。

關鍵詞 初創企業 企業文化 創業團隊 愿景

創建一個企業，更多地會考慮到資金的籌集、工廠的建設等前期工作，以及如何開展業務等這些所謂的眼前如何生存問題。許多企業也以此為理由，不談企業文化的創立，更有人認為企業文化只是企業發展起來或大企業的事，初創企業不應分心去關注企業文化的建設問題。

但事實并非如此，企業文化是隨著企業最初的創立而產生的，企業自誕生之日起就同時有企業文化的存在，只是看創業者是否善于創立、管理企業文化。我們知道，企業初建，萬事皆新。尤其是新班子、新員工來自五湖四海，每個人都帶著各自過去的經歷和原單位的文化。這一時期，是多種文化交融和碰撞最為激烈的時期。如果沒有主導性的企業文化對各自的思想和行為進行規范，企業就難以形成統一意志、統一規范和統一行動。因此，企業初建時期，就必須把企業文化建設與廠房、設備等硬件建設置于同等重要地位進行綜合統籌。同時也應看到，企業初建時期也是企業文化建設成本最低的時機,這是因為初建時期的企業文化沒有定型，尚處在發育時期，沒有變革的阻力，一張白紙可以勾畫最美的圖畫。臺灣宏基電腦董事長施振榮認為，企業文化不是一次運動，用兩三年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了一后，再去建設企業文化就比較困難了。看來初創企業一開始就將企業文化寫入日程，將對未來的企業發展起到事半功倍的效果。國內的一些新建企業，創業伊始，在管理上就抓兩件事：一抓國際質量保證體系建設，二抓企業形象建設，并通過這兩項工作帶動企業的全面管理工作，這種經驗很值得借鑒。娃哈哈公司創始人宗慶后總經理從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的企業文化。在經濟快速發展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完整的“家”文化系統。

對于剛成立不久的企業，不像發展起來的企業，企業經驗理念、價值觀等在創業者的心目中只是一個模糊的概念、雛形，并沒有形成，談不到加以確立和推廣，更談不到加以審視和重塑。初創企業的企業文化建設與成長發展起來的企業的企業文化建設將有本質的區別。進行系統的企業文化建設，除了要花費大量時間和精力來塑造明確的理念體系外，還需要系統地對制度、行為和物質層面進行規劃，并且要專門組織培訓、研討等活動進行文化導入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。而對于初創企業，沒有必要進行大規模的文化重塑和建設工作。但也并不是說不進行企業文化的創立和建設，這個時期是文化形成的關鍵階段，必須找準核心理念，為企業長期發展奠定思想基礎。對于初創企業，企業文化建設應做好以下幾個方面的工作。揭開企業文化的面紗

國際很多的知名公司的品牌無不來自其背后具有輻射性企業文化的支持，如可口可樂的美國文化、勞斯萊斯的貴族文化、萬寶路的牛仔文化、白蘭地的田園文化、當勞的溫情文化等等。因此，創企業就是創文化，企業是否真正創立和發展成功，就是看是否打造了強勢的企業文化。沒有企業文化作為根基，企業就不可能基業長青。而處于初創期的企業，首先認識到企業文化建設的重要性和企業文化對企業的真正作用，這其中需要創業者自身的學習和引導，也可請或去參加具有實戰經驗的企業文化專家的講解，最好是讓大家有機會到同行業知名的企業去參觀學習別人在企業文化建設方面好的經驗。這樣可以讓大家統一思想，對企業文化建設形成共識；可以避免一開始大家就抵觸或盲目的服從，造成企業文化執行不力，企業文化與管理、戰略的脫節。

在統一思想中，有個觀點必須樹立起來，那就是企業文化是可操作的，是一個有計劃、有執行、有評估、有調整、有變革、有升華的科學體系，而不是“無為而治”、自然而成的。這對創業者尤為重要，有時候聽到一堆高深的企業文化“玄學”就可能會放棄創業初期建立企業文化的想法。“等發展了再說吧”，這也是一種錯誤認識，因為創業期不著力創造強勢的健康企業文化，企業便會滋生一種潛在的負面的企業文化，這種文化的反作用力會吞噬你創業中的許多經營成果。創業團隊要加強溝通，取得利益共同點和價值導向的一致性

創業團隊是創建企業的關鍵要素。在現實中，創業團隊成員由于經營理念與方式的不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略價值，產生惡性沖突，導致創業團隊解散，這種現象比比皆是。因此，團隊成員之間的充分溝通、交流，這不僅可以避免團隊的解散，更主要的是通過溝通，可以形成統一的價值觀，有利于企業價值觀的形成和完善。溝通愿景，逐步明確核心理念

初創企業的企業文化是在摸索和形成過程中，大可不必急于定論自己的企業文化，真正屬于自己的企業文化形成還需假以時日。但企業必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業，就不知道自己要做什么，發展比較盲目。

愿景告訴人們“我們（企業）將成為什么”，它不同于戰略目標——明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。20世紀50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通、達成共鳴。如果沒有規劃共同愿景，戰略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而毫無意義。同時在戰略階段中也要按愿景規劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發員工變革的欲望，這是戰略管理必不可少的一環，也是初創企業創立企業文化的核心。創業者要合理發揮企業文化締造者的功能

造就企業文化的通常就是企業的創始人或者最高管理者，他（她）的行為和其思維模式也就奠定了這個企業的企業文化模式，也就是說企業文化一部分是創始人的人格化。所以說創始人對本企業文化的影響是決定性的，當一個新的企業成立后，創始人的管理思路以及言行舉止就已經開始打造這個企業的文化，對整個公司的企業文化發展已經開始產生具有決定性的影響力。

《哈佛商業評論》主編、美籍華人博士忻榕指出，企業文化就是老板的文化，企業文化取決于老板，尤其是創業老板，不僅在中國，西方也是如此。在企業的創業初期，企業文化力就是創業者個人能力的文化，這個時期企業老板或創業者在企業的決策中起到了舵手作用。例如萬科王石的理性賭博帶來了超前的制度設計；華為任正非的“君主立憲”使得權力結構半開半鎖；聯想柳傳志的大刀削藩化解了四次分裂；海爾張瑞敏的權力神化下的隱憂；長虹的強人政治、獨缺糾錯機制等等，這些老板的文化思維和行為風格界定了企業文化初期的形式，也是老板個人能力的一種展現，基本上代表了整個企業的文化風格。我國90％以上的企業，尤其是中小型的民營企業文化現狀就是這樣。企業的文化力只是一種朦朧而模糊的雛形，沒有人去注意或研究它，只是覺得老板能把企業做好，老板的能力強，大家就在他的影響下，向他學習或模仿，老板說什么就是什么。這就要注意，一味地把企業文化的個性當成個人風格的展現，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞個人崇拜，造成組織中彌漫著個人至上的氣息，這種神化的結果不但不利于企業文化建設，反而是企業中的一個毒瘤。注重企業文化執行力

經過共同愿景的規劃以及核心價值觀的形成，一種支持發展戰略的企業文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業成員高度認同企業價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。

（1）領導團隊身體力行，要帶頭實施執行文化。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”。從根本上說,企業文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優勢文化，形成強勢力量文化執行理念的塑造，需要高層們的以身作則，真正成為執行文化的先行者和推動者，并且有文化組織變革的勇氣和決心。

（2）績效管理與薪酬文化要服務于企業所想要確立的理念，使員工的業績與激勵的方向一致。對于精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明，新的戰略是如何幫助他們提高工作績效，使他們對戰略的實施產生與價值觀的聯系從而愿意去堅持這種價值觀。

（3）創立大團隊精神。團隊精神是一種富有合作精神的良好職業境界。很多企業的文化強調團隊精神：不僅僅是對自己的工作負責，還要主動協助他人和組織實現整體工作目標，使資源發揮出最大的效益。對于初創企業，建立團隊精神尤為重要，這是由于企業在初創期，部門之間和崗位之間的職責并不太清晰，導致部門之間和崗位之間相互推脫責任、相互扯皮、相互抱怨，喪失團隊合作精神。針對這種狀況，企業在進行員工考核時，要注重團隊激勵，加大團隊精神的考核，并作為企業獎勵和晉升發展的重要依據，使管理制度的“硬”管理與企業文化的“軟”管理有機結合起來。

（4）要注重和倡導創新學習。企業從創立的第一天開始就需要把創新學習提升到重要地位，企業文化不是短期可以收到成效的，需要積累和沉淀。創新學習型文化可以打破固步自封、停止不前的局面。許多企業，在初創期取得了一點成績，就停止學習,喜歡談論過去而不是未來，這是企業開始衰亡的標志。實際上，企業文化也是處于不停的發展和演化中的。創新型學習企業文化就是要取消各種界限、官僚層級和妄自尊大的習慣，創造一個信息共享的開放性環境，要不斷獎勵創新帶來的成果，使員工能夠體驗因變革而帶來的學習興奮感和巨大能量，把工作成為一種“帶薪的愉快學習過程”。

參考文獻韋華偉.創業期的企業文化[J].中外企業文化,2004(7)黎群.企業文化建設100問[M].北京：經濟科學出版社,2004劉志迎.企業文化通論[M].合肥:合肥工業大學出版社，2004中國企業家調查系統.企業家與企業文化:2005年中國企業家成長與發展報告[M].北京:機械工業出版社,2005張云初，王清.企業文化實踐[M].深圳:海天出版社,2005高天增.企業文化力[J].創新科技,2003(12)

第三篇：創業團隊成員角色論文

一個好的創業團隊對一個剛剛起步的企業發揮著至關重要的作用，以下是小編為大家整理的創業團隊成員角色論文，希望能幫到大家！

創業團隊成員角色論文

摘要：本文著重討論創業創隊的形成、創業團隊的組建、創業團隊的發展，對創業團隊做一個全方位的分析。一個好的創業團隊對一個剛剛起步的企業發揮的至關重要的作用，本文通過討論創業團隊來說明創業團隊對一個企業的重要性。

關鍵詞：創業團隊；創業團隊組建；創業團隊發展

團隊創業作為一種重要的創業現象正受到科學界的越來越多的關注，現在調查顯示，新企業尤其是成長導向型新企業，通常都是由兩個或以上創始人組成的創業團隊創辦的。因此對一個企業來說，創業團隊起著至關重要的作用。然后一個好的創業團隊需要經過形成、組建、發展等過程，創業團隊在這其中的每個環節都很要。創業團隊

創業團隊顧名思義就是找一群有著共同目標的一起去完成一個事。雖然迄今為止創業團隊尚無一個權威且統一的界定，但從總體上說，創業團隊具有兩個主要特征：一方面，創業團隊成員必須是創業初期加入，全身心投入新企業創建活動，在新企業核心決策中發揮積極且關鍵的作用；另一方面，是否擁有新企業所有權是判斷創業團隊成員的關鍵標準，但擁有所有權的比例并不構成判斷創業成員的依據。創業團隊的形成創業所要做的是發現與利用機會，創造與分享租金，這需要創業者或團隊要具有發現市場機會的能力，要能夠從各種要素市場上獲得資源，并且要有能力組合與配置資源來開發利用機會。創業團隊的產生源于對機會的開發利用。創業團隊的組建

3.1 創業團隊組建的原則

⑴目標明確合理原則。⑵互補原則。⑶精簡高效原則。⑷動態開放原則。⑸統一指揮與分工協作原則。

3.2 創業團隊組建的主要影響因素

創業團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進一步影響著團隊建成后的運行效率。

⑴創業者。創業者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創業團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。

⑵商機。不同類型的商機需要創業團隊的類型。創業者應根據創業者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。

⑶團隊目標與價值觀。共同的價值觀、統一的目標是組建創業團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標，就不可能全心全意為此目標的實現而與其他團隊成員相互合作、共同奮斗。

⑷團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創業團隊整體能力和發展潛力。創業團隊成員的才能互補是組建創業團隊的必要條件。

⑸外部環境。創業團隊的生存和發展直接受到了制度性環境、基礎設施服務、經濟環境、社會環境、市場環境、資源環境等多種外部要素的影響。

3.3 創業團隊的組建程序

創業團隊的組建時一個比較發雜的過程，對于不能的創業者來說，他們組建創業團隊的方法不進一樣，創業道理也不完全一樣。概括的來說大致組建程序如下：

⑴明確創業目標。創業團隊的總目標就是要通過完成創業階段的技術、市場、規劃、組織、管理等各項工作實現企業從無到有、從起步到成熟。

⑵制定出創業計劃。在確定了一個個階段性子目標以及總目標之后，緊接著就要研究如何實現這些目標，這就需要制定周密的創業計劃。

⑶尋求合作伙伴。招募合適的人員也是創業團隊組建最關鍵的一步。關于創業團隊成員的招募，主要應考慮兩個方面：一是考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術上形成互補；二是考慮適度規模，適度的團隊規模是保證團隊高效運轉的重要條件。一般認為，創業團隊的規模控制在2人～12人之間最佳。

⑷職權劃分。為了保證團隊成員執行創業計劃、順利開展各項工作，必須預先在團隊內部進行職權的劃分。創業團隊的職權劃分就是根據執行創業計劃的需要，具體確定每個團隊成員所要擔負的職責以及相應所享有的權限。團隊成員間職權的劃分必須明確，既要避免職權的重疊和交叉，也要避免無人承擔造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創業過程中，面臨的創業環境又是動態復雜的，不斷會出現新的問題，團隊成員可能不斷出現更換，因此創業團隊成員的職權也應根據需要不斷的進行調整。

⑸構建創業團隊制度體系。創業團隊制度體系體現了創業團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面，創業團隊通過各種約束制度（主要包括紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例等）指導其成員避免做出不利于團隊發展的行為，實現對其的行為進行有效的約束、保證團隊的穩定秩序。另一方面，創業團隊要實現高效運作要有效的激勵機制（主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標準、激勵措施等），使團隊成員才能看到隨著創業目標的實現，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達到充分調動成員的積極性、最大限度發揮團隊成員作用的目的。要實現有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關于股權、獎懲等與團隊成員利益密切相關的事宜。需要注意的是，創業團隊的制度體系應以規范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。

⑹團隊的調整融合。完美組合的創業團隊并非創業一開始就能建立起來的，很多時候在企業創立一定時間以后隨著企業的發展逐步形成的。隨著團隊的運作，團隊組建時在人員匹配、制度設計、職權劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調整融合。由于問題的暴露需要一個過程，因此團隊調整融合也應是一個動態持續的過程。

[參考文獻]

[1]鄭秀芝，龍丹.創業團隊形成與演進過程的理論分析[J].北京社會科學，2012年第3期.[2]劉沁玲，陳文華.創業學[M].北京：北京大學出版社，2012-09.

第四篇：創業團隊分析

俞敏洪的創業團隊

金融6班 郭清云 40904280 一．俞敏洪簡介

俞敏洪1962年生，江蘇江陰人。他從一個農家子弟，一躍成為中國“教育首富”，只用了13年時間。他北京大學西語系畢業，1985年任北京大學外語系教師，1993年創辦北京新東方學校，2003年成立新東方教育科技集團，2006年9月7日新東方在美國紐約證券交易所上市。現任新東方教育科技集團董事長兼總裁，民盟中央委員，民盟中央教育委員會副主任，全國青聯常委，中國青年企業家協會副會長。入選了《亞洲周刊》“21世紀影響中國社會的10位人物”、《中國經濟時報》“21世紀不可忽視的10位企業人物”、《中國企業家》“2007（第五屆）最具影響力的25位企業領袖”

新東方教育科技集團目前在全球擁有北京、上海、廣州、武漢、西安、天津、南京、成都、重慶、太原、多倫多、蒙特利爾等地的近20所新東方學校，兩家專業研究機構，五家子公司及北美分公司，業務涵蓋教育研發、圖書雜志出版、在線教育、教學軟件開發、文書寫作、留學咨詢等多個領域。

二． 新東方的發展歷程

提起新東方，不能不提到它的校長俞敏洪。這位北京大學外語系的畢業生，畢業后留在北大當英語教師，一干就是七年。七年里，他經常在外面的英語培訓班上課，逐漸形成了自己的教學風格，成了一位相當出色的英語教師。可這并沒有徹底改變他的生活狀況，微薄的工資使他的生活相當拮據，而身邊的同學一個一個地出國了，自己沒有多少錢聯系出國，實在沒什么希望。老婆有時會在他身邊說，某某又走了，你真窩囊，到現在還沒有出去。俞敏洪回憶道：“像這樣的話，盡管不算罵你，但作為一個男人，你的心肯定在流血，所以就得去奮斗。人最希望受到的尊敬是來自家庭內部的尊敬。如果連老婆都不尊敬你的話，還活著干什么？！”

1992年8月，俞敏洪調離了北大。起初，他到處教書，后來，發現許多外語培訓學校在教學管理和教學方法上都存在不少問題，于是他有了自己辦班的念頭。當時，很多學生都十分喜歡他，替別人管理培訓班的時候學員數量也猛增，這使他辦班的想法更加堅定了。于是愈敏洪和東方大學合作，在里面成立了一個外語培訓部。俞敏洪充滿激情的教學方式一下子吸引了無數的學員。教室經常不夠坐，不得不改在操場或是大禮堂上課。因此，東方大學外語培訓部名聲鵲起，俞敏洪的事業也開始了新的篇章。積攢了足夠經驗之后，他想單干了。他開始到海淀區成人教育局申請辦學執照。

1993年11月16日，俞敏洪終于拿到了辦學執照，在一間只有10平方米的簡陋屋子里，新東方誕生了，并開始了艱難的創業歷程。兩三個教師，幾十個學生，即使在大冬天里，校長也要自己拎著漿糊桶，騎著自行車，穿行在行人漸稀的大街小巷和燈火點點的大學校園，張貼親手用毛筆書寫的“托福”實習班廣告。常常是漿糊剛剛刷上去就成了冰，冷得實在受不了，就掏出懷里的“二鍋頭”抿上一口。困難對俞敏洪來說真算不了什么，正如他自己常對學生們說的那樣：“絕望中尋找希望，人生終將輝煌”！在這樣的逆境中，憑著毅力和智慧俞敏洪終于開始步入輝煌。1995年新東方的學員已經達到15000人。俞敏洪的生活條件也得到了大大的改善，原來一心想出國的妻子也開始全力支持。有這一切，新東方步入了迅速發展的黃金時期。1995年冬，俞敏洪飛往加拿大和美國，開始了他最重要的游說之旅。每到一個地方，他都要講中國的變化，講“新東方”。他經常和好朋友聊上幾天幾夜，朋友們都十分激動。不久，王強、徐小平、包凡

一、杜子華、何慶權、胡敏等紛紛回國，這一批從海外歸來的精英迅速聚集在新東方，創造了新東方的第二個黃金時期。

1999年，新東方從陳舊的校舍中“解放”出來，在中關村擁有了一幢教學大樓，一年的教學投入就高達1000多萬。迄今為止，新東方學校總共培訓學員80多萬人，就連那些在新東方教室門口賣燒餅或是茶葉蛋的，一個假期后都成了萬元戶；有幾萬人的CRE成績超過2000分；在全球最高得分榜上，有許多新東方學員的名字；新東方學員TOEFL成績在610分以上的超過3萬名，每次TOEFL考試，都有幾十名學員獲得677的滿分；從中國去美國讀MBA的學員，半數以上出自新東方CMAT班；美國、加拿大各地大學校園，半數以上是新東方校友。新東方真正出名了，這不是因為它是享有盛譽的高等學府，也不是因為它有強大的資金依托，更不因為它的廣告優勢與營銷戰略，只是因為它有一種能讓人深切感受到的巨大力量。這種力量不僅在外語學習上助你一臂之力，更能為你的人生導航。這力量就是新東方人性化的企業文化——追求卓越，挑戰極限，在絕望中尋找希望，人生終將輝煌。

三． 年輕組合，獨具魅力——新東方以人為本

企業文化必然要以人為中心。現代企業中的文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要領導者制定科學規劃，全體員工積極配合。產品或服務的品牌及技術是企業競爭優勢中重要的組成部分，而品牌與技術的取得、發展則要靠企業內有智慧的人力資源。新東方的人不算多，但素質卻都很高。這在教育經濟大戰中，具有十分重要的意義。

（一）新東方的傳奇校長——俞敏洪

冬天里，拎著漿糊桶，騎著自行車，穿梭在大街小巷和大學校園，張貼自己用毛筆書寫的“托福”補習班廣告的是他；飛越重洋，和好朋友暢談四天四夜，最后把他們紛紛拉回國內的也是他——一個誠實可信的企業家，一個意志堅定的教育家，一個充滿激情的傳奇人物，他創辦的新東方，他發展和壯大的新東方，也就是他喊出了新東方精神，他的特質、個人魅力和工作風格都對新東方企業文化的形成具有深遠影響。

俞敏洪出身貧寒，但如今卻被尊為中國英語考試的“教父”；1999年《三聯生活周刊》評選影響中國發展的25個人，俞敏洪也是其中之一；中國共青團旗下的《中國青年》2001年1月又評選俞敏洪為“可能影響21世紀中國”的100名青年人物之一。這位傳奇校長正是新東方精神的靈魂、新東方文化的支柱。在英語教學方面，他無疑創造了一個神話。他演講時教室里經常人滿為患；激情式教學已被廣泛接受；獨創的單詞記憶法不知給莘莘學子帶來了多大的幫助；他的《GRE詞匯精選》被同學們稱為“紅寶書”、要考GRE的人幾乎是人手一本；而《GRE詞匯逆序小辭典》、《英語詞根詞綴記憶大全》、《英語現代文背誦文選》更奠定了他成為中國英語教學家的堅定基礎；他幽默生動的授課方式更是開了英語教學的先河，枯燥無味的GRE、TOFEL學習反倒變成了一種享受，成為整個新東方教學的典范和基本模式。

俞敏洪貌不驚人，可他的目光是銳利的，仿佛能夠穿越茫茫時空，告訴你什么東西叫做“堅韌”；他的聲音富有磁性，不溫不火講述他白手起家的經歷，那是一種歷經歲月風霜之后留下的財富。拎著漿糊桶到處貼廣告已經成為一段佳話，它已成為一部在逆境中勇于實現自我的絕好教材。沒有俞敏洪就沒有新東方這話一點也不夸張。從東方大學的外語培訓部到那個簡陋的臨時辦公室，再到眼前這個屢創輝煌而全國聞名的新東方學校，無一不滲透著這位傳奇校長堅韌的個性、閃光的智慧、執著的追求和腳踏實地的奮斗精神。在課上或演講時，俞老師總會將將這些親身感受說給大家聽，最吸引人的絕不僅是學習英語的技巧和方法，更重要的是在他的身上能感受到的那一股來自靈魂的力量，這股力量注入每一個學員，注入整個新東方！

（二）新東方極富個性的創業團隊（1）志趣相投的團隊成員

人們總是愿意與自己志趣相投的人一起交往，事實上，這樣做有一定的道理。因為這些相似者彼此更加了解，而且可以容易、自信地預測合作伙伴的未來發展。很多人會選擇那些在家族背景、教育經歷、社會閱歷、工作經驗與自己相似的人一起工作，可謂“臭味相投”。如果是考慮工作中配合，相互理解的知識結構也很重要，它增加了溝通的便利性，有利于形成良好的人際關系，否則核心成員之間具有明顯相反的動機或目標，那么他們之間的沖突就會更多。也就是說不僅要有理念上的一致性，也要有知識結構方面的相近性。

在新東方創辦之前，北京已經有三四所同類學校，但這些培訓學校普遍做不大是有原因的，由于對個別講師的過分倚重，每個講師都可以開一個公司，但是每個公司都做得不大。所以，俞敏洪需要找到更多的合作伙伴，幫他控制住英語培訓各個環節的質量。而這樣的人，不僅要有過硬的專業知識和能力，更要和俞敏洪本人有共同的辦學理念。他首先想到的是遠在美國的王強、加拿大的徐小平等人，實際上這也是俞敏洪思考了很久所做的決定——這些人不僅符合業務擴展的要求，更重要的是這些人作為自己在北大時期的同學、好友，在思維上有著一定的共性，肯定比其他人能更好地理解并認同自己的辦學理念，合作也會更堅固和長久。

這時他遇到了一個和他有著共同夢想的惺惺相惜的朋友——杜子華，杜子華像一個漂泊的游俠，研究生畢業后游歷了美國、法國和加拿大，憑著對外語的透徹領悟和靈活運用，在國外結交了許多各色朋友，也得到了不少讓人羨慕的機會。但是他在國外呆的時間越久，接觸的人越多，就越是感覺到民族素質提高的重要和迫切。要提高一個人、一個民族的素質唯有投資教育。

1994年在北京做培訓的杜子華接到了俞敏洪的電話，幾天后，兩個同樣鐘愛教育并有著共同夢想的“教育家”會面了，談話中，俞敏洪講述了新東方的創業和發展、未來的構想、自己的理想、對人才的渴望??這次會面改變了杜子華單打獨斗實現教育夢想的生活，杜子華決定在新東方實現自己的追求和夢想。

1995年，俞敏洪來到加拿大溫哥華，找到曾在北大共事的朋友徐小平。這時的徐小平已經來到溫哥華10年之久，生活穩定而富足。俞敏洪不經意的講述自己創辦新東方的經歷，文雅而富有激情的徐小平突然激動起來：“敏洪，你真是創造了一個奇跡啊！就沖你那1000人的大課堂，我也要回國做點事！”

隨后，俞敏洪又來到美國，找到當時已經進入貝爾實驗室工作的同學王強。1990年，王強憑借自己的教育背景，3年就拿下了計算機碩士學位，并成功進入著名的貝爾實驗室，可以說是留學生中成功的典型。白天王強陪著俞敏洪參觀普林斯頓大學，讓他震驚的是，只要碰上一個黑頭發的中國留學生，竟都會向俞敏洪叫一聲“俞老師”，這里可是世界著名的大學啊。王強后來談到這件事時說自己當時很震驚，受到了很大的刺激，俞敏洪說，你不妨回來吧，回國做點自己想做的事情。

就這樣，徐小平和王強都站在了新東方的講臺上。1997年，俞敏洪的另一個同學包凡一也從加拿大趕回來加入了新東方，新東方就像一個磁場，凝聚起一個個年輕的夢想，這群在不同土地上為了求學，洗過盤子、貼過廣告、做過推銷、當過保姆的年輕人，終于找到一個突破口，年輕人身上積蓄的需要爆發的能量在新東方充分得到了釋放。

就這樣，從1994年到2000年，杜子華、徐小平、王強、胡敏、包凡

一、何慶權、錢永強、江博、周成剛等人陸續被俞敏洪網羅到了新東方的門下。（2）能力互補的團隊成員

創業團隊可能存在“冗余”問題：他們的知識、技能、性格高度重疊，個人對組織的貢獻雷同，很少能從個人處得到新的見解和資源，組織的發展潛力相對較小，這樣的團效率較低。團隊領導者要尋找那些與自己不一樣的人，即與自己互補的人。他們可以有效地彌補自己的知識、經歷的不足。因為創業團隊需要廣博的知識、多樣化的技能和豐富的經驗，而這些遠非一人或相同背景的“同質資源”能所為，需要尋找“異質性資源”。當一個團隊成員所缺少的東西能由另一個成員補充時，團隊的功能因此放大，也更能體現一加一大于二的整合功能。

作為教育行業，師資構成了新東方的核心競爭力，但是如何組建一支能力互補的高精尖隊伍，最大程度的發揮作用，這是俞敏洪需要深思熟慮的地方。而他的成功之處就是為新東方組建了一支年輕而又充滿激情和智慧的團隊，俞敏洪過的溫厚，王強的爽直，徐小平的激情，杜子華的灑脫，包凡一的穩重，五個人的鮮明個性讓新東方總是處在一種不甘平庸的氛圍當中。

新東方這樣的一支年輕而又充滿激情和智慧的創業團隊就有些類似于唐僧的取經團隊。徐小平曾是俞敏洪在北大時的老師，王強、包凡一同是俞敏洪北京大學西語系80級的同班同學，王強是班長，包凡一是大學時代睡在俞敏洪上鋪的兄弟。這些人個個都是能人、牛人，俞敏洪曾坦承：論學問，王強出自書香門第，家里藏書超過5萬冊；論思想，包凡一擅長冷笑話；論特長，徐小平夢想用他沙啞的嗓音做校園民謠，他們都比我厲害。徐小平、王強、包凡

一、錢永強等人分別在出國咨詢、基礎英語、出版、網絡等領域各盡所能，為新東方搭起了一條順暢的產品鏈。徐小平開設的“美國簽證哲學”課，把出國留學過程中一個大家關心的重要程序問題，上升到一種人生哲學的高度，讓學員在會心大笑中思路大開；王強開創的“美語思維”訓練法，突破了一對一的口語訓練模式；杜子華的“電影視聽培訓法”已經成為國內外語教學培訓極有影響力的教學方法，新東方的老師很多都根據自己教學中的經驗和心得著書立說，并形成了自身獨有的特色，讓新東方成為一個有思想有創造力的地方。

所以，新東方最初的創業成員，個個都是“孫悟空”，每個人都很有才華，而個性卻都很獨立，俞敏洪敢于選擇這幫牛人作為創業伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一個新東方傳奇，從這一點來說，俞敏洪是一個成功的創業團隊領導者。他知道新東方人多是性情中人，從來不掩飾自己的情緒，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直來直去，有話直說。因此，新東方形成了一種批判和寬容相結合的文化氛圍，批判使新東方人敢于互相指責，糾正錯誤；寬容使新東方人在批判之后能夠互相諒解，互相合作。這就是新東方人的特點：大家互相之間不記仇，不記恨，只計較到底誰對誰錯誰公正。

俞敏洪、徐小平和王強組成了著名的“東方馬車”，這是新東方發展的第二個階段最具有標志性的東西。如今，新東方的團隊，由當初的三架馬車擴展為上百人的管理團隊，有行業精英如陳向東、周成剛等，也有國際空降兵如魏萍、Louis等。這些管理精銳人才遍布全國的各個新東方和加拿大的多倫多學校，使得新東方的團隊不斷加強。

（三）新東方吸引人的明星教師

新東方的教師每堂課都處在學員的嚴格審視之中。在極其嚴酷的淘汰制度下，教員個個都稱得上是明星教師。能在新東方的講臺上站住腳，絕對是十分優秀的。曾有一位受到學員批評的教授覺得很不滿，對王強說：“我在北大、清華、人大上過這么多課，都沒倒下過！”王強回答道：“你在新東方沒倒的話，才算真沒倒過！”

最初俞敏洪的“激情式教學”吸引了很多新東方的早期學員，而后這一風格在新東方的整個教學團體中不斷發展，逐漸形成了激情、幽默的新東方教學模式。這當中自然有相當一部分的功勞要歸屬積極參與的明星教師們。

四、給你信心和機會——新東方的獨特教育理念

（一）新東方帶給學員的不只是分數

很多學員都有這樣的感覺：走進新東方的時候可能只是一種好奇或者從眾，可從新東方走出來的時候，你已經完全有了自己的目標，也有了追求目標的魄力和勇氣。是呀，當你我在新東方的教室時，有著一樣的理想，產生了強烈的共鳴。英語考試，是共同奮斗時的一次閃光；出國求學，又是向更高目標發起挑戰的一個象征。走進新東方課堂，你正在向成功靠近；走進新東方課堂，你的人生之路就開始出現轉折。出國，英語考試的這一條道路一定會走得十分辛苦，所以就不得不每時每刻和自己的毅力對話，向自己的極限挑戰。在新東方學習的過程就像是一個洗腦的過程，你能重新認識巨大能量也自然地重新被激發。這一切并不會隨你英語考試的結束而消逝，也不會因你離開中國而蒸發，它將永遠伴隨你，讓你終生受益并一次又一次獲得成功。從新東方走出來以后，收獲的這一筆巨額精神財富必定協助你不斷地攫取成功，即使是在取得高分很多年以后。

（二）新東方為留學生搭起回國發展的橋梁

盡管中國的改革開放已經20多年，可是這日新月異的變化，國外的人們并不一定有深切感受。他們可能十分關注國內的變化，但是由于缺乏渠道又使得他們不得不一直處在猶豫和徘徊之中。這兩年，俞敏洪多次到海外考察，也深刻地感受到國外的學子們需要及時知道國內的信息，需要在徘徊時，有人堅定他們的信心。而擁有中國文化背景和西方現代觀念的留學生，是未來中國成功的驕子，他們的回國也必定會推動中國的進一步發展。所以，中國留學生服務事業需要從“教人出國、送人出國”向“教人回國、送人回國”轉變。俞敏洪因此覺得，為中國留學生出國學習架起橋梁的“新東方”，也同樣有責任成為海外學子回國發展彩虹。

新東方制定了“留學生歸國彩虹計劃”。為了實現“新東方”的“留學生歸國彩虹”計劃，俞敏洪和徐小平開始了他們的美國之旅。他們一路走，一路將這些信息告訴所到之處的中國留學生。他們還建起了海外留學生人才庫，為回國發展的留學生牽線搭橋。俞敏洪計劃每年去國外10所大學演講，講中國的機會、講留學生的歷史機遇。他們鼓勵一批批來“新東方”學習、準備出國留學的年輕人，樹立將來學成回國的戰略目標，尋找回國發展的線索，抓住回國發展的機遇。開放的中國，將會有更多的人從“新東方”走向世界，也將會有更多的人在“彩虹”的牽引下回到中國。

五、新東方的現代化管理理念

實施科學的企業管理，需要企業文化的支撐；企業管理的部分成果又會凝結成企業文化，融化在員工的思想中，支配著員工的行為。

（一）東方企業形象及系統管理

說起樹立企業形象，人們很容易理解為就是做一些廣告和宣傳工作，或者搞一些專項活動，這些無疑是企業形象工作的重要內容。但更為重要的是，企業形象工作是一項科學、系統的管理工作。在新東方學校里，報名工作無疑是一個難題。到了開課那天，學生們往往擠成一片，不僅給學生們帶來諸多不便，而且也影響新東方的整體形象。為了解決這一問題，新東方與北京用友軟件股份有限公司聯合開發了新東方報名管理系統，并且已經開始正式投入使用。到目前為止，新系統運行很正常，整個新東方學校前臺報名工作高效有序。這標志著北京新東方學校向現代化軟件管理、制度化管理邁出了新的第一步。從這一舉措也不難看出，新東方把自身的形象管理和客戶的實際問題相結合，把形象管理上升到新的高度，這樣，新東方的凝聚力和社會形象擴散力更上了一層樓。

（二）管理的宗旨，制勝的法寶——讓利

能把新東方發展成為全北京乃至中國最有實力的民辦學校，俞敏洪從來不避諱談他的制勝法寶：讓利。“讓利于學生，讓利于教師，讓利于管理者，讓利于社會。”這個淺顯的道理卻是取勝的真諦，是俞敏洪成功的基礎，也是新東方管理文化的精髓。

讓利于教師。新東方有相當多的優秀人才，要留住這些人沒有適當的管理方法是不行的。俞敏洪用的招還是讓利。幾年前，北大方正的高層曾經說要創造出100個百萬富翁。現在俞敏洪也有了足夠的底氣說這樣的話。新東方的優秀教師經過努力也可以致富。僅僅因為教書而能成為富翁，這在中國，甚至在教育事業相對發達的美國，都十會罕見，而這奇跡的確發生在新東方。新東方需要人才，也能吸引人才、留住人才。前不久在新東方的招聘會上，至少有上千人遞交了簡歷，這是新東方讓利于教師的必然結果。

讓利于管理者。副校長徐小平曾經說過：“一個人能創造多大的價值？所以我們需要合作，合作的基礎當然不能僅僅基于友情，更重要的是利益的協調，智慧的相互完善，還有人格的魅力和必要的妥協。”在新東方，你能有足夠的舞臺展示自己，個人的才能可以得到最大的發揮，個人的報酬也能得到充分的體現。在新東方，只要你有實力，到處都是機會。

對管理者的讓利使得俞敏洪周圍形成了新東方強大的管理團隊，也使新東方能夠迅速發展。這個團隊在全中國都是數一數二的，他們之間的矛盾絕不少，但從沒有過“散伙”或“集體辭職”之類的事情發生，這樣的團隊才能保障新東方事業的未來。

六、鼓舞一代人——淺析新東方精神

20世紀80年代，美國一些經濟學家通過對日本企業管理實踐的研究，發現以往的管理理論只注重企業的人員、資金、技術設備和組織結構等要素，卻沒有注意到企業文化要素的存在，于是提出了企業文化理論。該理論認為企業中存在文化，文化中存在力量。這個理論的發現在管理界引發了一場根本性的革命。企業形象的競爭，對企業形象進行科學的管理，培育具有特色的企業文化，已經逐漸成為企業生存和持續發展的關鍵。新東方做好了這一切，于是就有了這一部東方神話。

俞敏洪常對學生說：“絕望是大山，希望是石頭。但是，只要你能從絕望的大山上砍下一塊希望的石頭，你就有了希望。”這句話就是新東方精神的寫照，在新東方最困難的時候，是新東方精神一直鼓勵著俞敏洪把學校辦下去；而后，這一精神逐漸發展成為新東方的企業文化，一直鼓勵著每一個在這里學習和工作的人；優秀的管理理念，切實的讓利行為又讓每一個新東方人找到了自己的價值，踏實工作。從新東方的身上，可以看得到文化的力量，看到企業精神對企業的深遠影響。

金融6班 郭清云 40904280

第五篇：創業團隊（定稿）

創業團隊的人員流失率之高已經是一個普遍的現象，據國外一家研究機構對100家成長最快的小公司所做的調查，發現其中有一半的創業團隊無法在公司頭五年中順利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他們所研究的12個創業團隊的個案中發現，只有兩家在創立后的五年后創業團隊還保持創立初期般的完整。劉先生是青島A公司的總經理，他的公司從事家庭裝修材料的生產和銷售，經過四五年的發展，公司已經成為青島地區家庭裝修材料市場的領頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發展有一大半應歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤（公司銷售部經理）、劉慶（公司技術部經理）從江西老區拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現在的三百多個人三千多萬，可是企業越做越大，我們的心也越來越寒，這幺多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現在這樣下去，我們肯定都會走的。”

創業團隊為什么會分裂

創業團隊的構成可以分為兩大類，第一類稱之為有核心主導的創業團隊，這種創業團隊一般是有一個人想到了一個商業點子或有了一個商業機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統公司（Sun M ic ro sy s tem）創業當初就是由維諾德·科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創業團隊誕生了。

第二類稱之為群體性的創業團隊，這種創業團隊的建立主要來自于因為經驗、友誼和共同興趣的關系而結緣的伙伴，經由合伙彼此在一起發現商業機會，例如Yahoo！的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，H P的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等多家知名企業的創建多是先由于關系和結識，基于一些互動激發出創業點子，然后合伙創業，這種的例子比比皆是。

簡單地來說，有核心主導的創業團隊是先有創業點子再有創業團隊，而群體性的創業團隊則恰好相反，先有核心創業團隊的結識才有創業點子的提出；此外，群體性的創業團隊比有核心主導的創業團隊更強調人際關系在創業團隊構成中所扮演的角色。從中國的創業團隊類型來看，由于中國特有的文化特征和數千年來形成的行為方式，群體性的創業團隊數量遠遠超過了有核心主導的創業團隊。北大縱橫管理咨詢公司曾經對所服務的七十多家民營企業客戶做過分析，發現80％以上的民營企業創業團隊屬于群體性的創業團隊。

從團隊的穩定性來看，群體性的創業團隊不如有核心主導的創業團隊。主要原因在于有核心主導的創業團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經考慮到成員的性格、個性、能力、技術以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規模的擴張而不適應經營的要求，同時不會出現由于創業成員間因為自身性格、興趣不合，導致創業團隊解散的情況。

而從組織生命周期理論來看，一個企業從產生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預測的形態，各階段實際上是一個連續的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發展的四個主要階段。創業團隊分裂最容易發生在企業從創業階段向集體化階段過渡的時期。

創業階段的特征是組織的創立者將所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中，以求得在市場中的生存，企業的組織是非規范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計較個人的得失。

而集體化階段的特征是企業已經度過了生存期，組織獲得有利的領導并開始提出明確的目標

和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業在由創業階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業從不規范過渡到正常經營管理狀態，創業團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創業團隊分裂的主要原因。筆者總結了一下，歸納為四大因素：

一、隨著企業規模的增長，有些成員因其能力已經不適應更大規模、更規范的企業經營

管理的需要。

這一點在我國眾多的中小鄉鎮企業中體現得非常明顯。很多鄉鎮企業的創業元老文化程度不高，當初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發展起來，但隨著企業進入一個規范發展的時期，自身素質和能力的制約反而會成為企業發展的阻力，在這種情況下，創業團隊很有可能走向分裂。

二、創業團隊成員的經營理念與方式不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導致創業團隊解散。

這種情況是非常普遍的，一個典型的例子就是聯想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業管理者，而倪光南是一名科學家，他們的分歧是經營理念的不一致，柳是市場導向，而倪光南是技術導向，這一根本的分歧導致了曾被譽為“中關村最佳拍檔”的聯想創業組合的分裂。當然，聯想創業組合的分裂并不是發生在聯想從創業階段向集體化階段過渡的時期，而是發生在聯想從集體化階段向規范化階段過渡的時期。

三、創業成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現問題，創業活動難以正常

開展，創業團隊解散。

群體性的創業團隊中容易出現這種情況。群體性的創業團隊是由一些因為私交很好而在一起的伙伴來共同創業，例如朋友、同事、同學、校友、親戚等，多是由人際關系來尋找共同創業的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術研發背景的人，基于對某一技術的狂熱而結合。可以說，在人際上的交集是成為群體性創業團隊成員最重要的條件。在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態度就容易被掩蓋，有些團隊從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團隊內又缺乏真正的溝通，那幺該團隊實際上并未形成真正的團隊，充其量只是幾個人力量的加總而已。若團隊成員間目標不一致，則造成的結果就是1＋1＜2了。這種情況必定會導致創業團隊的解散。

四、團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業的發展，利潤的增加，在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散。

這種情況在民營企業中是非常普遍的，很多的中小民營企業的創業團隊在發展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業規模擴大的時候就開始為利潤怎幺分配而爭執了。青島的A公司就是這樣的一個例子，王副總和劉總在創業初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業發展壯大了，由于利潤分配的原因最終導致團隊的解散。

創業團隊如何保持穩定

從人力資源管理的角度來看，建立優勢互補的創業團隊是保持創業團隊穩定的關鍵。在創建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術上的互補性。太陽微系統公司就是一個非常值得借鑒的例子，創業期初維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN的創業團隊非常穩定，穩定的團隊為太陽微系統公司帶來了穩定的發展。

創業團隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創業團隊的時候，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場等方面的人才都應該盡可能的考慮進來，保證團隊成員的異質性。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷地發現問題的批

判性的成員，對于創業過程將大有裨益。作為創業企業核心成員的領導者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他（她）的專業水平多幺高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求。

在團隊已經組建以后，無論是有核心主導的創業團隊還是群體性的創業團隊，要保持項目團隊的穩定性，筆者以為，要注意以下幾點。

一、創業團隊一定要有碰撞后形成的一致的創業思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領和行為準則。這些其實就涉及到團隊文化的建設問題了。

二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關的事宜。

三、要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續不斷地溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利團隊發展的事情。

孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標一致，齊心協力的創業團隊才會得到最終的勝利

如何組織創業團隊

當你終于艱難的作出了決定，“我要去創業”，而且你已經有了切入市場的產品或這僅僅是一個點子的后，你最重要的任務就是建立起一個共同創業的團隊。在硅谷流傳這樣一個“規則”，有兩個哈佛MBA和MIT的博士組成的創業團隊幾乎就是獲得風險投資人青睞的保證。當然這只是一個故事而已，但是里面我們可以看到一個優勢互補的創業團隊對于高科技創業企業的重要性，技術、市場、融資等各個方面都需要有一流的合作伙伴才能夠成功。

正在凸現的創業時代可以肯定不是一個大批出產個人英雄的時代，盡管我們在媒體上已經看到把丁磊等同與網易和把王志東等同于新浪，但這只不過是一種吸引注意力和宣傳企業的需要而已。這個創業時代將是一個人類開始合作共存的時代。

建立優勢互補的創業團隊是人力資源管理的關鍵。團隊是人力資源的核心，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷的發現問題的批判性的成員，對于創業過程將大有裨益。

作為創業企業核心成員的首席執行官還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他（她）的專業水平多么高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求，而這樣一種消極的因素，對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。創業初期整個團隊可能需要每天工作十六個小時在不停的工作，甚至在做夢的時候也會夢見工作。

高科技企業創業通常是以技術創新為主，因此R&D的人力資源最重要的是高素質。對于項目核心技術人員,要舍得花投資延聘最優秀的專業人才。一個創業企業開始的時候需要在各方面節儉，但是對于技術人員要舍得投入。曾經就有人說，一個優秀的程序員可以抵得

過一百個優秀得程序員，對于數量極少的這種人才，應當在薪酬、員工期權等方面盡可能予以優厚待遇。

企業在創業之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業績定期進行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業可以參考其實際情況采取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個員工能力發展計劃，幫助員工在工作中、企業內部培訓中以及自學中不斷提高自己的能力。這樣一個發展計劃有時候比豐厚的薪酬更能吸引高素質的員工，對于高科技企業尤甚。

創業初期，創業團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之后，創業團隊都要經過一個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其它的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經驗的職業經理人他們最怕的事也是解雇員工。對于創業企業，在創業初期這個人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。有個辦法，就是堅持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出于公心換人，這個道理不一定行得通，但是能否堅持這種理念，決定了能否正確貫徹換人的決策。

對于高科技創業企業，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三還是人。