第一篇：如何打造企業的核心競爭力

如何打造企業的核心競爭力

——姚民仆

中國的民營企業的發展我們覺得有6種現象：創業之初，同心同德、同甘共苦、同舟共濟；企業發展到一定規模后、企業內部就會同床異夢、同室操戈、同歸于己。我過去在是江蘇那一帶規則的、對我們民營企業開始起步的時候——20年前，我深有了解。很到企業因為這6種情況沒有很好地解決，錯失了良機。生產這6種現象的根本原因是什么呢？是沒有共同的價值觀，沒有可操作的游戲規則，沒有將所有權與經營權分離。

我們企業的核心競爭力是什么呢？我認為，企業的核心競爭力就是滿足和創作顧客的需求，不單單是要滿足他們的需求，而且是要創作需求。企業的核心競爭力是緊緊圍繞顧客的價值的，而顧客的價值始終是核心競爭力的內在核心。顧客購買商品通常有三種基本需求：價格需求、產品性能需求和非產品性能需求。核心競爭力就是在價格、產品性能和非產品性能的某方面建立超越競爭對手的優勢的能力。比如，佳能的光學成像技術和微處理控制技術方面的核心競爭力很明顯能夠提高佳能的產品性能，這是建立在產品性能方面的核心競爭力；建立起價格方面的核心競爭力的企業如沃爾瑪，他是我們的老師，包括董事長都曾經擔任過沃爾瑪的高層領導，最高的是他們沃爾瑪公司的副董事長。沃爾瑪通過長期投資物業管理，建立起了全世界最大的企業信息網絡和物流管理系統，憑借這樣的系統，他能長期待續地保持商品的低價銷售，建立起了競爭優勢。格蘭仕是在微波爐這樣一個技術設計不貴的行業，充分利用其低成本優勢和規模經濟效益，大規模制造，在提供低價微波爐方面，建立起了競爭優勢，包括中國的雕牌洗衣粉。而耐克比起阿迪達斯，其產品并沒有價格優勢，同時也沒有技術的優勢，但他能通過堅持不懈的廣告，建立起體育用品方面的核心競爭力，從而確立了非產品性能方面的競爭優勢。這種非產品性能方面的核心競爭力的領先，使耐克成為了頂級的體育用品制造商。

海爾是我們國內通過建立企業核心競爭力取得巨大發展的典型案例，這個核心競爭力就是海爾的服務。海爾在服務方面始終領先競爭對手，取得了巨大的競爭優勢，這種活躍競爭力的長期投入和創新，為顧客帶來了真正的價值。

我們要實行顧客價值作為核心競爭力的原則，在產品性能上必須高度重視，在安全、健康、營養上下功夫，在非產品性能上，著重在市場的品牌影響力、市場占有率和客戶服務上下功夫，在提高核心競爭力的前提下，我們認為，必須在以下4個方面下功夫：

第一是適應市場的變化的能力，要有5網合1的營銷網絡。這5網是：銷售網、服務網、商情網、宣傳網、客戶網、而不是單純的一個銷售網絡。

第二是學習的創新力，不斷引起國內外的選進技術、選進品種、先進設備。要站在巨人的肩膀上創新發展，而不是重復別人過去的落后。

第三，在價格提升力上，要用精細化管理的方式，從產業的各個環節來提升價值。

第四，在整合自身資源的基礎上，整合社會資源。這種能力的發揮，關鍵靠我們的人才儲備和經營模式。方式方法好立，人才難求，因此，必須加快人才培養的步伐。

我們在中國的300多家企業，大部分都是獨資、合資、合作、這就是整合社

會的資源。要確保社會認同、顧客滿意則必須在以下三個層面下功夫。這三個層面是：產品層、制度層、文化層。在產品層上，主要是產品生產及品質控制、客戶的服務、非產品服務、成本控制、營銷和技術發展的能力，我們始終把這個能力作為我們正大集團核心的競爭力；在制度層上，是各項經營管理要素組成的平臺，企業內外的人、事、物、環境、自然的關系，還在品牌和產權制度，我們認為，這是我們集團競爭力的前提條件；在文化層，以企業價值觀為核心的企業文化，內外一致的企業形象，創新差異化、個性化的企業特色，穩健的財務，卓越的遠見和長遠的全球化的發展目標。

現在我們正大集團應該是一個跨國的、全球性的投資集團，這是我們集團的競爭力的必要的條件。那么如何提升企業的核心競爭力？我認為目標在中國必須重視的、不可忽略的應該是精細化的管理。

首選是經營和管理的關系，我們怎么辯證地看，企業經營搞好了，可以很賺錢；企業管理搞好了，可以很健康，所以經營與管理必須相互依存。經營關注的問題是如何把業務做起來，通過什么樣的運營模式來服務于哪些市場、客戶，如何才能在競爭中脫穎而出等等；而管理關注的是在做業務的過程中如何更有效、更穩健、更持久，所以管理涉及企業運營的各個方面，如成本控制管理、產品創新管理、人力資源管理、企業戰略管理等等。我打一個比方，經營的好壞就如同一個人是否有錢，而管理的好壞就如同一個人是否健康。有多少人愿意為了有錢而犧牲掉健康，甚至生命？反過來說，也沒有多少人認為只要健康就行了——沒有錢的日子照樣不好過。所以，“錢”與“健康”兩者是缺一不可的。同理，我們只要把這里的“人”換成“企業”就不難理解了。企業經營過好了，可以很賺錢；企業管理過好了，可以很健康。所以“經營”與“管理”兩者必須相鋪相成，不能只顧一個方面，必須同步前進。經營好只能表示你偶然成功，經營好加上管理好才會必然成功。

提升企業的核心競爭力，我們認為必須在管理上取得突破，尤其在企業不景氣的時候，更應該求得管理上的突破。通過精細化的管理來提升我們企業的核心競爭力，對企業來講最關鍵的是以下幾個方面：第一，戰略管理；第二，價值和約束機制的建立；第三，客戶關系與信息反饋系統的管理；第四，員工信息反饋系統的管理等等。這些管理中，重中之重的是戰略管理。

首選我們談以下戰略管理。它是所有管理領域的根本，其他管理體系的建立都是為戰略服務的。我們經常說：“管理出效益”，而這個效益主要是由戰略決定的。如果戰略失誤，其他方面的管理體系再健全也無濟于事。

那么，什么是戰略呢？在我看來，戰略就是要回答以下幾個問題：第一，在目標客戶群中你希望占據什么樣的位置？第二，這些人為什么非要消費你的產品？第三，幾年以后企業要達成什么樣的目標？第四，如何才能達成這些目標？企業靠什么來達成這些目標（競爭優勢）？企業靠什么來賺錢，賺的是哪一部分的錢（贏利模式）？企業達成目標要分成幾個階段來走？第一部從哪里開始？ 一個完整的企業戰略，就是把企業實現目標分成幾步，每一步，成功的里程啤是什么，面臨的挑戰和成功要素分別是什么，有誰去牽頭實施各項任務等問題，都要回答清楚。所以，任何一個戰略都必須包含幾個要素：要達成的目標，詳細的任務說明，戰略任務的責任，評估標準（完成的標志），評估人（誰參與評估）和評估時間等。

機制不相信覺悟，這是我們集團20年來在國內投資的一點體會。

企業達到一定程度，就不能靠覺悟，必須靠制度；市場經濟的本質就是利益

驅動，我們必須承認每個人都會“主觀上為自己，客觀上為別人“這個現實。企業管理的重點之一就是把各級管理人員的利益與企業的健康發展掛鉤，用利益去引導正直、健康、向上的行為，否則靠自覺、靠交情就很容易出現失控的局面。這樣的意識機制如何建立的呢？我們認為應該從兩個方面著手：一個是事前，一個是事后。

一個通過內部審計來進行事后的監督檢查，看那些部門、哪些管理人員沒有按照公司的規章制度和流程辦事，有沒有越權簽字、審批行為，有沒有造假和腐敗行為，有沒有違背職業道德的行為等等，發現一個，嚴懲一個，沒有“下不為例”，沒有“三令五申”，每人只有一次機會。

二是通過制度化的流程、標準化的報表、精細化的管理、定期化的檢查（按月，按季，按年）來建立預警機制，起到防范風險、及時發現問題的作用。這是關系到一個企業能否長治久安的大事，也是一個企業管理水平高低的具體體現。如果企業只顧往前跑，即使經營狀況良好，也有可能在管理上出問題。可以說，任何腐敗的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制約和監督檢查的機制，是由于部分人權力過等原因造成的。

精細化的管理是由細節來決定成敗的，“細節決定成敗”已經成為現代管理中一個極強的音符。一切偉大的事業都源自于平凡而普通的工作，而巨大的失誤和教訓同樣歸根于對細節的視和疏忽。隨著市場競爭“微利化時代”的來臨，細節化管理的理念和實施已悄然成為大勢。我們對細節決定成敗的認識不能再局限于對細節的重視，更重要的是要探索如何達到細節化管理，把自己做的每一件最平凡的工作做好、做細、做實、做深、做透，培養一種追求卓越的精神，求真務實的態度，精益求精和一絲不茍得工作作風，樹立良好的社會形象。通過這么多年的經驗，我們覺得在制造業方面，大家真的要很好地向德國人和日本人學習。另外一個觀點是機器沒壞也需要修理。“機器沒壞，就不用去修理”，這句話應該改成“機器沒有壞，但它總有一天會壞的”。如果有了“不斷改善”的強烈愿望，就能永遠不滿足現狀，就有了修復和創新的沖動。“改善”是一種溫和的革命，是在原有的基礎上進行創新和完善。企業管理、業務重組、結構調整、資源整合等等，都需要隨時代的變化而不斷深入和細化、創新和改善。由精到細，由細到精，“不斷創新和改善”就是精細化管理的過程。這個理念告訴我們：無論是作決策的領導，還是做具體工作的員工，只要對各自所從事的工作堅持不斷地創新和改善、每天都比昨天改進1%，你就能將自己的工作做得更好、更細、更透、更實。

改善=不間斷地（發現問題+思考問題+解決問題）

總之，一個成功的企業，一方面要抓住機會進步；另一方面也要理解經營與管理的辯證關系。可以這么說： 經營好=偶然成功

經營好+管理好=必然成功

經營好+管理好+企業文化好=成熟并受人尊敬

這就像一個人有錢、健康、人品好，自然受人尊敬。

第三個觀點是，沒有執行力就沒有競爭力。中國很多的企業不是沒制度，關鍵在于執行，對于企業現有的規章制度、工作程序、規劃標準以及上面的指示、決議，不折不扣地執行，是我們實行精細化管理的重要途徑。現實中，大多數企業并不缺少完整的規章制度，也不缺少應有的程序、規劃和標準，但缺少企業規章制度應有的絕對權威，缺少自覺地、不折不扣地執行企業制度與決議的法制意

識，缺少對執行情況的監督以及對違反制度與決議的懲處力度。現實管理中，“不折不扣地執行”面臨著兩個方面的挑戰：

首先，企業中有人不受管理制度的約束和控制，凌駕于制度之上，我行我素；有人大而化之，不嚴格按照管理制度的要求去辦；有人蔑視細節，不按規范的操作程序做卻又無人管，無人過問，無人監督。這種不自覺地行為和化的監督機制直接影響到企業的管理質量，運行效率和企業整體形象。

其次，許多公司雖然制定的規章制度不可謂不細、不嚴、不實、但往往說在口上，寫在紙上，釘在文件上，就是落實不到行動上，規則和制度就成了“皇帝的新衣”。

下面一段話是海爾國際會議中心掛在會議室的一段話，很好，供大家參考： 開會+不落實=0 布置工作+不檢查=0 抓住不落實的事+追求不落實的人=落實

企業應該加強對員工的教育和培訓，提高員工的素質和修養，強化員工遵守企業制度的法制意識和維護企業制度的道德品質，使“不折不扣地執行”成為員工的自覺行為和工作的第一需求。

任何戰略決策必須通過有力的執行才能得到實現，企業的執行力是企業的生命力，沒有執行力的企業就沒有戰斗力；沒有執行力，企業就沒有競爭力。因此，對于企業領導來說，執行力具體就表現在對工作的“檢查和落實”上，否則企業將入無序和低效的泥潭。這樣，執行力不僅僅是員工的事，而且是整個企業的事。企業有無執行力是精細化管理所面臨的巨大的挑戰 不折不扣執行=沒有借口地貫徹+按質按量地完成

我曾經碰到過一個例子。有一次陪我們董事長和華北地區的一個省長參觀我們集團，那個企業很大，一年大概要出好幾萬噸的雞肉，所有的設備都很現代化的，只有衛生間一個洗手的龍頭要用手去碰。我們董事長當時跟我說：“你看，所有的事情都很合理，都很現代，都代表著21世紀的技術。你看那個洗手的龍頭還要用手去碰，雖然客人們不到車間里面去，但是他有接觸細的機會，為什么電子感應的呢？”他一邊洗手一邊講。出門以后，馬上找了個主管說：“我跟你講，你在24小時之內一點把這個換掉，而且你還要告訴我這是誰設計的？怎么做這樣的事呢？”回家路上，我跟董事長坐在一個車上，大概過去還沒有12個小時，他就打電話過來了，開始跟蹤了——“在7個小時以內換掉了，具體那個人是誰，我已經發到你的郵箱里的了。”我們這么大的集團的董事長，管理者350億美元資產的老板，就這一點小事，他給我們講：“精細化管理，必須發現問題就要處理，沒有任何借口！”我們平時還沒有做的這么好。

精細化管理，還有現代技術，要用信息技術來占領我們精細化的制高點。隨著企業之間的競爭日益激烈，通過最新的信息技術來實現我們的精細化管理，正在成為越來越多的企業選擇。現在我們的雞舍、豬舍、廠長離開了，到任何一個地方，他都可以通過互聯網看到我們的雞舍、豬舍里的那些狀況和豬的狀況。他能夠當天知道我們的銷售代表在哪個方位，今天賣了多少，最大的客戶是誰。關注我們企業的第六成本——情緒成本

大家都知道，企業有五大成本：至左側成本、包裝成本、銷售成本、管理成本和財務成本，很少有人注意到企業的第六成本——情緒成本。我們現任的董事長和我們總裁一級的開會，非常嚴格；但是和我們總裁以下的干部開會時，我覺得他換了個人似的，非常溫和。他叫我去看泰國的一個工廠，這個工廠是我們租

來的，整個廠的設備非常現代化。當時因為泰國的勞動力很緊張，很多人是從馬來西亞來。那個工廠的開工率只有30%，訂單很多。他的隔壁的工廠沒有這一家先進，那個總經理是女的，45歲，給人的感覺很好，一看就像大姐一樣。我們去的第一家工廠的經理是美國回來去的，博士后，管理學專業。我就問他開工不足？他說沒人。我們到了另外一個工廠，工人有的是，我就討教這位女經理。她說：“姚總你知道嗎？我這里的人叫我什么？他們叫我大姐，叫我媽媽，我們這里沒有總經理。”我說什么是大姐、是媽媽？還有人叫我老師！我就想起我們中國古代文化有三個做理論，叫做事三理論：做事親，像對待親人一樣對待你的部下；做事友，像對待朋友一樣對待你的部下；做事師，像學生對待老師一樣對待你的部下。我們現任的董事長開會經常對我們講：“你不能善待你的部下，就是不能善待你的客戶。考勤是干什么的？考勤對兩個人是有效果的，經理以上都是白領階層，你的考勤是沒有用的，考得人在心不在。你要有一種理念：人不在心還在——8小時以外他還在為我們公司著想、為我們廠里著想，他給你干的遠遠不是8小時，而是16個小時。不能善待部下，部下也不會善待你的客戶；善待部下就是善待客戶。”所以，保持一個樂觀的態度，擁有一個愉快的心情，營造一個寬松的工作氛圍，保持一個良好的人文關系，這是我們實行精細化管理級為重要的因素。不可想象，一個背著沉重包袱的人、一個人際關系緊張的人、一個斤斤計較個人利益的人、一個不熱愛集體和本職工作的人、一個時刻想著跳槽的人，他能有競爭力，能對工作有精細化的表現，不能得！

我有個同學，現在也是很大的私企老板，我講學時，他激情我到他們公司去。我參加他們的會議，他會后問我：“你今天聽完后有什么感覺？”我說我感覺你是山寨主——它有5億多資產——你現在變成那個山寨住了，你那種講話不對，你一講下面就不能講話了，你為什么不能最后講話嗎？讓大家把問題提了，你再來總結。你先一講，你下面的人變成太監了，太監文化太重了！我說當然，我聽了就是這個感覺，要我說，我第一說這個話。第二，我說我覺得你要降低成本，要把工資要減少5%，福利待遇保險什么的，這里扣、哪里扣，我說你是傻瓜一個!怎么減低成本呢？100個人的事，60個人干，發80個人的薪水，你這樣的企業就是在同行里薪水待遇高一點，要用少人化來達到最大利潤。你怎么能降低人的工作呢？那好了，最后你打著燈籠找人才，氣走了人才、留下了奴才。第三，我說你要搞企業，不要想著投資沖動，往往企業家最成功的時候是走向失敗的開始，這就是我的體會。他認真地把我講得記下了，說下一次去給他們講課，我找機會來給你們講。

現代管理的“情緒成本”學說認為：企業內部員工的忠誠和感受同樣與員工情緒的變化，情緒的發展和積累會形成資本，這種無形的資本將影響企業的優勢和企業價值，影響企業的活力和創作性。如今，保持員工的良好心態，創作和諧的氛圍，建立共同的 語言和文化已成為企業在知識經濟時代發展的關鍵性基礎。有一個企業在簡述本企業的企業文化時，用了4句話24個字，說得非常好，雖然話不多，但把問題都講清楚了： 保持愉快的心情，倡導溝通氛圍，講求務實作風，追求卓越精神。

——我的希望也就是這四句話。實現精細化管理最根本的因素是人

“以人為本”是一切成功管理的源泉，人的主觀能動性的激發和精細化管理的深度都是無止境的。實現證明，當人在“時時受到激勵，帶著激情工作”時，就會自發地產生追求完善、追求卓越的精神，因此我們要實行“以人為本的精細化管理”。

這次參加我們集團老板得很高層的一個會議，我突然膽結石犯了——他什么會議都不開了，馬上幫我找醫生。當時我很受感動，你說你怎么會不效忠這個企業呢？士為知己者死！所有企業家都應該知道這個道理。對企業而言，“以人為本的精細化管理”來自于企業營造的一個極其奮進的、寬松和諧的、團結互助的、溝通務實的團隊氛圍，一個公開、公平、公正的競爭環境，一個科學有效的激勵機制和一個員工價值實現的平臺，更重要的是這一切來自于對企業對員工的利益和發展在真正意義上的關注，這就是“以人為本”的企業文化。

對員工而言，“以人為本的精細化管理”出自于員工對企業的熱愛，對本職工作的熱愛，出自于企業與員工同舟共濟、榮辱與共、共創未來的意竟。同時，還出自于員工對工作所具有的高度責任感和使命感，自覺地把每一件平凡的工作做細、做好；把每一件細小的事情做深、做實，具有一種把“事業當作生命”的敬業精神。還需要每一個員工有寬闊的胸襟，善于溝通、富裕理解與寬容的思想境界和良好的心態及他們對生命的關注、對生活的熱愛以及對前進所充滿的信心。這些自覺而巨大的努力是我們實行精細化管理的前提，沒有這個，精細化做不了。營造這樣的環境，提倡這樣的精神，培養這樣的素質，其員工才有可能被激發出追求卓越的精神，形成精益求精、一絲不茍的工作作風，才有可能培養出求職務實的科學態度，達到實現精細化管理的目標。在實現精細管理的道路上沒有路標，沒有統一的模式和標準的答案，“不斷地改善和創新、不折不扣地執行、保持愉快的心情”，這是精細化管理的基礎。專一化是精細化的前提

頂住一個行業，做精做細。有這樣一個故事，說的是非洲獅子在追鋪羚羊時，只會頂著一只羚羊不放，拼命追趕，即使在追趕的途中遇上了很近的另一只羚羊，也決不會改變目標。這個故事告訴了我們這樣一個道理：惟有專注才能“捕捉”到自己最重要的目標。經營企業也是一樣的道理，只盯住一個行業，做細做精，才有可能成為該領域內的領先者。

做專、做精，才能取得競爭優勢。專業化是做精的有效途徑，做專業才能做精，做精了才能獲得競爭優勢。中國企業95%都是中小企業，絕大多數的企業不適合搞多元化戰略。很多企業無論在技術方面還是人才方面都缺乏足夠的優勢，只有把有限的資源集中在專業領域內，才有可能創作出相對優勢，形成自己的核心競爭力。

營銷絕不僅僅不是賣東西——精細化的營銷 要做到精細化的營銷，主要有以下幾步：

第一，精細的預測是決策的前提和依據，是決策中不可缺少的環節 重視決策前的市場分析，是一切企業制勝的共同規律。精確的市場分析和預測，能使企業真正做到以市場為導向，制定相應的產品、價格、服務等營銷策略，滿足市場需求。同時又能幫助企業了解自己所處的市場地位和競爭態勢，避免市場風險，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。要重視信息與情報是管理信息的重要方面。有個日本人以學習英語為名，跑到一個美國家庭去居住，奇怪的是這位日本人除了學習外，每天都在做筆記。美國人居家生活的各種生活細節，包

括吃什么。此后不久，豐田公司就推出了針對美國家庭需求而設計的價物美的橋車，大受歡迎。

第二，以差異性開拓市場

差異才能取勝。經營者要在微利中取勝，除了“你有我有”外，更重要的是“你無我有”、“你有我優”

即打造產品或服務的個性差異，以個性優勢占領市場、取勝市場。

要細分市場，進行差異化營銷。差異化營銷戰略離不開細分市場，細粉市場是企業準確選擇目標市場，實施有效市場營銷的前提。實施差異化營銷戰略可達到3個目的：（1）可贏得特定的消費群；（2）能形成局部優勢，提高營銷效率；（3）能有效避免與競爭者的正面沖突，達到自我保護的目的。第三，從細微處培養忠誠的客戶

滿意的客戶不一定是忠誠的，但是忠誠的客戶一定是滿意的。實際上，企業追求的目標就是使滿意的

客戶成忠誠的客戶。研究發現，對服務比較滿意的客戶，他的重購率的比例是30%，只有非常滿意的客戶，他的重購率才能達到80%。

我們相信，任何與客戶的關系都可以分成4等。第四等是這個客戶說你的承諾跟他的期望完全背離，他非常討厭。比如你到一個餐廳吃飯，哪兒的服務員給你臉色看，哪兒的餐廳經理給你臉色看，你以后再不會去他們這個餐廳了，這是四流的服務。第三流的服務是你的服務承諾跟客戶的需求有差距，他感到失望。二流的服務是什么？你的承諾和他得到的結果正好相符，他比較滿意。但滿意不能創作忠誠！一流的服務：這個做得太好了，我到非常意外，我沒想到你做得這么好。這時候，才能變忠誠，才會達到80%的成功。

客戶的服務非常關鍵。客戶服務的競爭要素是什么？主要有3個要素：（1）競爭對手的服務手段和服務方法及其達到的服務效果；（2）客戶的服務需求；（3）你本身具有的服務能力。從3個要素你來設計你們的服務項目，當然有基礎設施服務，有產品前的銷售服務，還有產品后的維修服務等等。第四，微小的細節差異是市場占有率的決定因素

“海不辭溪流，故能成其大；山不辭土石，故能成其高。”小的地方看不到、做不到就會造成大漏洞；小的地方看的多、做得精、做得細，就會延長生命力，提升競爭力。我們在農村市場調查，看見海爾的洗衣機還能洗土豆。這對我們正大也是一個很大啟發。在學習服務方面，我們應該向海爾好好學習，他們生產的洗衣機居然不但能洗衣服，還能洗土豆的！第五，滿足顧客的個性化需求

在21世紀，企業賣得不只是產品，而是根據消費者的特殊需要，不斷推出按需定制的個性化產品。在

我們銷售行里面，四流的銷售是賣產品，三流的銷售是賣品牌，二流的銷售賣的是服務，只有一流的銷售，賣的是點子，是解決問題的成敗方案。所以我們分析銷售，注意這四個階段。

第六，精細化的營銷“精到點上、細到實處”

精細化營銷及渠道精耕的關鍵點只有兩個：策略明確、方法簡單。“精在點上”，反映公司的銷售重心及銷售策略，屬于方向和方法，是一個策略“聚集”的過程；“細到實處”是如何貫徹落實精耕的策略，是執行力的方法問題。

過去我們在賣豬料的過程中，就有體會。當時有人告訴我們，這個豬不吃得！可當我們把豬飼料撒在地上以后，豬在搶著吃。我們很多博士研究了半天，不知

道這個料里面有什么東西。其實料里面什么東西都沒有，只要改變了一個方式——把料槽里的料放在了料槽外面，豬就吃了。后來我們發現，這個料槽設計的太高，小豬吃料槽的時候得趴在料槽上吃，把胸脯那兒的皮磨破了，它為了維持生命，所以就少吃。因此這個豬不長，抵抗力下降，病也來了。把料槽的高度降低，它沒有這個危險了，也就吃料了。就一個細小的問題，我們七八個博士來研究。我們有時候真的覺得，我們做事太粗了！包括那個調查報告，一調查有多少人在消費，很簡單，把統計數字來拿來一看就完了。我們賣方更面的幾個競爭企業怎么做得？這居民樓里有多少人吃方便面？他們是翻垃圾筒，看看方便面袋有多少個，每天都查，推斷出這個社區有多少人消費方便面。真的，我們的對手有很多方面值得我們來學習！現在我們的營銷代表西裝革履，誰去看垃圾筒？是垃圾呀，定期去查！我一次和蒙牛的牛根生說起這事兒，他說他們查奶也是這樣，做農村市場非常的精細化。

第七，實現從粗放式營銷到精細化的轉化

執行不到位、執行偏差或表面執行實際不執行，通常是因為控制無力。細密有效的控制，是精細化營銷的重中之重。第八，避免入精細化營銷的誤區

精細化營銷不等于細節營銷，精細化營銷不等于細分市場營銷，精細化營銷不等于某一環節的“精細化營銷”。我們談一個很簡單的例子——客戶，一個月就購買的客戶，較熱心客戶；通過你的宣傳、你的判斷，兩個月以后，會來購買的客戶是潛在的客戶；三個月以上的有望可取。談一次判就能成功，很難。我們初步統計，大概需要7~8次的拜訪；而且拜訪的語言怎么說？——一整套的細節問題。你看這個人，情緒不好，這個時候你根本就不要去談，頂多給他一張名片，下一次再來辦，因為他的情緒會影響到你們的談判。那么怎么去看他的情緒好不好？看他的眉毛，看他的嘴唇，這個是心理學角度來講的。

第九，挖掘產品賣點

產品定位是指產品本身在潛在的消費者心目中的地位。你的產品是什么并不重要，重要的是消費者認為你是什么！

第十，品牌傳播必須精細化

我們對品牌傳播是從《正大綜藝》開始的。很多人認為，做品牌就需要大手筆，需要巨額的投入，這種思維一直主導著許多企業決策者管理者。其實，品牌具有蘭花的嬌貴，女兒紅的長久，春雨的綿密與不絕，他拒絕暴發戶式的魯葬于粗糙，她需要細水長流，她講究“潤物細無聲”，需要從每一個細節入手，是細節成就品牌！

第十一，精細化的服務，讓顧客100%的滿意

顧客對服務項目的任何一項不滿意，他們的滿意度不會因此按減法遞減，而是全面否定，因為他不可能體驗所有的服務項目。

毛巾干了還要擠——不斷創新、不斷精細化

市場競爭日益激烈，優勝汰的速度加快，企業不進則退。經營者要在這種社會求生存、求發展，就必須不斷創新。只有創新才能企業充滿活力，改進企業的不足，增加自我發展優勢，在微利時代永葆財源不。

在實施精細化管理的過程中，最為重要的是要有規范性與創新性相結合的意識，規范性方法是基本的、不可或缺的條件，創新的方法與技巧是在規范性的基礎上發展的要求和手段。

在這個方面我們覺得： 第一，企業必須注重細節創新

許多企業的領導在尋求創新時，不管在技術創新還是在管理創新方面，總習慣于貪大求全，卻很少有“于細微處見精神”的細心和耐心。相反，成功的企業家海爾集團總裁張瑞敏在談到創新時，卻說“創新不等于高新，創新在于企業的每一個細節之中。”老子說過：“天下難事，必做于易；天下難事，必做于細。”企業的經營，只有重視細節，并從細節入手，才能取得有效的創新。

第二，創新才能突破常規

有些小細節，應為它很“小”，往往不會引起人們的重視，但卻會創造大麻煩。實際上小細節即可能成為我們的大麻煩，也可能成為我們的大創新。要做到大創新，就要求創新者留心細節，敢于打破常規。

打破常規，不按常理出牌，突破傳統思維的束縛，哪怕只是一個小小的突破，也會產生非凡的效果。第三，顧客是重要的創新來源

管理學家湯姆彼得斯說：“顧客是重要的創新來源。沒有顧客就沒有創新。再有創新，再有創作，再有創意，只要不能用于顧客，一切都是枉然。”湯姆彼得斯在研究中發現這樣一個事實：絕大部分創新都來自消費者。因此許多企業將顧客的抱怨視為一種不可多得機會。

根除一切浪費

為了發現并杜絕浪費，必須信奉“毛巾干了還要擠”的徹底合理化精神。

一個落后的生產系統之所以落后是因為效率低，投入的人力、物力。財力沒有得到應有的回報。第一，生產合理化，徹底杜絕浪費 有兩種情況的生產浪費：

（1）生產性的浪費。所謂生產現場的浪費主要是生產上的“只會提高成本”的各種因素，如果多的人員，過多的庫存，過多的設備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產成本，并且還會因為這種浪費派生出二次浪費。生產現場浪費包括：在現場等候的時間，不必要的運輸、走動，過度處理或不正確的處理，瑕疵——生產出瑕疵或者必須返工的東西，未被使用的員工的創造力。

（2）生產過程的浪費。生產出尚未有訂單的產品，造成用過多的人和大量產品的積壓，從而導致儲存于輸送成本的費；過多原料、在制品或最終成品，導致較長的前置期和較多的陳舊過時品、毀壞品。

為避免和杜絕這種浪費，要求做到以下兩點：能賣出去的多少就生產多少；根據生產能力隨時調整、改變生產線，避免出現多余的人員。

第二，管理合理化杜絕管理工作的浪費 管理工作的浪費主要表現在以下幾點：

（1）管理要素不能得到有效利用的閑置浪費。所謂閑置，是指管理工作中的庫存浪費，包括固定資產的閑置或重疊、工作程序式復雜化形成的重疊、人員閑置等。

（2）缺乏疑聚力的協調浪費。有了良好的協調，就會出現1加1大于2的協同效應。如果組織缺乏團隊意識、協同精神，就會導致工作效率低下，同時也會造成極大的浪費。

（3）“低效”造成的效率浪費。所謂低效，包括兩層含義，一是指工作的效率或者無效率；二是指錯誤的工作造成的負效率。低效率通常是由于管理者的低素質、方法不當或者故步自封的僵化思想造成的。

（4）無“理”造成的管理成本浪費。在管理中，“理”具體指“目標、指標、預算、計劃”，如果管理依“理”行事，企業就能很好地控制管理成本，減少浪費。如果企業的預定指標不合理，計劃編制無依據，計劃執行不嚴肅，計劃檢查不認證，計劃考核不到位，投入產出不匹配，就會造成管理成本的隱性浪費。

（5）按個人意愿行事造成的無序浪費。職責不清、業務能力低下、有章不循、業務流程不明確等做成的無序也是一種浪費；尤其是有章不循造成的無序，更是一種極大的浪費，因為管理者的有章不循不僅會造成無章無序的管理，而且會影響員工的積極性和創造性，甚至影響部門的整體工作效率和質量。

（6）缺乏責任心和主動精神的等待。等待上級的指示，等待下級的回報，等待顧客的回復以及等待生產現場的聯系等，都是浪費的表現。這些等待主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不原意承擔責任而造成的。對于這種浪費，可以通過職責分解，然后進行控制、檢查和考核。

（7）敷衍了事的應付浪費。所謂應付，就是工作不主動、不認證，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果。主要有應付基礎工作和應付檢查兩種形式，它會導致工作流程的前松候緊，尤其是涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續工作產生較大影響，造成浪費。

控制產品質量——“零缺陷”

精細化生產管理是對品質追求零的缺陷率，追求客戶100%的滿意。如果出現百分之一的不良，意味著送到客戶手中就會帶來100%的不良。

第一次就把事情做對。強調“第一次就做對”非常重要，高質量來自“第一次就把事情做對”。“錯了就改”，就的話費更多的金錢、時間與精力。

為產品的100%合格而奮斗。在質量管理工作中，如果你接受事情總會出差錯這樣的觀點，那么問題一定會出現。因為“如果你將良品率預定為85%，那便表現容許15%的錯誤存在。”這樣，你肯定不能提高產品的質量。

產品質量是生產出來的，不是檢驗出來的。美國的質量管理大師威廉戴明博士指出：“質量是生產出來的，不是檢驗出來的。”要采用事前預防的方法，從一開始就將質量融入到產品中，以降低次品的發生率。

預防產生質量，檢驗不能產生質量。產生質量的系統是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結束后把不符合要求的跳出來，而不是促進改進。質量是生產出來的，不是檢驗出來的，只有使員工的質量意識不斷增強，產品質量才能得到保證。

對產品質量來說，不是100分就是0分。質量是產品的生命，是競爭力的保證，它直接影響到企業形象及產品形象。日本企業經營之神松下幸之助有句名言：“對產品來說，不是100分就是0分。”任何產品，只要存在一絲一豪的質量問題，都意味著失敗。

質量管理精細化

質量體現在細節上，一個企業在消費者心目中的知名度、可信賴程度，都建立在對產品品質滿意度的基礎上。細節處理的越細，產品品質就越高。

質量管理要落實在每一個實質性的行動上，徹底擺脫“求數量，求速度”的傳統管理觀念，把細節管理落實到各個部門，使各個部門職責清晰，有效地分工協作。

一個企業如同一個家庭，“吃不窮、核不窮、算計不到就受窮”。精細化管理對企業最大的貢獻在于成本控制。一個實現管理精細化的企業，一般都能夠把成本控制到最優，因為管理的精細能夠優化流程、提高品質、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來，將每一份錢用到該花的地方。

成本控制

一個企業如同一個家庭，“吃不窮、喝不窮，算計不到就受窮”。精細化管理對企業最大的貢獻就在于成本控制，一個實現管理精細化的企業一般都能夠把成本控制到最優，因為管理的精細能夠優化流程、提高品質、降低不必要的損耗，可以把能省的錢都省下來，把每一份錢用到該花的地方。

第一，成本控制要從細處著手

從細處著手，加強成本控制與管理，樹立全方位的成本意識是企業最緊迫、最核心的為題之一。第二，以精細化管理來降低成本

企業管理的一個根本任務，就是不斷降低成本。成本是市場競爭成敗和能否取得經濟效益的關鍵。是企業提高競爭力的核心所在。因此要推行目標成本管理，全面實施成本控制，將成本控制從“事后控制”轉向“現場控制”和“事前控制”。單純地用提價來消化成本，對于現在這個微利時代來講，往往本是不可行的，風險也比較大。努力地降低成本才是最佳選擇。

第三，成本控制的途徑

（1）多環節著手嚴格控制成本，包括：嚴格控制經費，改進生產工藝，注重從細節上節約成本；（2）該井操作和設備，實現“少人化”目標；（3）加倍重視老設備的保養維修；（4）從設計著手老控制成本。

降低成本無止境。管理者必須充分認識到，降低成本的潛力是無窮無盡的，內容是豐富多彩的，方式是多種多樣的，它貫穿于生產經營活動的始終。這就需要我們企業全員樹立強烈降低成本意識，并努力在工作中實踐。

成本分析要追根究底，分析到最后一點。成本管理，精細引路。只有細分每一個成本環節，并關注每一個細節，降低成本才能產生實實在在的效果，給企業帶來競爭力。

一個企業要處重視“成本分析”。企業只有通過精細而準確的成本分析，才能精準地辨識出到底是什么客戶、什么產品與服務貢獻了大部分利潤，才能弄清楚哪些環節還可以有效地降低成本，然后從細節處著手，找出問題并設法解決問題。

精細化財務管理

精細化財務管理是以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體業務，都建立起一套相應的工作流程和業務規范，并將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經營領域，通過行使財務監督職能，擴展財務管理與服務職能，實現財務管理“零”死角，挖掘財務活動的潛在價值。

企業的財務管理不僅要精益求精、關注細節，還應該有正確的思路和原則、科學管理。把細節量化擺在首位。細節量化級是在管理中講工作內容及制度以量化的形式提出要求，并使之涵蓋工作全過程。做細節量化并不需要花費太大的成本，關鍵在于企業能不能去做。使用細節分析方法，對于一個問題，如果能連續問6次“為什么”，通常就能找出問題的根源。

舉個例子：

問：機器為什么停了？ 答：超負荷，保險絲斷了。問：為什么超負荷？ 答：軸承潤滑不夠。問：為什么潤滑不夠？ 答：油泵軸承磨損松動。問：為什么磨損松動？

答：沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。問：為什么沒有安裝過濾器？

答：因為采購吃了回扣，原有的過濾器廠家沒有按。

進細化貴在堅持不懈地推動

縱觀中許多企業家，之所以能有杰出的成就，主要是他們把細節的競爭貫徹于整個發展的始終。

管理工作以“持續改善”為指導思想

持續地改善，不但需要生產系統本身行動的自我改善，還需要企業內部的組織機構、管理制度不斷地進行自我的完善。

對管理工作的持續改善，包括以下幾點： 第一，忙碌是改善的好機會。

因為“忙不過來，人手不夠”，人們才回去開動腦筋，想出解決辦法，激發出改善的設想和改善的方案。當然也會有“太忙了，夠不了改善了”的牢騷。

第二，持續改善要從領導者開始。

第三，領導者的改善和現場作業人員的改善不相同。第四，不輕視每一次改善活動。

第五，領導者主動關心下屬人員的改善活動。

改善是沒有盡頭的，對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，即使擰出干了還要不斷地擰，因為一塊毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。而企業所處的環境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富，因此，改善工作也是沒有盡頭的。

在失敗改善的基礎上繼續努力，事事成功是不可能的，而失敗本身就意味著要持續的改善。每一次失敗的事例都提供了改善機會，因而領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經過和教訓，并鼓勵下屬在失敗的基礎上繼續努力，直至成功。

我們企業管理中需要突破的16個問題： 1． 管理的目標是杜絕浪費；

2． 管理并非管制，而是為下屬提供管理上的建議；

3． 管理不是一種事后補救，而是一種積極防于未然的事前管理； 4． 管理必須杜絕人員各自為政；

5． 管理必須重視過程，要用追蹤過程來保證結果； 6． 管理要優先處重點項目；

7． 管理要需要部門之間的配合，沒有完美的人個人，只有完美的團隊；有了完美的團隊，才有完美的個人；

8． 管理需要看出表面現象后的真正原因； 9． 管理需要領導者去主動督促下屬工作； 10．管理需要多方面的考評、反省； 11．管理是為了從失敗中吸取教訓；、12．管理就是吸取教訓； 13．品質定律

100－1=0 14．改善定律

0.9×0.9×0.9×??＝0 1.1×1.1×1.1×??＝∞

15．創新是學習企業發展的源泉；

16．善于學習的人才能創新，勤于思考的人才能創新，不甘人后的人才能創新。

第二篇：加強精神文明建設 打造企業核心競爭力

甘肅省平涼新世紀工貿開發集團有限責任公司，是從1995年發展壯大起來的集商貿服務、房地產、建筑、工業四大產業經營為主的實業集團公司，下轄14個子公司，現有員工3500多人，總資產5.6億元，注冊資金1億元。集團公司黨委成立于2001年7月，下設8個黨

支部，有黨員139人。

集團公司始終堅持以科學發展觀為統攬，以服務人民、奉獻社會為宗旨，以提高企業核心競爭力、展示現代企業優質文明的社會形象為主要內容，以建設創新型、和諧型企業為目標，在實際工作中，做到了精神文明建設和物質文明建設并抓并重，相互促進，共同提升，得到了較高的社會評價。集團公司先后獲得國家、省、市、區級榮譽120多項，其中國家級

榮譽10項，省級榮譽29項。加強領導，創新機制，工作氛圍逐漸形成集團公司高度重視精神文明建設工作，始終把精神文明建設擺在重要議事日程，堅持把精神文明創建的基本要求貫穿于工作的全過程。集團成立了由集團黨委書記任組長，黨委副書記任副組長的精神文明建設工作領導小組，集團下屬的14個子公司和4個職能部室主要負責人為組員，精神文明建設活動辦公室設在集團綜合辦公室。集團公司所屬各單位層層設立機構，廣泛宣傳發動，做到了機構健全、計劃周全、措施具體、人員落實、制度完善、管理科學、經費保證、工作到位。領導小組成員文化程度高、政治素質強、經營管理能力突出，他們在日常工作中，充分發揮模范帶頭作用，對精神文明建設工作的深入開展起到了重要的作用。

集團公司把機制的創新作為突出創建工作實效性的保障措施來抓，首先從制度上進行了規范和要求。集團公司建立健全了涉及企業安全生產、商場管理、人事管理、財務管理以及職工培訓教育、優質服務、廉潔自律等方面制度1100多條。以考核體系與精神文明建設的緊密結合，把軟工作變成硬指標，是新世紀集團精神文明建設機制的特色之一。集團把精神文明建設的內容納入了及日常考核的工作范疇，在每年初子公司與集團簽訂的目標責任書中，精神文明建設是其中的主要內容之一，實行單位經理負責制。集團對單位的月度考核成績直接與正副經理的職務工資掛鉤，各單位也相應建立了精神文明建設逐級負責、層層考核的工作機制。組織領導的加強和工作機制的創新使全集團形成了“精神文明建設，人人有

責”的工作氛圍。豐富內容，突出重點，推動作用明顯增強

加強思想建設，鼓士氣樹正氣。集團大力弘揚以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新為核心的時代精神，深入貫徹落實《公民道德建設實施綱要》，樹立以“八榮八恥”為主要內容的社會主義榮辱觀，倡導愛國、敬業、誠信、友善等道德規范，在單位內部形成了“知

榮恥、講正氣、樹新風、促和諧”的文明風尚，全體員工始終保持昂揚向上、開拓進取的精

神狀態，進一步增強了實現自我、奉獻企業、服務社會的激情和決心。

開展培訓活動，提高員工素質。集團根據不同層次職工的特點和需要，采取不同形式的崗位培訓方式，先后舉辦高層管理人員培訓班12期，邀請知名專家、教授進行輔導座談20次；在蘭州大學、甘肅理工大學、北京經濟學院等高校定向委培中層管理干部和專業人才20多名，通過開展主題教育、舉辦演講比賽、參觀學習、集中輔導等多種形式，每年培訓黨員、職工達1000人(次)，提高了職工的專業技術、政治素質和道德修養。集團員工接受培訓率達到100%，專業技術人員比當初增加了40%，員工由大專以上學歷占21%、中專(高中)學歷占60%、初中學歷占19%，提高到大專以上學歷占30%、中專(高中)學歷占60%、初中學歷占10%。集團形成了職工愛崗位、愛集體、創一流的意識和愛干事、會干事、干成事的生動局面。

豐富宣傳載體，弘揚企業精神。集團由小到大、由弱到強的發展過程，就是集團領導班子和全體員工“團結奉獻、務實創新、吃苦創業、自強不息”的拼搏過程，集團充分發揚這種企業精神，提倡勤儉節約，反對拜金主義、享樂主義、極端個人主義。在平時的生產經營活動中，加強資產設備、辦公耗材、會議接待等方面的管理；在工程施工管理中，大力弘揚“不怕苦、能吃苦”的精神，攻破一個個技術難關，為集團的發展奠定了堅實的基礎。集團創辦了以“揚企業文化、展員工風采”為宗旨的《新世紀集團報》160多期、以“整合資訊、樹立形象”為特色的《新世紀商訊專刊》10期，建立了新世紀集團網站。近年來，集團充分發揮自身宣傳陣線的優勢，報道登載員工在業務工作中的亮點和不足之處，倡導“真善美”，批評“假丑惡”，接受社會各界的工作意見和建議，起到了輿論引導、監督教育的良

好效果。

堅持誠信建設，履行服務承諾。誠信是企業發展壯大的靈魂，是集團確立的一項長期戰略任務，更是集團精神文明建設的核心。集團一直把誠信作為躋身地方龍頭企業、踐行科學發展的基石，以制度的形式明確了誠信建設的基本內容，要求下屬單位及全體員工分別在質量、價格等方面做到公開透明、童叟無欺。堅決履行“消費者不滿意就退貨”的服務承諾，贏得了社會各界的廣泛贊譽。

優化內外環境、營造和諧氛圍。集團把綠化、亮化、美化工作確定為精神文明建設的硬指標。廣成大酒店、物業小區、酒業公司、西溝門煤礦的綠化，集團商貿單位的亮化為平涼市區文明創建增添了亮點。為落實集團優質服務標準，集團商貿服務單位在公共場所設立便

民椅、飲水機、休閑吧等設施，以“創設人性化消費環境，營造和諧氛圍”體現精神文明建

設的成果。

整合力量，統籌推進，載體功能不斷提高

集團黨委、董事會一直把營造企業文化作為提升企業層次、擴張管理內涵、塑造企業形象的突破口來抓。集團堅持“以人為本”的管理理念，結合企業發展實際，對長期經營活動中形成的職工普遍認同的價值取向和文化理念進行提煉，創作了企徽、企旗、企歌和企業口號，創辦了內部刊物，形成了凝聚、動員和鼓舞員工的精神力量。其次，打造了獨具特色的企業文化樣式。集團積極倡導健康的經營方式、生活方式和行為方式，打造特點鮮明的企業文化品牌。集團成立了軍樂隊、禮儀隊，堅持在周一、周六舉行升旗儀式；建立了職工閱覽室、健身活動室，每年的“五四”青年節前后舉行集團運動會、職工體操比賽，精心打造出獨具特色的招商宣傳、文藝促銷、迎賓禮儀等一系列文化樣式，使新世紀集團的企業文化特

色日益明顯，提高了企業的知名度和影響力。

“深化規范管理、促進效益提升”是新世紀集團確定的2008年工作重點。規范管理的核心是規范企業運營、規范員工行為。集團黨委以精神文明建設的內容為基礎，提出了“三自要求”即自學、自覺、自律，“五個到位”即做到規章制度執行到位、工作任務落實到位、和諧相處溝通到位、愛護員工引導到位、文明禮貌服務到位，達到“四個提升”即員工素質整體提升、管理水平提升、服務質量提升、經營效益提升。針對精神文明建設的標準，集團

董事會確立了“親情化服務、規范化管理”的總體要求。

在日常工作中，集團精神文明建設領導小組發揮新世紀集團特色化管理模式的優勢，把精神文明建設與集團黨務工作緊密結合，與集團工會建設和廠務公開緊密結合，與集團團委婦聯工作緊密結合。以推動企業精神文明建設水平與企業盈利能力雙提升為主線整合力量，使日常的管理與服務、員工的素質與收入、企業的效益與品牌統籌推進。全體員工無吸毒、賭博、違法現象，無加入邪教人員，計劃生育等綜合治理指標均在規定范圍之內，精神文明

建設的載體功能明顯增強。搭建平臺，培育典型，綜合效益穩步上升

優質服務是精神文明建設的核心，精神文明建設是優質服務的保障。精神文明建設與提升優質服務相輔相成，相互促進。集團以“文明服務、微笑服務、優質服務、禮貌服務、售后服務”為內容的“五服務”活動為開展精神文明建設搭建了平臺。2008年，舉辦優質服務知識競賽5次、文藝演出9次、征文活動1次，每月進行培訓學習，并向社會發放《消費

者調查問卷》200份，公示優質服務監督電話、實踐測試450多人(次)，收集了社會各界對集團優質文明服務工作的意見建議200多條，整改率達到90%以上。優質服務工作的鞏固和提升進一步加深了員工對本職崗位職責和文明服務的理解，使集團公司對精神文明建設的要求落到了實處，培育出了典型的人和事。今年以來，集團涌現出拾金不昧的好人好事20多人(次)，收到消費者表揚信、感謝信8份，“5·12”地震災害發生后，集團向平涼受災區(縣)捐款150萬元，員工捐款近18萬元。十多年來，集團累計為社會捐贈達1000多萬元，得到

了上級主管部門的充分肯定。

精神文明建設推動了集團生產經營的穩步發展。集團總資產上升到5.6億元，經營產業由單一的商貿業拓展到商貿服務、房地產、建筑、工業四業并舉，協調發展。目前，集團各產業發展勢頭良好，各項工作按計劃逐步推進，部分單位與去年同期相比經營銷售增幅較大，企業的綜合效益得到提升。

新世紀集團的精神文明建設工作之所以富有成效，決定于5個方面的因素：一是集團黨委、董事會領導堅強有力，精神文明建設指導思想明確，工作重點突出，切合企業實際，符合發展需要；二是集團始終堅持以人為本，強化管理，重視服務，靠管理內強素質、以服務外樹形象；三是集團以資本為紐帶，財務、人事集中管理的法人治理結構，有利于民主集中，執行力強；四是新世紀集團在一個好帶頭人的領導下，用自身的人格魅力塑造出了一支敢于面對挑戰、勇搏激流、富于創新、樂于敬業、務實進取的領導集體，對精神文明建設有統一的認識、統一的行動；五是以文化建設為依托，以提高福利待遇為保障，增強了員工的向心

力和凝聚力。

第三篇：企業文化打造企業核心競爭力

企業文化打造企業核心競爭力_對策

放眼全球，為什么有的企業長盛不衰,做成“百年老店”；而有的企業只是成功一時、曇花一現？在經歷過2008年金融海嘯之后，還有多少企業依舊巍然屹立？這時“企業核心競爭力”這一概念就進入我們的視野。2005年殼牌石油公司的一項調查發現：1983年初名列財富雜志500強排行榜的公司,有三分之一已經銷聲匿跡，也即大型企業平均壽命不到四十年,約為人類壽命的一半。同年的英國經濟學家情報社《展望2010年》調查報告也顯示,當前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優勢的,到2010年這一比例將達到85%，這充分說明了核心競爭力對于一個企業的重要性。如今越來越多的企業高層都將企業核心競爭力寫入自己的成功法則，那么究竟什么是企業核心競爭力、怎樣提高核心競爭力就是擺在我們面前最現實的問題。

一、不同視角下的企業核心競爭力

企業核心競爭力最初是由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾于1990年在哈佛商業評論上發表的論文《企業核心競爭力》中提出的，就是一種可以增強企業競爭力的學識。可以說，他們二人提出了一個很有價值的概念，卻給了一個極不嚴密的定義。正因為定義的不嚴密由此產生了許多派別，如企業戰略、技術、資本、質量、渠道、客戶、品牌、速度、創新、組織方式、管理制度、知識產權、人力資源、企業文化、學習能力等等，都曾被人定義為企業核心競爭力。現在在我國流傳較為廣泛的就是北大光華管理學院院長張維迎教授所提出的核心競爭力需具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走對策，溜不掉”的特點。其實不難發現真正符合以上“5個不”的要素寥寥無幾，有人說企業核心競爭力就是要有團隊學習能力，但僅僅有團隊學習能力就能保證企業長期立于不敗之地嗎？有人說執行力就是核心競爭力，但如果企業經營決策本來就存在問題，那豈不是執行力越強就會死的越快嗎？有人說自主知識產權就是核心競爭力，但是由于國內產權制度的不夠完善，你的軟件經常面臨被盜版的尷尬，這明顯不符合偷不去這一特點。有人說人力資源就是核心競爭力，但這是以人才不流動為前提的，現在跳槽者比比皆是，這也不符合買不來這一特點。還有人說核心競爭力是技術、是客戶，但技術是可以被帶走的，客戶也是可以溜掉的，所以綜上所述，只有企業文化較為符合以上“5個不”的特點，這才是企業核心競爭力的源泉。

二、企業核心競爭力的關鍵在于企業文化

隨著社會經濟的發展和人們對核心競爭力的深入研究，企業文化對于企業核心競爭力的重要性也越發的凸顯出來。為什么說企業核心競爭力的關鍵在于企業文化，這是源于企業文化本身就包含著張維迎教授“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的這5個特點：

1、企業文化的偷不去。這是指別人要想模仿你是很困難的事情，優秀的企業文化都是企業或組織在自身發展過程中形成的以自身價值觀念為核心的獨特文化管理模式，他是社會文化與組織管理相融合的產物，是一個優秀企業的靈魂所在發表論文。優秀的企業文化是很難被復制的，他的生長是需要特定的土壤、養分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套別人優秀的企業文化以運用到自己企業里結果只能是產生四不像，給企業帶來副作用。這種情況在前些年學習海爾文化思潮中表現得特別突出對策，大批的中小企業猶如雨后春筍般的套用海爾集團先進的企業文化及管理模式，他們以為憑借這些貌似取得的真經就可以使自己的企業也能像海爾一樣煥發勃勃生機，殊不知他們沒有領悟到企業文化偷不去的特性。

2、企業文化的買不來。這是指企業文化是企業自身一種無形的資源，是不能以任何方式、在任何地點購買來的。通常人們認為人才或者客戶是企業的核心競爭力，但這些是以人才和客戶的不流動性為前提的，你可以高薪誠聘，別人也可以付更高的價格把你的人才挖走。企業文化就不同了，他是企業寶貴的精神財富，說企業文化是企業的非物質文化遺產一點也不為過，任何人也不可能以多高的價格把企業文化買走。

3、企業文化的拆不開。這是指企業文化是精神與物質的統一、是理念、價值觀與規章制度的統一、是管理理論與管理方法的統一。企業文化本身就包含著物質文化與精神文化的內容，他在發揮作用的過程中很自然的就把思想、理念、生產經營等工作結合在一起了，并且管理理論與管理實踐相結合，使得帶有強制性的具體管理升華為員工自覺基礎上的自我約束，使得員工的價值觀和信念、領導者的抱負、工作重點和企業追求的目標達到統一。所以企業文化在“拆不開”這一特點上得到了切實的體現，其他任何一種資源在這一特性上都是無法比擬的。

4、企業文化的帶不走。個人的才能、技術，企業的組織形式這些都是可以帶走的，而企業文化是最具組織性與紀律性的。身價高的人才是可以隨意跳槽的，因為他擁有專業的知識技能以及優秀的概念性技能，但是如果他想把原來優秀的企業文化也帶走那是絕不可能的。當前我國企業文化研究存在的一大誤區就是“崇洋”現象，往往以為聘請一些歐美、日本知名專家就可以帶來先進的企業文化，企業文化是帶不走的，即便帶走也不意味著就能在中國生根發芽，我們的文化與歐美、日本有著很大的區別，歐美以科學為本，日本以人為本，我國以精神為本，所以我們現在真正需要的是開發挖掘自己的企業文化，而不是寄希望于國外專家帶走其先進文化。

5、企業文化的溜不掉。有一種說法是企業文化的“落地生根”對策，這就是指企業文化是企業在自己的經營管理實踐中、市場開拓中、創新發展中所生發、所凝結、所形成、所積淀起來的，一旦形成必將根植于企業這片土地上。企業文化不是停留在文本之中，不是僅僅貼在墻上、寫在紙上、說在嘴上，而是深深根植于廣大員工的心靈深處，無時無刻不在影響著廣大員工思維方式、行為方式、行為自覺、行為規范、行為習慣的。可以說企業文化是企業之中最穩定的因素，組織結構的升級，領導班子的更替，管理模式的變化都較容易落實，唯獨企業文化的改變、抽離是最難實現的。

在這里不得不提到的一個經典案例就是“蒙牛的奇跡法則”，在《蒙牛內幕》一書中這套法則被詳細歸納為二十五個方面，并對每一個方面都做了闡述。蒙牛1999年創業誕生，但它創業起步地卻是在呼和浩特市公園南路附近特別偏僻的一座破舊的六層民宅，并且是底層的兩居一室，53平方米，200元一月，但它卻從這里開始創造了奇跡，靠著這具有魔力般的二十五個法則，用七年時間的發展實現了銷售收入超過百億元大關。蒙牛的這二十五個法則之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，是因為他已經成為了蒙牛人共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則，這無疑已經形成一種蒙牛文化，這種文化不折不扣的貫徹到蒙牛組織運行的每一個活動中的每一個細節里，因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制于它。蒙牛的這二十五個法則，在使蒙牛員工創造出驚人的效率和效益的同時，也得到了產品客戶、商務伙伴的支持和信任，也得到了國家政府的支持和信任，甚至在遇到競爭對手的不正當競爭，給他們的發展造成危機時，國務院總理也給予了高度關注對策，批示提供行政司法支持……核心競爭力就這樣形成了，奇跡也就這樣發生了。蒙牛的這套完備而又篤行不悖的游戲規則是獨一無二的，是任何其他企業都無法用金錢買賣，交易獲得。是真正符合“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”這五個特點的。

三、構建具有核心競爭力的企業文化

蒙牛的奇跡帶給我們的啟示是一定要構建具有核心競爭力的企業文化，隨著企業文化的研究日趨成熟和深入，我國企業界、學術界在理論和實踐上都取得了顯著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在對構建具有核心競爭力的企業文化做一點意見與建議，希望起到拋磚引玉的效果。

1、首先要根據企業的實際情況進行文化定位，每個企業的基本條件不同，所形成的文化也就各具特色。在這里摒棄面面俱到，我們從大多數優秀企業文化中提升出三種文化定位：（1）憎惡浪費，崇尚高效，創造一種規范化、低成本的企業文化；（2）鼓勵個人想象力、成就感，創造一種渴望創造未來這一思維方式的企業文化；（3）具體而專業的服務，創造一種提供個性化的服務和建議，努力發展深切、持久的顧客關系的企業文化發表論文。當然，文化定位的類型只是一種理論上的抽象和概括，在現實經濟生活中，可能并不存在單一的與上述任何一種類型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互滲透。這就要求企業在進行文化定位時，要根據其實際情況，進行具體分析，構建文化的實質是文化自生對策，而不是文化硬套。

2、依舊要處理好同構建社會主義和諧社會的關系。企業作為社會的一份子，其文化建設必然折射出整個社會的精神文明建設的成就。同時構建社會主義和諧社會作為一個大的宏觀文化，必然對企業文化（微觀文化）產生制約。可以想象，如果每個企業都具有一套屬于自己的優秀的企業文化，不僅對企業自身有利，更重要的是我們的社會主義精神文明建設會有質的飛躍。

3、塑造人性化的企業文化。“人性”是一個很重要的核心，他決定著員工的興趣、態度、忠誠、積極性、持續性、創造性、道德、意志、觀念與企業命運的“個性品質”。人性化管理即是指在充分認識人性的各個方面的基礎上，按照人性的原則去管理，利用和發揚人性中有利的東西；同時對于人性中不利的一面進行抑制，弱化其反面作用。人性化的企業文化可以從制度與人性相結合、共性與個性相結合、“社團式”管理、“生活化”工作這些方面來加強。

4、開展企業文化的未來研究。面對信息化、網絡化、全球化、國際化的趨勢不斷加強，現代企業的文化也隨之不斷的沖撞與交融，中國企業的國際化已經是一種不可逆轉的趨勢，因此我們必須重視企業文化的未來研究，努力培養企業文化的包容性、開放性、時代性、精煉性等特點。企業同時要根據社會政治、經濟、文化等方面的變化不斷賦予企業文化新的含義。

如今企業文化作為一種文化現象，可以說每一個成功的公司，都必須是優秀的企業文化作為后盾。提升企業核心競爭力的關鍵在于培育優秀的企業文化，誠然形成自己獨特的優秀的企業文化并非易事，他需要企業幾代領導及員工共同的探索與努力。

第四篇：如何打造企業的核心競爭力

如何打造企業的核心競爭力

美國經濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念。企業競爭力中那些最基本的、能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。企業核心競爭力的大小最終體現為獲利能力、市場份額、企業形象及公眾對企業產品和服務的認同等。對一個房地產公司來說，如何構建企業核心競爭力可從內外兩條途徑來構建：

一、企業打造核心競爭力的內部途徑

1、對公司企業文化的認同和貫徹執行。

企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素，它是指導企業運作并且經得起時間考驗的精神準則，是全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們為此而奮斗，形成獨特的核心競爭力。

2、優秀的專業分析、營銷整合能力和執行能力（營銷部門）。

首先，對市場做出客觀判斷的能力（數據分析能力、工作方法等）。

其次，在熟知市場的前提下具有超越市場的創新能力。

3、溝通和配合的能力。

在公司里，我們每個人都處在一種角色的轉換中，在下級面前是管理者，在上級面前是被管理者。加強團隊意識，建設一支真正優秀的、忠于公司企業文化的金牌營銷團隊。

4、領導者的個性魅力。

各部門領導具有的威信、人文、文化內涵、個性魅力等等。

5、事物發展的預見性（策劃部）。

策劃人員必須有很強的風險意識，能預知土地政策、金融政策、稅收政策等的走向，盡可能地做到風險控制。

6、團隊及員工自我完善的主觀能動性。

首先，在選人用人上，要注重員工的工作態度和忠誠度，其次，要將個人目標與公司目標統一起來，最后，實現目標要有一種正確的觀念、方法，要與科學的方法相結合。

7、新業務領域的學習和拓展能力。

應該以吸收的、批判的態度來對待他人的新觀點和意見，經過自己的深思熟慮，對其觀點加以批判性的接收。

8、全員營銷。

現代市場營銷戰是全方位、多層次、立體交叉的戰爭，企業決策者、管理人員、策劃人員、銷售人員、銷售服務人員、后勤保障人員都應該是營銷戰的實際參與者。

9、通過合理的激勵方案。

二、企業打造核心競爭力的外部途徑

1、通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。

知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。

2、努力培育更多的更忠誠的穩定客群。

客群越多，忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。從產品、價格、渠道、公關宣傳、增值服務等營銷的各個方面著手，以增強自己的核心競爭力。

3、企業在構建核心競爭力的過程中，要有動態意識。企業核心能力本身具有動態性、開放性。如果企業在核心專長的培育上能夠迅速吸收外來資源，則有可能搶先對手贏得商機；以顧客價值系統為導向，不斷進行競爭戰略分析。

三、保護核心競爭力．加強對核心能力攜帶者（專業人才）的管理和控制，培養他們對企業的忠誠心。．消除企業內的本位主義，對核心能力攜帶者（專業人才）進行合理配置。．不要草率處理某些暫時經營不善的業務（比如未來的二手房市場培育肯定有一個過程），在這些業務中可能含有某些具有潛在價值的核心能力、核心能力組成部分或核心能力攜帶者。

第五篇：加強企業文化建設打造企業核心競爭力

加強企業文化建設打造企業核心競爭力

企業文化是企業在長期的生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、管理方式、群體意識和行為規范。企業文化作為一種資源，它通過塑造具有共同理想信念、明確價值取向、高尚道德境界的企業員工群體，從而達到提高企業整體素質、提升企業管理水平和企業核心競爭實力、實現企業利益最大化目標的目的。作為國有大中型企業的哈鍋要隨著時代的發展變化，就必須要在50多年積淀優秀文化的基礎上繼承、創新，加強企業文化建設，提升管理水平、打造企業核心競爭力。當前，公司正在開展的企業文化建設活動非常重要而且必要。結合公司實際，談幾點對企業文化建設的認識。

一、提高認識，進一步增強企業文化建設的自覺性

一是從市場經濟的發展角度看，企業文化建設非常必要。市場經濟的發展，已經使企業的文化品位成為市場認同的重要標準。企業的文化最終體現在產品質量、交貨期、服務質量、產品性能上，如果沒有良好的文化，只想著完成任務忽視質量將會破壞企業形象，丟失市場。現在市場的競爭，是企業實力的競爭，更是企業文化力的競爭。企業界流傳著：一流企業靠文化，二流企業靠營銷，三流企業靠生產的說法。從上世紀80年代，企業文化建設已經在 1

我國悄然興起，2005年，國資委黨委下發了《關于進一步加強中央企業企業文化建設意見》，對中央企業企業文化建設工作提出了明確具體要求。

二是從裝備制造企業的特點看，企業文化建設非常重要。隨著幾年來電力市場“井噴”式發展，企業生產任務高居不下，承擔的電站項目生產建設周期日趨縮短，企業處于高壓力、高負荷的一種局面，分包產品日益增多，在企業管理好內部的同時，還要承擔起對分包企業的生產計劃、質量管理等職能，企業管理手臂需要不斷延伸、難度不斷增加。盡快轉變管理理念，通過企業文化建設，推進創新管理，提高全員素質、提升企業綜合競爭能力，已成為市場發展對企業的迫切要求。

三是從國際競爭的新情況看，企業文化建設非常緊迫。隨著經濟全球化步伐的加快，電力裝備制造企業面臨國內和國際兩個市場的激烈競爭，與國外一些先進企業相比，在裝備、技術、產品等硬件上我們存在的差距只是一個次要因素，主要差距是我們在企業的經營理念、發展方向、員工的價值觀念等軟件方面，也就是企業文化上的差距。因此，必須在加強硬件建設的同時，強化企業軟件建設，從提升企業經營理念、培養員工質量意識、創新意識、競爭意識和團隊精神等方面下功夫，提升軟實力，打造企業的核心競爭力。

二、塑形象樹品牌，提高企業的影響力

品牌形象能夠塑造和提升企業形象，是企業信譽的標志，影響著企業的市場競爭力。國家一級安全質量標準化企業、連續多年的全國用戶滿意單位等都是企業的無形資產，是信譽和形象的象征。公司承擔的電廠工程項目就是企業的“名片”，是樹立企業形象的重要載體。無論是5萬、10萬、20萬、30萬、60萬、100萬千瓦，還是亞臨界、超臨界、超超臨界電站鍋爐，我們都要嚴格按照企業文化建設標準的具體要求，規范運作，真抓實干，堅持按照企業價值觀、企業精神、企業宗旨，打造精品工程，用優質高效的產品交四方朋友、樹企業豐碑、開拓國內外市場，向用戶和社會展示企業的良好形象，打造具有哈鍋特色的品牌。

三、變革創新，增強企業活力

創新是一個民族興旺發達的不竭動力，更是一個企業持續發展的源泉。創新是企業文化的特征之一，只有不斷創新，企業才有活力。企業文化建設必須堅持與時俱進，開拓創新，積極探索企業文化建設的新路子。

一是堅持制度創新。制度創新是企業各種創新的前提，同時也是實現一個企業不斷創新的保障。沒有一個不斷創新的企業制度，企業的創新活動就不能保持持久和長期有效。隨著我國經濟的平穩

快速發展，越來越多的國外企業開始覬覦國內的“蛋糕”，競爭的步伐日益加快，只有通過制度創新，形成有效的創新機制，將創新體現于企業制度當中，使企業的內部條件和外部環境相協調，才能如魚得水，適應形勢，實現持續經營和永續發展。

二是堅持市場創新。“蛋糕”理論告訴我們，惟有創新才能開拓市場、做大市場。細分市場是市場創新的理論基礎，而要進行細分市場，就必須有一個明確的市場定位，通過市場定位，確定企業在目標市場上的競爭優勢。細分市場從縱向上講，就是對現有市場進一步鞏固和深化，通過老客戶為后續工程中標打下基礎；從橫向上講，要根據地域、用途不同進一步加以挖掘，拓展市場。

三是堅持技術創新。比較優勢理論告訴我們：企業只有在技術創新中占有一席之地，才能在市場競爭中分得一杯羹。由此可見，技術創新是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品的更新，失去既得市場，企業就難以發展。因此，必須建立一套激勵機制來促進技術創新，形成核心競爭力，才能在市場競爭中立于不敗之地。

四是堅持管理創新。企業必須注重管理創新，積極引導各級管理人員樹立靠文化、靠制度、靠創新管理企業的思想和變經營產品為經營企業、經營品牌、經營文化的新觀念，破除靠命令、靠親疏、靠經驗管理的陳舊方式，充分尊重人的價值，注重發揮每一名職工的自主精神和主人翁責任感，在企業內部形成一種強烈的價值認同感和巨大凝聚力，從根本上激發職工的積極性，增強職工的歸屬感，實現職工在企業統一目標下的自主經營和自我管理，進而形成企業創新的動力。

四、樹立質量“第一”觀念，塑造誠信文化

誠信是企業的信譽之源、立商之本，而塑造企業誠信形象的關鍵就是向用戶提供高質量、高性能的電站鍋爐。這就要求企業要積極培育高品質的質量文化。“人無誠不立，業無誠不興”，誠信是做人的基本素質，做企業更是如此。一個企業不講信用其產品就沒有市場，更不可能長久地興旺和發達。今年發生的“毒奶粉”事件就是最好的證明，隨著各種事件的曝光，三鹿集團轟然倒塌。有社會學家說，中國目前由于誠信的缺乏，導致了交易成本大幅度地提高。在目前的電力裝備制造市場，信譽是取得市場的基石，沒有信譽就很難在市場上站穩腳跟。要想取得信譽，必須打造誠信文化。

一是對用戶誠信。公司產品的質量、性能如何不僅關系到用戶的經濟效益，更關系到人民群眾能否得到光明、得到幸福生活。所以我們必須對用戶講誠信，對用戶負責，這就要求干任何一件產品、做任何一項工作都要保質保量，杜絕劣質工程，按照質量“零”缺陷的要求，“三按”生產，將質量意識放首位，樹立質量責任重于

泰山的思想。

二是對業主誠信。隨著企業的產品邁出國門，走向國際市場，國際訂單日益增加，我們要對用戶——使用方誠信，更要對用戶的委托方——國內的工程公司——業主誠信。隨著公司經營戰略的調整，國際市場已成為企業未來長遠發展的基礎，國內承攬國際業務的各大工程公司就是企業的衣食父母。企業要擺正位置，端正態度，高度重視，認真對待，與業主建立良好的溝通關系，密切合作，盡企業最大的努力滿足業主的需求，為更多的涉外工程中標打下堅實基礎。

三是對合作伙伴誠信。隨著企業任務量的大幅度增長，外協廠承擔了企業一部分重要工作任務，與企業利益相關，一榮俱榮、一損俱損，作為鏈條上的一個環節，我們必須視其為企業身體上的一個器官。對待外協企業和員工隊伍要同內部一樣，既嚴加管理，更要關心保護，只有彼此之間互相講誠信，才能保持長久的密切合作關系，實現共贏雙贏。

五、堅持以人為本，營造和諧奮進氛圍

科學發展觀的核心是以人為本。人力資源是企業的第一資源，企業要樹立人才價值高于一切的財富觀。一個企業，如果能夠吸引人才、留住人才，充分挖掘潛能，凝聚力量，激發人才的創新創造

能力，就能夠戰勝各種困難，實現又好又快發展。

一是要培育以人為本的價值觀念。企業的組織形式和組織制度不僅要考慮到職工的承擔工作的不同，還要考慮到職工的興趣、愛好、脾氣及有可能發展的方向。要通過職代會讓職工參與企業管理，在職工中營造鼓勵創新，鼓勵發明創造的良好氛圍，培育一支具有較強思考性、自主性、合作性、創新性的現代職工隊伍。

二是要營造和諧氛圍。情感是人的本性，人的思想和行動無不受情感的支配。因此，培育職工對企業、對管理者相互之間的情感，營造出一種民主、友好、和諧、團結、互助的家庭氛圍，是構建和諧企業的核心。

三是要注重目標激勵作用。目標是企業與員工共同的追求和價值導向，一個科學而合理的目標能夠極大地鼓舞員工的士氣，激發員工的潛能，并能得到順利實現。