第一篇：某民營企業(yè)薪酬管理研究[文獻(xiàn)綜述]

題

目

某民營企業(yè)薪酬管理研究

一、前言部分

當(dāng)前，人力資源是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源。企業(yè)采取科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，而一個科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略中采取什么樣的薪酬管理，對企業(yè)經(jīng)營成敗起著決定性的作用。

薪酬管理是企業(yè)對其薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調(diào)整過程，是人力資源管理中的核心主題之一，對企業(yè)的競爭能力有很大的影響。行之有效的薪酬管理對內(nèi)關(guān)系到整個企業(yè)人力成本的合理控制，對外則關(guān)系到企業(yè)提高在市場上的地位，吸引、留住、激勵和凝聚更多的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。如果薪酬管理不合理，不僅不能發(fā)揮薪酬經(jīng)濟杠桿的作用，甚至?xí)斐扇瞬诺牧魇В绊懫髽I(yè)的核心競爭力。

我國企業(yè)經(jīng)歷了現(xiàn)代企業(yè)制度改革，雖然在薪酬管理方面取得了可喜的進(jìn)步，但還存在著需要注意和改進(jìn)的一些問題，如國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)或組織采用的薪酬管理理論比較傳統(tǒng)；許多企業(yè)沒有建立工作分析崗位鑒定制度；薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配；企業(yè)薪酬缺乏透明度；企業(yè)薪酬與工作績效的關(guān)聯(lián)度太低等等，嚴(yán)重阻礙了我國經(jīng)濟又好又快的發(fā)展。因而探索適合中國企業(yè)或組織發(fā)展和管理要求的薪酬理論與實踐，顯得尤為重要。針對該問題，筆者參考了大量學(xué)者和專家的研究成果，僅就中小企業(yè)薪酬管理方面的研究進(jìn)行概述，做出評論。

二、主體部分

(一)薪酬與薪酬管理基本理論概述

1.薪酬的實質(zhì)

薪酬是員工向其所在單位提供勞動而獲得的所有直接的和間接的經(jīng)濟收入，包括基本薪酬、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。薪酬作為經(jīng)濟性報酬，對員工來說，這種報酬是其應(yīng)得物質(zhì)利益的實現(xiàn)，是貨幣形式或可以轉(zhuǎn)化為貨幣形式的報酬；對企業(yè)來說，這種付酬是財務(wù)性的，是要耗費企業(yè)一定的經(jīng)濟資源的。薪酬包括直接薪酬和間接薪酬兩大部分。1（馮憲，2008）

薪酬還有廣義和狹義之分，廣義的薪酬包括員工所獲得的各種貨幣收入以及各種具體的服務(wù)和福利，狹義的薪酬不包括各種具體的服務(wù)和福利。2（劉昕，2007）

2.薪酬的功能

薪酬代表了企業(yè)和員工之間的一種關(guān)系，是兩者之間的利益紐帶，員工通過自己付出活動薪酬，企業(yè)通過支付薪酬獲得勞動成果。因此，對于薪酬的功能，應(yīng)該從員工和企業(yè)兩方面去理解。

改善經(jīng)營業(yè)績。薪酬實際上是企業(yè)向員工傳遞的一種特別強烈的信號，通過這種信號，企業(yè)可以讓員工了解，什么樣的行為、態(tài)度以及業(yè)績是受到鼓勵的，是企業(yè)需要的，從而引導(dǎo)員工的工作行為和工作態(tài)度以及最終的業(yè)績朝企業(yè)期望的方向發(fā)展。因此，企業(yè)必須充分發(fā)揮和利用薪酬的雕節(jié)作用，提高和改善其經(jīng)營業(yè)績。3（張麗華 王蘊，2009）

協(xié)調(diào)和配置功能。協(xié)調(diào)企業(yè)員工個人行為，以求達(dá)到與組織目標(biāo)一致化，同時達(dá)到有效配置人力資源的目的。4（馬淑琴，2009）

補償和保障功能。員工及其家庭的生活消費是維持勞動再生產(chǎn)的必要前提。企業(yè)只有將足夠的薪酬支付給員工，才能補償勞動消耗，保障員工基本生活，使其不斷投入新的勞動。1（馮憲，2008）

激勵功能。激勵是管理的核心，而薪酬激勵是企業(yè)激勵機制最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以向達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。客觀、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上，心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。5(彭燕，2004)3.薪酬管理的內(nèi)涵

所謂的薪酬管理，是指一個企業(yè)針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。3（張麗華 王蘊，2009）

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個重要方面，也是與激勵聯(lián)系最緊密的一個部分，合理的薪酬制度能激發(fā)員工的潛能，提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。（魯耀輝 朱學(xué)紅，2010）

4.薪酬管理的內(nèi)容

薪酬的現(xiàn)狀調(diào)查。薪酬的現(xiàn)狀調(diào)查主要涉及這樣幾個方面的問題：1）是否具有內(nèi)部一致性；2）是否具有外部競爭力；3）是否與員工貢獻(xiàn)成比例；4）借機了解內(nèi)部信息。7（蓋勇 馬恿，2004）

確定薪酬管理的目標(biāo)。主要包括：1）建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引和留住企業(yè)或組織核心員工；2）激發(fā)員工的工作熱情,創(chuàng)造更高的工作績效；3）使員的能力不斷得到開發(fā)；4）努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。這就要求我們設(shè)計的薪酬體系，對內(nèi)要公平合理,不斷提升員工的人力資源能力；對外要具有足夠的競爭力，同時符合國家和地方的法律、法規(guī)。8（仵自連，2004）

選擇薪酬結(jié)構(gòu)，確立薪酬體系。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬由哪些部分構(gòu)成，各個構(gòu)成部分又以怎樣的比例結(jié)合在一起。薪酬體系的選擇，即確定員工的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。員工的基本薪酬水平，可以以其所從事工作的相對價值為基礎(chǔ)，這就是職位薪酬體系或崗位薪酬體系。員工的基本薪酬水平，也可以以其自身所掌握的技能水平或所具備的勝任能力為基礎(chǔ)，這就是技能薪酬體系或能力薪酬體系。9（金萍，2006）

薪酬形式的確定。薪酬形式是指員工所得到的總薪酬的組成成分以及各部分的比例關(guān)系。通常情況下，薪酬形式劃分為直接薪酬和間接薪酬，前者主要是指直接以貨幣形式支付給員工并且與員工所提供的工作時間有關(guān)的薪酬，而后者則包括福利、有形服務(wù)等一些具有經(jīng)濟價值但是以非貨幣形式提供給員工的報酬。

薪酬管理政策。所謂薪酬管理政策主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬水平是否保密的問題。薪酬管理政策必須確保員工對薪酬系統(tǒng)的公平性看法以及薪酬系統(tǒng)有助于企業(yè)以及員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)。3（張麗華 王蘊，2009）

(二)我國民營企業(yè)薪酬管理中存在問題的研究

6筆者通過查閱大量專家學(xué)者的有關(guān)我國民營企業(yè)薪酬管理方面的研究成果，認(rèn)為我國民企業(yè)在改革開放之后發(fā)展迅速，但是人才流失嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。人才流失的原因涉及人力資源管理的很多方面，但是薪酬問題是人才流失的重要原因之一。我國民營企業(yè)經(jīng)過改革雖然在薪酬方面有顯著進(jìn)步，但仍表現(xiàn)出企業(yè)在薪酬管理方面還存在著諸多問題。

1.民營企業(yè)對薪酬認(rèn)識上的混亂和操作中的誤區(qū)

在對薪酬的功能理解上常過于偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵功能。不管工作中貢獻(xiàn)多少，“上班拿錢”已成天經(jīng)地義。而獎金在相當(dāng)程度上已失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。分配上嚴(yán)重平均主義傾向已是不爭的事實，按貢獻(xiàn)分配的原則至今在相當(dāng)程度上仍是一句空話。把補償工資等級作為調(diào)整分配的手段還在使用，員工的勞動貢獻(xiàn)、勞動成果與勞動報酬之間不成正比。勞動力價格與價值嚴(yán)重背離，勞動者的積極性與創(chuàng)造性被舊的管

10理體制長期束縛和壓抑著，從而也成為制約企業(yè)發(fā)展的重要原因。（李燕萍 劉芳，2003）

2.沒有建立工作分析崗位鑒定制度

這一方面體現(xiàn)在勞動差別缺乏定量的依據(jù)，即對勞動技能、勞動強度、勞動責(zé)任、勞動條件等四要素沒有進(jìn)行較規(guī)范的評價，致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開；另一方面體現(xiàn)在對勞動者本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力水平和實際勞動貢獻(xiàn)的考核指標(biāo)較少，并且多是軟指標(biāo)，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。在這種情況下，企業(yè)制定工資等級和標(biāo)準(zhǔn)、計算獎金發(fā)放時，仍然按照***慣，參照有關(guān)文件的精神加以確定，而對實際狀況缺乏分析。11(史永川，2006)

3.薪酬理論落后，片面追求物質(zhì)薪酬

現(xiàn)代薪酬管理理論認(rèn)為，薪酬可以分為物質(zhì)方面的薪酬與非物質(zhì)方面的薪酬。物質(zhì)方面的薪酬是指與貨幣或?qū)嵨镏С鲇嘘P(guān)的薪酬，包括:較高的基本薪酬、較好的福利、利潤分享等;非物質(zhì)方面的薪酬則是工作者把工作本身當(dāng)作一種商品或消費品，這是工作者從工作本身得來的，包括:參與決策的權(quán)利、個人發(fā)展的機會、較有興趣的工作、彈性工作時間等。據(jù)有關(guān)部門調(diào)查，現(xiàn)在的年輕人最重視個人發(fā)展的機會，其次是成就感，再次才是高工資等物質(zhì)的因素。可見，高工資未必能吸引并留住人才，較好的發(fā)展機會、精神的激勵等非物質(zhì)因素才是吸引并留住人才的關(guān)鍵。12（于飛，2006）

4.薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

戰(zhàn)略導(dǎo)向性是薪酬設(shè)計的重要原則，是薪酬設(shè)計人員最先要明確的問題。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)薪酬制定往往是老板“自行設(shè)計”或“拿來就用”，主觀性強，隨意性強。缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)的薪酬設(shè)計往往或是照辦照抄其他公司的薪酬設(shè)計，缺乏適應(yīng)性或是簡單照顧了公平原則、補償性原則的缺乏導(dǎo)向性的薪酬體系，不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。在實施過程中，難免出現(xiàn)生搬硬套后的程序不清，制度含混不明的問題，老板再自行修改調(diào)整，其結(jié)果就形成了企業(yè)“自有”的薪酬制度。薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略方向相左，對人員的激勵程度很低，甚至為負(fù)。13（周碩，2006）

5.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不注重團隊

為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調(diào)員工個人評價與激勵，但如果過分強調(diào)個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。注重團隊可保障企業(yè)員工的整體收入水平。只有收入相對穩(wěn)定，才能使員工隊伍相對穩(wěn)定。14(楊波，2007)6.老板拍板模式

由于我國目前的中小企業(yè)多數(shù)是家族式企業(yè)，老板集資產(chǎn)所有者與使用者于一身，薪酬制度設(shè)計、管理往往由老板一個人說了算，帶有很大的隨意性和偶然性，缺乏科學(xué)性、合理性與合法性，進(jìn)而加深企業(yè)管理者與員工之間的矛盾。同時，這種老板拍板式的薪酬制度具體操作中很大的局限性，由于憑借老板的主觀感覺經(jīng)驗決定員工的薪酬的分配與晉升，因此當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時，老板很難了解每個人的績效，實施起來就較困難。15(鐘麗華，2007)

7.固守“薪酬保密”觀念

在一些家族制企業(yè)中，這種現(xiàn)象存在尤為普遍。老板往往把薪酬支付的權(quán)力牢牢地控制在自己的手中，每個人應(yīng)得多少都由老板偷偷地發(fā)放。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企業(yè)內(nèi)部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感和高薪酬與低薪酬二者之間的對立，但也可能造成企業(yè)內(nèi)員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。其結(jié)果是企業(yè)的薪酬制度極為模糊，嚴(yán)重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則，造成企業(yè)內(nèi)員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費。13（周碩，2006）

8.薪酬與工作績效的關(guān)聯(lián)度太低

薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵作用有一個前提，那就是建立在公平基礎(chǔ)上。公平理論認(rèn)為“公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為將來是公平的，才會產(chǎn)生滿意，激發(fā)動機”。薪酬與績效掛勾是有效薪酬制度的一條基本原則，好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企業(yè)制定了績效考核制度，但形同虛設(shè)，在考核績效時根本就不按照制度來執(zhí)行，慘入很多主觀因素進(jìn)去，導(dǎo)致員工極不滿意。16(沈麗麗，2009)

9.重視外在薪酬，忽視內(nèi)在薪酬

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。17（王新華 孫劍平，2003）

10.社會保險體系不完善，公司薪酬缺乏吸引力

很多中小企業(yè)在廠房設(shè)備方面的投資熱情很高，但給員工買社會保險卻心有不甘，能省就省，這就屬于違法行為了。由于社會保險體系不完善，員工的安全感、歸屬感不強，員工大多抱著“做一天和尚，撞一天鐘”的心態(tài)。公司薪酬缺乏吸引力，員工就選擇用腳投票。要想真正留住人才，資金上的投入吝嗇不得。只有一套完善的社會保險體系才能解除員工的后顧之憂，提高員工士氣和戰(zhàn)斗力。另外，完善的社會保險體系還能維持和諧的勞動關(guān)系，提升企業(yè)形象。企業(yè)老板不能僅僅看到社會保險體系給企業(yè)增加的成本，還要看到社會保險體系會使生產(chǎn)效率提高而帶來的收益。18（張華初，2005）(三)我國民營企業(yè)薪酬管理問題的對策探討

筆者在專家學(xué)者的大量研究成果的基礎(chǔ)之上，羅列總結(jié)了我國民營企業(yè)在薪酬管理方面普遍存在的一些問題，這些問題嚴(yán)重阻礙了我國民營企業(yè)快速的發(fā)展，影響了我國民營企業(yè)在經(jīng)濟全球化中的競爭力，因此解決這些問題是我國民營企業(yè)又好又快發(fā)展的重要任務(wù)。

1.科學(xué)合理地設(shè)計企業(yè)薪酬分配方案

建立以按勞分配為主體與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的薪酬分配結(jié)構(gòu)。企業(yè)是圍繞市場運行的，所以應(yīng)將薪酬納入市場經(jīng)濟范疇進(jìn)行管理。要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的薪酬分配制度，就必須從分配制度、分配機制、分配管理三大方面大膽創(chuàng)新。

引入市場分配機制使勞動力價格與市場接軌。勞動力市場價格就是通過市場競爭形成的市場工資率，是由勞動力供求關(guān)系決定的。因此在設(shè)計薪酬分配方案時，要考慮勞動力市場價格，建立起不同崗位、職務(wù)及相關(guān)企業(yè)的勞動力價格體系，把它作為企業(yè)內(nèi)部基本的薪酬參照標(biāo)準(zhǔn)，以充分體現(xiàn)勞動力價值，引導(dǎo)勞動力的合理流動和優(yōu)化配置。10（李燕萍 劉芳，2003）

2.建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機制

企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。1)進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料，以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力的分析；2)嚴(yán)格實行全面考核，考核職工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別；3)綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會職代會及全體職工的意見。11(史永川，2006)3.建立民營企業(yè)人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認(rèn)為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護(hù)和保障人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。17（王新華 孫劍平，2003）

4.采用寬帶薪酬策略。

寬帶薪酬是同企業(yè)扁平化的趨勢相適應(yīng)的。在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)里，企業(yè)有過多的級別，容易造成企業(yè)信息傳遞的失真。而在寬帶薪酬體系里，容易解決這類問題。同時，寬帶薪酬模式有利于職位的輪換和跨部門培養(yǎng)人才。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工薪酬是同其職位掛鉤的。因此，在平級職位變換時，由于需要員工學(xué)習(xí)更多的東西，但薪酬并不會變化，所以員工特別是年紀(jì)大一點的員會不愿意接受職位的輪換。在寬帶薪酬體系中，員工不僅可以學(xué)習(xí)更多的技能，19薪也可以改變，這樣就有利于激勵員工職位輪換。（曾曉冬 余君 楊金云，2005）

5.實行公開化的薪酬支付

秘密的薪酬支付方式只會導(dǎo)致員工的互相猜測，引起員工的不滿情緒。公開化，透明化的薪酬支付才能讓員工體會公平。因為薪酬管理強調(diào)的是薪酬制度必須公平，而員工對薪酬制度感到公平是有賴于管理人員將正確的薪酬訊息傳達(dá)給員工。管理者將正確的薪酬信息傳達(dá)給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯誤的猜測，并且對企業(yè)的薪酬有正確的認(rèn)識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。至于薪酬資料開放到哪一種程度并沒有硬性規(guī)定。一般的做法是公開薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點以及每個職點的薪酬。而個別員工目前的數(shù)目，可以不公開。14(楊波，2007)6.逐步弱化家族式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

家族式私營企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的特定階段具有歷史必然性和普遍性意義。家族式企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅速的根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，這樣的家族式企業(yè)只要能夠及時摒棄家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，家族企業(yè)還是能夠在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展下去的。看到家族式企業(yè)在特定歷史時期存在的合理性，以及家族企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會的頑強生命力，并不意味著可以無視家族式企業(yè)的弊端。尤其是由于特定的歷史條件，使中國的家族式企業(yè)對外部高素質(zhì)人才具有更強的排斥性。這客觀上要求，即使從維護(hù)家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看，也要使其逐漸對外部人才有更大的開放性。12（于飛，2006）

中小企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，改變家族制的企業(yè)治理機構(gòu)，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理，特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。15(鐘麗華，2007)7.使薪酬與績效有更緊密的聯(lián)系

企業(yè)績效評估具有影響企業(yè)組織的生產(chǎn)效率和競爭力，為人事決策提供指標(biāo)，有助于員工管理等重要意義。對企業(yè)而言，通過績效評估既可實現(xiàn)企業(yè)對員工工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，又可通過雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷，從而有效地確定企業(yè)管理改進(jìn)的方向和措施，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理行為。對員工而言，通過績效評估可以提升員工工作能力，推動員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃，促進(jìn)員工個人事業(yè)的全面發(fā)展。只有企業(yè)與員工對績效評估目的的雙贏性有了深刻認(rèn)識，才能有效地避免評估工作中的偏誤，增強評估結(jié)果的客觀性。16(沈麗麗，2009)8.重視內(nèi)在薪酬

另外在員工需求日趨復(fù)雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視外在薪酬的同時，給予內(nèi)在薪酬更多的關(guān)注。在生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)日益提高的今天，薪酬制度的重心理應(yīng)轉(zhuǎn)移到滿足較高層次需要的精神激勵上。領(lǐng)導(dǎo)者想使對下屬激勵水平達(dá)到最大化，就必須對員工的需要有充分的了解，看重他們的需求，并做出積極的反應(yīng)，并針對這些需要設(shè)計出相應(yīng)的制度，從而保障員工自我價值的實

20現(xiàn)。真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引人才，留住人才。(王偉，2010)9.福利政策設(shè)計以人為本。

企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應(yīng)該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓(xùn)、購房購車無息貸款、補充性養(yǎng)老保險、有新假期、特殊福利、員工俱樂部活動等。我國加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應(yīng)將西方國家人性化的福利項目與我國實際結(jié)合，實行彈性福利計劃。6(魯耀輝 朱學(xué)紅，2010)(四)我國民營企業(yè)薪酬管理其他方面的研究

1.薪酬文化

薪酬文化是近年來現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理領(lǐng)域提出的一種新的文化概念。薪酬文化就是要建立科學(xué)合理的新型分配體系，把職工的收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展緊密掛鉤，將職工利益同企業(yè)利益較好地統(tǒng)一起來，共同推進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭力。科學(xué)的薪酬文化能保持職工工作熱情，提高職工工作效率，培養(yǎng)和吸引更多的優(yōu)秀人才是企業(yè)適應(yīng)市場競爭的必要手段，它決定著企業(yè)薪酬制度的合理、公平，能有效地激發(fā)員工，增強企業(yè)凝聚力。21(許英婷，2007)美國著名咨詢公司海葉集團公司（HayGroup）將薪酬文化劃分為穩(wěn)定型薪酬文化、合作型薪酬文化、機會型薪酬文化、能力型薪酬文化四種。

穩(wěn)定型薪酬文化是一種嚴(yán)密的自上而下的薪酬管理體系，它強調(diào)的是穩(wěn)定性、常規(guī)性、可靠性、專業(yè)化，在其中薪酬的核心元素是基本薪酬，員工需要通過自己的經(jīng)驗水平增長和技能改善獲取并在薪酬等級中不斷進(jìn)步；合作型薪酬文化強調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向的薪酬管理，它注重客戶，主要強調(diào)內(nèi)部公平性，知識在需要吸引新人加盟時，薪酬的外部市場上的競爭才會受到重視。機會型薪酬文化強調(diào)的是以機會為導(dǎo)向的薪酬管理，強調(diào)靈活性而不是長期關(guān)系，對于外部市場的比較要更為敏感；能力型薪酬文化強調(diào)以能力為導(dǎo)向的薪酬管理，強調(diào)聯(lián)盟和冒險，對薪酬內(nèi)部公平性很少關(guān)注。22(馬紅玉，2009)2.中小企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理模式

所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是Milkovich在1988年提出的，指在做薪酬決策時對環(huán)境中的機會與威脅做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并且配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展目標(biāo)和方向。Milkovich認(rèn)為戰(zhàn)略性薪酬管理就是將對組織績效具有關(guān)鍵性的薪酬決策模式，即凡是對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就是具有戰(zhàn)略性，但不能簡單地認(rèn)為戰(zhàn)略性薪酬管理等于戰(zhàn)略性薪酬決策。23(謝衡，2008)中小企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理模式包括了三個層面：戰(zhàn)略層面、制度層面和技術(shù)層面。戰(zhàn)略層面是基于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬管理戰(zhàn)略，明確企業(yè)的核心競爭力和對人力資源管理的要求，通過對目前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部因素的分析，制定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體系，從而明確企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)。制度層面是基于戰(zhàn)略框架的薪酬管理體系設(shè)計，從而確定企業(yè)的薪酬架構(gòu)和動態(tài)地管理薪酬體系，通過薪酬各要素合理的組合發(fā)揮出薪酬激勵的最佳效果。技術(shù)層面包括企業(yè)薪酬設(shè)計所運用的技術(shù)和方法，是企業(yè)的薪酬體系在薪酬戰(zhàn)略、薪酬策略、薪酬計劃的統(tǒng)籌指導(dǎo)下，完成企業(yè)最終價值分配的重要部分。24(梁建川，2010)

三、總結(jié)部分

通過閱讀國內(nèi)外專家學(xué)者對于民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的研究成果，我首先對薪酬和薪酬管理等概念有了一定的了解，同時也對薪酬在人力資源管理及企業(yè)管理中發(fā)揮的作用有了更深入的認(rèn)識；其次通過概括和分析這些專家學(xué)者的研究，我總結(jié)了目前我國民營企業(yè)薪酬管理中所存在的問題及其相應(yīng)的一些解決對策；最后根據(jù)相關(guān)專家的研究結(jié)果我總結(jié)了今后我國民營企業(yè)薪酬管理方面應(yīng)該重點發(fā)展的兩個研究方向即薪酬文化和戰(zhàn)略薪酬管理。

研究的目的就是為了總結(jié)已有的問題，找出對策，以便更好地解決實踐中遇到的問題。隨著全球市場競爭形勢的激烈與復(fù)雜，我國民營企業(yè)的生存空間也變得越來越窄，怎么才能使得民營企業(yè)在激烈的市場競爭中持續(xù)與健康的發(fā)展是個亟待解決的問題。于是撰寫本論文，希望能幫助解決民營企業(yè)在實際薪酬管理中遇到的一些問題，建立科學(xué)合理的薪酬管理體系，從而使得我國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。主要參考文獻(xiàn)

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第二篇：中小型民營企業(yè)薪酬管理問題研究

中小型民營企業(yè)薪酬管理問題研究

【摘要】：

本文對我國中小型民營企業(yè)所存在的薪酬管理問題進(jìn)行了理性的思考，指出阻礙中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬管理問題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結(jié)構(gòu)的片面性以及盲目跟風(fēng)，套用不適合自身企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬模式這幾個方面。文章全面地對以上幾個方面進(jìn)行了闡述與論證，并對解決這些民營企業(yè)薪酬問題給出了自己的建議。文章認(rèn)為中小型民營企業(yè)只有在轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略的同時建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度，多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)，并且選擇與實施適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式才能從根本上解決這些問題。

【關(guān)鍵詞】：人力資源、人力資本、薪酬、薪酬管理

企業(yè)薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關(guān)，成為激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而且能在人才競爭日益激烈的市場環(huán)境下，吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認(rèn)在當(dāng)今大多數(shù)剛剛發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)中，薪酬管理工作還相當(dāng)薄弱，存在著許多問題。本文對這些問題進(jìn)行了分析探討，并積極尋求解決這些問題的方法。

一、薪酬與薪酬管理的概念與目的薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。（注1）薪酬管理就是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。（注2）薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力；另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營企業(yè)更多的扶持和幫助，我國中小型民營企業(yè)的發(fā)展勢頭也越來越猛。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應(yīng)市場環(huán)境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環(huán)境所限，這些企業(yè)在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。

二、中小型民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題

（一）薪酬理念問題

忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀(jì)六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現(xiàn)在人身上的技能和知識的存量,它是通過教育、培訓(xùn)、保健等投資而形成。（注3）這就說明人力不僅是被作為生產(chǎn)力來使用，更是一種可持續(xù)增長的資本表現(xiàn)。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發(fā)，而現(xiàn)在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發(fā)展必然能夠為企業(yè)帶來巨大的收益。然而，事實上很多剛剛發(fā)展起來的民營企業(yè)仍是貨幣資本處于絕對的統(tǒng)治地位，資本雇傭勞動仍是民營企業(yè)勞

資關(guān)系的真實寫照。人力資本觀念并未深入人心，企業(yè)家仍把人力資源僅僅作為生產(chǎn)要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當(dāng)然也不可能站到戰(zhàn)略的角度來思考這一問題。

這一問題具體表現(xiàn)在支付與員工為企業(yè)貢獻(xiàn)價值明顯不相稱的薪酬，強調(diào)薪酬投入的即刻產(chǎn)出性等方面。據(jù)報載：“我國制造業(yè)的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數(shù)量預(yù)計超過100萬人”之所以造成這一現(xiàn)象，重要原因之一就是當(dāng)?shù)氐拇罅科髽I(yè)長期依賴廉價勞動力來謀求市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)一再壓低工人工資，最終使得勞動力大量流失，企業(yè)生產(chǎn)難以維繼。

我們的中小型民營企業(yè)大多數(shù)是從傳統(tǒng)作坊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者改制企業(yè)發(fā)展而來，無論是從領(lǐng)導(dǎo)者本身，還是企業(yè)的中層、基層員工所表現(xiàn)出的各方面素質(zhì)與能力都不是很高。企業(yè)主們總是片面追求經(jīng)濟效益，想盡辦法降低生產(chǎn)、經(jīng)營成本，卻沒有真正意識到，企業(yè)發(fā)展壯大的標(biāo)志之一就是員工能力和素質(zhì)水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環(huán)，所以更不可能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來思考人力資源發(fā)展這一關(guān)鍵性問題。企業(yè)的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產(chǎn)生的巨大價值，因而他們舍得在基礎(chǔ)設(shè)施、機器設(shè)備上進(jìn)行投資，卻不愿意為員工們創(chuàng)造更好的發(fā)展環(huán)境，提供更好的薪酬福利待遇，其結(jié)果便是企業(yè)員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環(huán)境下不可能體現(xiàn)出其本身應(yīng)有的價值。我們還應(yīng)認(rèn)識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質(zhì)員工流出而低素質(zhì)員工充斥企業(yè)的現(xiàn)象。長此以往，中小型民營企業(yè)的核心競爭力必然下降。另外中小型民營企業(yè)本身規(guī)模就不是很大，實力就不是很強，如果企業(yè)的經(jīng)濟效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業(yè)高素質(zhì)人才匱乏，企業(yè)也就缺乏根本的發(fā)展推動力，這一惡性循環(huán)將最終使得企業(yè)淘汰出局。

我并不認(rèn)同現(xiàn)在很多地方報紙雜志對于一些經(jīng)濟效益好、發(fā)展勢頭猛的民營企業(yè)的盲目吹捧。我們透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這其中有很多企業(yè)只是遇到并抓住了一個良好的發(fā)展機遇，并通過迅速的資本擴張而獲得了企業(yè)的發(fā)展。對于人力資源發(fā)展這一企業(yè)核心戰(zhàn)略問題，他們遠(yuǎn)未充分認(rèn)識，并提高到一個應(yīng)有的高度來進(jìn)行思考。我想他們還稱不上企業(yè)家，稱呼他們?yōu)槠髽I(yè)主更為合適。

（二）薪酬機制問題

1、薪酬決定與調(diào)整機制

目前我國的中小型民營企業(yè)中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結(jié)果，老板根據(jù)對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業(yè)內(nèi)部缺乏完整的薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)，沒有公平付薪的依據(jù)，因而在面對定薪、加薪等薪酬調(diào)整政策時，無以為據(jù)，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數(shù)企業(yè)在決定薪酬或制訂、調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)時只是跟著感覺走，沒有進(jìn)行有效的崗位分析和評估，更不能根據(jù)崗位評估的結(jié)果給出合理的薪酬等級，而對于企業(yè)內(nèi)部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業(yè)薪酬分配內(nèi)部公平性的關(guān)鍵所在。在企業(yè)中，人們關(guān)心薪酬差別的程度有時甚于關(guān)心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業(yè)中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小。如果公司內(nèi)部薪酬不公平，容易造成員工心態(tài)失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，影響到企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展，實在是有百害而無一利。另外一方面企業(yè)沒有明確的薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)，也會使員工感覺困惑，不知道自己的薪酬是如何來決定的，決定的標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么時候才能獲得加薪等等，這一系列的問題會在員工的頭腦中劃上一個個大大的問號，容易造成員工的不滿，企業(yè)的凝聚力也隨之下降，對企業(yè)造成很大的損害。

同時大多數(shù)中小型民營企業(yè)缺乏對外的薪酬調(diào)查機制，使得本企業(yè)的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數(shù)情況下容易產(chǎn)生定位偏低的結(jié)果，造成人員流失。因此企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。根據(jù)統(tǒng)計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等，一個內(nèi)部合理且具有市場競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業(yè)的薪酬水平合理，相比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況具有吸引力，企業(yè)的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優(yōu)秀的人才。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴(yán)重流失，不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，另一方面那些教育水平高、素質(zhì)好的人才很容易在積累了一定的工作經(jīng)驗后跳槽到其他公司，外部的優(yōu)秀人才也不會愿意加盟進(jìn)來，從而造成一種惡性循環(huán)，這是對人力資源的極大浪費。當(dāng)然企業(yè)在參考市場和同行業(yè)水平制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，也要從企業(yè)成本角度來考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)的水平之內(nèi)。

2、薪酬補充機制

對于中小型民營企業(yè)中的高層次管理和技術(shù)人才而言，應(yīng)當(dāng)給予更多的優(yōu)厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。中小型民營企業(yè)相比較于大型的、上規(guī)模的企業(yè)而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業(yè)核心技術(shù)和市場常常掌握在少數(shù)人手中，一旦他們離開，會對企業(yè)造成極大的影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。典型的例子是：很多中小型民營企業(yè)，一般都是老總控制住產(chǎn)品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的技術(shù)工作。如何留住這些關(guān)鍵技術(shù)人才，很多民營企業(yè)采用了高額年薪制的模式。其實單純的年薪制并不能很好的把個人利益緊密的與企業(yè)利益相結(jié)合，會使關(guān)鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長遠(yuǎn)利益。民營企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)放棄短視的思維方式，只有這樣，企業(yè)才能做大做強。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)問題

薪酬結(jié)構(gòu)問題也是困擾很多中小型民營企業(yè)的主要問題之一。薪酬結(jié)構(gòu)是指員工薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。一般的構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容主要包括兩個方面：內(nèi)在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎(chǔ)工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設(shè)施等非財務(wù)報酬。（注4）在現(xiàn)實生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎金和福利等各種分配形式比例結(jié)構(gòu)不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發(fā)出來。還有的企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上往往過于簡單、過于單一，基礎(chǔ)工資加上績效工資成為大多數(shù)企業(yè)的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應(yīng)當(dāng)充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效地對員工進(jìn)行激勵。隨著社會的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展，很多中小型民營企業(yè)比以前更多的關(guān)注員工的薪酬水平，這是一個好現(xiàn)象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關(guān)系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態(tài)度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內(nèi)在薪酬和其它外在薪酬表現(xiàn)形式。正是在這種狹隘思想的指導(dǎo)下，很多時候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過多、過嚴(yán)，甚至有些企業(yè)連員工基本的養(yǎng)老、醫(yī)療保險都不繳納。此類種種行為導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張，員工離職率大大增加，企業(yè)的發(fā)展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業(yè)家面前的一道難題。我們的中小型民營企業(yè)要發(fā)展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認(rèn)識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。

（四）盲目套用和追求先進(jìn)的、新式的薪酬模式

我們發(fā)現(xiàn)，很多中小型民營企業(yè)雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風(fēng)似地追求

一些先進(jìn)的管理模式，在薪酬管理這一方面當(dāng)然也不例外。殊不知，根基尚未穩(wěn)，怎么可以造大樓呢？其結(jié)果一般都是失敗的。人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也是與時俱進(jìn)的，許多先進(jìn)的、新式的管理模式不斷涌現(xiàn)，像寬帶薪酬、戰(zhàn)略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產(chǎn)生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結(jié)果往往就會變成不根據(jù)企業(yè)的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業(yè)當(dāng)前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結(jié)果。我們很難想象一個連企業(yè)戰(zhàn)略都未明確的企業(yè)，如何來使用戰(zhàn)略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會是個什么樣子呢？也許在使我們的企業(yè)更加迷茫的同時，企業(yè)中的員工們也會更加迷茫吧。我并不否認(rèn)這些管理模式所具有的科學(xué)性和先進(jìn)性，但是要使用它們，必須要考慮到企業(yè)現(xiàn)實的管理水平和實際情況，只有與企業(yè)實際相結(jié)合，才可以為企業(yè)發(fā)展提供幫助。

中小型民營企業(yè)薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業(yè)家們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬理念，制定出科學(xué)合理，符合企業(yè)實際的薪酬機制、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業(yè)的管理水平。

三、中小型民營企業(yè)薪酬管理問題的解決之道

（一）轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略

民營企業(yè)家們要轉(zhuǎn)變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向觀。在正確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定合理的人力資源戰(zhàn)略，乃至薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)著力體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應(yīng)當(dāng)注重塑造一種關(guān)注人力資本增長的企業(yè)文化，形成有利于企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。具體來說，應(yīng)當(dāng)有三大方面的轉(zhuǎn)變：第一是把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的角度來考慮，薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，要能最大化的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。在制定薪酬戰(zhàn)略時要考慮到企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)營戰(zhàn)略和自身特點等多方面因素，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，長處與短處分別是什么。與此相對應(yīng)，我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和特點等因素，決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用什么樣的薪酬激勵措施，風(fēng)險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。只有這樣才能制定出科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略。其次是從以前只注重員工使用，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的注重員工能力的開發(fā)與提高上來，把員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)機會和企業(yè)文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調(diào)員工參與管理，無私奉獻(xiàn)、追求卓越的企業(yè)文化。最后是形成企業(yè)經(jīng)營客戶、服務(wù)客戶、以客戶為中心的企業(yè)價值觀。改變以往的以產(chǎn)品為中心的價值觀，把客戶至上的觀念深入到企業(yè)文化中去，讓每一位員工都能明白客戶是自己的衣食父母，客戶是企業(yè)的生存基礎(chǔ)。如果我們的中小型民營企業(yè)能夠從以上三個方面來轉(zhuǎn)變思維，將企業(yè)的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場為本”，轉(zhuǎn)變到 “以人為本”，實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。

（二）建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度

中小型民營企業(yè)要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設(shè)計到薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都要建立和健全起來，既要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平與公正，又要使薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場行情相吻合，并根據(jù)企業(yè)實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業(yè)生存和發(fā)展具有核心價值的人才，企業(yè)要舍得投入，為這些人才的發(fā)展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業(yè)一起發(fā)展。中小型民營企業(yè)由于起點不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業(yè)首先要分析清楚企業(yè)的各個崗位工作的內(nèi)容是什么，工作方法和特點是什么，工作

所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯(lián)系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對每個崗位進(jìn)行合理的評估，這個崗位難易程度如何，責(zé)任大小如何，需要什么才能的人來擔(dān)任這個崗位，通過崗位評估可以比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設(shè)計建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應(yīng)的薪酬等級，做到薪級與職等的統(tǒng)一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定，中小型民營企業(yè)一般也是“拍腦袋”的結(jié)果，沒有充分的依據(jù)和理由。對此問題，我們可以先進(jìn)行市場調(diào)查，了解市場和同行業(yè)的薪酬情況，這樣在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，就能結(jié)合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當(dāng)然由于企業(yè)規(guī)模和實力所限，中小型民營企業(yè)可能沒有實力去請一些專業(yè)的市場調(diào)查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業(yè)公會、專業(yè)網(wǎng)站等媒介獲得有價值的信息。民營企業(yè)在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結(jié)合公司實際的情況給每個崗位定一個合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據(jù)員工實際貢獻(xiàn)的大小分配薪酬，適當(dāng)拉開差距，避免平均主義現(xiàn)象。與此同時，對于企業(yè)核心的、關(guān)鍵的員工，我們的企業(yè)家要舍得投入，一流的人才應(yīng)有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡，不僅給他們創(chuàng)造良好的物質(zhì)條件，更要為他們營造出一種良好的發(fā)展氛圍和空間，用企業(yè)文化來吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業(yè)可以使用股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)等長期激勵手段，把他們的個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實際上反映了一種管理文化,即強調(diào)以“公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎(chǔ)的參與,它創(chuàng)造一種強調(diào)績效和所有權(quán)的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規(guī)的速度向前發(fā)展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營管理的高端人才。（注5）我們必須認(rèn)識并且承認(rèn)知識型人才的價值和對企業(yè)所起到的關(guān)鍵作用。中小型民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)把留住核心人才提高到關(guān)系企業(yè)生存問題的高度來看待。只有努力留住人才，才能形成企業(yè)的核心競爭能力。

（三）多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)

民營企業(yè)要合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應(yīng)該根據(jù)崗位性質(zhì)和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。企業(yè)要根據(jù)自己所處的階段情況平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業(yè)發(fā)展。我們可以按照薪酬各部分所表現(xiàn)的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩(wěn)定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。這種方式雖然有較強的激勵功能，但穩(wěn)定性較差。高穩(wěn)定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長較快，企業(yè)負(fù)擔(dān)比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據(jù)公司具體特點來合理搭配。雖然我們強調(diào)外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內(nèi)在薪酬割裂開來。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環(huán)境、旅游度假等福利待遇，這會有助于增加員工的滿意度，提高企業(yè)的凝聚力。我們應(yīng)主動讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。這類員工心理需求的內(nèi)容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現(xiàn)的是員工主動參與社會活動和自我實現(xiàn)價值的需求。相關(guān)調(diào)查也在一定程度上證明了這一點。中華英才網(wǎng)首屆中國大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)評選結(jié)果顯示，超過一半的人擇業(yè)時最心儀“培訓(xùn)和發(fā)展機會”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環(huán)境。這次調(diào)查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，從整體看，我國中小型民營企業(yè)薪酬管理的著眼點主要是物質(zhì)報酬，而對員工的行為考慮的較少。如果我們的中小型民營企業(yè)可以充分

運用內(nèi)在薪酬和外在薪酬相結(jié)合的綜合手段，通過其不同組成部分對員工心理回報產(chǎn)生的不同作用，達(dá)到薪酬激勵的最大效用，以使得員工都能主動地、積極地、努力地、自覺地來完成各項工作任務(wù)，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。我們沒有理由不相信，這些企業(yè)未來的遠(yuǎn)景，必然是光輝燦爛的。

（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式

中小型民營企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，信守適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創(chuàng)新的薪酬模式。我們的民營企業(yè)家們千萬不能好高騖遠(yuǎn)，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結(jié)頂”。在企業(yè)的經(jīng)營管理上，人力資源管理只是企業(yè)管理的一個重要的組成部分，而非唯一的部分，一個企業(yè)的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門，它是與企業(yè)的整個管理水平密切相關(guān)，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業(yè)總體管理水平提高的基礎(chǔ)之上的，所以，我們的民營企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)實管理水平和人員素質(zhì)情況，科學(xué)合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與整個管理水平的提高。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有?對?和?不對?兩種答案，但現(xiàn)在企業(yè)變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時時反思薪酬政策，不斷地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、變化建立適當(dāng)?shù)男匠曛贫龋@樣才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業(yè)向前發(fā)展。當(dāng)然，我們都應(yīng)該辨證的看待問題，我們的民營企業(yè)家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實踐。企業(yè)的發(fā)展，有時必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會是一個企業(yè)快速發(fā)展的“春天”，這一點對于處于成長期的中小型民營企業(yè)來說，也是非常重要的。中小型民營企業(yè)雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經(jīng)成為企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰(zhàn)略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬機制、薪酬制度等各個方面努力改進(jìn)，積極引進(jìn)相關(guān)的管理人才，努力探求適合本企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的薪酬解決之道，中小型民營企業(yè)必定能夠跨越發(fā)展瓶頸，穩(wěn)步的向前發(fā)展。

引文注釋：

（注1）姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版，第300頁。

（注2）石金濤：《現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理》，上海交通大學(xué)出版社，1999年6月第1版，第158頁。

（注3）江竹兵：《二次創(chuàng)業(yè)中的民企薪酬再設(shè)計》中國勞動爭議網(wǎng)

（注4）姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版，第312頁。

（注5）胡君辰：《人力資源開發(fā)與管理教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年6月第1版，第239頁。

（注6）李兵 《中華英才網(wǎng)最佳雇主企業(yè)評選結(jié)果》，中國青年報2003年3月26日 第3版參考文獻(xiàn)：

1、姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年3月第1版。

2、石金濤：《現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理》，上海交通大學(xué)出版社，1999年6月第1版。

3、胡君辰：《人力資源開發(fā)與管理教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年6月第1版。

4、安鴻章：《企業(yè)人力資源管理人員》，中國勞動社會保障出版社，2002年10月第1版。

第三篇：中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究---修改版（本站推薦）

【摘要】中小民營企業(yè)多年來一直面臨著人力資源危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營企業(yè)面臨的難題。21世紀(jì)是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。一個企業(yè)能否建立完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是企業(yè)管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段。而薪酬管理體系是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。文章對中小民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了薪酬管理的優(yōu)化策略。

【關(guān)鍵詞】中小民營企業(yè) 薪酬管理 優(yōu)化 研究

中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究

改革開放以來，特別是進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，已成為我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量，在繁榮經(jīng)濟、增加就業(yè)、推動創(chuàng)新、改善民生等方面，發(fā)揮著越來越重要的作用。截至今年9月底，全國工商登記企業(yè)1030萬戶(不含3130萬個體工商戶)，按現(xiàn)行中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)測算，中小企業(yè)達(dá)1023.1萬戶，超過企業(yè)總戶數(shù)的99%。目前，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值相當(dāng)于國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右，繳稅額為國家稅收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。中小企業(yè)在快速成長中，發(fā)生了一些重要變化，已經(jīng)從采掘、一般加工制造、建筑、運輸、傳統(tǒng)商貿(mào)服務(wù)業(yè)等行業(yè)，發(fā)展到包括基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)、高新技術(shù)和新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的各行各業(yè)，從分散經(jīng)營開始向工業(yè)園區(qū)和產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)集中，從早期的以國內(nèi)市場為主發(fā)展為面向國內(nèi)外市場。量大面廣的中小企業(yè)廣泛參與市場競爭，促進(jìn)了市場配置資源基礎(chǔ)性作用的發(fā)揮，為建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制發(fā)揮了重要作用。

薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。關(guān)于薪酬的概念，各國的專家有不同的解釋。美國薪酬管理專家喬奇（George Milkovich）認(rèn)為：薪酬是指員工從企業(yè)得到金錢和各種形式服務(wù)和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動回報的一部分是勞動者應(yīng)得的勞動報酬。[1]隨著管理的變革，對薪酬內(nèi)涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。根據(jù)狹義薪酬的理解，薪酬管理指企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。[2]本文所講的薪酬管理不僅局限在對“勞”的分配，也有如何通過強化內(nèi)在薪酬提升員工的滿意度。薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而 1 起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。

一、中小民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

1.企業(yè)現(xiàn)行薪酬狀況。某企業(yè)是一大型集團集團的分公司，在管理 方法 上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進(jìn)行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業(yè)薪酬總量及結(jié)構(gòu)設(shè)計上的控制來進(jìn)行的，各個直屬部門、和分公司均按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行操作，每年年末制定下一的工資總額預(yù)算，報集團公司審批，下年初按集團公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標(biāo)，確定各月的發(fā)放額度。

2.薪酬構(gòu)成。企業(yè) 目前 薪酬主要由工資、規(guī)定的 社會 保險和住房公積金及其他的福利項目構(gòu)成。

(1)工資。工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供 計算 基礎(chǔ),也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎(chǔ)工資、年功工資、效益貢獻(xiàn)工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設(shè)計。

(2)年終獎金。年終獎金該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據(jù)集團公司的利潤情況，該企業(yè)按比例提取獎金，對員工進(jìn)行分配。

(3)社會保險。社會保險由養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家 法律 規(guī)定必須為職工辦理的基本保險項目。

(4)其他福利。包括企業(yè)對員工的非工作時間報酬、津貼和服務(wù)。非工作時間報酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假,以及探親假等;津貼，包括 交通 津貼、節(jié)日津貼或?qū)嵨铩⒆》拷蛸N、購物補助,以及子女升學(xué)補助等;服務(wù)，包括班車、工作服、體育 鍛煉設(shè)施、娛樂設(shè)施、集體 旅游、食堂與衛(wèi)生設(shè)施及節(jié)日慰問等。

3.企業(yè)員工對現(xiàn)有薪酬滿意度分析。通過對企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)放問卷獲得原始數(shù)據(jù)(發(fā)放問卷500份,收回492份,回收率為98.5%;其中有效問卷459份,有效率為91.8%,有效回收率為93.3%）,對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類、整理,運用SPSS統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，并進(jìn)行信度和效度檢驗，確保數(shù)據(jù)的有效與可靠性。

第一，對現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺。只有4%的員工表示非常滿意，而較不 滿意和非常不滿意的員工比例達(dá)到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也表明，各個緯度的滿意度均較低。滿意度調(diào)查說明現(xiàn)行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設(shè)計薪酬制度。

第二，對付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度。員工對各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。

第三,其他方面。在對現(xiàn)行薪酬的結(jié)構(gòu)態(tài)度、對現(xiàn)行福利政策的態(tài)度、崗位 分析 與評價和競聘上崗的態(tài)度、對現(xiàn)行薪酬公平感的感受、競爭淘汰機制、對待薪酬改革的態(tài)度等方面的分析結(jié)果，滿意度均在10%左右或者更低，多數(shù)員工要求對現(xiàn)有薪酬制度進(jìn)行改革，重新設(shè)計 企業(yè) 的薪酬體系。

二、中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)薪酬定位成本化

中小民營企業(yè)普遍把薪酬簡單地看成是企業(yè)所必須花費的可變成本，在收益一定的情況下，要增加利潤，企業(yè)主首先要考慮的就是如何降低可變成本。于是，壓縮拖欠員工的薪酬、不依法給員工交納相應(yīng)的保險成為其降低成本的主要手段。中小企業(yè)對薪酬認(rèn)知水平欠缺導(dǎo)致的薪酬定位錯誤，必然影響員工的工作效率、工作態(tài)度和對企業(yè)的歸屬感。從而造成人才流失．制約企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)薪酬設(shè)計有不科學(xué)之處

中小民營企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，調(diào)查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)必然缺乏真實可靠性。使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。此外。中小民營企業(yè)的職位評價體系不夠完善，管理者主觀設(shè)定職級職位。然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。

(三)薪酬分配內(nèi)部缺乏公平性和支付缺乏公開透明性

多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系．員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗及個人喜好在員工應(yīng)聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)內(nèi)部員工 薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂。根據(jù)美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響。而且還受到相對報酬多少的影響。中小民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴(yán)重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。中國勞動力充裕，很多中小民營企業(yè)主抱著“三條腿的青蛙難找．兩條腿的人滿大街跑”的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障、單純以老板喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系，最終只會使員工產(chǎn)生消極怠工、工作不負(fù)責(zé)等對抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。中小民營企業(yè)常采取“模糊薪酬制”，以年底、節(jié)日發(fā)“紅包”的方式秘密支付員工薪酬。從而引起員工好奇并四處打探。導(dǎo)致員工之間的互相猜測。當(dāng)打探得知工作能力不如自己的同事拿的“紅包”多于他們時，難免滋生不滿情緒，從而影響其工作熱情。

(四)薪酬政策不合理。對外缺乏競爭力

受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場水平。多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)，而是簡單的以員工所處級別及工作內(nèi)容為參考確定薪酬，從而造成中小民營企業(yè)薪酬管理對外競爭力不足局面加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才的窘境。

(五)薪酬管理與工作績效掛鉤不強。激勵功能弱化和制度長期激勵不足 中小民營企業(yè)形式上都實行績效工資制，但員工的薪酬實際上無法同員工的工作績效真正掛鉤。特別是知識型員工．因為缺少科學(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)而使他們的工作貢獻(xiàn)度無法得到準(zhǔn)確的衡量。其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配。績效評估的不準(zhǔn)確會導(dǎo)致員工工作效率下降．薪酬激勵功能弱化。一些中小民營企業(yè)老板難改一貫只注重物質(zhì)資本、忽視人力資本的傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才。并沒有認(rèn)識到人力資本巨大的增值潛力。從而導(dǎo)致其薪酬制度缺乏長期激勵機制來引導(dǎo)員工行為的長期化。

三、中小民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析

越來越多的民營企業(yè)的已經(jīng)認(rèn)識到，科學(xué)完善的薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響，尤其是當(dāng)外在競爭環(huán)境越來越險惡時，加強企業(yè)的薪酬管理已成為 保持競爭力的一張王牌。但也有許多企業(yè)對薪酬管理不夠重視，存在許多問題，以上是民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的普遍問題。為什么民營企業(yè)會存在這些問題呢？

（一）民營企業(yè)對薪酬管理存在認(rèn)識上的偏差

以上民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題，最基本的一點就是由民營企業(yè)的錯誤觀念所導(dǎo)致的。我國許多民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的觀念至今仍停留在過去物質(zhì)資本時代，認(rèn)為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認(rèn)識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心，如果我國的民營企業(yè)還不對人才問題加以重視，很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

（二）民營企業(yè)有更多的家族式管理

特殊的歷史條件決定民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來企業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，無論從技術(shù)上還是管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉性的特殊本能反對這種人力資本的引進(jìn)。即使老總力排眾議一時引入，家族人員也會千方百計排擠之。[1]因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”，使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。

（三）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)導(dǎo)入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬單一。民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源，游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、人員增多和與外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握上更顯匱乏，極需專業(yè)人員為其出謀劃策。

（四）“對優(yōu)秀員工的突出獎勵，來樹立典范”來自于“人們的積極性受金錢驅(qū)使”的理論

這些理論被大肆宣揚時，很多民企經(jīng)營者便以為是真理。但是這種觀點，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質(zhì)需求，其執(zhí)行結(jié)果適得其反。當(dāng)然，在提高人的積極性方面，運用金錢來激勵遠(yuǎn)比營造創(chuàng)造力的氛圍、塑造積極上進(jìn)的企業(yè)文化更為簡單。一些民企經(jīng)營者追求短期激勵成效，運用這一方法似乎收效較快，也是這一方法實行的原因。

此外，復(fù)制思想和方法遠(yuǎn)比通過思考方式獲得來得簡單。當(dāng)某個方法在某個企業(yè)應(yīng)用成功時再拿到類似企業(yè)的不斷使用，確實體現(xiàn)資源有效利用和規(guī)模化生產(chǎn)降低營運成本的思想，但是企業(yè)文化的不同和企業(yè)運作上的稍微差別都給再利用者帶來不必要的損失。思想和方法的大量復(fù)制助長了在某些企業(yè)取得成功而其他企業(yè)失敗的認(rèn)識成為“真理”。

當(dāng)然，更重要的是企業(yè)老板的短期趨利行為。許多企業(yè)老板希望在短期內(nèi)尋找解決問題的靈丹妙藥。短期內(nèi)能取得奇效，要求在短期內(nèi)降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運用這種方法可以獲得較好成效。但是這種方法并非真正根治病因的良藥，而是耽擱和延誤了疾病的治療。

（五）將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不理解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)的提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與薪酬水平提高“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益：即人力資本收益，將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。

此外，一些民企老總對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)果構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越來截止突出而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

四、中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略

(一)建立以人為本的薪酬管理制度和薪酬制度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素。中小民營企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度。關(guān)鍵是要了解員工的需求。企業(yè)內(nèi)員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱等。管理者要想取得很好的領(lǐng)導(dǎo)效果。使員工的激勵水平最大化，就必須本著人本主義的理念，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。

（二)確立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要武器。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對等的。否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)，只要比值一致，就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結(jié)構(gòu)工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重。從而充分發(fā)揮薪酬的激勵效益。將企業(yè)的高級管理人員、高級技術(shù)人員等對企業(yè)貢獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上．以保證其具有市場競爭力；而對于一般崗位的員工，因為市場上供過于求，替代成本較低。可以將其薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束企業(yè)整體薪酬成本。

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。[1]但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。

民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于結(jié)果性公平，著重強調(diào)分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的要領(lǐng)認(rèn)為報酬的結(jié)果和程序性因素相互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系框架中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此為整個薪酬體系框架的“靈魂”。同時，實行公開化的薪酬支付。薪酬管理強調(diào)的是薪酬制度公平，而員工對薪酬制度是有賴于管理人員將正確的薪酬訊息傳達(dá)給員工。這樣做可減少員工猜測，從而影響到員工的工作態(tài)度。至于公布的程度沒有硬性規(guī)定，一般是公開薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點及最高頂薪點和每個職位的薪點。而個別員工目前的數(shù)目，可以不公開。

(三)設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和實行公開透明的薪酬支付制度 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計對企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能，剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能．弱化薪酬的激勵功能，鼓勵員工出勤不出力行為。因此．中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)設(shè)置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加．真正做到使企業(yè)各個級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工的工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測．引發(fā)員工 8 的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。這樣，才能使企業(yè)員工體會到公平。科學(xué)的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，從而減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。同時，企業(yè)在制定薪酬制度時，可以讓一定數(shù)量的員工代表參加；薪酬制度實施后，企業(yè)可以設(shè)立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問．從而確保企業(yè)薪酬制度的透明化。

（四）企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達(dá)這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。[1]薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

隨著知識經(jīng)濟的日益逼近和市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)注重通過人力資源戰(zhàn)略及其實踐來獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。將來企業(yè)的競爭更加突出了對人才的競爭，而薪酬在企業(yè)人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到了很重要的作用。因此，薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略中的一個重要部分必然對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)起著重要作用。

薪酬戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略需由不同的薪酬戰(zhàn)略支持，如圖所示。

戰(zhàn)略 事業(yè)響應(yīng) 人力資源需求配置 薪酬體系

創(chuàng)新：增加生產(chǎn)復(fù)雜性和縮短生產(chǎn)生命周期 產(chǎn)品領(lǐng)先轉(zhuǎn)向批量定制生產(chǎn)和創(chuàng)新周期性 采用敏捷性的、敢冒風(fēng)險的、具創(chuàng)新力的人員 獎勵生產(chǎn)和流程中的創(chuàng)新基本市場的薪酬靈活變通的一般工作描述

成本削減：聚焦于生產(chǎn)效率 卓越的運作尋求成本的有效化的解決方法 以最少的人力做最多的事 注重競爭對手的勞動力成本增加浮動報酬強調(diào)生產(chǎn)效率重視系統(tǒng)控制和工作要求

客戶至上：提高客戶期望 與客戶建立親密關(guān)系傳遞、交流解決客戶問題的方法加速進(jìn)入市場 讓客戶高興、滿意超越客戶期望 獎勵讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)工作及能力由定單來評價

（引自顧琴軒《提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略研究》，上海交通大學(xué)學(xué)報，2001年第2期第9卷）

同時，企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略還要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進(jìn)企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理持技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處于衷衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。

（五）將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域和薪酬設(shè)計科學(xué)化導(dǎo)入更為柔性的薪酬計量方法

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有：民營企業(yè)管理者應(yīng)及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。

首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題。科學(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到 10 自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

1、薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強度等。

2、計時制和計件制。這兩種計量方法，對某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。

3、年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動加薪。

4、分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。

（六）要為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)，深入思考要引進(jìn)的理論

不要指望短期內(nèi)能解百病的良藥，尤其是不要在短期內(nèi)創(chuàng)造奇跡，不要太迷信現(xiàn)在許多的流行理念，每個理論都有其存在的基礎(chǔ)，如果不熟悉它的理論背景和事實基礎(chǔ)，只會對我們產(chǎn)生誤導(dǎo)。在吸收和運用某種理論前，要經(jīng)過深思熟慮和多方面的論證。在引進(jìn)西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗時，要與企業(yè)的實際相結(jié)合。

在許多學(xué)者提出的優(yōu)化策略中，往往是針對問題提出的解決方案，是零散的，缺乏對薪酬管理的整體認(rèn)識。筆者認(rèn)為，要解決這些問題，不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，要站在戰(zhàn)略的角度，從根本上提出解決方案。要把企業(yè)工作文化與薪酬管理結(jié)合起來。企業(yè)的文化特征是薪酬制度設(shè)計的基礎(chǔ)，每個公司的薪酬制度模式必須適合本企業(yè)自身的工作文化的價值導(dǎo)向，如果簡單抄襲其它公司只能誤入歧途。

結(jié)束語

目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進(jìn)西方先進(jìn)的經(jīng)驗和方法，并結(jié)合我國的實際，提出適合 我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。本文在前人研究的基礎(chǔ)，結(jié)合我國民營企業(yè)薪酬管理的實際情況，提出一條適合我國民營企業(yè)薪酬改革的道路。綜上所述，民營企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬管理制度，要以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，建立以人為本的薪酬管理制度。使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，充分調(diào)動員工的積極性，使民營企業(yè)在市場競爭中“長青長興”。【參考文獻(xiàn)】

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第四篇：中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究

龍源期刊網(wǎng) http://.cn

中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究

作者：謝偉華 張國權(quán)

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第12期

[摘 要]中小民營企業(yè)多年來一直面臨著人力資源危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營企業(yè)面臨的難題。而薪酬管理體系是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。文章對中小民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了薪酬管理的優(yōu)化策略。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；薪酬管理；薪酬制度

[中圖分類號]P276．3

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第五篇：民營企業(yè)的薪酬管理

民營企業(yè)的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。

關(guān)鍵詞：薪酬管理優(yōu)化

引言

薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。突破傳統(tǒng)的薪金支付方式

任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財務(wù)報酬還是非財務(wù)報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應(yīng)的激勵理論作支持。

著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此只有當(dāng)較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設(shè)計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應(yīng)多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來提升效應(yīng)。聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進(jìn)企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有:民營企業(yè)管理者應(yīng)及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時也要有民主性和透明性。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，以物

質(zhì)激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。薪酬設(shè)計科學(xué)化

首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題。科學(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。更新薪酬計量方法

8.1 薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。結(jié)束語

目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進(jìn)西方先進(jìn)的經(jīng)驗和方法，并結(jié)合我國的實際，提出適合我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。