第一篇：關(guān)于中小企業(yè)薪酬管理的文獻(xiàn)綜述

南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科文獻(xiàn)綜述

目錄

摘要………………………………………………………………………….......1 關(guān)鍵詞……………………………………………………………………….......1

一、引言.......................................................1

二、薪酬管理理論概述...........................................1

（一）馬斯洛的“需要層次理論”.....................................................................................................1

（二）赫茨伯格的“雙因素理論”.....................................................................................................2

（三）雷蒙特.洛伊，約翰.霍倫拜爾以及拜雷.格哈特的理論.................................................2

（四）勞埃德.L.拜厄斯、萊斯利.W.魯?shù)睦碚?............................................................................3

三、中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題...............................3

（一）薪酬制度設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)規(guī)范性...............................................................................................3

（二）忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”表現(xiàn)形式.....................................................................3

（三）員工薪酬不透明.......................................................................................................4

（四）薪酬方案長(zhǎng)期保持不變，失去激勵(lì)作用............................................................................4

四、解決方案...................................................4

（一）制定符合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理制度.........................................................................4

（二）利用“內(nèi)在薪酬”實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用.............................................................................4

（三）提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬...........................................................................5

南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科文獻(xiàn)綜述

（四）適時(shí)調(diào)整薪酬方案，增強(qiáng)激勵(lì)作用...................................................................................5

五、結(jié)論.....................................................6 參考文獻(xiàn).....................................................6

南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科文獻(xiàn)綜述

關(guān)于中小企業(yè)薪酬管理的文獻(xiàn)綜述

摘要：薪酬管理是組織對(duì)員工報(bào)酬的支付形式、支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)等進(jìn)行確定、調(diào)整和分配的過程。薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，近年來薪酬管理發(fā)展迅速。本文通過對(duì)重要薪酬理論的概述、目前中小企業(yè)薪酬管理面臨的問題以及解決方法的介紹，使企能夠深入了解薪酬管理理論，認(rèn)識(shí)薪酬管理的重要性，從而更好地應(yīng)對(duì)薪酬管理中的種種問題，為中小企業(yè)的薪酬管理工作提供思路[1]。

關(guān)鍵詞：薪酬管理理論 中小企業(yè)

問題

解決方案

一、引言

薪酬管理主要包括確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。21世紀(jì)是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)代，是人力資源激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。目前，我國(guó)企業(yè)正經(jīng)歷著一場(chǎng)管理體制變革，企業(yè)薪酬管理制度改革也勢(shì)在必行，尤其是薪酬管理體制相對(duì)不完善的中小型企業(yè)。合理有效的薪酬管理制度對(duì)員工有著十分明顯的激勵(lì)作用，可以促使員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中留住人才和使用人才。

二、薪酬管理理論概述

（一）馬斯洛的“需要層次理論”

著名的美國(guó)心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出，人都是有需要的，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動(dòng)機(jī)，也是激勵(lì)他們工作的因素。然而這些需要又是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)到高級(jí)分為五個(gè)層次：

第一層需要為生理需要，包括人類維持基本生存所需的各種物質(zhì)上的需要，一旦不

南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科文獻(xiàn)綜述

能滿足，人的生存就成了問題，也就根本談不上別的需要了。

第二層的需要為安全的需要，即指人類免除危險(xiǎn)和威脅的需要。這不僅要考慮到眼前，而且也要考慮到今后。

第三層需要為社交的需要，也稱感情和歸屬方面的需要。這種需要包括與同事們保持良好的關(guān)系，希望得到別人的友愛，以使自己在感情上有所寄托。這些需要多半是在一定的組織中，特別是在非正式的組織中得到滿足。

第四層需要為尊重的需要，即希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)并給予較高的評(píng)價(jià)，希望自己在同事中間有一定的威望和聲譽(yù)，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力；尊重的需要還包括自尊，自尊心是驅(qū)使人們奮發(fā)向上的強(qiáng)大推動(dòng)力。

第五層需要也即最高層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實(shí)現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。

馬斯洛認(rèn)為，人的這五種需要是由低到高依次排列的，只有排在較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要，因此，只有當(dāng)較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵(lì)的作用[2]。

（二）赫茨伯格的“雙因素理論”

“雙因素理論”是由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出的。赫茨伯格認(rèn)為，與傳統(tǒng)觀念不同的是，滿意的對(duì)立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對(duì)立面也不是滿意，而是沒有不滿意。按照赫茨伯格的觀點(diǎn)，改善保健因素只能起到安撫職工的作用，帶來的是“沒有不滿意”而不一定能起到激勵(lì)作用。因此，要想真正激勵(lì)職工努力工作，就必須要去改善那些激勵(lì)因素，這樣才能增加職工的工作滿意感。

（三）雷蒙特.洛伊，約翰.霍倫拜爾以及拜雷.格哈特的理論

他在《人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中指出：除了有意義的工作外，企業(yè)能夠拿來交換雇員對(duì)生產(chǎn)率、質(zhì)量以及顧客服務(wù)所作貢獻(xiàn)的最重要的激勵(lì)因素就莫過于薪酬了。此外，薪資和福利還被用來作為對(duì)雇員加入本企業(yè)所支付的一種報(bào)酬以及吸引雇員的一種手段。如果雇員對(duì)薪酬不滿或認(rèn)為企業(yè)的工資福利分配不公，那么新工作的設(shè)

南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科文獻(xiàn)綜述

計(jì)，新技術(shù)、質(zhì)量管理活動(dòng)等對(duì)生產(chǎn)率的積極作用就會(huì)受到損害。

（四）勞埃德.L.拜厄斯、萊斯利.W.魯?shù)睦碚?/p>

大多數(shù)基本薪酬制度是基于組織中的職位的相對(duì)價(jià)值為特定職位確定工資范圍的。然后，同一職位上的某員工績(jī)效應(yīng)當(dāng)決定該員工的工資落在該職位工資范圍的哪個(gè)點(diǎn)上。健全的基本薪酬制度的關(guān)鍵是為組織內(nèi)部的多種職位確定不同的工資范圍。建立工資范圍的兩個(gè)基本步驟：

1、確定組織中各種職位的相對(duì)價(jià)值（確保內(nèi)部公平）；

2、給各種職位定價(jià)，主要方法分別是職位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查。

三、中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題

（一）薪酬制度設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)規(guī)范性

企業(yè)制定一套科學(xué)規(guī)范的薪酬制度是薪酬管理的最基本的工作，但是國(guó)內(nèi)很多中小企業(yè)卻沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)通常是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定的或者與應(yīng)聘人員談判時(shí)來確定的，很難保持工資前后的一致性，隨意性較強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)混亂，缺乏規(guī)范性[3]。另外中小企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使 做也只是粗略地查看市場(chǎng)總體薪酬水平，他們通常通過崗位級(jí)別、學(xué)歷和工作年限等因素把員工簡(jiǎn)單的排序然后進(jìn)行工資分配，使得薪酬確定缺乏科學(xué)性。這樣不規(guī)范不科學(xué)的薪酬制度使員工薪酬的各種項(xiàng)目核算缺乏的科學(xué)依據(jù)和辦法，員工很難通過薪酬制度來了解自己的大概收入情況，從而使得薪酬不但不具有競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)性，更甚者會(huì)導(dǎo)致員工的流失，造成招才、留才困難的局面[4]。

（二）忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”表現(xiàn)形式

其實(shí)貨幣只是薪酬的一種外在形式，真正的薪酬還包括內(nèi)在薪酬[5]。內(nèi)在薪酬相對(duì)于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晉升、表揚(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。兩者結(jié)合才形成完整的薪酬體系[6]。中小企業(yè)多為家族式企業(yè)，大多數(shù)的企業(yè)認(rèn)為錢能解決一切，而對(duì)于其他方面不夠重視，員工對(duì)于

南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科文獻(xiàn)綜述

企業(yè)的滿意度很低，出現(xiàn)一些優(yōu)秀員工跳槽到工資可能低但內(nèi)在環(huán)境較好的企業(yè)。

（三）員工薪酬不透明

任何企業(yè)都想做大做強(qiáng)，都想成為百年企業(yè)。中小企業(yè)的管理者認(rèn)為企業(yè)規(guī)模較小、員工不多基本可以掌握每個(gè)員工的思想動(dòng)態(tài)，劃分員工績(jī)效等級(jí)，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也是一人 “拍板”。而且每位員工的工資他人是不知道的，獎(jiǎng)金也很隨意，多少?zèng)]有具體標(biāo)準(zhǔn)，同樣也是保密的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，這樣的薪酬管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

（四）薪酬方案長(zhǎng)期保持不變，失去激勵(lì)作用

薪酬體系在設(shè)計(jì)初期更能體現(xiàn)企業(yè)理念，在企業(yè)運(yùn)行過程中，隨著環(huán)境變化及發(fā)展需要薪酬體系也要進(jìn)行不斷調(diào)整，適應(yīng)需要。多數(shù)中小企業(yè)薪酬體系一旦確定后就長(zhǎng)期執(zhí)行，一成不變，隨著內(nèi)外部環(huán)境變化使原有薪酬體系失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用，或者暴露出大量問題后再進(jìn)行調(diào)整[7]。

四、解決方案

（一）制定符合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理制度

中小企業(yè)的管理者應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度來看待員工，正確認(rèn)識(shí)員工對(duì)公司發(fā)展的作用，通過科學(xué)規(guī)范的薪酬管理來體現(xiàn)。人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，薪酬管理制度制定時(shí)更要了解員工的需求，企業(yè)內(nèi)員工的需求是不盡相同的，企業(yè)應(yīng)以員工為中心了解他們多樣化的需求并做出積極有效的反應(yīng)，并且在實(shí)際薪酬中得到體現(xiàn)。同時(shí)企業(yè)在制 定薪酬制度時(shí)應(yīng)進(jìn)行薪酬調(diào)查，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際、企業(yè)戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，使薪酬充分體現(xiàn)內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性和企業(yè)可行性，提高員工工作的滿意度[8]。

（二）利用“內(nèi)在薪酬”實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用

現(xiàn)代企業(yè)員工追求的不僅是高收入，還要有良好的工作環(huán)境、平等競(jìng)爭(zhēng)、明確的職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)可以從以下幾點(diǎn)考慮：

1、《勞動(dòng)法》規(guī)定的法定福利項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)按

南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科文獻(xiàn)綜述

照規(guī)定依法執(zhí)行，為員工購買“五險(xiǎn)一金”即養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保 險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金。有條件的企業(yè)還可以為員工建立補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等；

2、完善帶薪休假度，除依法執(zhí)行國(guó)家的法定假日外，同時(shí)也可以根據(jù)企業(yè)自身的情況制定休假制度；

3、注重非貨幣性福利激勵(lì)的運(yùn)用：（1）為員工提供挑戰(zhàn)性的工作提高員工的工作成就感；（2）為員工提供深造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高員工的工作能力；（3）根據(jù)企業(yè)的情況，公司可以定期組織旅游，作為對(duì)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)；（4）企業(yè)也可以借鑒西方國(guó)家的“彈性福利計(jì)劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時(shí)間和金額范疇內(nèi)，按照自己的意愿搭配自己的福利項(xiàng)目，滿足員工對(duì)福利靈活多元化的需求，提高員工的滿意度，使福利效用最大化。

（三）提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。大多數(shù)的中小企業(yè)在本行業(yè)中抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，發(fā)展前景不是很明朗，如果條件相當(dāng)，大多數(shù)人會(huì)選擇大企業(yè)去就業(yè)，所以吸引優(yōu)秀人才更為重要，而良好的薪酬體系無疑是留住人才的最佳手段。薪酬的內(nèi)部公平，是指員工對(duì)自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值認(rèn)可，即同種職位、同等績(jī)效薪資相等； 不同職位，不同績(jī)效薪資差別合理，堅(jiān)持按勞分配。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況公開薪酬體系，如同一職位分為幾級(jí)，分級(jí)的依據(jù)是什么，每一級(jí)的工資的幅度等等。在薪酬激勵(lì)中，依據(jù)員工的個(gè)人表現(xiàn)以及工作的能力，來確定他們的工資，這樣使得員工的薪酬具有一定的剛性，能很好地表現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用[9]。對(duì)于優(yōu)秀員工，可以考慮讓其入股企業(yè)，成為股東，這樣可以參與企業(yè)管理，同時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化，在各方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，使中小企業(yè)就能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟。

（四）適時(shí)調(diào)整薪酬方案，增強(qiáng)激勵(lì)作用

合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對(duì)員工有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各類職務(wù)的薪資水準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)拉開差距，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。只有依據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段、結(jié)合市場(chǎng)相關(guān)信息的分析，才能制訂與企業(yè)相適應(yīng)的薪酬策略，最大限度的發(fā)揮出薪酬

南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科文獻(xiàn)綜述

體系激勵(lì)的作用[10]。

五、結(jié)論

通過對(duì)薪酬管理理論以及中小企業(yè)存在的問題和解決方案的介紹，我們不難看出，面對(duì)日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，中小企業(yè)只有改變傳統(tǒng)的薪酬管理體制，才能留住人才，特別是在我國(guó)加入WTO以后。中小企業(yè)建立適合自身發(fā)展道路的薪酬管理體制，必須根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)不同定位的員工實(shí)施不同的薪酬管理方法，讓他們感到企業(yè)是真正的了解自己，需要自己，進(jìn)而提高自身的工作熱情，把企業(yè)把工作當(dāng)成自己真實(shí)生活的一部分，真正意識(shí)到企業(yè)的興衰成敗與自己密切相關(guān)。因此我國(guó)的中小企業(yè)可以從加強(qiáng)薪酬管理著手，找出目前企業(yè)中薪酬管理存在的問題，建立科學(xué)合理、規(guī)范、有效的薪酬管理制度，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，從而壯大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推波助瀾[11]。

參考文獻(xiàn)

[1]文躍然.《薪酬管理》.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002年

[2]張玉平.《馬斯洛需要層次論的運(yùn)用及其局限》.《中山大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》 1994 年第一期 [3]程嘉誠(chéng).薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)及啟示.煤炭企業(yè)管理.2004 年第六期 [4]李新建.企業(yè)薪酬管理，南開大學(xué)出版社，2003 年 5 月

[5]劉昕.薪酬福利管理[M].對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2003.[6]孫成軍.如何進(jìn)行企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)[M].北京大學(xué)出版社，2004.[7] 牛曉剛.淺析中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略管理[J].長(zhǎng)治學(xué)院學(xué)報(bào),2008,(12).[8]張霞.我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理的問題及對(duì)策研究[J].機(jī)械工業(yè)出版，2007.[9]滕興樂.淺析中小企業(yè)薪酬管理常見問題及對(duì)策研究[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2006.（2）.[10] 柯昌華.中小企業(yè)薪酬管理完善對(duì)策[J].企業(yè)改革與管理,2008,(12).[11] 楊胤宗鵬.中小企業(yè)薪酬管理初探[J].安徽文學(xué),2008,(2).

第二篇：中小企業(yè)薪酬管理問題研究

淺談中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問題研究

摘要：本文通過中小型民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀的薪酬管理問題進(jìn)行了實(shí)際的探討，道出妨礙現(xiàn)今社會(huì)環(huán)境影響中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理問題關(guān)鍵在于薪酬理念沒有與時(shí)俱進(jìn)，薪酬機(jī)制的不完善，薪酬架構(gòu)的單面性還有沒有主見盲目跟隨，選用不適于自身企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬方式這幾個(gè)方面。本文全面地對(duì)以上幾個(gè)方面進(jìn)行說明與論證，并且針對(duì)解決民營(yíng)企業(yè)薪酬問題作出了專業(yè)的意見。本文章我覺得中小型民營(yíng)企業(yè)只有對(duì)薪酬管理理念驚醒轉(zhuǎn)變量身打造薪酬戰(zhàn)略的也設(shè)立全面、高效與可實(shí)行的薪酬制度，多方面、多層次的設(shè)立和完善薪酬架構(gòu)，確定與實(shí)行合適現(xiàn)狀的中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的薪酬方式這樣就可以指標(biāo)又治本的解決薪酬管理問題。

關(guān)鍵詞：人力資源、資本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力資源管理的企業(yè)管理的重點(diǎn)

人力資源管理的企業(yè)管理的重點(diǎn)之一是在于企業(yè)的有效薪酬管理，它的表現(xiàn)在與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)劃和盈利、股東的收入水平上，更和各位員工的自身利益密不可分，變成激勵(lì)員工工作的自覺性、自主性和創(chuàng)新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令員工全力達(dá)到企業(yè)的發(fā)展預(yù)期目的，也能在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的現(xiàn)狀，引入還有留住一幫高素質(zhì)和有能力的雇員的隊(duì)伍。不過不可否認(rèn)當(dāng)今大部分剛開始嶄露頭角的中小型民營(yíng)企業(yè)中，除了存在很多有待改進(jìn)的問題外，薪酬管理的不完善是最迫切的問題。對(duì)這些問題本文章對(duì)此進(jìn)行了分析與討論，致力于找到最有效的解決方法。

2.薪酬與薪酬管理概述

2.1薪酬與薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人單位以金錢或等同金錢或等值的任何方式支付員工的酬勞，包括員工從事工作所得到的工資、績(jī)效、提成、補(bǔ)貼以及其他形式的各項(xiàng)福利回報(bào)的總金額。（注1）薪酬管理其實(shí)可以說是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國(guó)家的宏觀調(diào)制的工資政策許可范圍內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法和手段，定制各種激勵(lì)方法與規(guī)矩章程，在員工仲實(shí)施安老分配的原則的過程。（注2）薪酬管理的關(guān)鍵在于現(xiàn)代化、合理依據(jù)“勞”來制定員工的工資差距，就是定制公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理和企業(yè)的發(fā)展是息息相關(guān)的。一方面，薪酬管理的作用是在保障員工的日常生活所需的時(shí)候，也要充分開發(fā)員工的潛在能力和激勵(lì)員工動(dòng)力，讓企業(yè)發(fā)展保有競(jìng)爭(zhēng)力；還有，推進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為此必須有完善的薪酬管理。這些年，我國(guó)在法律和政策都給民營(yíng)企業(yè)提供很多幫助，我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)趨勢(shì)正有力增長(zhǎng)，中小型民營(yíng)企業(yè)只有不斷提高管理水平，才可以在弱肉強(qiáng)吃的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳步和向前發(fā)展。它們從未對(duì)人力資源的重視是史無前例，可是因?yàn)榘l(fā)展歷史的因素和自身發(fā)展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企業(yè)的人力資源管理需要多加功夫。

2.2薪酬決定于調(diào)整制度

中小型企業(yè)的老板大多都會(huì)根據(jù)先人力資源的市場(chǎng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)來制定自己?jiǎn)T工的工資水平，企業(yè)本身對(duì)薪酬的制定不完善也沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以員工對(duì)定薪和加工資方面往往沒據(jù)可依，正正是這樣也就不可以反應(yīng)出員工的收入是去到什么等級(jí)。很多中小型民營(yíng)企業(yè)都是隨意定制薪酬，調(diào)整或不調(diào)整薪資，所以說企業(yè)更不會(huì)說根據(jù)每個(gè)崗位的不同而進(jìn)行評(píng)估和分析此崗位在市場(chǎng)或同業(yè)里工資的分配是否有公平。對(duì)于打工一族來說，他們最在意的工資的差別有多少而不是工資的等級(jí)，那么企業(yè)就必須遵循公平公正的原則來進(jìn)行工資的分配。現(xiàn)在的企業(yè)部門與部門之間的薪資是有差別，這能理解的，但有時(shí)候就算是同一部門每個(gè)人的薪資也還是有差別的，恰恰反應(yīng)出職責(zé)的不同和個(gè)人能力。若是薪資沒有公平化的話，后果可想而知，都是做一樣的工作甚至比你的更辛苦更勞累，得到的工資卻不如你，著可會(huì)造成員工的心理不平衡、降低工作的積極性，影響了工作氛圍，企業(yè)是沒有可能穩(wěn)步發(fā)展的。還有一方面如果企業(yè)對(duì)薪資沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、加薪?jīng)]有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的話，員工也會(huì)感覺沒有安全感，因?yàn)椴恢雷约旱墓べY是按什么制定的，制定的依據(jù)是什么，員工要努力到一個(gè)什么程度才符合加薪的標(biāo)準(zhǔn)，打工一族就會(huì)在這些疑惑中工作，這樣只會(huì)感到越不安也充滿疑問，這樣員工沒有安全感更可能造成不滿，從而造成凝聚力降低，對(duì)企業(yè)發(fā)展有百害而無一利。

相信很多中小型民營(yíng)企業(yè)在對(duì)定制薪酬機(jī)制的時(shí)候并沒有做過相關(guān)調(diào)查，這樣就很難保證企業(yè)員工的薪資和現(xiàn)市場(chǎng)的工資水平達(dá)到一致或相接近，很多時(shí)候就會(huì)造成工資比一般比市場(chǎng)低，這樣員工的流動(dòng)性肯定很大。所以中小型民營(yíng)企業(yè)在制定薪酬的時(shí)候，必須對(duì)現(xiàn)市場(chǎng)的薪資做調(diào)查，再來就是細(xì)化到該企業(yè)的部門與市場(chǎng)的薪資，從而解決工資對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，造成員工跳槽的主要原因有工資、發(fā)展前景和存在感等等，所以一份具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資是員工決定去留的關(guān)鍵所在。中小型民營(yíng)企業(yè)的員工工資若是合乎情理，與市場(chǎng)或者同業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)相等話，這樣更有利于保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，和成為引進(jìn)優(yōu)秀員工的先決條件。但若是企業(yè)的薪酬比市場(chǎng)或同業(yè)低的話，不到會(huì)造成員工跳槽，人力資源部要不斷需要招新員工，而且因?yàn)樾劫Y不高，引進(jìn)的人才素質(zhì)也不高，流失率大，人力資源部的員工同時(shí)工作也在增加，但原本留在企業(yè)的高素質(zhì)員工也會(huì)因?yàn)榉e累了人脈和工作經(jīng)驗(yàn)就跳槽到薪資更高的企業(yè)，這樣人才就流失了，而因?yàn)檫@些原因又招不到優(yōu)秀的人才，這樣惡性不斷循環(huán)，曹成人力資源部門的極大工作量，也沒有成效。站在中小型民營(yíng)企業(yè)的角度，借鑒現(xiàn)市場(chǎng)和同業(yè)的薪資時(shí)需要考慮到企業(yè)本身的成本問題和工資水平2 要在企業(yè)可承受范圍內(nèi)。

2.3薪酬補(bǔ)充機(jī)制

相較于中小型民營(yíng)企業(yè)的高級(jí)管理層和持有特定技術(shù)的員工來說，企業(yè)應(yīng)該給于高于市場(chǎng)甚至是同業(yè)的員工更高的薪資和更完善的福利待遇，因?yàn)樗麄兊娜チ艨墒菦Q定著企業(yè)是否具有立足的能力和是否能蓬勃發(fā)展的因素。中小型民營(yíng)企業(yè)和大型的民營(yíng)企業(yè)或具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，很多時(shí)候就會(huì)受到很多方面的阻礙，最顯而易見、最為明顯的就是企業(yè)生產(chǎn)的核心專業(yè)技術(shù)往往只有少數(shù)人擁有，因而這些關(guān)鍵的員工一旦離槽，影響甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重的話可以決定企業(yè)的去留。比如：在很多中小型民營(yíng)企業(yè)中，老板負(fù)責(zé)如何把產(chǎn)品如何成功打入市場(chǎng)，而技術(shù)類的工作則會(huì)聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的工程師來操作。那么留住這些具有特殊技術(shù)的人才就是企業(yè)能否大力發(fā)展的關(guān)鍵，一般最常見的就是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采取的模式，高額度的年薪制這個(gè)模式，但只有高額度的年薪制這種模式往往不夠，企業(yè)應(yīng)該把個(gè)人利益和企業(yè)的利益緊密的結(jié)合讓員工意識(shí)到在企業(yè)更在乎的是日后長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。中小型民營(yíng)企業(yè)的老板們必須明白與員工分享利潤(rùn)的關(guān)鍵性，不能賺到錢對(duì)員工沒有回饋，要為企業(yè)的大局發(fā)展考慮，這樣企業(yè)才能留住高素質(zhì)的人才從而穩(wěn)步發(fā)展。

3.薪酬結(jié)構(gòu)的問題

3.1 薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)也就是工資結(jié)構(gòu)這一問題也是對(duì)絕大部分的中小型民營(yíng)企業(yè)困擾的其中一個(gè)問題。工資結(jié)構(gòu)是指員工的工資的構(gòu)成項(xiàng)目和各自所占比例。通常來說工資結(jié)構(gòu)的構(gòu)成分為兩方面：一是外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬可細(xì)化分成：資本工資、補(bǔ)貼、提成、獎(jiǎng)金等直接薪資和福利開支，有薪假期等間接薪資，還有良好辦公環(huán)境，和優(yōu)良的建設(shè)設(shè)施等等非薪資報(bào)酬。（注4）從現(xiàn)在的大環(huán)境看買很多中小型民營(yíng)企業(yè)的薪酬、福利和獎(jiǎng)金等方面的發(fā)放形式和比例的不合情理，企業(yè)發(fā)的薪資就算很多，可是員工的對(duì)工作的積極性還是不高。也有的中小型民營(yíng)企業(yè)在工資的構(gòu)造上往往沒有什么突破，都是基本薪酬+當(dāng)月績(jī)效這樣的固定模式，沒有好好的運(yùn)用薪酬這一方面。企業(yè)必須好好利用薪酬這一模式，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。隨著中國(guó)加入WTO，社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)的騰飛，更多的中小型民營(yíng)企業(yè)越來越關(guān)注員工的工資，這一現(xiàn)象很好，正如之前所論述，薪酬不僅就是“錢”，其實(shí)還有很多原因造成員工的工作積極和態(tài)度的不可抗力因素。一般的民營(yíng)企業(yè)老板對(duì)薪酬工資的理解就是貨幣薪酬，卻大大忽視了其他外在薪酬和內(nèi)在薪酬的其他表現(xiàn)模式。在這種沒有見地的領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，我們也很常見民營(yíng)企業(yè)的老板對(duì)員工不尊重，嚴(yán)格對(duì)待，很多條條框框限制，有些過分的企業(yè)甚至連員工的基本的保險(xiǎn)都不繳納，最直接的就是國(guó)家規(guī)定企業(yè)要對(duì)員工繳納的養(yǎng)老和醫(yī)療保險(xiǎn)。企業(yè)這樣做，其實(shí)就可以提現(xiàn)員工在內(nèi)在薪酬是負(fù)增長(zhǎng)，員工對(duì)企業(yè)也沒有信任可言，勞資關(guān)系日趨緊張，這樣員工的流失率就大了，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)遇到瓶頸影響收益。企業(yè)想要有發(fā)展，老板就得好好制定薪酬的形式和激勵(lì)的形式，只有明確的定制這些形式并且操作才能解決問題所在。

3.2 不合理運(yùn)用和運(yùn)用先進(jìn)、新型的薪酬模式

據(jù)了解，現(xiàn)在絕大部分的中小型民營(yíng)企業(yè)在管理上是很老式的，但發(fā)現(xiàn)新潮先進(jìn)的管理模式，也躍躍欲試，當(dāng)然在薪酬管理這塊也是。然而他都不知道自己的基楚都不穩(wěn)健，又怎么能往更好的發(fā)展呢？！可想而知一定是失敗收?qǐng)觥Ｈ肆Y源這門也很與現(xiàn)代掛鉤，很多新型和先進(jìn)的模式層出不斷，想戰(zhàn)略平衡的薪酬的管理形式與方法就給HR工作者的思維帶來很大的沖擊，而這種沖擊往往令HR工作者產(chǎn)生對(duì)舊式的管理造成懷疑并對(duì)新鮮的有探尋的欲望，跟隨決定結(jié)果的不同就演變成企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，有一些不適用于企業(yè)發(fā)展管理模式套用在這之上，在錯(cuò)誤時(shí)間在錯(cuò)誤的環(huán)境用錯(cuò)誤的方法往往導(dǎo)致結(jié)果都是錯(cuò)誤的。其實(shí)不難想象連一個(gè)企業(yè)自身的戰(zhàn)略都不確定的，又怎么適應(yīng)戰(zhàn)略平衡式管理薪酬呢，給你用上吧，結(jié)果又會(huì)是什么樣的呢？或者中小型民營(yíng) 3 企業(yè)會(huì)很迷惘，但相信中小型民營(yíng)企業(yè)的員工也同樣是迷惘啊。不恩呢該說這些管理的模式不科學(xué)、不先進(jìn)，只是說當(dāng)你決定用這些模式時(shí)必須與本企業(yè)的實(shí)際情況做考慮，這樣才是對(duì)企業(yè)的發(fā)展有切實(shí)上的幫助。

中小型民營(yíng)企業(yè)的老板需要改變舊式的薪酬管理理念，定制出符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展和合理的薪酬結(jié)構(gòu)、制度、機(jī)制，這樣才能讓中小型民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理問題解決，員工也會(huì)更有積極性的工作，這樣也可以調(diào)高企業(yè)的管理效率。

4.中小型民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理的解決方法

4.1改變薪酬理念，創(chuàng)造適合企業(yè)發(fā)展的薪酬策略

中小型民營(yíng)企業(yè)的老板們要改變薪酬的理念，才能關(guān)注人力資源資本的薪酬策略的發(fā)展。只有確定了企業(yè)的策略，才能確定適合的人力資源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原則是要企業(yè)的工資體系和企業(yè)發(fā)展的策略有效的湊合，讓企業(yè)的工資體系或者工資策劃成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要標(biāo)桿。企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略要為企業(yè)的大局發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾，企業(yè)的工資制度可以有力看出企業(yè)的戰(zhàn)略方向，不要看沉默的企業(yè)成本關(guān)聯(lián)，更應(yīng)把目光投向投資理念方面。中小型民營(yíng)企業(yè)也意識(shí)到提高員工的人力資本可以達(dá)到標(biāo)桿的目的，中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該重新制造一種關(guān)懷人力資本增長(zhǎng)的企業(yè)人文，形成適合于中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。詳細(xì)來講，要有這三個(gè)方面的改變：一是將薪酬管理提升到策略的等級(jí)思考，要讓薪酬策略和企業(yè)的策略緊緊相連，為企業(yè)策略的最大化服務(wù)。中小型民營(yíng)企業(yè)在定制薪酬策略時(shí)要充分了解企業(yè)的發(fā)展到什么階段、企業(yè)自身法陣的特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的方向等等方面，堅(jiān)定企業(yè)的發(fā)展宏偉目標(biāo)，看出自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。與此同時(shí)，管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)的發(fā)展程度和特點(diǎn)等，制定企業(yè)應(yīng)采取的相關(guān)薪酬激勵(lì)模式，風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)率這些都有考慮。再是制定此策略需要的人數(shù)和用哪些類型的專業(yè)人才達(dá)到組織目標(biāo)，這才又定制出有科學(xué)又符合企業(yè)發(fā)展的薪酬策略。再者是把舊式的方法只關(guān)注員工使用從而轉(zhuǎn)變到關(guān)注員工創(chuàng)造力提高上來，讓員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的文化結(jié)合放到首要的位置，坐到關(guān)注員工存在價(jià)值、強(qiáng)調(diào)員工有參與和管理、樂于奉獻(xiàn)、追求更高的企業(yè)文化熏陶。到最后形成中小型民營(yíng)企業(yè)服務(wù)、經(jīng)驗(yàn)客戶，以客戶擺在第一位中心的企業(yè)服務(wù)觀。拋棄舊式以產(chǎn)品為主的觀念，把顧客放在第一位的理念深入到企業(yè)文化，讓企業(yè)員工清楚意識(shí)到客戶是他們的米板班主是企業(yè)賴以生存的根基。若中小型民營(yíng)企業(yè)可以從這三個(gè)方面來考慮改變舊式思維，講企業(yè)的管理理念從舊式的“以物為主和以市場(chǎng)為主”改變成“以人為本”，實(shí)施這一薪酬策略的管理就可以從源頭上改善現(xiàn)階段薪酬不合情理的情況。

5.設(shè)立完善、有效和可實(shí)施的薪酬制度

5.1設(shè)立完善的中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬制度

中小型民營(yíng)企業(yè)設(shè)立完善的薪酬制度需要崗位的分析、評(píng)估，薪酬工資的等級(jí)設(shè)定搞到薪酬準(zhǔn)則的制定也要建設(shè)與完善，要看出企業(yè)的公平、公正和公開，同時(shí)要讓工資的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與同行行情吻合，也要與本企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況相結(jié)合。因?yàn)閷I(yè)的技術(shù)人員是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)挽留對(duì)象，因此企業(yè)要在這方面舍得花錢，提供良好的工作環(huán)境和晉升空間，讓他們資源留下來為企業(yè)的發(fā)展做努力。中小型民營(yíng)企業(yè)因?yàn)樾近c(diǎn)不高，原來的薪酬管理工作并無計(jì)劃，所以必須要求企業(yè)本身要做分析，分析企業(yè)的每一個(gè)崗位的工作性質(zhì)、方法和特點(diǎn)，作業(yè)是否需要工具輔助，工作崗位和其他人之間的關(guān)系是什么等一系列問題，經(jīng)了解后在對(duì)每個(gè)工作崗位的性質(zhì)進(jìn)行初步的評(píng)估，崗位工作的難易等級(jí)，責(zé)任是否中大，需要具有什么技能的人來駕馭這個(gè)崗位，通過崗位的評(píng)估就可以知道企業(yè)每個(gè)職能部門的重要性在哪里，知道職能崗位的等級(jí)排序后，為薪酬設(shè)立制定一個(gè)統(tǒng)一的職位評(píng)估的準(zhǔn)則。有了完善的崗位等級(jí)，中小型民營(yíng)企業(yè)就可以制定與之相對(duì)的工資薪酬級(jí)別，讓工資薪酬和職能等級(jí)有個(gè)統(tǒng)一，令工資薪酬更有公平和公正性。再來就是確定工資薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，中小型民營(yíng)企業(yè)都是使用“拍腦袋”這一做法，根本沒有可靠的依據(jù)來支持。4 針對(duì)這一問題，中小型民營(yíng)企業(yè)可先對(duì)市場(chǎng)做個(gè)調(diào)查，分析人力市場(chǎng)和同業(yè)的工資情況，在定制薪酬的準(zhǔn)則就能有效講競(jìng)爭(zhēng)者與有吸引性的工資待遇相結(jié)合。當(dāng)然具體情況具體分析，這得看企業(yè)的規(guī)模和資金力量，中小型民營(yíng)企業(yè)一般不會(huì)去聘請(qǐng)專業(yè)的調(diào)查機(jī)構(gòu)來做這件事，卻可以通過其他途徑，比如說中介、行業(yè)協(xié)會(huì)、裝爺網(wǎng)站等媒介取得自己所需的資訊。在掌握了相關(guān)薪酬資訊后中小型民營(yíng)企業(yè)就可以公正、公平的原則分析公司每個(gè)職能部門崗位定制一個(gè)合情理的工資薪酬等級(jí)，也能有效降低決定工資的隨意和盲目性。最后中小型民營(yíng)企業(yè)需要依據(jù)員工為公司貢獻(xiàn)的多少發(fā)放公司，所謂多勞多得，可以適當(dāng)縮短差距，避免有不平等的現(xiàn)象發(fā)生。同樣的，對(duì)企業(yè)的核心和重點(diǎn)的員工，老板一頂要舍得投資，高級(jí)的人才就應(yīng)該有高級(jí)的匯報(bào)，讓他么安覺得付出的勞動(dòng)與得到的工資相符合，不僅提供他們基本的生活保障還有多余的錢做其他利用營(yíng)造出一個(gè)良好的工作氛圍和晉升空間，用企業(yè)的人文留住人才。有一定規(guī)模的企業(yè)還可以使用很多國(guó)企甚至外資公司都用的股票、股份、股票增值權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)的做法，把員工的切身利益與企業(yè)的收益聯(lián)合起來，讓員工也能分享努力后公司的盈利利潤(rùn)。這個(gè)小法可以看出是一種管理的文化，強(qiáng)調(diào)“員工是公司的一份子”外，也能營(yíng)造出加強(qiáng)績(jī)效和分享權(quán)的氛圍。就那著名的微軟公司來說，19745年伊利后，一向以不正常的步伐發(fā)展，那是因?yàn)樗麚碛邢癖葼柹w茨一樣的高級(jí)管理人才經(jīng)痛最先進(jìn)的技術(shù)又樂于經(jīng)營(yíng)管理。（注5）中小型民營(yíng)企業(yè)一定要理解和認(rèn)同知識(shí)性人才的存在價(jià)值和他們可以對(duì)企業(yè)的蓬勃發(fā)展起到關(guān)鍵作用。中小型民營(yíng)企業(yè)留住高素質(zhì)人才決定到企業(yè)生存和日后發(fā)展的方向。只有留住了市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力即是高級(jí)技術(shù)管理人員，企業(yè)就不會(huì)被淘汰。

5.1.2多方面、多層次設(shè)立和完整薪酬的架構(gòu)

中小型民營(yíng)企業(yè)要訂做符合現(xiàn)發(fā)展社會(huì)的工資薪酬架構(gòu)善于利用個(gè)方面構(gòu)成工資薪酬的因素，從而更有力地激勵(lì)員工。就灣仔工資薪酬來說，企業(yè)得依據(jù)崗位的重要性和崗位工作性質(zhì)劃分工資薪酬與各個(gè)部門部分的區(qū)別合理結(jié)合。中小型民營(yíng)企業(yè)要依據(jù)自身企業(yè)發(fā)展的所在發(fā)展階段平衡好工資薪酬的架構(gòu)中穩(wěn)定工資薪酬和可變工資薪酬的比例，尋找各個(gè)階段的平衡點(diǎn)，令工資薪酬更強(qiáng)有力地與企業(yè)共同成長(zhǎng)。中小型民營(yíng)企業(yè)可參考工資薪酬的組成部分所體現(xiàn)的差異和剛性，各自采取高穩(wěn)定、高彈性和折中這三個(gè)方式。高彈性方式其實(shí)就是補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金的比重相對(duì)比較大，保險(xiǎn)和福利所占比重比較小。績(jī)效薪酬是工資薪酬實(shí)行的基本形式。此形式其實(shí)是可以有很強(qiáng)的激勵(lì)功用，但就沒有那么穩(wěn)定了。高穩(wěn)定方式就是基本的工資薪酬占重要部分，福利等級(jí)相對(duì)高。這個(gè)方式對(duì)于員工來講更有安全和存在感，確定是缺乏激勵(lì)作用，這樣的話公司的人力成本相應(yīng)也會(huì)比較多，老板負(fù)擔(dān)重。折中方式就是介于阿門之間，必須根據(jù)公司的特質(zhì)來進(jìn)行相結(jié)合。幾時(shí)中小型民營(yíng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)外在工資薪酬，卻也得留意不可將它完全和內(nèi)在工資薪酬分割。中小型民營(yíng)企業(yè)要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛圍和環(huán)境、帶薪假期等福利，這樣會(huì)是員工的滿意度和存在感大增，提升員工與公司的凝聚力。管理者應(yīng)向投票選舉一樣，多邀請(qǐng)員工在工作中參與決策，盡可能提高工作的自由度，關(guān)注員工在企業(yè)的發(fā)展過程。此類員工心理的需要內(nèi)容是馬斯洛需求層次理論中的中高檔次的需求，體現(xiàn)在與員工參加社會(huì)活動(dòng)時(shí)體現(xiàn)自我價(jià)值。就有關(guān)的資料顯示可以具有一定程度可以顯示這點(diǎn)。前程無憂招聘網(wǎng)中國(guó)大學(xué)生心中最佳企業(yè)雇主的評(píng)選結(jié)構(gòu)，擇業(yè)時(shí)最心儀“培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)”超過了一半的票數(shù)。百分之十七的人選擇福利和工資薪酬，百分之十一的人選擇良好的工作環(huán)境。此次調(diào)查一共收回19萬份調(diào)查問卷，涉及到500多家高等學(xué)校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事從大環(huán)境看中小型民營(yíng)企業(yè)工資薪酬管理的著力點(diǎn)最主要還是物質(zhì)類的報(bào)酬，員工的關(guān)懷還是沒有考慮到。若是中小型民營(yíng)企業(yè)可在內(nèi)在工資薪酬與外在工資薪酬充分運(yùn)用這些結(jié)合的有效手段，通過和其他不同的組合對(duì)員工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工資薪酬激勵(lì)效果，這樣員工也能積極、主動(dòng)、全力、自覺地完成工作內(nèi)容，最終為企業(yè)的制定的發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。若可以這么做，相信中小型民營(yíng)企業(yè)的未來發(fā)展前景更加輝煌。

6.合適企業(yè)的工資薪酬方式那就是最好的方式

6.1合適的工資薪酬方式

中小型民營(yíng)企業(yè)的穩(wěn)步成長(zhǎng)，堅(jiān)信、守護(hù)企業(yè)的發(fā)展需求是最好的理念，組織盲目運(yùn)用創(chuàng)新、新型的工資薪酬方式。中小型民營(yíng)企業(yè)的老板切記不可以好高騖遠(yuǎn)，必須像建房子的地基，一定更要把地基打好打穩(wěn)了，才可以最后到達(dá)最高處。中小型民營(yíng)企業(yè)的管理層，人力資源是且也仲最重要的部門之一而不是唯一，企業(yè)的人力資源管理高度不但決定于人力部，而是和整個(gè)管理水平相關(guān)聯(lián)，密不可分。人力資源的管理層次的提高就要節(jié)考企業(yè)總體管理睡了，因此中小型民營(yíng)企業(yè)必須多方面結(jié)合考慮企業(yè)的實(shí)際管理層級(jí)和員工的素質(zhì)狀況，合理、科學(xué)的運(yùn)用人力資源的戰(zhàn)略和方法來穩(wěn)步向前提高企業(yè)人力資源的管理水平和整個(gè)企業(yè)的管理水平。我們對(duì)于每一件事都有兩個(gè)方面的看法就是對(duì)于不對(duì)，企業(yè)的變化快不快沒有什么對(duì)與不對(duì)之分，只有是否適合自身企業(yè)發(fā)展而已，找到適合自身企業(yè)發(fā)展的就是最好的。人力資源要不斷思考工資薪酬的策略，根據(jù)企業(yè)的變數(shù)、成長(zhǎng)設(shè)立恰當(dāng)?shù)墓べY薪酬機(jī)制，那么工資薪酬才是一個(gè)好的管理方式，可以使企業(yè)不斷茁壯成長(zhǎng)。我們也要看到，中小型民營(yíng)企業(yè)也不可以困在現(xiàn)階段的管理層次，要以實(shí)際行動(dòng)求突破。中小型民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)，很多時(shí)候需要承受不間斷的陣痛，但總會(huì)迎來企業(yè)高速成長(zhǎng)的艷陽天，對(duì)于先階段在發(fā)育中的中小型民營(yíng)企業(yè)來講，可以非常重要的過程。

雖然，中小型民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在還有許多工資薪酬管理的問題還需要改進(jìn)，而且有些企業(yè)的人力資源發(fā)展遇到卡位，完全阻礙企業(yè)的快速成長(zhǎng)，這需要我們上下同心協(xié)力，站在發(fā)展戰(zhàn)略的位置，堅(jiān)持“一人為本”的新年，不斷在工資薪酬的機(jī)制、制度和結(jié)構(gòu)等方面盡最大限度去完善，信用更多相關(guān)技術(shù)管理人才，不斷探索適合中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源工資薪酬的方案，中小型民營(yíng)企業(yè)一定可以沖破發(fā)展的困難，茁壯的成長(zhǎng)。

7.結(jié)論

我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)為了可以更穩(wěn)步的向前發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)開始意識(shí)到問題也正在積極不斷完善企業(yè)工資薪酬制度，本文通過人力的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析、論述并結(jié)合現(xiàn)在社會(huì)的發(fā)展需求進(jìn)行了合理的論述，并提出解決方案，為我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)的工資薪酬制度提出有實(shí)質(zhì)的意見，提高員工投入工作的積極性，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

文獻(xiàn)參考

1、課本《人力資源管理概論》第八章，培訓(xùn)與開發(fā)

2、員工培訓(xùn)與開發(fā)，清華大學(xué)出版社，第2頁，2012年3月版次

3、對(duì)全員培訓(xùn)問題的思考《中華醫(yī)院管理雜志》2006 第22 期，9；

4、員工培訓(xùn)與開發(fā)，清華大學(xué)出版社，第7-8頁，2012年3月版次；

5、來源豆丁網(wǎng)，論人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的必要性，2011-11；

6、來源市場(chǎng)報(bào)：民營(yíng)企業(yè)培訓(xùn)存在的問題與對(duì)策，2002-12-18；

第三篇：民營(yíng)中小企業(yè)的薪酬管理

民營(yíng)中小企業(yè)的薪酬管理

每個(gè)企業(yè)都渴望用通過薪酬管理來激勵(lì)員工為企業(yè)效力。中小民營(yíng)企業(yè)也不例外。然而，限于企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力、上市與否等因素，他們不能像財(cái)大氣粗的大型企業(yè)那樣在薪酬管理方面有更高的設(shè)計(jì)自由度。

那么，如何設(shè)計(jì)適合中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理體系呢？筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面入手：

一、首先要構(gòu)建適合自身情況的薪酬戰(zhàn)略

并非只有大公司才制訂薪酬戰(zhàn)略，實(shí)際上每個(gè)組織都有自己或明確或潛在的薪酬戰(zhàn)略。如果不明白公司的薪酬戰(zhàn)略，就會(huì)陷入薪酬的具體設(shè)計(jì)之中，從而薪酬管理體系就脫離了企業(yè)的發(fā)展需要。

那么，如何制訂企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略？圍繞這個(gè)問題，筆者提出了如下圖所示的薪酬戰(zhàn)略制訂模型。

如上圖所示，企業(yè)首先根據(jù)自身所處的內(nèi)、外部條件，結(jié)合未來的發(fā)展愿景，制訂出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這是由于民營(yíng)中小企業(yè)資源有限，甚至與其他類型企業(yè)相比常常處于劣勢(shì)。因而要充分考慮企業(yè)的內(nèi)部條件。接下來，從人力資源角度，在清晰地人力資源盤點(diǎn)之后了解企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，找出與企業(yè)戰(zhàn)略所需人力資源在數(shù)量和質(zhì)量的缺口，制訂出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。再結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果，根據(jù)薪酬管理的基本原則（外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、激勵(lì)性和管理可行性），確定企業(yè)薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解決的是企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力問題，薪酬結(jié)構(gòu)主要解決的是企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性問題以及具體的薪酬體系設(shè)計(jì)，薪酬支付主要解決的是薪酬的實(shí)施形式問題。而三者結(jié)合起來共同解決薪酬的激勵(lì)性和管理可行性問題。

二、合理確定可變薪酬的比重，拓寬薪酬上升渠道

較高的基本薪酬可以使企業(yè)吸引人才，但一旦人才固定下來，基本薪酬就會(huì)成為被員工視為理所當(dāng)然的保健因素，不能對(duì)員工進(jìn)一步起到激勵(lì)作用。而可變薪酬則恰恰對(duì)員工起著激勵(lì)作用，因此可變薪酬必須在企業(yè)的薪酬構(gòu)成中占有一定的比重，才能使員工被吸引進(jìn)來，也能夠被激勵(lì)著留在企業(yè)忠誠(chéng)效力。

同時(shí)保健因素的性質(zhì)決定了基本薪酬的剛性，如此一來便會(huì)使企業(yè)的薪酬成本居高不下，這一點(diǎn)對(duì)于資金實(shí)力不夠雄厚的民營(yíng)中小企業(yè)尤為重要。

因此對(duì)于民營(yíng)中小企業(yè)，同樣需要合理地確定薪酬組合。從以下兩個(gè)方面提出可變薪酬合理比重的建議。

１、可變薪酬的比重確定。下表所提供的國(guó)內(nèi)外企業(yè)的薪酬比重可以為我們提供一定的借鑒。

國(guó)內(nèi)外企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)比例表

資料來源：光明日?qǐng)?bào)

對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來講，可以從以下幾個(gè)方面來確定薪酬結(jié)構(gòu)比例：一是企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)比例及員工對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)比例的意見。二是公司未來可提供的可變薪酬的品種，及這些品種在操作額度上各自能占到多大比重。

２、如何實(shí)現(xiàn)中小民營(yíng)企業(yè)的可變薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有剛性，因而簡(jiǎn)單地降低員工的基本薪酬、增加員工的可變薪酬這個(gè)方法是行不通的。可以采取這樣的方法：在一定時(shí)期內(nèi)不調(diào)整固定薪酬，然后逐步增加可變薪酬的品種或現(xiàn)有可變薪酬的額度。

在執(zhí)行的過程中，要注意結(jié)合不同的員工制訂不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例。此外，在不同幅度地增加不同員工的可變薪酬的時(shí)候要注意普通員工的反應(yīng)和對(duì)他們的溝通。

以短期績(jī)效薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬為主的可變薪酬增加之后，中小民營(yíng)企業(yè)員工的薪酬上升渠道自然就拓寬了。從而可以通過樹立員工對(duì)薪酬上升的期望，加強(qiáng)他們對(duì)公司的凝聚力。

三、完善現(xiàn)有的績(jī)效薪酬機(jī)制

企業(yè)的績(jī)效薪酬要想對(duì)員工產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用，從很大程度上來講依賴于企業(yè)是否有一套執(zhí)行性強(qiáng)，能相對(duì)客觀、公正地評(píng)價(jià)、反饋、激勵(lì)員工的績(jī)效考核制度。這是因?yàn)椋鶕?jù)維克多?弗洛姆的期望理論，績(jī)效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性、效價(jià)。其中期望是員工對(duì)于自己完成既定工作任務(wù)的能力所作出的自我判斷，它所揭示的是員工認(rèn)為通過一定的努力會(huì)帶來一定績(jī)效的可能性。關(guān)聯(lián)性是員工對(duì)于達(dá)到既定績(jī)效水平之后是否能夠得到企業(yè)報(bào)酬所具有的信心，它反映了員工相信一定的績(jī)效水平會(huì)帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。效價(jià)是員工對(duì)于企業(yè)因自己達(dá)到令人滿意的工作業(yè)績(jī)提供的報(bào)酬所具有的價(jià)值的判斷，它反映了企業(yè)所提供的獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于個(gè)人的吸引力。

因此，完善的績(jī)效考核至少就應(yīng)克服三個(gè)方面的不足：一是如果企業(yè)的績(jī)效考核不夠客觀，不能讓員工信服，就會(huì)影響員工對(duì)關(guān)聯(lián)性的判斷。二是如果完成了績(jī)效，而得不到令員工感覺吸引的獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)影響員工對(duì)效價(jià)的判斷。三是如果績(jī)效指標(biāo)太高或太低，就會(huì)影響員工對(duì)期望的判斷，即他們要么覺得不努力也可以達(dá)到，要么覺得憑自己的能力和組織的資源，做再大的努力也無法完成。

四、明確計(jì)薪依據(jù)，加強(qiáng)執(zhí)行力度

企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的薪酬激勵(lì)，不僅是一個(gè)數(shù)量的問題，也是一個(gè)技巧問題。要增加對(duì)企業(yè)人才的薪酬激勵(lì)程度，就必須在對(duì)他們的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和計(jì)酬方式進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)的同時(shí)，恰當(dāng)制訂合理的薪酬支付形式。

針對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)計(jì)薪依據(jù)混亂、薪酬支付細(xì)節(jié)欠妥的問題，本文提出“一個(gè)明確”、“一個(gè)加強(qiáng)”、“三個(gè)統(tǒng)一”的建議：

一個(gè)明確，就是要明確員工能力系數(shù)，統(tǒng)一原來的混亂狀態(tài)。根據(jù)中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理制度，能力系數(shù)是員工獎(jiǎng)金的分配依據(jù)，其反映的是不同員工在企業(yè)中的價(jià)值和貢獻(xiàn)的對(duì)比評(píng)價(jià)。因而這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就是員工價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的問題。其解決途徑有兩個(gè)：一是直接將現(xiàn)有的固定工資為分配權(quán)數(shù)，這也是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)采用較多的獎(jiǎng)金分配依據(jù)。但就中小民營(yíng)企業(yè)而言，如果要通過這個(gè)途徑解決分配依據(jù)問題，首先要加大薪酬構(gòu)成中“職位工資”的差距，因?yàn)椴煌毼粚?duì)企業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和對(duì)企業(yè)所提供的價(jià)值差別是很大的。二是進(jìn)行職位分析，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用科學(xué)的職位評(píng)價(jià)方法（如要素計(jì)點(diǎn)法），結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平，最后評(píng)價(jià)出各職位的相對(duì)價(jià)值，以此為依據(jù)來完善原來的能力系數(shù)，使之明確化，與實(shí)際職位相統(tǒng)一。

一個(gè)加強(qiáng)，就是要加強(qiáng)部分薪酬項(xiàng)目支付的執(zhí)行力度。首先，要明確和細(xì)化公司的各項(xiàng)薪酬福利項(xiàng)目，核算這些項(xiàng)目在公司可承受范圍內(nèi)的總額度，使之具備可操作性，如不能保證執(zhí)行，就不如取消，否則給員工帶來的仍是薪酬激勵(lì)空許諾，反而會(huì)影響員工對(duì)公司整體薪酬的不信任。其次，要認(rèn)真貫徹執(zhí)行經(jīng)過細(xì)化的上述薪酬項(xiàng)目，使之切實(shí)對(duì)員工起到激勵(lì)作用。

三個(gè)統(tǒng)一，是指在薪酬激勵(lì)的方式方法上，要在薪酬科學(xué)的指導(dǎo)下運(yùn)用技巧做到三個(gè)方面的統(tǒng)一：從激勵(lì)范圍來講做到個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的統(tǒng)一；從激勵(lì)時(shí)效來講短期激勵(lì)、中期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的統(tǒng)一；從激勵(lì)形式上，做到經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵(lì)的統(tǒng)一。尤其要注意第三個(gè)統(tǒng)一，從經(jīng)濟(jì)性薪酬到非經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵(lì)有一個(gè)前提，那就是員工對(duì)于經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵(lì)要比較滿意，否則非經(jīng)濟(jì)性薪酬是起不到作用的。在經(jīng)濟(jì)性薪酬合理的情況下，非經(jīng)濟(jì)性薪酬就顯得重要了。這是因?yàn)楦鶕?jù)馬斯洛的需要層次理論，員工在滿足了基本的需要后，就要追求歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的需要，而優(yōu)秀人才往往更符合這個(gè)特點(diǎn)，這也是為什么有的人才寧愿選擇一個(gè)相對(duì)低薪但職業(yè)發(fā)展空間、工作自由度、企業(yè)家素質(zhì)等軟環(huán)境很好的企業(yè)效力的重要原因。

民營(yíng)中小企業(yè)，只有結(jié)合自身的特點(diǎn)，建立起基于激勵(lì)優(yōu)秀人才的薪酬理念和薪酬體系，并輔之以良好的執(zhí)行，才能最終提高優(yōu)秀人才的滿意度，從而降低他們的流失率。

第四篇：中小企業(yè)薪酬管理固疾

中小企業(yè)薪酬管理固疾

發(fā)布時(shí)間：2007-1-9 來源：網(wǎng)絡(luò)

點(diǎn)擊： 440

從改革開放到現(xiàn)在，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā)展。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要來源，截止到2005年年末，在我國(guó)GDP中，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)占到了66%，民營(yíng)企業(yè)數(shù)量，從1989年的不到9萬家，發(fā)展到了365萬家，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為社會(huì)就業(yè)的主要渠道，社會(huì)穩(wěn)定的基本因素，在全社會(huì)的就業(yè)人口中，90%的人在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)單位里面工作。但是在民營(yíng)企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競(jìng)爭(zhēng)力較弱、管理水平較低。這些中小民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)水平，將會(huì)直接影響到我們國(guó)家經(jīng)濟(jì)未來的發(fā)展水平。中小民營(yíng)企業(yè)的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現(xiàn)得尤為明顯。在中小民營(yíng)企業(yè)中，薪酬管理普遍存在以下問題：

1、薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)有效支撐，其所要回答的是“人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在中小民營(yíng)企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營(yíng)企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬。在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，不知道應(yīng)該對(duì)何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。

3、沒有一套合理的薪酬體系

中小民營(yíng)企業(yè)沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個(gè)。第一個(gè)是企業(yè)意識(shí)方面的原因，對(duì)企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個(gè)原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小民營(yíng)企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專業(yè)的人力資源人員，專業(yè)能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套合理的薪酬體系，結(jié)果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來，甚至有時(shí)形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴(yán)重的是員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂，導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強(qiáng)。

4、薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多中小民營(yíng)企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營(yíng)企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵(lì)效果很差，自助福利的設(shè)計(jì)沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績(jī)效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無法有效發(fā)揮。

5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一

中小民營(yíng)企業(yè)從某些方面講是“機(jī)會(huì)型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機(jī)遇聯(lián)系得相當(dāng)緊密，這就決定了中小民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)里面，沒有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠

厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

6、職位價(jià)值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足

在中小民營(yíng)企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面存在的問題更為嚴(yán)重。通常來講，中小民營(yíng)企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些中小民營(yíng)企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長(zhǎng)初始階段，相當(dāng)一部分中小民營(yíng)企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會(huì)出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？”、“同一行政級(jí)別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎？”。這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對(duì)價(jià)值問題！從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來說，對(duì)基于價(jià)值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價(jià)值評(píng)估這個(gè)問題沒有得到有效解決的話，會(huì)極大地影響價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而會(huì)影響到可分配的價(jià)值，價(jià)值鏈的傳導(dǎo)作用會(huì)得到極大的削弱！如果職位價(jià)值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會(huì)造成評(píng)價(jià)不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，中小民營(yíng)企業(yè)也進(jìn)入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，不能只依賴?yán)习迥承┒ㄐ缘母杏X來進(jìn)行決策了，而是要求按定量的思維習(xí)慣來對(duì)決策內(nèi)容進(jìn)行分析。

7、薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏，薪酬調(diào)整往往成為領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的行為

中小民營(yíng)企業(yè)的成功在于中小民營(yíng)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對(duì)機(jī)會(huì)的把握。由于中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人在中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng)始人往往在公司處于獨(dú)一無二的地位。中小民營(yíng)企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機(jī)制。因?yàn)榭?jī)效管理水平較差，公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)只能憑感覺、員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學(xué)的依據(jù)，到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額，全部由老板一個(gè)人決定，即使存在問題，因?yàn)槠涞匚坏臋?quán)威性，其他的人也很難改變。員工對(duì)自己的薪資增長(zhǎng)的預(yù)期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動(dòng)力。更為可怕的是，如果中小民營(yíng)企業(yè)的老板識(shí)別人才的能力不足，那樣在企業(yè)里面只會(huì)搞關(guān)系、只會(huì)溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會(huì)嚴(yán)重打擊那些真正好的員工，員工會(huì)對(duì)老板失去信心，對(duì)公司的發(fā)展失去信心，會(huì)導(dǎo)致公司骨干員工的流失，這對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。

8、薪酬沒有“動(dòng)”起來，薪酬和績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

在大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)，員工的薪酬和績(jī)效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會(huì)通過調(diào)整工資的等差、職位等級(jí)的級(jí)差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動(dòng)”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動(dòng)”起來。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，但是績(jī)效考核結(jié)果不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。

9、對(duì)金錢之外的其他激勵(lì)手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價(jià)值”

在大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)中，老板認(rèn)為薪酬就是錢。這是一種極其錯(cuò)誤的想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出代價(jià)。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會(huì)型的需求，尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在民營(yíng)企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因?yàn)殄X太少，而是因?yàn)椤熬駜r(jià)值”沒有得到恰當(dāng)?shù)募?lì)。

10、薪酬激勵(lì)不及時(shí)

由于中小民營(yíng)企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多中小民營(yíng)企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵(lì)下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵(lì)的及時(shí)性。當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績(jī)，這個(gè)時(shí)候，如果直線經(jīng)理不運(yùn)用包括薪酬激勵(lì)在內(nèi)的激勵(lì)手段，對(duì)員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì)極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎(jiǎng)勵(lì)，如果過上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對(duì)其他員工的示范作用也將會(huì)大為降低。當(dāng)員工做出一個(gè)公司所倡導(dǎo)的、所鼓勵(lì)的行為時(shí)，他會(huì)一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時(shí)地激勵(lì)的話，將極大影響其工作主動(dòng)性和熱情。中小民營(yíng)企業(yè)老板，請(qǐng)大膽、及時(shí)地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧！（徐志平

第五篇：薪酬管理在中小企業(yè)的作用

摘要

中文摘要：人力資源作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源之一，無論處在哪個(gè)發(fā)展階段，薪酬管理始終是核心。因?yàn)閷?duì)于員工來說，薪酬是其職業(yè)生涯的原始動(dòng)力，是生存發(fā)展的物資源泉，是社會(huì)地位的表達(dá)，是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的主要途徑；而對(duì)于一個(gè)中小民營(yíng)企業(yè)來說，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，人才尤為重要。所以，中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理制度對(duì)人才的引進(jìn)發(fā)揮著極為重要的作用。如何確定員工薪酬，使其既能反映不同員工經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性的程度，激勵(lì)員工自覺、積極地為企業(yè)效益最大化而努力，又能使企業(yè)進(jìn)行合理的人工成本控制，不因員工薪酬的增長(zhǎng)而侵蝕利潤(rùn)。事實(shí)上，在我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬管理制度存在著許多問題有待解決。本文就是針對(duì)這些薪酬管理問題進(jìn)行分析、比較以便能找到一個(gè)適合中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理辦法。

關(guān)鍵詞：人力資源薪酬薪酬管理薪酬設(shè)計(jì) 前言

21世紀(jì)是充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的時(shí)代，是人才激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。所以人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵(lì)，如何用好薪酬激勵(lì)的手段，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。一個(gè)企業(yè)能否建立完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段。在中國(guó)加入WTO以后，我國(guó)的中小民營(yíng)企業(yè)由于歷史原因造成的先天不足以及在發(fā)展過程中的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)等原因使得企業(yè)在薪酬管理中存在很多問題，這直接影響著企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這一矛盾進(jìn)一步加深，改革薪酬管理勢(shì)在必行。只有薪酬體制切合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，又能照顧到人才對(duì)自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民營(yíng)企業(yè)才能得到長(zhǎng)期的發(fā)展。中小民營(yíng)企業(yè)面臨的薪酬管理問題

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中, 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就是人才。企業(yè)能否吸引人才和留住人才, 是決定企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。而企業(yè)人才問題的重點(diǎn)又在于薪酬管理。合理有效的薪酬管理體系, 能夠幫助企業(yè)網(wǎng)羅人才、激勵(lì)人才, 保證企業(yè)持續(xù)、健康、快速地發(fā)展, 對(duì)提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。傳統(tǒng)意義上的薪酬是指“:員工因?qū)ζ髽I(yè)提供勞動(dòng)或勞務(wù)而得到的報(bào)酬，它包括工資和獎(jiǎng)金、福利、津貼、股份等具體形式，屬于經(jīng)濟(jì)類的報(bào)酬”。換言之，所謂薪酬，就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。隨著管理的變革，對(duì)薪酬內(nèi)涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報(bào)，而不僅僅局限在以貨幣、實(shí)物支付的報(bào)酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報(bào)酬和非貨幣化的報(bào)酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對(duì)工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。什么是薪酬管理？薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)選擇相對(duì)簡(jiǎn)單，企業(yè)一般選擇那些與公司處于同一行業(yè)，在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)行為的實(shí)力超過自己或大致相同的公司作為參照物，即用“標(biāo)桿管理”來衡量自己支付的薪酬是否合理。1.1我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代以來，中小民營(yíng)企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主力軍。創(chuàng)業(yè)者以個(gè)人出資、合伙或“掛靠”在某個(gè)集體或國(guó)有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我積累、滾動(dòng)發(fā)展迅速成長(zhǎng)壯大起來。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排和運(yùn)營(yíng)管理對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。但是，由于歷史等復(fù)雜原因，中小民營(yíng)企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵(lì)不足的“死穴”，成為阻滯中小民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運(yùn)營(yíng)危機(jī)。1.2

目前我國(guó)中小民企薪酬管理現(xiàn)狀 1.2.1

薪酬設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思想

許多中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬政策的確定上缺乏長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個(gè)人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時(shí)，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對(duì)市場(chǎng)一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對(duì)本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。由于民營(yíng)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)頒布過于隨意導(dǎo)致薪酬體系不規(guī)范、透明性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是指某公司沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當(dāng)年的大致收入。比如，業(yè)務(wù)提成是以業(yè)務(wù)員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，業(yè)務(wù)員應(yīng)得的業(yè)務(wù)提成與業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)直接掛鉤，而從我以前的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)員認(rèn)為利潤(rùn)高的訂單理應(yīng)比利潤(rùn)低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說，業(yè)務(wù)員認(rèn)為提成的多少應(yīng)該和訂單的利潤(rùn)大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實(shí)際的業(yè)務(wù)流程來看，業(yè)務(wù)員的職責(zé)更多的是與客戶及其他部門員工進(jìn)行充分溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、及時(shí)下傳遞單、爭(zhēng)取按期出貨。而足以影響訂單利潤(rùn)的價(jià)格、成本、費(fèi)用控制責(zé)任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部身上，因此用訂單利潤(rùn)來衡量業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點(diǎn)很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒有對(duì)業(yè)務(wù)提成方法進(jìn)行清晰的表述和溝通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的理解出現(xiàn)偏差。

這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，反而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。1.2.2薪酬設(shè)計(jì)模式單一

薪酬作為企業(yè)基本的激勵(lì)手段和動(dòng)力機(jī)制，關(guān)系到員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，是企業(yè)活力的源泉。隨著薪酬管理在企業(yè)中的逐步發(fā)展和完善，實(shí)踐中巳出現(xiàn)了眾多的薪酬設(shè)計(jì)為法，根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)主體的不同將其劃分為四種模式： 老板拍板模式

老板拍板模式是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借自己的管理經(jīng)驗(yàn)和行政權(quán)威，硬性界定企業(yè)內(nèi)的每一位員工一定時(shí)期內(nèi)的薪酬，從而制定該企業(yè)的薪酬體系。這里的“老板”是特指沒有薪酬設(shè)計(jì)方面系統(tǒng)、專門知識(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。專家咨詢模式

專家咨詢模式是由企業(yè)委托薪酬設(shè)計(jì)專家，根據(jù)理性原則確定企業(yè)每一位員工的薪酬，從而制定企業(yè)的薪酬休系。一般流程為：聘請(qǐng)企業(yè)外部的薪酬專家按照一定的規(guī)則，認(rèn)真昕取各方面的資料，對(duì)占有的資料進(jìn)行必要的加工，在此基礎(chǔ)上提出薪酬設(shè)計(jì)方案，還要對(duì)各種方案的可行性進(jìn)行研究，最后得出最優(yōu)方案。這種模式利用薪酬設(shè)計(jì)專家的“外部人”角色和專業(yè)知識(shí)，使得企業(yè)的薪酬管理具有規(guī)范性、科學(xué)性、公平性和可操作性。但是不同的企業(yè)內(nèi)外部情況不同，薪酬專家要避免薪酬結(jié)構(gòu)僵化，或是與企業(yè)的整體管理理念和政策沖突。

民主協(xié)商模式

民主協(xié)商模式是通過企業(yè)與員工的協(xié)商制定員工一定時(shí)期內(nèi)的薪酬，從而確定企業(yè)的薪酬休系。在實(shí)踐中，民主協(xié)商通常在企業(yè)代表(一般為人力資源管理部門)和員工代表(一般為工會(huì))之間依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、形式、收入水平進(jìn)行平等協(xié)商，并在商議一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議。

個(gè)案談判模式

個(gè)案談判模式是指企業(yè)代表和特定員工就薪酬確定展開談判，以此來確定該員工的薪酬，參與談判的特定員工一般為市場(chǎng)上較為稀缺的人力資源所有者。依據(jù)人力資本理論，個(gè)人的人力資本含量越高，邊際產(chǎn)品價(jià)值越高，所獲得薪酬越高；反之亦然。這為解釋個(gè)案談判模式導(dǎo)致的組織內(nèi)部薪酬水平差異、保證薪酬分配的公平性提供了理論依據(jù)。如前面所述，薪酬設(shè)計(jì)的模式有“老板拍板模式”、“民主協(xié)商模式”、“專家咨詢模式”、“個(gè)案談判模式”等，而目前中小民營(yíng)企業(yè)員工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，這會(huì)使薪酬的界定缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛盾。1.3忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么物資經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、養(yǎng)老保險(xiǎn)等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出作為代價(jià)。內(nèi)在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補(bǔ)充的作用。因此，當(dāng)員工在企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在薪酬較低時(shí)，客觀上要求以相對(duì)較高的外在薪酬來作出補(bǔ)償，以使其在心理上得到滿足。從另一個(gè)角度也就是說，當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性較差時(shí)，可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償。可在實(shí)際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老板們對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。1.4 薪酬的模糊化

現(xiàn)在很多中小企業(yè)為了減少日常在薪酬管理中的工作，采用平時(shí)發(fā)固定工資，年終包“一包”獎(jiǎng)金的方法，員工之間互相不知道多少，在發(fā)展初期人數(shù)少時(shí)靠一聽、二看、三感覺，老板也確實(shí)給的比較合理、標(biāo)準(zhǔn)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到二三百人的時(shí)候，下屬經(jīng)理7、8個(gè)的時(shí)候，老板對(duì)員工一年的業(yè)績(jī)，工作表現(xiàn)是很難判斷準(zhǔn)確了，年底給的數(shù)額往往拍腦袋決定，滿意與否只有天知道！曾經(jīng)有一位老板說過關(guān)于發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)的心情描述：“那時(shí)侯心情很孤獨(dú)，給誰多誰少，很難判斷，一年下來大家都很辛苦，只好給的都差不多吧！。”

目前，盡管我國(guó)企業(yè)分配制度已經(jīng)打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，但是按勞分配體制仍然很不完善，在一些企業(yè)中還存在著平均主義思想的殘余。可以接受按勞分配但還不能接受按績(jī)?nèi)〕辍茨苋〕甑乃枷?所以“薪酬”這種觀念還沒有深入人心。為了激勵(lì)員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時(shí)地給那些為企業(yè)作特殊貢獻(xiàn)的員工給予特別的獎(jiǎng)勵(lì)。但同時(shí)又擔(dān)心這會(huì)引致其他員工心理不平，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此，不管是在基本薪酬還是在獎(jiǎng)勵(lì)方法上，都采用模糊薪酬的方法。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)尚可操作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時(shí)，模糊薪酬必然會(huì)導(dǎo)致薪酬管理的無序。（2）它侵蝕了薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵(lì)功能。因其模糊性，即使這時(shí)的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。（3）薪酬尤其是獎(jiǎng)勵(lì)不僅是對(duì)當(dāng)事人的一種激勵(lì)，對(duì)其他員工也會(huì)產(chǎn)生是一定的激勵(lì)效用。當(dāng)薪酬模糊時(shí)，其本應(yīng)具有的對(duì)其他員工的激勵(lì)作用被忽略了。當(dāng)然，并不是說模糊薪酬毫無可取之處。對(duì)于一個(gè)有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅(jiān)持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時(shí)適當(dāng)采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第二章民企薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

目前我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因可以進(jìn)行以下剖析，對(duì)產(chǎn)權(quán)的不明確導(dǎo)致體現(xiàn)不出人力資本所有者的利益；家族式的管理和人力資本的補(bǔ)償不夠制約著民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；隨著民企的發(fā)展壯大，企業(yè)忽視了現(xiàn)代的管理理念，加之企業(yè)只重視其實(shí)體的投入，而輕視員工的薪酬方面的投入也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。2.1人力資本產(chǎn)權(quán)不明確

人力資本主要是指人的知識(shí)、智能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不同，它無法與其所有者分離，是人們?cè)緭碛械募夹g(shù)、知識(shí)、能力、和價(jià)值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展逐漸呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化，替代傳統(tǒng)資本的趨勢(shì)。

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)和前提。這里涉及兩個(gè)層面：一是“財(cái)產(chǎn)所有權(quán)”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對(duì)其投入到企業(yè)的資產(chǎn)要素，所擁有的占有權(quán)、支配使用權(quán)及收益權(quán)等權(quán)益；二是“企業(yè)所有權(quán)”（ownership of firm），即契約主體作為資本所有者行使其收益權(quán)，主要是對(duì)企業(yè)剩余索取權(quán)（residual claim），以及為確保此種權(quán)利行使而實(shí)際擁有的企業(yè)控制權(quán)。所謂企業(yè)所有權(quán)安排，其核心問題就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配，以及兩權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系的處置和決定。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的意義。無論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，都少不了人力資本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接控制，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)。我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產(chǎn)權(quán)不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣大人力資本所有者的利益。

2.2家族勞工型管理的缺陷

中小民營(yíng)企業(yè)的組織形式主要有：獨(dú)資形式、合伙形式和有限責(zé)任公司形式，也有個(gè)別企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展。但不管怎樣，相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)公司有其名無其實(shí)，這其中有個(gè)人家庭獨(dú)資或合伙經(jīng)營(yíng)的。可以說，中小民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。

家族制民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中具有歷史必然性和普遍性意義。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)形式。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中與業(yè)主，業(yè)主們憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整主要市場(chǎng)要素，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，血緣關(guān)系為紐帶形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但是，當(dāng)企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過三年，富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。據(jù)資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命是24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相仿；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。2.3人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足

人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們對(duì)人力資源的關(guān)注實(shí)質(zhì)上更多的是對(duì)擁有較高人力資本員工的關(guān)注。因此實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的補(bǔ)償，是員工自然的、基本的要求。但是在中小民營(yíng)企業(yè)中，往往員工自身的價(jià)值都難以得到滿足，更不用提具有激勵(lì)作用的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬了。由于中小民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對(duì)目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對(duì)企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。這一現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展形成了制約。人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為中小民營(yíng)企業(yè)用人失敗的普遍性問題。2.4現(xiàn)代薪酬管理理念的落后

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，中小民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。隨著現(xiàn)代管理科學(xué)的發(fā)展，現(xiàn)代人本主義成為薪酬管理的指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的那種把員工視為“經(jīng)濟(jì)人”、以等價(jià)交換為核心的工資管理，被“以人為本”、注重員工參與和潛能開發(fā)的薪酬管理所取代；具有人性化特征和調(diào)動(dòng)人的積極性、開發(fā)和提高人的素質(zhì)等功能的開發(fā)型薪酬管理，成為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的有機(jī)組成部分。但是，在現(xiàn)實(shí)的民營(yíng)企業(yè)中還不能完全以現(xiàn)代薪酬管理理念為指導(dǎo)，也制約著企業(yè)的發(fā)展。改革開放二十多年來，我國(guó)企業(yè)薪酬制度已經(jīng)進(jìn)行了多次改革，但并沒有從根本上解決職工薪酬與貢獻(xiàn)相脫節(jié)、薪酬投入產(chǎn)出效率較低、經(jīng)營(yíng)者薪酬分配不合理等諸多問題。其中一個(gè)重要原因，就在于薪酬制度的改革脫離了現(xiàn)代生產(chǎn)力和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念的指導(dǎo)。所以，借鑒利用國(guó)外先進(jìn)的薪酬管理思想和方法，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)薪酬制度改革具有重要的理論和實(shí)踐意義。2.5薪酬總量投入不足

不少中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備、技術(shù)方面等投資熱情高漲，而對(duì)員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項(xiàng)純支出。其實(shí)殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)椋魡T工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，并因此導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動(dòng)之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。第三章優(yōu)化中小民企薪酬管理的對(duì)策 通過上述問題的分析，我們應(yīng)該首先在民企薪酬管理指導(dǎo)思想上進(jìn)行改變，然后根據(jù)上述中小民營(yíng)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本思路，對(duì)民企員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，可以通過以下四方面入手。

一、組織修煉，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，二、創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景，三、營(yíng)造良好的中小民營(yíng)企業(yè)文化，四、重視情感關(guān)注。以上是中小民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析，最后把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向中小民營(yíng)企業(yè)的外在薪酬設(shè)計(jì)上。3.1 民企薪酬管理的指導(dǎo)思想的改進(jìn)

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是物質(zhì)資本時(shí)代, 物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 人力資本的地位日益顯現(xiàn), 人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。而相對(duì)人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營(yíng)操作的管理意義。中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營(yíng)”的動(dòng)態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問題的實(shí)質(zhì)和根源。所謂人力資本運(yùn)營(yíng)，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，從而對(duì)這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標(biāo)和要求利用薪酬等手段加以激勵(lì)使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，進(jìn)而達(dá)到人力資本保值增殖、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和組織收益最大化目標(biāo)。因此，薪酬管理在中小民營(yíng)企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中占有極其重要的地位。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來說，特別是民營(yíng)高科技企業(yè)，為了維護(hù)和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)該將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，依照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)分配。這就是中小民營(yíng)企業(yè)通過薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中的集中體現(xiàn)。

經(jīng)過上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡述了人力資本股權(quán)化的道理。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，其成長(zhǎng)發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員的專業(yè)化、高素質(zhì)人力資本，企業(yè)財(cái)富快速增長(zhǎng)的源泉也來于此，而且未來企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣寬。中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，不論原來是“集體”的還是“家族”的，首先要保證職工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性職工通過薪酬能實(shí)際參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)中去。通過人力資本長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)使員工的權(quán)益在未來的企業(yè)發(fā)展中不斷擴(kuò)大，逐漸轉(zhuǎn)變?cè)瓉砟：漠a(chǎn)權(quán)關(guān)系。當(dāng)然，考慮到中小民營(yíng)企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性，實(shí)施人力資本股權(quán)化不適合采用全員均衡持股的方法，而應(yīng)向核心員工和高級(jí)管理層傾斜，采取分層次、根據(jù)邊際貢獻(xiàn)配置股權(quán)結(jié)構(gòu)且契合本企業(yè)實(shí)際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。

綜上所述，中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的整體思路應(yīng)該是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)本職工作的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時(shí)，重新安排中小民營(yíng)企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)中小民營(yíng)企業(yè)員工的工作積極性。在中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中，逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，打通中小民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死穴”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，才是中小民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。3.2內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)的構(gòu)建

現(xiàn)代意義下的薪酬已經(jīng)不僅僅包括作為物質(zhì)激勵(lì)手段的“外在薪酬”，作為精神激勵(lì)手段的“內(nèi)在薪酬”日益受到理論界和企業(yè)界的重視。企業(yè)間在薪酬管理上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，“外在薪酬”已呈同質(zhì)化趨勢(shì)，作為競(jìng)爭(zhēng)手段正逐漸喪失其優(yōu)勢(shì)，“內(nèi)在薪酬”針對(duì)人的精神需求，從“內(nèi)因”這一層面調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使員工更多地是“主動(dòng)”而非“被動(dòng)”地對(duì)激勵(lì)手段做出反應(yīng)，其激勵(lì)效果更優(yōu)。根據(jù)上述中小民營(yíng)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進(jìn)行內(nèi)、外薪酬設(shè)計(jì)。其實(shí)，增強(qiáng)員工對(duì)本職工作的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個(gè)人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。3.2.1 組織修煉，努力組建學(xué)習(xí)型組織

隨著“資本雇傭知識(shí)”向“知識(shí)雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識(shí)成為中小民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的員工成為企業(yè)價(jià)值增值的基石。而隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識(shí)都會(huì)很快的被更新。因此，只要員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位（有時(shí)是自發(fā)的，有時(shí)是自覺的），就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能。學(xué)習(xí)型組織修煉理論的提出者彼德.圣吉認(rèn)為，企業(yè)人力資本形成的組織基礎(chǔ)和首要任務(wù)，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內(nèi)涵或人力資本存量的組織成員。而一個(gè)學(xué)習(xí)型組織需要進(jìn)行五項(xiàng)修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”和完成“系統(tǒng)思考”。中小民營(yíng)企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的必要性，積極防止人力資本貶值。具體來說，中小民營(yíng)企業(yè)在建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織時(shí)，應(yīng)該從以下幾方面入手：（1）制定并實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，委托正規(guī)學(xué)校或其他社會(huì)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行一般性的或特殊性的教育培訓(xùn)，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）努力提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的思想文化素質(zhì)，完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理觀念，更新觀念，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識(shí)的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，造就一批懂經(jīng)營(yíng)會(huì)管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)家；（3）積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識(shí)共享的機(jī)會(huì)；（4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，把個(gè)體的人力資本整合成企業(yè)作為學(xué)習(xí)型組織所要求的人力資本。

總之，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該積極加以引導(dǎo)，建立一種信息、知識(shí)共享的文化氛圍，促進(jìn)員工之間的相互交流，提高員工對(duì)學(xué)習(xí)需要的滿足感，從而形成在內(nèi)在薪酬方面的激勵(lì)。3.2.2創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景 講薪酬時(shí)不要扯開去談員工的職業(yè)發(fā)展。大家都知道業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded.公司考評(píng)什么，員工就會(huì)在什么方面努力，取得公司期望的績(jī)效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時(shí)都能對(duì)其過去的成績(jī)?cè)u(píng)頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個(gè)人發(fā)展的話題，可能是因?yàn)閷?duì)此有所避諱，似乎討論個(gè)人發(fā)展就是鼓動(dòng)員工不安份于本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關(guān)職業(yè)發(fā)展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應(yīng)該認(rèn)識(shí)到薪酬和獎(jiǎng)金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵(lì)未來”。避而不談員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展是沒有用的，要清楚的認(rèn)識(shí)到就算公司不和員工談，員工也會(huì)自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開誠(chéng)布公地和員工一起探討如何共同“激勵(lì)未來”，如何在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展之間尋求一種“共贏”的局面。

中小民營(yíng)企業(yè)的員工往往都具有較強(qiáng)的心理個(gè)性，他們對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)地不懈追求，超過了他們對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“打工仔”時(shí)，就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠(chéng)。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。因此，在中小民營(yíng)企業(yè)導(dǎo)入生涯管理理念和方法，成為實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標(biāo)的一條捷徑。如上文所述，中小民營(yíng)企業(yè)中員工往往走得是單一生涯發(fā)展通道，特別對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長(zhǎng)沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道（如圖3.1所示）。

頂級(jí)管理、技術(shù)、營(yíng)銷崗位

高級(jí)管理、技術(shù)、營(yíng)銷崗位

中級(jí)技術(shù)、管理、營(yíng)銷崗位

初級(jí)技術(shù)、管理、營(yíng)銷崗位

從上圖可以看出，幾種階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)是平等的，對(duì)每一個(gè)技術(shù)等級(jí)都有其對(duì)應(yīng)的管理等級(jí)。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內(nèi)的各級(jí)各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨(dú)木橋”的情況，使各個(gè)崗位上的員工有了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。這無疑會(huì)激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內(nèi)在薪酬得到大大提高。3.2.3營(yíng)造良好的中小民營(yíng)企業(yè)文化

中小民營(yíng)企業(yè)由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤(rùn)導(dǎo)向型的價(jià)值觀。許多中小民營(yíng)企業(yè)主心中只有一種想法：賺錢。有時(shí)甚至不惜坑害消費(fèi)者利益，于是，假冒偽劣商品也成為部分中小民營(yíng)企業(yè)謀取利潤(rùn)的手段。企業(yè)員工常常因?yàn)槿狈餐瑑r(jià)值理念，一方面為個(gè)人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭(zhēng)權(quán)奪利，不能團(tuán)結(jié)共事。因?yàn)閬砥髽I(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數(shù)員工的愿望。在這種企業(yè)，“打工”的感覺和思想在員工身上體現(xiàn)得非常清楚。中小民營(yíng)企業(yè)還有一個(gè)缺點(diǎn)就是信用缺乏。因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值觀決定企業(yè)行為，利潤(rùn)導(dǎo)向的價(jià)值觀只能導(dǎo)致民企市場(chǎng)行為缺乏信用。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費(fèi)者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等。當(dāng)然，在這種企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個(gè)企業(yè)沒有相同的價(jià)值觀。上述各種現(xiàn)象究其原因就是中小民營(yíng)企業(yè)沒有文化，就像一個(gè)人失去了精神動(dòng)力。其實(shí)企業(yè)就像人，應(yīng)該有靈魂、思想、理念。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。有許多民企在中國(guó)迅速壯大但又很快破產(chǎn)倒閉，陷入困境，比如沈陽飛龍，巨人集團(tuán)以及三株等。人們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的問題就出在企業(yè)文化上。因此，企業(yè)文化塑造對(duì)于增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)解決有關(guān)問題或?yàn)橹龊脺?zhǔn)備，是非常必要的。尤其是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)迎接入世后的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更為非常激烈的今天。

中小民營(yíng)企業(yè)文化內(nèi)容可分為三個(gè)層次，分別是物質(zhì)層、制度層、精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)。例如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動(dòng)等。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。精神層是企業(yè)文化的核心層，它包括企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。

總之，企業(yè)文化建設(shè)需要一個(gè)過程，關(guān)鍵是要經(jīng)過調(diào)查研究、設(shè)計(jì)構(gòu)思的企業(yè)文化在本企業(yè)付諸實(shí)施。要完善管理組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)負(fù)責(zé)人及各部門主要負(fù)責(zé)人躬親實(shí)踐，要選擇和培養(yǎng)企業(yè)文化活動(dòng)骨干，創(chuàng)造輿論環(huán)境，強(qiáng)化教育培訓(xùn)，創(chuàng)造認(rèn)同氛圍。同時(shí)，還需要根據(jù)實(shí)際情況創(chuàng)造相應(yīng)的物質(zhì)條件，以充實(shí)和活躍企業(yè)文化載體，將具有本企業(yè)特色和認(rèn)可的精神財(cái)富完整地向每位員工灌輸，使職工精神境界升華。進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，重在促使企業(yè)文化“做功”，使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的推動(dòng)力。要讓企業(yè)文化內(nèi)化在職工心靈上，外化在職工可見行為和企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)或其他有形物質(zhì)實(shí)體上，使習(xí)俗在全體職工中形成自發(fā)地加以遵守的風(fēng)俗、習(xí)慣、輿論、儀式上。企業(yè)文化還要社會(huì)化在企業(yè)向社會(huì)提供的產(chǎn)品、勞務(wù)和介紹本企業(yè)先進(jìn)人物和管理模式上。3.2.4重視情感的關(guān)注

盡管企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)，但我們?nèi)哉J(rèn)為，中小民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對(duì)員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的，相比之下約束機(jī)制倒是次要的。如果企業(yè)老板是位樂于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識(shí)之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長(zhǎng)并保證他們的發(fā)展空間，關(guān)心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長(zhǎng)時(shí)間的默契。中小民營(yíng)企業(yè)的員工由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務(wù)，下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業(yè)余文化生活，保證員工有一個(gè)健康的身體素質(zhì)。老板靠獨(dú)斷、靠個(gè)人發(fā)展企業(yè)的時(shí)期已過去了，老板的威望在于他創(chuàng)造出來的成就和讓別人創(chuàng)造出來的成就。

企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會(huì)招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)已成為事實(shí)和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對(duì)外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。讓所有員工對(duì)企業(yè)形成一種歸屬感，讓企業(yè)對(duì)員工的情感關(guān)注真正轉(zhuǎn)化為員工的生產(chǎn)潛力。

當(dāng)然，在內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)方面，由于各個(gè)中小民營(yíng)企業(yè)的具體情況不同，也不適合采取雷同的具體措施，這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。3.3合理的外在薪酬設(shè)計(jì)

以上是中小民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析，下面把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向中小民營(yíng)企業(yè)的外在薪酬設(shè)計(jì)上，首先闡述其現(xiàn)金計(jì)劃薪酬的設(shè)計(jì)。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，員工一般都偏好現(xiàn)實(shí)的可得的利益，往往注重現(xiàn)金報(bào)酬的多寡。加上人們對(duì)于未來經(jīng)濟(jì)預(yù)期的不確定，對(duì)未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認(rèn)識(shí)，所以他們一般對(duì)長(zhǎng)期報(bào)酬缺乏足夠的信心，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)的員工當(dāng)然也不例外。即使某些員工對(duì)長(zhǎng)期報(bào)酬具有相對(duì)較高偏好，并不是說他們對(duì)現(xiàn)金報(bào)酬無所謂，他們同樣需要一定的現(xiàn)金收入，因?yàn)楝F(xiàn)時(shí)消費(fèi)才是他們當(dāng)前的需要。同時(shí)，目前中小民營(yíng)企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學(xué)化是中小民營(yíng)企業(yè)薪酬體系重新建構(gòu)的一個(gè)主要方向。其具體操作上可以從一下幾個(gè)角度考慮： 3.3.1堅(jiān)持薪酬設(shè)計(jì)的若干原則

主要包括（1）公平原則：公司依據(jù)每位員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，公正地制定他們的薪酬；力求使每位員工的薪酬水平，與相關(guān)企業(yè)員工具有可比性；在條件允許時(shí)，使公司員工薪酬水平超出相關(guān)企業(yè)。（2）分享原則：那些為公司發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)的員工，可以分享公司部分利潤(rùn)。這樣，使員工實(shí)際薪酬將由以下三大板塊組成：一是，相對(duì)穩(wěn)定的基本薪酬；二是，“泛愛主義”或人人有份的獎(jiǎng)酬；三是，出色員工分享的公司利潤(rùn)。（3）補(bǔ)償原則：公司根據(jù)各地生活狀況、經(jīng)營(yíng)成本等方面的差異，對(duì)員工薪酬水平、考核指標(biāo)作適當(dāng)調(diào)整，從而使公司薪酬具有深層次上的公平性。對(duì)工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面差異，也對(duì)員工薪酬作相應(yīng)調(diào)整。（4）透明原則：公司將努力使每位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關(guān)系。

3.3.2選擇合適薪酬體系的方法 薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點(diǎn)制。企業(yè)可以根據(jù)下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特殊貢獻(xiàn)、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強(qiáng)度等。依薪點(diǎn)制確定員工薪酬的突出優(yōu)點(diǎn)，是使每位員工的薪酬在動(dòng)態(tài)上與公司經(jīng)營(yíng)狀況保持非常密切的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。（2）計(jì)時(shí)制和計(jì)件制。計(jì)時(shí)制是根據(jù)工作時(shí)間的長(zhǎng)短確定員工薪酬的計(jì)酬制度，作為計(jì)酬的時(shí)間單位可以是年、月、周、日、小時(shí)等。計(jì)件制是以完成產(chǎn)品的數(shù)量計(jì)量薪酬的方法。設(shè)員工的薪酬為P，完成的產(chǎn)品數(shù)量為Q，每單位產(chǎn)品的薪酬為P1，則有P=P1×Q。有些中小民營(yíng)企業(yè)的行業(yè)特性，往往運(yùn)用計(jì)時(shí)制和計(jì)件制，對(duì)于員工和企業(yè)來說不失為一種簡(jiǎn)單易行的方法。（3）分紅制。可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對(duì)象和以企業(yè)全體員工為對(duì)象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計(jì)算方法，只是基本計(jì)算方法的補(bǔ)充方法，但對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來說，有時(shí)卻能起到意想不到的效果。（4）年薪制。這里所說的年薪制與一些適用于企業(yè)高層管理者，以年為時(shí)間單位且薪酬量較大的年薪制是不同的。這里的年薪制就是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。年薪制應(yīng)該是一般企業(yè)都應(yīng)適用的方法。

3.3.3設(shè)立短期報(bào)酬計(jì)劃和一定的獎(jiǎng)酬制度 短期報(bào)酬計(jì)劃主要是指獎(jiǎng)金。對(duì)于員工取得成績(jī)應(yīng)該及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則可能會(huì)影響到其積極性。獎(jiǎng)金能夠起激勵(lì)作用在于獎(jiǎng)金是一種信號(hào)，表明企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工價(jià)值的承認(rèn)。獎(jiǎng)金發(fā)放理由可以是多種多樣的，可以作為對(duì)知識(shí)型員工技能提高、知識(shí)增長(zhǎng)的一種褒獎(jiǎng)；可以作為對(duì)他們忘我工作的一種肯定；可以作為對(duì)他們勇于創(chuàng)新、勇于嘗試的一種鼓勵(lì)；也可以作為對(duì)他們樂于助人、善于合作的獎(jiǎng)勵(lì)。因此適當(dāng)運(yùn)用短期報(bào)酬計(jì)劃對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說也是必要的。

獎(jiǎng)酬制度是企業(yè)薪酬例外管理的一個(gè)重要領(lǐng)域，也是整個(gè)企業(yè)例外管理的一個(gè)很重要的領(lǐng)域。獎(jiǎng)酬在實(shí)質(zhì)上就是因?yàn)閱T工向企業(yè)提供了超乎尋常的貢獻(xiàn)。獎(jiǎng)酬可以對(duì)不同性質(zhì)的員工分別設(shè)立：（1）一線員工的獎(jiǎng)酬制度，可以設(shè)立人力資源成本節(jié)余全獎(jiǎng)、節(jié)余分享型和效果挑選型等方式的獎(jiǎng)酬制度。（2）營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)酬制度，可以分別采用傭金制、固定薪金制、薪金和傭金混合制形式。（3）管理人員的獎(jiǎng)酬制度，可以采用與一線員工持平、低于一線員工和超出一線員工三種方式。但中小民營(yíng)企業(yè)管理人員的獎(jiǎng)酬一般來說要高于一線員工。中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一定的獎(jiǎng)酬制度，這樣可以避免現(xiàn)金計(jì)劃過于僵硬，通過獎(jiǎng)酬來激勵(lì)有特殊貢獻(xiàn)的員工。總結(jié)

薪酬問題是所有企業(yè)都非常關(guān)注而又費(fèi)神的一個(gè)問題.制定合理的薪酬管理制度對(duì)轉(zhuǎn)變民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和行為、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)有著重要意義.作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)一支重要力量的民營(yíng)企業(yè),經(jīng)過20多年的發(fā)展已取得了巨大的成就.但是,不可否認(rèn)的是,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面,還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)之處在阻礙著其發(fā)展壯大.本文從民企薪酬管理存在的問題出發(fā),分析其內(nèi)在原因,探討其對(duì)策。揭示了當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面存在的一些普遍性問題,并對(duì)民營(yíng)企業(yè)未來薪酬策略提出了一些指導(dǎo)性意見。

參考文獻(xiàn)

[1].期雷蒙德.A.諾伊,約翰.霍倫拜克,拜雷.格哈特, 帕特雷克.萊特, 劉昕譯《人力資源管理——贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中國(guó)人民大學(xué)出版社 2001 第204頁

[2].作者：佟磊出處：中國(guó)市場(chǎng)雜志社第363期第38頁

[3]

作者：佘波出處：《財(cái)智》2004-8-4 出版社:上海交通大學(xué)出版社第15，28頁

[4].作者：朱思祥劉祖軻世界經(jīng)理人 2006年08月第25頁

[5] 作者：敬采云中國(guó)市場(chǎng)雜志社

414期 24頁

[6].作者：章建新文章來源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)

2005-9-12 [7].王學(xué)力．企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理 [ Ｍ ]．廣東：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2001．12.第84頁 [8] [日]小川英次，《中小企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)術(shù)》，改革出版社，1992 第125頁 [9] 作者：曹偉慈來源：《經(jīng)理人》

2006年第9期第41頁 [10]瞿宛文、洪嘉瑜(2002)，「自由化與企業(yè)集團(tuán)化的趨勢(shì)」，臺(tái)灣社會(huì)研究季刊，47 期，33,83 頁

[11]諸承明、戚樹誠(chéng)、李長(zhǎng)貴(1996)，「薪資設(shè)計(jì)之文獻(xiàn)回顧與評(píng)論--建立『薪資設(shè)計(jì)四要素模式』」，人力資源學(xué)報(bào)，第六期P57-86

[12] 陳曉東，譚偉.銷售薪酬管理.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003版 [13] 張建國(guó).薪酬體系設(shè)計(jì):結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)方法.北京工業(yè)大學(xué)出版社，2003.1 [14] CiscelD H ,Ca rrollT M.Th ed eterminantsof ex ecutivesa laries:An ec onometricsu rvey[J].Review of Economics and Statistics, 1980,61:7-13

[15] Murphy K J.Incentives, learning and compensation: A theoretical and empirical investigation of managerialla borco ntracts[ J].Rand Jounralof Economics,1986,17:59-76 [16] Coughlan A T, Schmidt R M.Executive compensation management turnover and firm performance: An empirical investigation [J].Jounral of Accounting and Economics,1985,7(1):43-66 [17] Antic R, Smith A.An empirical investigation of the relative performance evaluation of corporateex ecutives [J].Journalof Accounting Research,1986,24(1):1-39 [18] A bowd J.Does performance based managerial compensation affect co prorate performance? [J].Industrial and labor Relations Review, 1990,43:52-73

[19] Jensen M C ,MurphyK J.Pefrormance and top management incentives[ J].Jounral of Political Economy,1990,98(2):225-264 [20] KerrJ, KrenL Effect of relative decision monitoring on chief executive compensation[ J].Academy of Management Journal,1992,35(2):370-39 致謝

近兩年的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)習(xí)即將結(jié)束，在這期間里，受到了山東輕工業(yè)學(xué)院經(jīng)管學(xué)院許多老師的教誨，在他們的啟發(fā)教育下，不僅使我完成了學(xué)業(yè)，更重要的是打開了一扇窗戶，讓我能從另外一個(gè)角度觀察社會(huì)，了解社會(huì)，對(duì)我今后人生影響深遠(yuǎn)，在這里向他們表示由衷地感謝。我還要特別的感謝我的論文指導(dǎo)教師榮梅老師，在他的精心指導(dǎo)和幫助下，我的論文才得以完成。在開題報(bào)告評(píng)審中還得到了論文指導(dǎo)組的各位老師的寶貴意見，再次也致以深深的謝意。

我非常留戀學(xué)習(xí)期間的同學(xué)友情，感謝他們?cè)诟鱾€(gè)方面給我的支持和幫助，也感謝他們?cè)趯W(xué)習(xí)期間給我?guī)淼目鞓贰?/p>