第一篇：羅韶宇：兩個背叛者的故事

羅韶宇:兩個背叛者的故事。

羅韶宇首先講了一個關于華為的故事。華為有個天才兒童叫李一男，畢業于中國科大少年班，在老總任正非的培養下，二十多歲就是華為的副總裁。在華為的崛起過程中其技術創新和沖擊市場方面的敏銳與能力甚至超過了任正非，對華為的貢獻巨大。經過處心積慮的安排，李一男突然反目成仇另立門戶取名“港灣”，直接用華為的資源和華為作業務競爭。一開始業務便蒸蒸日上，不到幾年下來年度銷售額達到近十億元。一度搞得華為客戶，人才，技術大量流失，一時間人心惶惶。任正非后來回憶說他當時一邊面對“思科”的競爭，一邊面對李一男的“挖墻角”帶來的對內部分崩離析，真是差點跳樓。任正非意識到李一男摧毀的是華為的基石：企業價值觀。不管企業有多大多強，如果客戶、員工已經不認同這企業了，崩潰就只是在朝夕之間。任正非這樣一想，就將同“港灣”的對立上升到捍衛企業生存，事關生死存亡的高度。下達了為了傷敵八百，寧可自傷三千的不惜代價的追弒命令。現在，“港灣”已經消失了，并戲劇性的被華為收購。華為的管理層還受到任總的接見安撫，個個又回到華為當官。羅韶宇表示這體現了任總的大度，其過程僅僅是成為華為發展史上的又一經典教材。

羅韶宇還講訴了伊利江湖豪杰牛根生的故事。他孤兒出身，從最基層的一個普通的洗奶瓶工人做到副總裁。此人也是胸懷異志，深諳財散人聚的中國哲學。傳言其在伊利副總任上，數十年獎金盡賞弟兄，而個人則簡車陋屋，因此在業界死黨眾多，應者云集。不甘人下的牛根生在弟兄們和風投的支持開創的“蒙牛”得以快速狀大。伊利鄭俊懷當然也是臥榻之旁豈容他人安睡，全力絞弒蒙牛。羅韶宇感嘆結果完全不同，牛根生成功地化解了伊利攻擊和恩怨，并順勢形成了蒙牛的企業文化，與伊利共同成就了內蒙的奶都地位。

羅韶宇最后感慨，歷史與現實再一次告訴我們：小勝靠智，大勝靠德。經營企業，關注業績，會帶來一時的輝煌；關注企業精神，則會帶來百年的基業。

第二篇：羅韶宇保證礦石品位

羅韶宇用礦山人品質，保證礦石品位

羅韶宇是軍人出身，在部隊的大熔爐里磨練了20多年，有著豐富的工作經驗和領導能力。如今羅韶宇雖然已脫下軍裝，但軍人那種果敢堅定的性格、雷厲風行的工作作風，嚴謹細致的工作態度依舊在他身上體現的淋漓盡致。工作以務實為原則，不提不切實際的口號，不做表面文章。羅韶宇說：“古今興盛皆在于實，天下之事必作于細，辦實事就要從點滴入手，力戒形式主義，求實效辦實事，狠抓落實，不抓則已，抓則必成，要做就做出實實在在的業績。”

今年礦山5280平硐的1號采場，在采礦過程中，采場內礦體變化很大，而且變化不規則，經常在礦體中出現廢石，根據公司要求，因采礦工藝是留礦法，對于礦體中出現的少量廢石，只要不是在采場邊緣，還是要繼續往上采。羅韶宇對此有著自己的看法，在與相關部門溝通協調后，羅韶宇指出礦體中夾雜的廢石將導致整體礦石品味下降，要想盡一切辦法，克服一切困難，不要讓這些廢石真正影響到礦石品味。因此提出了“用礦山人品質，保證礦石品位”，在嚴格要求施工隊按采礦設計要求不超挖、不欠采的同時，對采場中的夾石貧礦，出礦時能整車分檢的整車分檢，不能整車分檢的在礦場分檢，最后由挖機裝車把關。

羅韶宇這樣一做，既不浪費一塊礦石，也盡量避免廢石上車。由于這項工作嚴謹度高，羅韶宇每天都會親臨現場監督查看每一道程序，有時不在現場羅韶宇也會電話詢問礦石分揀進展，根據情況做出新的部署。由于采取了多道控制措做出新的部署。由于采取了多道控制措施，確保了礦石的質量，降低了貧化率、提高了礦石品位，累計全年從礦石中分揀出廢石約19277.13 噸。保證了礦石品位都在6.75%左右。比2011年的沒經過分揀的礦石品位提高了1.24%，為公司直接節約運輸成本118萬余元。

羅韶宇嚴苛要求，保障安全生命線

礦山采掘屬于高危行業，很容易發生群死群傷的傷亡事故，所以安全們被稱之為是礦山企業的生命線，沒有了安全的保障，員工的生命會受到威脅，企業的利益會得到損害。羅韶宇時刻牢記這一點，對于安全生產中的原則問題立場堅定，態度堅決，從不含糊動搖。頂的住來自各方的壓力。羅韶宇常教導管理人員在安全生產上要有憂患意識，要居安思危。由羅韶宇主持每周進行安全例會制度，執行礦山領導帶班每天進礦硐、爬采場，對每一生產環節、每個角落逐一進行安全檢查，對違章違規行為不予姑息，及時整改并進行嚴肅處理，他的這種做法在一段時間內讓很多人覺得不近人情，甚至有些苛刻，但正是這樣嚴謹的工作態度保障了龍馬拉在全年無一起重大事故發生，確保了產量提高了效益。

2012年7月5240平硐開始巷道掘進工作，羅韶宇每天不管施工單位在不在生產，都會去硐內查看巖石情況，每次開會、去現場都會強調頂板的監控管理，羅韶宇說：“因為礦硐斷面是4*4的大斷面，而且硐內巖石結構也不是很好，好幾處都是風化巖，不注意很容易導致冒頂片幫，只有每天堅持做好敲、幫、問、頂及支護工作，安全生產才能得以有效的實現，進入硐內作業的工人的生命才能得到有效的保障”。

9月11日正當掘進到240多米處時忽然遇到了很大的巖石裂隙，而且還在不停地涌水。當時羅韶宇正在拉薩處理公務，在得知消息后，羅韶宇首先通過電話聯系礦山安全生產部提出防范要求，并在第一時間趕回礦山，由于風雪太大道路難行，回到礦區已是凌晨3點，羅韶宇帶上相關人員就直奔礦硐，實地看完情況后，馬上召開專題會議，通過近一個小時的分析研究，根據現場實際情況，制定出了一套切實可行的支護方案，即在巷道兩側打錨桿做工字鋼的支撐點，在保證原巷道不擴幫的情況下，做到支護的效果；對于涌水，雖然巷道有3‰的坡度，但靠自流效率還是很低，涌水量會多于排水量，巷道還是會有積水，李寶明和相關人員商量后，做出安排打水倉，利用機械加大排水量的方法進行排水。

在得到理論的支撐后，羅韶宇立刻安排施工隊連夜施工，自己現場督陣，在經過8小時

不間斷搶護，巖石破碎裂隙處和排水問題終于得到解決。就在支護工作完成的當天下午，巖石裂隙處就發生了巖石脫離，幸好支護鋼梁托住了巖石，避免了一場安全事故的發生。在場工作人員聽到巖石碰到支護鋼梁的聲音及地壓重新分布的吱吱聲后,都欣慰地笑了。正是由于羅韶宇等人每天下礦硐，堅持安全巡查，對龍馬拉礦區的情況一清二楚，才確保了礦區的安全與穩定。

第三篇：羅韶宇談體系管理

羅韶宇談體系管理

羅韶宇表示，我們東原地產也要向萬科學習，實行財務體系垂直化管理，區域與城市公司財務負責人的人事任免由于集團財務分管領導決定，區域與城市公司可以推薦人選。

對于業務垂直化管理，羅韶宇指出主要體現為成本、稅務、核算等方面，工具也逐步統一（如EAS等）。特別是財務核算方面，萬科推崇帳務公開、透明，目前在武漢招聘了近200多名財務人員，籌建了全國性的共享中心，現已進入試運行階段，正式建成后，各地公司將不再設立財務核算人員，統一由共享中心進行帳務處理，既可做到帳務公開、透明，又可防止區域、城市公司財務舞弊行為。羅韶宇表示這一點可以值得我們借鑒，盡管我們目前收入規模遠不及萬科，但著眼于未來的管理框架，我們應該提前布局。

萬科的垂直化管理，并不呆板，具備了一定靈活度。集團層面更多關注人才、質量、戰略，區域層面給予一定靈活度，例如運營方面的靈活機動權，拿地方面的授權(商業小于20%，區域/城市公司自有經營性現金流可以支撐拿地)。

第四篇：羅韶宇談財務與運營

羅韶宇談財務與運營

同時，羅韶宇更注意到，萬科財務負責人實行雙重匯報制，一方面對本地公司負責人匯報，一方面要對集團財務匯報。當財務負責人與本地公司負責人就某一事項存在分歧時，集團要重點關注，這往往體現為兩個可能性，一是財務負責人自身存在問題，另一個是管理層存在舞弊的可能性。如何實現？首先是選人，其次是績效導向。衡量的標準只有一個：萬科的底線。

羅韶宇指出財務團隊要實現與公司管理、運營的結合，就要改造我們財務團隊，公司的導向是什么？與運營團隊的語言是否統一？追求利潤？還是規模？語言統一后，還要進行宣講，在廣泛層面上統一語言與思想。

反思我們自己：語言沒有統一，更別說宣講。

財務要服務于業務！從這一角度，我們的運營分析報告，就不能只是提交一堆財務報告，要把財務語言轉化運營語言，把財務分析與業務相融合。羅韶宇認為財務要深入了解業務部門，把經營計劃與運營計劃相結合，從運營計劃升級提升為經營計劃。運營計劃是否切實可行，要看其是否可以分解？能否分解到年、月、日？有無預警措施，備用方案是什么？（萬達在集團層面設立了計劃管理部，專職管理運營計劃）

第五篇：羅韶宇：論決策的重要性

羅韶宇：論決策的重要性

羅韶宇認為若沒有決策規范，往往會以領導“拍腦袋”作為決策方式，一旦形成決策，執行者即被要求徹底執行，全力以赴地把這個由領導層勾畫的藍圖在最短的時間內轉化為現實。這樣的“決策”與“執行”一方面無法規避由于決策人對信息認知的偏差或思維局限性產生的決策失誤，另一方面會使執行者處于被動狀態，容易在理解、接受和執行決策上產生內耗。

所以，羅韶宇說，科學的決策權限和流程規范可以提高決策者對信息的甄別力和判斷力，減少決策偏差，也會加大決策參與者與執行者對決策的接受程度。所以，羅韶宇認為他們需要清晰地界定各級決策者的權利和責任，并在權責范圍內建立一套客觀的決策流程規范，讓決策參與者在使用這些權限時有據可依，避免權限運用中的隨機性。羅韶宇說只有決策權被規范地執行，領導者的個體決策才會讓執行者產生公平感，在執行中不打折扣。而更多的決策需要運用集體的智慧，這樣可以規避因決策者個人主觀原因造成的決策失誤，提高決策質量。