第一篇：羅韶宇：優(yōu)化組織 強化迪馬

羅韶宇：優(yōu)化組織 強化迪馬

羅韶宇常說：“企業(yè)組織要獲得持續(xù)發(fā)展，就必須經(jīng)常變革，在動態(tài)中保持活力?！?/p>

羅韶宇透露：最近，“優(yōu)化迪馬組織體系”成為集團總部尤其是迪馬員工十分關心的內容之一。為什么要優(yōu)化、優(yōu)化那些內容、優(yōu)化的目的是什么？

早在2000底，羅韶宇就在“致東銀中高層管理干部的公開信”中預見性的提出“迪馬應通過組織優(yōu)化來適應環(huán)境”，并且就要求大家要認清當前形式，樹立危機意識。羅韶宇通過重點對鈔車２０００年經(jīng)營業(yè)績的剖析，讓大家看到東銀的危機，羅韶宇在公開信中說，“單純從2000年運鈔車產(chǎn)品完成了年度目標看，應該值得慶賀和驕傲，但通過對競爭對手的冷靜分析和環(huán)顧市場變化，我感到一陣后怕，欣喜之色頓時消散。而2000年目標的完成首先歸功于市場容量的增長和迪馬前兩年的銷售慣性，商海中的企業(yè)猶如逆水行舟不進則退。慣性不能維持企業(yè)生存，更不能支持企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的生存發(fā)展必然依靠推動和牽引力?！绷_韶宇在公開信中從環(huán)境和內部兩個方面分析了企業(yè)出現(xiàn)的可能導致衰敗的危險信號。從外部環(huán)境看，迪馬運鈔車在質量、工藝等技術方面和合同履約、市場快速反應、營銷組合等功能方面都落后于競爭對手，重要客戶的信任度在下滑。從組織內部看，各職能部門不能感受到市場的壓力、太平意識抬頭，部門和系統(tǒng)之間互相孤立、各自為政、自立山頭。團隊意識淡漠、服務意識不強。二是墨守成規(guī)，經(jīng)驗主義沖突不斷。羅韶宇還分析了企業(yè)面臨的危機后，要求大家要用創(chuàng)新、包容的態(tài)度，將矛盾轉化為合作協(xié)調，將沖突轉化為動力，這既是對管理者管理素質的考驗，也是對管理者的特殊要求。公司一定要前進，誰不能滿足這種素質要求，誰就不配當管理者。

事隔多年，在“東銀集團２００４年經(jīng)濟工作會”上，羅韶宇在講話中再次指出；迪馬固守著保守的思維模式、管理模式、行為模式和封閉的銷售模式在困境中徘徊。這說明迪馬近幾年沒有用創(chuàng)新意識和思維方式積極的去圖破已形成的模式，與創(chuàng)新人才最強者的核心理念相去甚遠。回顧集團的發(fā)展，羅韶宇總結迪馬的教訓，集團戰(zhàn)略管理部按集團高層的要求用了較長時間調研，并反復論證，即將推出迪馬組織管理優(yōu)化方案。制定和實施這個方案是使迪馬優(yōu)化管理結構、明晰部門職能、共享核心資源、提高工作效率，目的是通過管理體系優(yōu)化，提高組織運行效率，改變市場反應速度慢、對環(huán)境適應能力差的狀態(tài)。羅韶宇說：“由此，迪馬變革刻不容緩，方案出臺時逢其時。但是，要真正實施方案，不僅需要我們從集團和迪馬的發(fā)展需要來認識和認同方案，更關鍵的是需要我們改變已經(jīng)形成的慣性。“

第二篇：羅韶宇保證礦石品位

羅韶宇用礦山人品質，保證礦石品位

羅韶宇是軍人出身，在部隊的大熔爐里磨練了20多年，有著豐富的工作經(jīng)驗和領導能力。如今羅韶宇雖然已脫下軍裝，但軍人那種果敢堅定的性格、雷厲風行的工作作風，嚴謹細致的工作態(tài)度依舊在他身上體現(xiàn)的淋漓盡致。工作以務實為原則，不提不切實際的口號，不做表面文章。羅韶宇說：“古今興盛皆在于實，天下之事必作于細，辦實事就要從點滴入手，力戒形式主義，求實效辦實事，狠抓落實，不抓則已，抓則必成，要做就做出實實在在的業(yè)績。”

今年礦山5280平硐的1號采場，在采礦過程中，采場內礦體變化很大，而且變化不規(guī)則，經(jīng)常在礦體中出現(xiàn)廢石，根據(jù)公司要求，因采礦工藝是留礦法，對于礦體中出現(xiàn)的少量廢石，只要不是在采場邊緣，還是要繼續(xù)往上采。羅韶宇對此有著自己的看法，在與相關部門溝通協(xié)調后，羅韶宇指出礦體中夾雜的廢石將導致整體礦石品味下降，要想盡一切辦法，克服一切困難，不要讓這些廢石真正影響到礦石品味。因此提出了“用礦山人品質，保證礦石品位”，在嚴格要求施工隊按采礦設計要求不超挖、不欠采的同時，對采場中的夾石貧礦，出礦時能整車分檢的整車分檢，不能整車分檢的在礦場分檢，最后由挖機裝車把關。

羅韶宇這樣一做，既不浪費一塊礦石，也盡量避免廢石上車。由于這項工作嚴謹度高，羅韶宇每天都會親臨現(xiàn)場監(jiān)督查看每一道程序，有時不在現(xiàn)場羅韶宇也會電話詢問礦石分揀進展，根據(jù)情況做出新的部署。由于采取了多道控制措做出新的部署。由于采取了多道控制措施，確保了礦石的質量，降低了貧化率、提高了礦石品位，累計全年從礦石中分揀出廢石約19277.13 噸。保證了礦石品位都在6.75%左右。比2011年的沒經(jīng)過分揀的礦石品位提高了1.24%，為公司直接節(jié)約運輸成本118萬余元。

羅韶宇嚴苛要求，保障安全生命線

礦山采掘屬于高危行業(yè)，很容易發(fā)生群死群傷的傷亡事故，所以安全們被稱之為是礦山企業(yè)的生命線，沒有了安全的保障，員工的生命會受到威脅，企業(yè)的利益會得到損害。羅韶宇時刻牢記這一點，對于安全生產(chǎn)中的原則問題立場堅定，態(tài)度堅決，從不含糊動搖。頂?shù)淖碜愿鞣降膲毫ΑＡ_韶宇常教導管理人員在安全生產(chǎn)上要有憂患意識，要居安思危。由羅韶宇主持每周進行安全例會制度，執(zhí)行礦山領導帶班每天進礦硐、爬采場，對每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每個角落逐一進行安全檢查，對違章違規(guī)行為不予姑息，及時整改并進行嚴肅處理，他的這種做法在一段時間內讓很多人覺得不近人情，甚至有些苛刻，但正是這樣嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度保障了龍馬拉在全年無一起重大事故發(fā)生，確保了產(chǎn)量提高了效益。

2012年7月5240平硐開始巷道掘進工作，羅韶宇每天不管施工單位在不在生產(chǎn)，都會去硐內查看巖石情況，每次開會、去現(xiàn)場都會強調頂板的監(jiān)控管理，羅韶宇說：“因為礦硐斷面是4*4的大斷面，而且硐內巖石結構也不是很好，好幾處都是風化巖，不注意很容易導致冒頂片幫，只有每天堅持做好敲、幫、問、頂及支護工作，安全生產(chǎn)才能得以有效的實現(xiàn)，進入硐內作業(yè)的工人的生命才能得到有效的保障”。

9月11日正當掘進到240多米處時忽然遇到了很大的巖石裂隙，而且還在不停地涌水。當時羅韶宇正在拉薩處理公務，在得知消息后，羅韶宇首先通過電話聯(lián)系礦山安全生產(chǎn)部提出防范要求，并在第一時間趕回礦山，由于風雪太大道路難行，回到礦區(qū)已是凌晨3點，羅韶宇帶上相關人員就直奔礦硐，實地看完情況后，馬上召開專題會議，通過近一個小時的分析研究，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，制定出了一套切實可行的支護方案，即在巷道兩側打錨桿做工字鋼的支撐點，在保證原巷道不擴幫的情況下，做到支護的效果；對于涌水，雖然巷道有3‰的坡度，但靠自流效率還是很低，涌水量會多于排水量，巷道還是會有積水，李寶明和相關人員商量后，做出安排打水倉，利用機械加大排水量的方法進行排水。

在得到理論的支撐后，羅韶宇立刻安排施工隊連夜施工，自己現(xiàn)場督陣，在經(jīng)過8小時

不間斷搶護，巖石破碎裂隙處和排水問題終于得到解決。就在支護工作完成的當天下午，巖石裂隙處就發(fā)生了巖石脫離，幸好支護鋼梁托住了巖石，避免了一場安全事故的發(fā)生。在場工作人員聽到巖石碰到支護鋼梁的聲音及地壓重新分布的吱吱聲后,都欣慰地笑了。正是由于羅韶宇等人每天下礦硐，堅持安全巡查，對龍馬拉礦區(qū)的情況一清二楚，才確保了礦區(qū)的安全與穩(wěn)定。

第三篇：羅韶宇談體系管理

羅韶宇談體系管理

羅韶宇表示，我們東原地產(chǎn)也要向萬科學習，實行財務體系垂直化管理，區(qū)域與城市公司財務負責人的人事任免由于集團財務分管領導決定，區(qū)域與城市公司可以推薦人選。

對于業(yè)務垂直化管理，羅韶宇指出主要體現(xiàn)為成本、稅務、核算等方面，工具也逐步統(tǒng)一（如EAS等）。特別是財務核算方面，萬科推崇帳務公開、透明，目前在武漢招聘了近200多名財務人員，籌建了全國性的共享中心，現(xiàn)已進入試運行階段，正式建成后，各地公司將不再設立財務核算人員，統(tǒng)一由共享中心進行帳務處理，既可做到帳務公開、透明，又可防止區(qū)域、城市公司財務舞弊行為。羅韶宇表示這一點可以值得我們借鑒，盡管我們目前收入規(guī)模遠不及萬科，但著眼于未來的管理框架，我們應該提前布局。

萬科的垂直化管理，并不呆板，具備了一定靈活度。集團層面更多關注人才、質量、戰(zhàn)略，區(qū)域層面給予一定靈活度，例如運營方面的靈活機動權，拿地方面的授權(商業(yè)小于20%，區(qū)域/城市公司自有經(jīng)營性現(xiàn)金流可以支撐拿地)。

第四篇：羅韶宇談財務與運營

羅韶宇談財務與運營

同時，羅韶宇更注意到，萬科財務負責人實行雙重匯報制，一方面對本地公司負責人匯報，一方面要對集團財務匯報。當財務負責人與本地公司負責人就某一事項存在分歧時，集團要重點關注，這往往體現(xiàn)為兩個可能性，一是財務負責人自身存在問題，另一個是管理層存在舞弊的可能性。如何實現(xiàn)？首先是選人，其次是績效導向。衡量的標準只有一個：萬科的底線。

羅韶宇指出財務團隊要實現(xiàn)與公司管理、運營的結合，就要改造我們財務團隊，公司的導向是什么？與運營團隊的語言是否統(tǒng)一？追求利潤？還是規(guī)模？語言統(tǒng)一后，還要進行宣講，在廣泛層面上統(tǒng)一語言與思想。

反思我們自己：語言沒有統(tǒng)一，更別說宣講。

財務要服務于業(yè)務！從這一角度，我們的運營分析報告，就不能只是提交一堆財務報告，要把財務語言轉化運營語言，把財務分析與業(yè)務相融合。羅韶宇認為財務要深入了解業(yè)務部門，把經(jīng)營計劃與運營計劃相結合，從運營計劃升級提升為經(jīng)營計劃。運營計劃是否切實可行，要看其是否可以分解？能否分解到年、月、日？有無預警措施，備用方案是什么？（萬達在集團層面設立了計劃管理部，專職管理運營計劃）

第五篇：羅韶宇：論決策的重要性

羅韶宇：論決策的重要性

羅韶宇認為若沒有決策規(guī)范，往往會以領導“拍腦袋”作為決策方式，一旦形成決策，執(zhí)行者即被要求徹底執(zhí)行，全力以赴地把這個由領導層勾畫的藍圖在最短的時間內轉化為現(xiàn)實。這樣的“決策”與“執(zhí)行”一方面無法規(guī)避由于決策人對信息認知的偏差或思維局限性產(chǎn)生的決策失誤，另一方面會使執(zhí)行者處于被動狀態(tài)，容易在理解、接受和執(zhí)行決策上產(chǎn)生內耗。

所以，羅韶宇說，科學的決策權限和流程規(guī)范可以提高決策者對信息的甄別力和判斷力，減少決策偏差，也會加大決策參與者與執(zhí)行者對決策的接受程度。所以，羅韶宇認為他們需要清晰地界定各級決策者的權利和責任，并在權責范圍內建立一套客觀的決策流程規(guī)范，讓決策參與者在使用這些權限時有據(jù)可依，避免權限運用中的隨機性。羅韶宇說只有決策權被規(guī)范地執(zhí)行，領導者的個體決策才會讓執(zhí)行者產(chǎn)生公平感，在執(zhí)行中不打折扣。而更多的決策需要運用集體的智慧，這樣可以規(guī)避因決策者個人主觀原因造成的決策失誤，提高決策質量。