第一篇：羅韶宇：GE創(chuàng)新文化的沿革

羅韶宇：GE創(chuàng)新文化的沿革

在GE，人們認(rèn)為其文化蘊(yùn)含于創(chuàng)新之中。GE領(lǐng)導(dǎo)層以數(shù)十年的時間鑄就了今天的創(chuàng)新文化，把GE打造成一個為生活創(chuàng)造并帶來杰出理念的地方。

羅韶宇告訴我們，傳奇CEO杰克韋爾奇將一個彌漫著官僚主義氣息的GE，打造成一個生機(jī)勃勃的世界級領(lǐng)袖企業(yè)。在執(zhí)掌通用電氣的19年中，韋爾奇的創(chuàng)新改革理念打上了時代的烙印。80年代后的資本社會里，商業(yè)競爭加劇，業(yè)績和效益是企業(yè)追求的目標(biāo)。韋爾奇的創(chuàng)新改革偏好務(wù)實(shí)和行動——在不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐中完成改革和創(chuàng)新。韋爾奇鼓勵公司內(nèi)部相互分享經(jīng)驗(yàn)，向美國標(biāo)準(zhǔn)公司學(xué)習(xí)提高存貨周轉(zhuǎn)率，還主動地向沃爾瑪、豐田和其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒經(jīng)驗(yàn)，并且通過不斷的改進(jìn)應(yīng)用到自己的產(chǎn)業(yè)部門。羅韶宇說：“如果你能做的很好，那將與創(chuàng)新沒有什么不同。”這是韋爾奇的理念。通過在管理實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，GE獲得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。GE相信每個人都應(yīng)該不斷尋找更好的辦法，這讓GE員工充滿了活力、好奇心和“我能做到”的精神。韋爾奇的改革為GE在21世紀(jì)科技創(chuàng)新時代的發(fā)展埋下了“創(chuàng)新”的種子。

羅韶宇說：“韋爾奇究竟為何選擇了伊梅爾特作為GE的接班人，他從未透露。但無須質(zhì)疑的是，新任的GE掌門人代表了未來全球企業(yè)領(lǐng)袖的標(biāo)準(zhǔn)。”羅韶宇了解到：外界認(rèn)為，伊梅爾特超凡的成長能力和開拓性思維，是他制勝的關(guān)鍵因素。而伊梅爾特表示，通用電氣能夠持續(xù)百年發(fā)展最突出的原因，是人和企業(yè)文化。他在考慮怎樣才能讓通用電氣這種根深蒂固的文化變得充滿大膽的想象和創(chuàng)造的活力呢？他認(rèn)為，首先需要摒棄某些長期推崇的傳統(tǒng)和信仰。羅韶宇告訴員工們，伊梅爾特上任后啟動一項(xiàng)他稱為“創(chuàng)想突破”(imagination breakthroughs)的主題活動。他召集全體營銷總監(jiān)，要求每名與會者在會后提交5個業(yè)務(wù)增長創(chuàng)意，每個創(chuàng)意可以涉及GE從未涉足過的新領(lǐng)域，也可以通過利用現(xiàn)有資產(chǎn)開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，但它們也必須能在三年內(nèi)為公司帶來至少1億美元收入。羅韶宇還說到：在伊梅爾特收到的總共50個“創(chuàng)想突破”中，有35個得到了批準(zhǔn)，此舉最大的意義是為GE的純研究領(lǐng)域注入了新的活力。《2004年40家最富創(chuàng)新企業(yè)》評選中，此前從未上榜的GE被排在第17位，在它前面的，大多是蘋果、三星、Google這樣多年來以創(chuàng)新知名者。

羅韶宇認(rèn)為：“21世紀(jì)是科技創(chuàng)新的時代，企業(yè)的創(chuàng)新能力成為企業(yè)的核心競爭力。”伊梅爾特準(zhǔn)確地把握了時代動脈，把“創(chuàng)新”塑造成為GE新時代的靈魂精神。在2005年，GE推出以“環(huán)保”為增長點(diǎn)的“綠色創(chuàng)想”計劃，運(yùn)用環(huán)保概念，發(fā)展最新科技，為客戶提供“綠色”解決方案。伊梅爾特表示，“綠色創(chuàng)想”是GE為應(yīng)對更清潔高效的能源需求，減少廢氣排放等做出的承諾，且公司也可從中盈利。羅韶宇還了解，隨后的2009年，GE又在全球范圍啟動繼“綠色創(chuàng)想”之后的又一大戰(zhàn)略——“健康創(chuàng)想”，計劃包括開發(fā)100種能夠增加醫(yī)療覆蓋率、提高質(zhì)量和降低成本的新產(chǎn)品，為農(nóng)村和全球不發(fā)達(dá)地區(qū)的醫(yī)療事業(yè)發(fā)展提供融資，以及開發(fā)與健康相關(guān)的新聞和教育內(nèi)容。

羅韶宇說：“對于GE而言，在科技浪潮席卷全球經(jīng)濟(jì)之際，以創(chuàng)新解決問題是其發(fā)展之道，企業(yè)內(nèi)部繁榮的創(chuàng)新文化則是其未來發(fā)展之源。這是值得我們學(xué)習(xí)的。”

第二篇：羅韶宇：對學(xué)習(xí)創(chuàng)新文化的反思

羅韶宇：對學(xué)習(xí)創(chuàng)新文化的反思

羅韶宇說：“強(qiáng)大的GE是國內(nèi)外眾多企業(yè)的標(biāo)桿學(xué)習(xí)對象，尤其是它的創(chuàng)新能力和文化更是學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)之一。”那么，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)GE創(chuàng)新的什么呢？羅韶宇表示，從狹義的創(chuàng)新來看，GE投入巨資成立的研發(fā)和創(chuàng)新中心確保企業(yè)對開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)的核心創(chuàng)新功能；從廣義的創(chuàng)新來看，鼓勵創(chuàng)新的各項(xiàng)內(nèi)部制度建設(shè)和企業(yè)領(lǐng)袖由上至下對創(chuàng)新行為的推動和鼓勵所營造的企業(yè)文化和氛圍也是GE進(jìn)一步拓展“創(chuàng)新”理念的證明。而各類創(chuàng)意廣告和營銷活動，是GE創(chuàng)新文化外延化的集中體現(xiàn)—— GE儼然成為一個渾然一體的創(chuàng)新發(fā)動機(jī)。羅韶宇認(rèn)為，我們可以感受到由GE創(chuàng)新文化打造出的每一個人、每一件作品、每一項(xiàng)活動中傳遞出來的活力和創(chuàng)造力，但我們無法得知GE內(nèi)部是如何將創(chuàng)新做到如此極致的水平。羅韶宇說：“其實(shí)，創(chuàng)新是一種文化，如同一個人的脾氣秉性，是一種無形的精神氣質(zhì)。GE的創(chuàng)新文化就是GE的企業(yè)氣質(zhì)，散發(fā)在GE的每一個角落。學(xué)習(xí)GE的創(chuàng)新是學(xué)習(xí)這種精神和文化。”但要改變精神和文化何其艱難！羅韶宇充滿信心的表示：創(chuàng)新精神和文化需要氛圍的營造和長期的熏染，更需要制度化的保障和領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)力推動才有可能在日積月累中漸漸浮現(xiàn)。我們現(xiàn)在所能做得只有持之以恒地堅持和等待，讓創(chuàng)新的種子慢慢生根發(fā)芽，期待未來開花結(jié)果。

“彼得·德魯克曾經(jīng)說過：‘企業(yè)的功能只有兩項(xiàng)—— 創(chuàng)新和營銷。’”羅韶宇這樣說到。

第三篇：羅韶宇保證礦石品位

羅韶宇用礦山人品質(zhì)，保證礦石品位

羅韶宇是軍人出身，在部隊(duì)的大熔爐里磨練了20多年，有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力。如今羅韶宇雖然已脫下軍裝，但軍人那種果敢堅定的性格、雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作態(tài)度依舊在他身上體現(xiàn)的淋漓盡致。工作以務(wù)實(shí)為原則，不提不切實(shí)際的口號，不做表面文章。羅韶宇說：“古今興盛皆在于實(shí)，天下之事必作于細(xì)，辦實(shí)事就要從點(diǎn)滴入手，力戒形式主義，求實(shí)效辦實(shí)事，狠抓落實(shí)，不抓則已，抓則必成，要做就做出實(shí)實(shí)在在的業(yè)績。”

今年礦山5280平硐的1號采場，在采礦過程中，采場內(nèi)礦體變化很大，而且變化不規(guī)則，經(jīng)常在礦體中出現(xiàn)廢石，根據(jù)公司要求，因采礦工藝是留礦法，對于礦體中出現(xiàn)的少量廢石，只要不是在采場邊緣，還是要繼續(xù)往上采。羅韶宇對此有著自己的看法，在與相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)后，羅韶宇指出礦體中夾雜的廢石將導(dǎo)致整體礦石品味下降，要想盡一切辦法，克服一切困難，不要讓這些廢石真正影響到礦石品味。因此提出了“用礦山人品質(zhì)，保證礦石品位”，在嚴(yán)格要求施工隊(duì)按采礦設(shè)計要求不超挖、不欠采的同時，對采場中的夾石貧礦，出礦時能整車分檢的整車分檢，不能整車分檢的在礦場分檢，最后由挖機(jī)裝車把關(guān)。

羅韶宇這樣一做，既不浪費(fèi)一塊礦石，也盡量避免廢石上車。由于這項(xiàng)工作嚴(yán)謹(jǐn)度高，羅韶宇每天都會親臨現(xiàn)場監(jiān)督查看每一道程序，有時不在現(xiàn)場羅韶宇也會電話詢問礦石分揀進(jìn)展，根據(jù)情況做出新的部署。由于采取了多道控制措做出新的部署。由于采取了多道控制措施，確保了礦石的質(zhì)量，降低了貧化率、提高了礦石品位，累計全年從礦石中分揀出廢石約19277.13 噸。保證了礦石品位都在6.75%左右。比2011年的沒經(jīng)過分揀的礦石品位提高了1.24%，為公司直接節(jié)約運(yùn)輸成本118萬余元。

羅韶宇嚴(yán)苛要求，保障安全生命線

礦山采掘?qū)儆诟呶Ｐ袠I(yè)，很容易發(fā)生群死群傷的傷亡事故，所以安全們被稱之為是礦山企業(yè)的生命線，沒有了安全的保障，員工的生命會受到威脅，企業(yè)的利益會得到損害。羅韶宇時刻牢記這一點(diǎn)，對于安全生產(chǎn)中的原則問題立場堅定，態(tài)度堅決，從不含糊動搖。頂?shù)淖碜愿鞣降膲毫ΑＡ_韶宇常教導(dǎo)管理人員在安全生產(chǎn)上要有憂患意識，要居安思危。由羅韶宇主持每周進(jìn)行安全例會制度，執(zhí)行礦山領(lǐng)導(dǎo)帶班每天進(jìn)礦硐、爬采場，對每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每個角落逐一進(jìn)行安全檢查，對違章違規(guī)行為不予姑息，及時整改并進(jìn)行嚴(yán)肅處理，他的這種做法在一段時間內(nèi)讓很多人覺得不近人情，甚至有些苛刻，但正是這樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度保障了龍馬拉在全年無一起重大事故發(fā)生，確保了產(chǎn)量提高了效益。

2012年7月5240平硐開始巷道掘進(jìn)工作，羅韶宇每天不管施工單位在不在生產(chǎn)，都會去硐內(nèi)查看巖石情況，每次開會、去現(xiàn)場都會強(qiáng)調(diào)頂板的監(jiān)控管理，羅韶宇說：“因?yàn)榈V硐斷面是4*4的大斷面，而且硐內(nèi)巖石結(jié)構(gòu)也不是很好，好幾處都是風(fēng)化巖，不注意很容易導(dǎo)致冒頂片幫，只有每天堅持做好敲、幫、問、頂及支護(hù)工作，安全生產(chǎn)才能得以有效的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)入硐內(nèi)作業(yè)的工人的生命才能得到有效的保障”。

9月11日正當(dāng)掘進(jìn)到240多米處時忽然遇到了很大的巖石裂隙，而且還在不停地涌水。當(dāng)時羅韶宇正在拉薩處理公務(wù)，在得知消息后，羅韶宇首先通過電話聯(lián)系礦山安全生產(chǎn)部提出防范要求，并在第一時間趕回礦山，由于風(fēng)雪太大道路難行，回到礦區(qū)已是凌晨3點(diǎn)，羅韶宇帶上相關(guān)人員就直奔礦硐，實(shí)地看完情況后，馬上召開專題會議，通過近一個小時的分析研究，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，制定出了一套切實(shí)可行的支護(hù)方案，即在巷道兩側(cè)打錨桿做工字鋼的支撐點(diǎn)，在保證原巷道不擴(kuò)幫的情況下，做到支護(hù)的效果；對于涌水，雖然巷道有3‰的坡度，但靠自流效率還是很低，涌水量會多于排水量，巷道還是會有積水，李寶明和相關(guān)人員商量后，做出安排打水倉，利用機(jī)械加大排水量的方法進(jìn)行排水。

在得到理論的支撐后，羅韶宇立刻安排施工隊(duì)連夜施工，自己現(xiàn)場督陣，在經(jīng)過8小時

不間斷搶護(hù)，巖石破碎裂隙處和排水問題終于得到解決。就在支護(hù)工作完成的當(dāng)天下午，巖石裂隙處就發(fā)生了巖石脫離，幸好支護(hù)鋼梁托住了巖石，避免了一場安全事故的發(fā)生。在場工作人員聽到巖石碰到支護(hù)鋼梁的聲音及地壓重新分布的吱吱聲后,都欣慰地笑了。正是由于羅韶宇等人每天下礦硐，堅持安全巡查，對龍馬拉礦區(qū)的情況一清二楚，才確保了礦區(qū)的安全與穩(wěn)定。

第四篇：羅韶宇談體系管理

羅韶宇談體系管理

羅韶宇表示，我們東原地產(chǎn)也要向萬科學(xué)習(xí)，實(shí)行財務(wù)體系垂直化管理，區(qū)域與城市公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的人事任免由于集團(tuán)財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)決定，區(qū)域與城市公司可以推薦人選。

對于業(yè)務(wù)垂直化管理，羅韶宇指出主要體現(xiàn)為成本、稅務(wù)、核算等方面，工具也逐步統(tǒng)一（如EAS等）。特別是財務(wù)核算方面，萬科推崇帳務(wù)公開、透明，目前在武漢招聘了近200多名財務(wù)人員，籌建了全國性的共享中心，現(xiàn)已進(jìn)入試運(yùn)行階段，正式建成后，各地公司將不再設(shè)立財務(wù)核算人員，統(tǒng)一由共享中心進(jìn)行帳務(wù)處理，既可做到帳務(wù)公開、透明，又可防止區(qū)域、城市公司財務(wù)舞弊行為。羅韶宇表示這一點(diǎn)可以值得我們借鑒，盡管我們目前收入規(guī)模遠(yuǎn)不及萬科，但著眼于未來的管理框架，我們應(yīng)該提前布局。

萬科的垂直化管理，并不呆板，具備了一定靈活度。集團(tuán)層面更多關(guān)注人才、質(zhì)量、戰(zhàn)略，區(qū)域?qū)用娼o予一定靈活度，例如運(yùn)營方面的靈活機(jī)動權(quán)，拿地方面的授權(quán)(商業(yè)小于20%，區(qū)域/城市公司自有經(jīng)營性現(xiàn)金流可以支撐拿地)。

第五篇：羅韶宇談財務(wù)與運(yùn)營

羅韶宇談財務(wù)與運(yùn)營

同時，羅韶宇更注意到，萬科財務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行雙重匯報制，一方面對本地公司負(fù)責(zé)人匯報，一方面要對集團(tuán)財務(wù)匯報。當(dāng)財務(wù)負(fù)責(zé)人與本地公司負(fù)責(zé)人就某一事項(xiàng)存在分歧時，集團(tuán)要重點(diǎn)關(guān)注，這往往體現(xiàn)為兩個可能性，一是財務(wù)負(fù)責(zé)人自身存在問題，另一個是管理層存在舞弊的可能性。如何實(shí)現(xiàn)？首先是選人，其次是績效導(dǎo)向。衡量的標(biāo)準(zhǔn)只有一個：萬科的底線。

羅韶宇指出財務(wù)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)與公司管理、運(yùn)營的結(jié)合，就要改造我們財務(wù)團(tuán)隊(duì)，公司的導(dǎo)向是什么？與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的語言是否統(tǒng)一？追求利潤？還是規(guī)模？語言統(tǒng)一后，還要進(jìn)行宣講，在廣泛層面上統(tǒng)一語言與思想。

反思我們自己：語言沒有統(tǒng)一，更別說宣講。

財務(wù)要服務(wù)于業(yè)務(wù)！從這一角度，我們的運(yùn)營分析報告，就不能只是提交一堆財務(wù)報告，要把財務(wù)語言轉(zhuǎn)化運(yùn)營語言，把財務(wù)分析與業(yè)務(wù)相融合。羅韶宇認(rèn)為財務(wù)要深入了解業(yè)務(wù)部門，把經(jīng)營計劃與運(yùn)營計劃相結(jié)合，從運(yùn)營計劃升級提升為經(jīng)營計劃。運(yùn)營計劃是否切實(shí)可行，要看其是否可以分解？能否分解到年、月、日？有無預(yù)警措施，備用方案是什么？（萬達(dá)在集團(tuán)層面設(shè)立了計劃管理部，專職管理運(yùn)營計劃）