第一篇：小米企業文化研究

小米企業文化研究

【摘要】本文主要是從制度文化、服務文化、營銷文化、米粉文化這三個方面來分析小米企業的企業文化的特色，從而得出企業文化對企業發展的作用。因為小米企業的發展具有自身獨特的地方，尤其是其營銷文化和米粉文化，讓小米具有不可代替的地位。從分析結果可以看出，小米企業應該繼續傳承原有的企業文化。

【關鍵詞】制度文化 全方位服務 饑餓營銷 米粉文化

正文：

一、選題背景、公司簡介（1）選題背景

小米企業作為一個成立不到四年的企業，其火熱程度超出了人們的想象，屬于“不正常”的現象。雖然如此，但是從小米的企業文化中，也就可以找到其成功的原因，主要是源于營銷模式的創新、設計理念的獨特以及競爭戰略的選擇。所以小米的成功并不是偶然，而是必然。我們傳統的企業也可以從小米企業的成功得到很多的啟示。

（2）公司簡介

小米公司正式成立于2010年4月，創始人兼CEO是雷軍。是一家專注于智能手機自主研發的移動互聯網公司，定位于高性能發燒手機。小米手機、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心業務。“為發燒而生”是小米的產品理念。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。

小米手機、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心業務。“為發燒而生”是小米的產品理念，定位于中低端市場。小米公司首創了利用互聯網開發和改進手機操作系統，60萬發燒友參與了開發改進。官方已經推出各種附加值產品，官網出售的電視，盒子，米兔，旅行包，手機膜，耳機，帽子，男裝、女裝，鞋子等都得到了廣大消費者的好評，為小米的成功奠定了很大的基礎。

小米的LOGO是一個“MI”形，是Mobile Internet的縮寫，代表小米是一家移動互聯網公司，小米的LOGO倒過來是一個“心”字，少一個點。意味著小米要讓小米的用戶省一點心。另外，MI是米的漢語拼音，正好對應其名字稱號。

在2014年10月30日，中國制造商小米公司已經超過聯想公司和LG公司，一躍成為全球第三大智能手機制造商，僅次于三星公司和蘋果公司。

二、小米文化

小米企業有著自身獨特的文化，小米的成功離不開企業文化的作用。小米的企業文化最主要有四個方面：

（1）制度文化 1.崇尚自由，平等

沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。2.創新，快速的互聯網文化

專注于高端智能機的創新研發，首創用互聯網方式來打造一個手機品牌，首創用

互聯網模式開發手機操作系統MIUI，首創軟件、硬件、互聯網服務一體，首創一周 快速迭代（意味著兩天規劃功能、兩天開發、兩天測試化），首創ＣＰＳ的社交方式（聯系人列表為核心的社交工具）首創四大核心業務：手機、MIUI、米聊、小米網。3.開放，信任

小米操作系統MIUI借用安卓廠商對手機自身權限的開放性，給用戶帶來了本土化的手機操作MIUI。系統研發平臺MIUI是開放的，研發者可以開發各種程序；銷售平臺是開放的，小米的研發人員根據消費者提出的軟件要求進行開發，我們相信用戶就是驅動力，我們堅持“為發燒而生”的產品理念。

（2）全方位的服務文化

1.與廣泛的客戶互動，我們主要從官方網站，論壇社區，客服微博，定期同城會等服務手段第一時間接到用戶意見和反應，為客戶提供快捷高質的服務。2.滿足個性化定制需求，例如個性化定制后蓋的服務。

3.建立客戶忠誠度計劃。我們小米通過24小時電話客服，小米之家，微博，米聊等一系列服務方式，為客戶提供便捷快速的服務方式，保證服務質量和服務效果。其次，也很重視客戶關系網的維系。最后就是小米理念的灌輸。

（3）營銷文化

小米的營銷文化中，饑餓營銷的戰略是最為成功的。饑餓營銷是指商品提供者有意調低產量以期達到調控供求關系，制造供不應求的假象，維持商品較高售價和利潤率的目的。饑餓營銷的最終作用不僅僅是為了調高價格，賺取更大的利潤，更是為了對品牌產生高額的附加價值，從而為品牌樹立起高價值的形象。

（4）米粉文化

“無米粉，不小米”這句話就道明了“米粉”對于小米企業發展的重要性，也是小

米的特色企業文化之一。雷軍常說 “因為米粉，所以小米”。如果說小米是成功的，那么它最成功的就是塑造了自己的粉絲文化，讓粉絲成為小米的代言人，去宣傳小米的優點，維護小米的聲譽。

米粉除了帶來豐富的銷量外就是品牌影響力，米粉的熱情和忠誠度，讓更多人知道小米，成為小米的粉絲，然后像滾雪球一樣越來越多的人躋身米粉的行列，進一步促進了小米的銷量。

如果說小米是成功的，那么它最成功的一點便是塑造了自己的粉絲文化，讓粉絲成為產品的代言人，去宣傳小米的優點，去維護小米的品牌榮譽，所以說米粉成就了小米也毫不為過。

三、分析與評價

小米公司的企業文化可以用三個詞語來概括：“為發燒而生”；“饑餓營銷”；“米粉文化”。

“為發燒而生”是小米企業的理念，是小米為了那些對小米有獨特愛好的發燒友而研發的手機，體現了以人為本，以用戶的需求為本，專業團隊精心制作，滿足用戶根本需求。

“饑餓營銷”是小米企業最為突出和成功的地方，但是饑餓營銷也像是一把雙刃劍，關鍵在于如何去使用與掌控。饑餓營銷只能用于那些具有產品獨特性，并能成功把握消費者心里，市場競爭不充分，時尚前沿，可替代性小，品牌知名度高，顧客渴求度高的產品，而且要注意饑餓度的把握，時刻保持危機感，不斷創新進取。當今企業競爭的格局已演變為商業模式競爭，企業只有形成自身獨特的商業模式，才能使企業立于不敗之地。因為小米企業具備種種的優勢，才能成功的運用饑餓營銷。

“米粉文化”是小米的特色文化，也是小米企業健康發展的重要支撐。正所謂得粉絲者的天下，小米企業公開讓米粉參與產品開發，滿足用戶的創作需求。

四、結論和啟示

小米企業作為一個從成立到現在不超過四年時間的企業，它的成功之道還是值得很多企業效仿的。小米企業成功的最大因素得益于符合自身企業的企業文化。小米重視企業文化，注重實踐企業文化。小米文化的三大特色是其成功的最根本要素，在此發展的基礎上，小米企業應該繼續傳承原有的企業文化。

從小米的成功中我們可以學習其成功之道，主要由幾個方面的啟示：

啟示一，一個產品，一家公司的成功，可能是很多要素的組合，也可能是因為適應時

事，在少數單項上取得巨大成功，以至于讓同行的老眼光看走了眼。小米的典型就在于一切圍繞互聯網模式，把過去建渠道，經營品牌的老思路，變成了一種互聯網時代的快速營銷，快速聚焦。

啟示二，破壞性創新的根源在人。小米的創始人雷軍有著個人的獨特魅力和強大的號召力，才讓小米模式得以成功。

啟示三，獨特的企業文化是企業競爭的核心。小米的成功很大程度上是歸功于小米獨特的企業文化。

參考文獻：

[1] 北京小米科技有限公司 百度百科

[2] 張欣 《小米文化》 百度文庫 2013-11-13 [3] 王旭 《小米饑餓營銷》 百度文庫 2013-12-22 [4] 《外媒PhoneRadar：小米公司成功的五大原因》 環球網 2014-10-13 [5] 《小米手機的三大啟示》 福布斯中文網(上海)2013-10-08

第二篇：小米公司企業文化研究

小米公司企業文化研究

小米公司成立于2010年，2011年才發布第一款手機，發展至今也不過4年，但小米卻成為諸多巨頭模仿的對象。小米能有今天的成就，和他的企業文化文化是分不開的，下面我們一起來探究一下小米公司的文化。

說道小米，大多數人首先會想到那句：為發燒而生。小米人都喜歡創新、快速的互聯網文化，不會有冗長無聊的會議和流程；平等、輕松的伙伴式工作氛圍，享受與技術、產品、設計等各領域頂尖人才共同創業成長的快意；

一個很平凡的名字“小米”，但我們卻絕不平庸，因為小米人是由來自國內IT巨頭公司微軟、谷歌、金山的達人們所組成，不要以為他們只會在電腦前發揮自己的才智，真正的天才和牛人會讓你在任何時候都能感受到他們的創意。小米的品牌快崛起僅僅是靠營銷或者互聯網思維么？按照這一思維邏輯，如下碎片化疑問又該如何解答：

智能手機市場已是蘋果與三星的兩強爭霸格局，蘋果可以用粉絲經濟或軟硬一體化來簡單闡釋，勉強可以與小米放在同一語境下，但如何解讀三星的強勢？

小米的品牌宣言是“為發燒而生”，但大量購買用戶并非發燒友群體，他們為何買小米的產品？

像華為這樣的傳統強勢品牌也在經營粉絲群體“花粉”，其忠誠度與熱情超乎大家想象，但華為的營銷或粉絲經營遠不及小米，又是什么讓粉絲追隨一個轉型中的傳統品牌？

小米的早期投資人、晨興資本的劉芹最近的一場訪談，或可提供一些線索，他說：“晨興資本的投資主題在過去十幾年幾乎沒有變過，就是尋找中國消費方式變遷和互聯網技術創新帶來的變革的結合點。”

換句話說，在一個產品豐饒的時代，比拼功能與技術的翻新已不再是殺手锏，品牌需要將“用戶”變為“選民”，找到這些群體，并將他們被壓抑已久的參與感、平等感釋放出來。小米的快崛起，可能不單純在于互聯網思維，而是抓住了消費與技術大遷移中選民覺醒的機遇。金山網絡CEO傅盛曾有一篇文章流傳甚廣，名字叫《工程師邏輯已不再重要》，他指出工程師企業文化管理建設重在強調邏輯性，“他們會在產品上花很多心血，很多功能都舍不得扔掉，卻不知道用戶能接受的其實只是最簡單的點”。

這是手機產業出現消費需求與技術斷裂期的典型表現。當手機從早期少數人才能使用的高端通訊工具，逐步變成大眾消費品時，傳統巨頭卻依然維持著傳統大工業制造與工程師技術企業文化管理建設的慣性。

它們講求大規模流水線作業，以規模經濟降低成本，以功能的延展構筑護城河，但最終導致“千機一律”的同質化競爭，尤其是陷入價格血戰。與此同時，工程師企業文化管理建設也帶來了一種語境隔膜，無數的手機發布會都在強調各種功能參數，而用戶卻對冰冷的數字產生了疲勞。

第一個挑戰者是蘋果，就在諾基亞高層嘲諷第一代iPhone根本不經摔時，用戶卻為之瘋狂。iPhone之所以能夠重新定義智能手機，在于它的第一出發點是讓用戶輕松用手機上網，并開啟了軟硬一體化的新紀元。隨之而來的新晉者是HTC與三星，它們抓住了Android系統追趕乃至反超IOS系統的機遇，迅速坐大。

從技術演進的角度看，這些后來者并沒有將手機視為純粹的通訊硬件，而是基于操作系統的移動化的電腦。

雷軍在創業之前，曾買來二三十部iPhone一代，也買了HTC的G1等安卓手機進行研究，悟出了背后的技術演進趨勢：未來的手機就是移動的電腦，而參考30年蘋果電腦的遭遇，小米的“臺風”口在于做適合中國人的Android手機。于是也就有了小米手機未發，先做MIUI系統的情況，并以硬件微利的方式售賣產品，這是大工業時代的手機硬件商所無法想象的做法。

問題在于，目前借勢Android系統的硬件制造商們，大部分依然擺脫不了上述慣性路徑，強調參數的工程師企業文化管理建設依然濃厚，基于多核、拍照、防水、輕薄等功能性競爭甚

至愈演愈烈。這意味著，小米的崛起背后不僅僅是抓住了技術演進的機遇期，還在于它滿足了社會斷裂期消費遷移的某些特定需求。

琪哥曾在深夜給小米聯合創始人黎萬強發微信，請他用一句話來總結米粉的心理訴求，他回復了兩個詞：“可參與”以及“真實”。在黎萬強看來，“對用戶而言，小米是它們的，它們參與過就有了擁有感。同時，小米有很多的不一樣，很個性，而任何時候的年輕人都喜歡不一樣”。

在從貧瘠時代邁入豐饒時代后，中國人極度匱乏、卻又極度渴求參與感與個性表達，這些原本沉默的大多數需要獲得精神價值層面的滿足。這種企業文化管理建設斷裂催生了很多亞企業文化管理建設現象，比如“土豪”盛行、極客消費主義、懷念逝去的青春、綠色消費、輕奢侈等符號，均呈現出“社群化”聚集與參與性高漲的特征。

由此也不難解釋，為何要求導師背身評審的《中國好聲音》火了，突出真實錄攝的《爸爸去哪兒》人氣暴漲，獲差評無數的《小時代》依然有人捍衛，屌絲逆襲的《泰囧》能夠拿下票房冠軍，羅振宇的自媒體《邏輯思維》可以體制外生存??

新鮮傳媒CEO紀中展在去年完成了一份針對90后的調研報告，他發現90后一代呈現出碎片化（他們喜愛的明星已經碎片化到任何一個明星都不能吸引這個群體的10%）、指尖上的一代（依賴移動互聯網）等特征，更重要的是他們是“反饋饑渴的一代”——渴求極致的游戲化體驗，每完成一個動作或步驟都渴望得到反饋和激勵。

在這場消費企業文化管理建設的大遷移中，用戶不會因為功能性滿足而選擇一個品牌，但能夠擁有選民的品牌一定是戳到了用戶企業文化管理建設價值訴求的痛點，滿足了其身份認知與表達的訴求。

今年7月底，小米曾在其QQ認證空間中放了一張用牛皮紙包裝的產品圖，請大家猜測是什么產品，隨后揭曉謎底是紅米手機，并開放預售。結果有745萬人參與預約，90秒內10萬臺紅米銷售一空。今年的紅米note在QQ空間發布的結果也是類似。

黎萬強在后來解讀這一現象時，說了這樣的話：“這并非只是利用人類的炫耀心理，而是人類自我認知、自我表達的最基本需求之一，炫耀與存在感是后工業時代和數字時代交融期，在互聯網上最顯性的群體意識特征。”

由此可見，現階段的中國市場存在著兩條斷裂線，一條是消費企業文化管理建設變遷，一條是互聯網技術演進，小米的崛起在于抓住并滿足了斷裂期的選民訴求。

“好的冰球選手會竭盡全力追趕冰球，但是偉大的冰球選手則會尋找冰球的下一個位置，然后等在那里給以致命一擊。”

小米的企業文化管理建設密碼可以是一套對互聯網思維的七字訣“專注、極致、口碑和快”，以此區別于大工業時代的制造思維；它還可以是一個“高性價比”的產品宣言，比如帶有“最快”或“首發”的標簽，制造“讓用戶尖叫”的1999元或799元的價格錨點，從而樹立作為行業顛覆者的多項標準指標；它可以用粉絲用小米粒粘出來的手機模型，一份帶有小米特色風格的PPT，一個帶有特權色彩的詞匯“F碼”，一次帶有跨界或新舊經濟對比色彩的對話交鋒??

再次，你需要融入社群，通過“真實”、“參與感”與社群共生共榮，并從一個細小的利基市場跨越到大眾市場。

小米的品牌Slogan是“為發燒而生”，這背后是一種極客消費企業文化管理建設，但小米最大的成功在于實現了粉絲社群與品牌的共同成長，用雷軍的話來說，“小米堅持了從群眾中來到群眾中去，相信群眾，依賴群眾”。

據不完全統計，小米論壇有將近1000萬的用戶，空間用戶過1000萬，微博粉絲為300多萬，微信粉絲約280萬，通過這樣的社交矩陣，粉絲們源源不斷為小米提供各種產品、服務建議，并自發進行口碑傳播。對于如何經營如此龐大的社群，黎萬強特別強調培養用戶的參與感，由此延伸出來類似“溫度感”、“直接可感知”、“說人話”等方法論。

比如，為了保持溫度感，以前雷軍、黎萬強等幾個聯合創始人要保證每天在論壇上1個小時，現在每天再忙也要保持在論壇上十幾分鐘，而所有工程師也被鼓勵通過論壇、微博和

QQ等渠道和用戶直接取得聯系，要讓“這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作”。

另外一個值得研究的話題在于，小米如何從“發燒友”這個利基市場完成向大眾消費市場的跨越，未來新崛起的品牌幾乎都要經歷這樣的蛻變。

實際上，《全球商業經典》曾經梳理出一個小米用戶扭曲立場的金字塔結構：塔尖是可以參與決策的發燒友，比如小米論壇的神秘組織“榮組兒”，以賦予粉絲特權的方式鼓勵其參與決策；塔中間是米粉群體，他們信賴和追隨小米的價值主張，購買小米產品的意愿強烈；塔基則是普通的大眾用戶，他們能夠從微博、微信、事件營銷以及米粉的自發傳播中接觸小米，繼而轉化為產品購買者或晉級為米粉。

“當企業超越同類產品古板的企業文化管理建設正統，而推動一種更有號召力的意識形態的時候，消費者就會趨之若鶩。”

前些日子，知名博主牛角尖曾在微信公眾號發文提出這樣一個疑問：小米的天花板在那里？

見諸媒體或網絡的答案也比較繁雜，比如小米要克制盈利的欲望，小米需要可持續的創新，小米需要保持提供極致用戶體驗的能力等等。

小米需要找到下一個技術浪潮演進的機遇期。在這一技術波浪潮中，小米將手機視為移動的PC，主要是解決個人移動計算的需求，但移動互聯網正在催生的新變革在于萬物之間可以直接、實時鏈接，從而將原本被壓抑的需求進行基于碎片化和場景化的資及時滿足。小米通過進軍客廳，推出小米電視與路由器，正嘗試滿足多屏互動的場景化需求，但一些政策限制的“閹割”、更復雜的產業分工與整合，使得這一嘗試并未顯著見效。此外，隨著4G商用的加速，用戶對視頻以及云服務的需求即將勃興，小米同樣需要有所布局。

小米需要跟上消費者對意識形態、企業文化管理建設價值的需求，它們并非靜止不動，新的社會斷裂出現之后，消費者對商品的需求隨之將發生遷移。

這里可以從兩個維度來看：首先是社會分層正向個性化、分散化的社群發展，這些部落基于生活方式和價值觀而，而不是某種特定的興趣，一旦呈現分裂加速的態勢，小米基于發燒友的極客消費企業文化管理建設會不會被取代？下一個或一批更適合小米企業文化管理建設調性的社群又是什么？

其次從年齡段來分析，90后無可置疑將是社會消費的又一大主力主題，在研究和咨詢團隊青年志（ChinaYouthology）最近完成的一份《90后青年——大時代里的小世界》報告中，闡釋了90后的四大訴求特征——品質生活代表的安全感、興趣為核心的深度自我、獨而不寂的個人與社會鏈接以及善良微光的社會參與。青年志在給品牌的啟示建議中寫道，在個體社會崛起的時代，對品牌而言，獲得90后年輕人的關注，建立品牌將越來越困難。而要成為有企業文化管理建設領導力的品牌，企業需要具備四種能力或角色，即生活創新、興趣養成者、關系粘合者以及社會改變者。

再增加一點，隨著小米體量與規模變大，當它在進入一些新興領域時，在創業者和一些早期消費者眼中，它將不再是一個創業公司，而可能是前來搶食的“巨頭”。

第三篇：企業文化研究

企業文化的社會調查

企業文化是企業的無形資產

企業文化是一個企業在長期生產經營中形成、積累，經過篩選形成并倡導的一套優良作風、行為方式及價值觀念，是企業的一種無形資產，是企業的靈魂和持續發展的根本，也是企業核心競爭能力之一，發揮著其他資源不可替代的作用。越來越多的企業意識到文化對企業的重要意義，也有越來越多的企業陷入抄襲剽竊、有形無神的企業文化建設各種誤區當中。盲目追求企業文化的形式，忽視企業文化的內涵，從而使企業文化流于空談，淪為企業作秀的工具。

在培育和創建企業文化時，既要根據各個企業所處的環境，以及所處產業和行業特點，把握創建的四大原則，同時，也要抓住企業文化建設的要害環節，采取相應對策和措施，創建出具有時代特色的個性化企業文化來。企業文化表面看是虛的，但它卻是企業的靈魂，關乎企業的興亡。它能激發人們自覺地創造性地從事經營活動，豐富企業物質財富。因此，知識經濟時代的企業更應該正視企業文化的功能和作用，運用企業文化保障自己的組織個性鮮明，不斷創新，成為卓越的企業。

通過對奇瑞汽車股份有限公司的調查，最后得出的結論是：通過此次社會實踐，使我更深刻地熟悉到企業文化在企業中的重要性：企業只有重視人文治理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。既要根據各個企業所處的環境，以及所處產業和行業特點，把握創建的四大原則，同時，也要抓住企業文化建設的要害環節，采取相應對策和措施，創建出具有時代特色的個性化企業文化來。

奇瑞汽車股份有限集團公司之所以會取得今天的輝煌業績，其最重要的一個因素就在于注重企業文化。企業文化是以企業治理哲學和企業精神為核心，凝集企業員工歸屬感，積極性和創造性的人本治理理論。

企業文化在市場競爭中所體現出來的價值是不可估量的，企業文化是潛在的生產力，是企業員工共同的精神支柱，它可以形成企業巨大的凝聚力、親和力和戰斗力，這種效果，是單純的硬件建設和工資福利等手段所達不到的，企業文化建設在激烈的市場競爭中的作用有以下幾方面：

1、有利于塑造良好的企業形象

樹立企業形象，創企業名牌，是企業文化的一大作用，文化增加企業自身的魅力，增加別人對企業的信任，提高企業在競爭中的成功率。

2、有利于增強企業員工的向心力和凝聚力

優秀的企業文化不僅可以激勵士氣，使人奮發進取，在企業中營造一種健康向上的工作氛圍，而且可以使員工自覺認同企業的價值理念和發展目標，為企業的發展盡職盡責。

3、有利于加強企業治理

治理機制是企業文化的一部分，企業文化的增長，對企業員工素質的提高和治理水平的提高，有巨大促進作用。企業文化的形成和發展，標志著企業的經營治理由低水平向高水平發展。

4、有利于提升企業競爭力

企業文化是造就企業核心競爭力的動力之源，它不僅能夠增強企業的向心力和凝聚力，而且是企業應對市場競爭，創造國內一流企業的內在動力，對企業整體競爭力的提升和對外擴張發揮著重要作用。優秀的企業文化樹立真心誠意為顧客服務的經營理念，通過品牌形象，讓顧客在購買使用產品的過程中熟悉企業、相信企業、從而接受企業的產品。

企業核心競爭力來源于企業文化中的企業理念和核心價值觀，一個成功的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀和使命感，一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。企業只有通過樹立共同的價值觀及價值觀指導下的企業目標、企業精神、職業道德等，才能激發員工的工作熱情，使其積極性、主動性和創造性得以最大限度地發揮，真正使企業在激烈的市場競爭中具有較強的競爭實力。共同的價值觀念是企業文化的核心，可以規范和引導員工行為。共同的價值準則在團體內會形成一種無形的壓力和推動力，可以導致個體行為產生從眾行為，改變個體行為，使之與集體行為一致。這種沒有強制性的影響力，有時比權威命令效果大得多。

企業治理的根本任務之一，就是要充分調動員工的積極性、主動性、創造性。在企業文化的建設中要重視和研究員工的各種需要，為員工創造良好的氛圍，促使員工的交往、歸屬、尊重、自我實現等高層次的精神需求得到充分滿足。通過激勵措施與手段，引導員工在增加企業效益和社會效益的基礎上獲取物質利益。把無形的精神激勵與有形的物質激勵有機結合起來，從而充分地持久地調動員工的生產積極性，提高企業治理水平。

企業是人群的協作體現，企業治理中最重要的是尊重人、關心人，充分發揮員工的積極性和創造性；要肯定和體現員工自身的價值；有意識地培養員工的團體精神，使企業的發展布滿生氣和活力。

企業是由人構成的，員工的素質決定著企業的能量。一個企業若員工的基本素質不高或缺乏良好的職業道德，企業的健康發展是不可能的。加強培訓不斷提高員工的基本素質，是建設企業文化的基本保證。要通過豐富多彩的工作和生活，促進員工學習文化和專業技術知識。并通過灌輸性的企業文化教育，強化員工對企業目標、價值觀念，行為規范的熟悉，潛移默化地培養企業文化，提高員工素質。

在企業形象塑造中，要以實施品牌戰略為契機，通過多種形式的宣傳教育，把企業的經營之道、企業精神和企業形象體現在產品品牌上，在銷售產品的同時向用戶傳遞服務的觀念，負責的企業經營理念，富有親和力的價值導向，得到用戶的認可，并通過廠區美化，環境優化，增強品牌的外在感染力，全面提升企業的社會形象和市場形象，最終達到提高企業核心競爭能力的目的。

綜上所述，假如把“企業”比喻成人，那么企業文化就好比人的“性格”，“性格決定命運”，企業文化則決定著企業的生存和發展方向，在企業經營治理中發揮著極其重要的作用。因此，在企業文化建設中每個企業都應根據自身所處的環境條件、發展目標、價值取向等因素綜合考慮，創建獨具特色的企業文化，以增強企業核心競爭能力。使企業在競爭中立于不敗之地。

奇瑞汽車股份有限公司正是以“真摯誠信，激情永駐；用戶第一，品質至上；永遠創業，追求卓越；馬上行動，日清日高；以人為本，鼓勵競爭；組織優化，團隊互動；超越夢想，挑戰極限“為口號。使全國人民認同奇瑞是“中國第一民族汽車品牌” 的傲人稱號，使“奇瑞”汽車暢銷全國31個省、市、自治區，在國內汽車行業具有較高的知名度；同時奇瑞汽車運銷全球五大洲，出口非洲、東南亞、中南美、中東等國家，市場占有率一直排名全國前五強。同時，公司以鑄造誠信，以人為本、質量至上為公司的經營理念，面對復雜多邊的客觀環境，面對日趨復雜的市場競爭，將企業文化與樹立危機意識為企業生存和發展的根本；以誠信求市場，以品牌求發展、以創新求優勢，為把奇瑞做大、做強、做優。

第四篇：企業文化研究

一.企業文化的診斷

二.企業文化的診斷就是對企業文化現有的狀態進行診視和評估。由于各個企業具

有不同的歷史背景、發展狀況、經營性質和特點、人員結構、組織形式等，再加上企業員工自身行為觀念、價值準則、文化素質的差異、導致了每種企業文化都具有自己的獨特性。若不進行企業文化診斷，就難以了解各自企業文化的特點，建設、發展企業文化就會帶來一定的盲目性。

客觀的分析和全面評估一個企業的企業文化并非易事。因為處在某種文化影響下的組織成員，總是以這種文化所決定的特殊性思維方式與觀察方式思考問題。先入為主的觀念，往往會影響組織成員客觀的分析和公正的評價本企業的文化傳統和現狀。同時，企業文化的內隱性，更增添了人們人們分析和評價企業的困難。因此，作為企業文化研究者首先要找到一種客觀的診斷方法和評價指標，應用科學的調查研究的手段，才能對企業文化的傳統和現狀，做出客觀的分析和公正的評價。

一般說來，一項大規模的企業文化診斷過程，是一項相當復雜的系統工程。主要可分為三個步驟來進行。

1.確定企業文化診斷人員。

2.為了能客觀的診斷企業文化的傳統和現狀，必須要選擇恰當的診斷人員。一般

來說，對一個企業進行文化診斷，其人員主要有兩個渠道：一是本企業中的具有豐富的管理經驗，資歷較深的管理人員；二是外聘的一些企業經營管理方面的專家和學者。這兩類人員各有優缺，可互相取長補短的進行相互合作的工作，比如，在診斷方法的設計，計劃安排等方面，可以主要由專家、學者來承擔，在具體的實施方面則應當主要依靠企業自身的調查人員。2.設計診斷內容與選擇診斷方法

3.由于企業的性質以及規模不同，企業的外部經營環境及其經營方式不同，企業的人員素質及要求不同，因此，企業文化診斷的具體內容也就會有所不同。一般的，一項企業文化診斷大致要考慮以下幾方面。

4.5.a.研究企業的生產經營狀況

這方面主要包括研究企業的產品性質、企業的產品市場占有率、投資收益率、企業的組織結構及信息溝通方式，企業的生產工藝水平及產品創新能力等等。了解這些問題，主要的目的是為了從宏觀上把握企業的現有文化是否對企業的生產經營活動具有推動作用。

b.研究企業的各種規章制度和宣傳材料

企業的規章制度是企業文化的內容之一。在具有優秀的企業文化的企業中，企業各不同職能部門之間雖工作性質不同，但它們都具有統一性、共同認可的一個或少數幾個清晰明確的經營觀念，而這種經營觀念會以簡潔的形式，表現在企業制度的各種規章制度之中，表現在企業的各種宣傳資料當中。因此，研究其規章制度和宣傳材料，可以逐步總結和歸納出企業的經營信念。

c.研究最高主管或決策者的價值觀念。

一個企業是否具有統一的、為廣大職工的普遍認可的經營價值觀，在很大程度上取決于企業的最高主管或決策者是否有明確的經營觀念。

在具有優秀企業文化的企業中，所表現出來的一個共同特點就是企業的最高主管或決策者都具有清晰明確的價值觀念，把主要精力放在思考企業的經營價值觀及企業發展戰略等方面，并以個人的獨特領導權威和魅力，不斷的向職工灌輸自己的經營價值觀。

d.考慮企業如何處理與企業外部的關系。

企業作為社會系統的一個部分，它每時每刻都在同外界進行交往和聯系。而企業奉行的交往原則，在很大程度上是由企業的經營價值觀和社會責任感所決定的，在是否注重外部環境的變化，用什么態度對待顧客，能否為消費者不斷的提供新產品和新的服務項目方面，具有不同企業文化的企業，會有差別很大的處理方法與態度。尤其是在如何處理企業同顧客的關系方面，更能表現出不同企業之間的文化優劣與否。

e.深入細致的對企業內部職工進行調查和訪問。

企業文化的作用若是整體一致性的，它就會綜合的反應在企業內部的每一個職工的觀念、態度和行為中。通過深入細致的開展對企業職工的調查和訪問，可以深入的了解企業職工對企業的知曉度，企業價值觀的滲透程度，從而可以全面的反應出企業文化的成熟度。具體而言，主要可以通過了解企業對職工的吸引力大小、職工的責任感與參與感、職工對企業樹立的典范人物的評價、企業內部職工之間的交流與溝通的方式與內容、企業職工對企業歷史和傳統的了解度和自豪感等方面進行研究。

診斷方法的選擇也很重要。采用何種方法，主要取決于企業的規模、診斷時間的期限、內容的多寡、參加診斷人員的數量及素質、企業職工的素質及心理傾向等多種因素。可采取定性與定量分析相結合，訪問、觀察、實驗、抽樣調查、文獻研究等等。總之，要具體對象具體對待。

二.企業文化戰略的研究

在當前我國特定的社會主義市場經濟條件下，如何使我國企業進行一個良性的穩步的發展，建設企業文化是極其重要的。在高層管理人員戰略管理過程中，必須要加強企業內部的文化建設，實施企業文化戰略，由于它與企業的經濟策略緊密配合，因此能有效的趕山企業的經營成果，提高企業競爭力。

在企業成長過程中，文化對企業產生的許多影響都被理入企業行為動機的原始部位，它處于行為動機的意識層面之下，以至于文化的作用往往被人們所忽視。但事實上，由于文化本身所具有的無形性、軟約束性、相對穩定性和連續性等，使文化始終以一種不可抗逆的方式影響著企業。特別是當企業進行改革時，若這種改革與企業文化不能一致，文化便會產生阻礙改革的現象。如何使企業的戰略與文化相協調一致，便成為企業所要解決的一個重要問題。一般說來，可有兩種方式進行協調：一是企業目前的文化仍能適應企業的經營要求，且企業文化已根深蒂固，在這種情況下，企業戰略做相應的調整，以適應現存的文化；二是調整企業文化適應戰略，調整一個公司的文化去適應一個新戰略比改變戰略去適應公司現存的文化更為有效。由于企業文化戰略的基本信念、價值觀與企業戰略目標一致，并體現在企業成員的行為方式中，使企業成員以更大熱情去完成企業的戰略計劃，可使企業取得良好的經營績效。

〔一〕、企業文化戰略制定

企業文化戰略制定是企業文化戰略的重要環節和關鍵步驟，也是戰略決策的主要內容，一般而言，企業文化戰略制定包括以下幾個相互銜接的環節：

1.樹立正確的企業文化戰略思想。

由于企業文化體現了企業的共同價值準則和精神觀念，對企業職工有著強烈的內聚力、向心力和持久力，具有無形的導向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業文化戰略思想對于創建優秀的企業文化具有重要的指導作用。尤其是對于當前我國的企業來說，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現職工主人翁思想，堅持集體主義價值標準，將是中國企業文化戰略思想的主旋律。

2.確定企業文化戰略模式。

由于各種企業所面臨的環境不同，企業發展的階段有所差別，企業職工的文化素質參差不齊，因此企業文化的戰略模式也各有千秋。一般而言，企業文化戰略模式包括這樣幾種：①先導型的，全力以赴追求企業文化的先進性和領導性，如搶先型、改革型、風險型的戰略模式；②探索型的，敢于開拓，敢于創新，敢于獨樹一幟，與眾不同；③穩定型的，按照自己的運行規律步步為營，穩打穩扎；④追隨型的，并不搶先實施企業文化戰略，而是當出現成功的經驗時立即進行模仿或加以改

進；⑤惰性型的，奉行穩妥主義，不冒風險，安于現狀；⑥多元型的，沒有一成不變的戰略模式，堅持實用態度，或綜合進行，或任其發展，哪種有用就采用哪種模式。

3.劃分企業文化戰略階段。

由于不同的企業發展具有不平衡性，企業文化的進程有先有后，就是同一個企業的發展也有不同發展階段，企業文化戰略的實施進程有快有慢，因此應當實事求是地認真分析自己企業所處的戰略階段，以利于企業文化戰略的持續進行。一般而言，企業文化戰略階段包括：①初創階段；②上升階段；③成熟階段；④衰退階段；⑤變革階段。

4.制定企業文化戰略方案。

為了達到企業文化戰略的目標，應當依據對企業內部和外部條件的分析與預測，制定出科學、最優和滿意的企業文化戰略方案。方案的制訂可以根據企業不同時期的不同重點，劃分為總體戰略方案和各部門、各單位、各下屬的分體戰略，或者是全領域戰略和局部領域戰略。制訂方案要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應變方案。最后通過一定的評估方案，

選出理想的最佳方案或理想的綜合方案。

5.明確企業文化戰略重點。

所謂企業文化戰略重點是指那些對于實現戰略目標具有關鍵作用而又有發展優勢或者自身發展薄弱而需要著重加強的方面、環節和部分。對于不同的企業來說，戰略重點的側重點有所不同，有的重點在于培養企業精神、企業意識、企業道德，有的重點在于塑造企業形象、規范企業制度，有的重點在于樹立廠風廠貌、端正經營風尚、提高企業素質，等等。因此，抓準了戰略重點，不僅有助于企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到了企業走上振興之路的關鍵樞紐。

6.選擇卓有成效的企業文化戰略策略。

企業文化戰略策略是實現戰略指導思想和戰略目標而采取的重要措施、手段和技巧。企業應當根據戰略環境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰略策略，以達成戰略目標和推行戰略行動。一般而言，企業文化戰略策略所遵循的原則包括：①針對性，必須針對實現戰略指導思想和戰略目標的需要；②靈活性，要因時因事因地隨機應變，以適應內外環境變化多端的特征；③適當性，要講求實效恰到好處，不過分追新和夸張或搞形式；④多元性，各種策略技巧相互配套，有機結合，謀求最佳配合和整體優勢。

〔二〕、企業文化戰略實施

企業在選擇了正確的企業文化戰略之后，就應當轉入有效的戰略實施，以保證戰略的成功和實效。一般而言，企業文化戰略實施包括以下幾種措施：

1.建立戰略實施的計劃體系。即通過把戰略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使各級管理人員和職工明確各自的責任體系和任務網絡，以保證各種實施活動與企業文化戰略指導思想和戰略重點的相互一致。

2.通過一定的組織機構實施。企業文化戰略的實施，要求建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化戰略的順利實施。

3.提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持，這既是塑造企業形象的內在要求，也是企業文化戰略實施的物質基礎。

4.努力創造有利于實施企業文化戰略的文化氛圍和環境，通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略的具體內容和要求，使之家喻戶曉，人人明白，使全體職工深刻理解企業文化戰略的實質。

〔三〕、企業文化戰略控制

戰略控制就是將信息反饋回來的實際成效和預定的戰略計劃進行比較，以檢測兩者的偏差程度，然后采取有效措施進行糾正，以保證戰略目標的完成。

企業文化戰略控制的基本要素包括：

1.戰略評價標準和指標體系。就企業文化戰略的評價指標而言，可以考慮以下幾種：①企業精神；②企業哲學；③企業價值觀；④企業目標；⑤企業素質；⑥企業制度；⑦企業行為；⑧企業形象；⑨企業家文化。就企業文化戰略的評價級度而言，可以選用品位級度，分為高水平、中水平、低水平；也可以選用質量級度，分為優質、中質、低質。

2.實際成效。企業文化戰略實施成果是在具體執行過程中達到目標程度的綜合反映。如要切實掌握準確的成果資料和數據，必須建立一定的管理信息系統，必要時可以借助于電子計算機設計軟件系統，運用科學的控制方法和控制系統，測定企業文化戰略活動的真實特性，提供企業文化戰略發展趨勢的定性信息。

3.績效評價。就是用取得的成果與預定的標準進行比較分析，如果出現正偏差，即超過預定的目標，就是好結果；如果出現微偏差，即與預定的目標基

本相等，也屬好結果；如果出現負偏差，即遠沒達到預定目標，就是不好的結果，應當及時采取措施，進行必要的糾偏調整。

第五篇：企業文化研究

企業文化研究

當前時代是以信息和文化為基礎的時代，相當多的現代企業應當順應天時，把握好文化運籌力，以驚人之速度在本領域市場中快速崛起。比如，松下公司員工對于企業與產品的高度熱忱，西門子公司的嚴謹高校、海爾公司的真誠到永遠等鮮明的企業管理文化，都是成功的管理文化范例，讓我們能夠有必要對管理經驗形態上的企業文化，即管理文化開展探討和展望。

麥當勞的企業文化是一種家庭式的快樂文化。有人評論麥當勞在中國上演新文化帝國主義，強調其快樂文化的影響，甚至說有麥當勞的國家不會進入戰爭。麥當勞的同事之間不論管理級別彼此稱呼對方名字，大家在一起感覺很輕松，像一家人。員工在工作上犯錯誤沒關系，只要你不是嚴重違反公司的有關政策和規定，麥當勞不會開除你。人在于用，每個人都有長處，麥當勞一直提倡對人應表揚于眾，提倡分享經驗而不是高壓。麥當勞不是靠人員流動而主要靠培訓來解決員工的發展和提高問題，公司每年僅培訓費用就達1000多萬元。員工進入麥當勞，家人都說他們變了，做事更有條理更隨和了。

麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮，在這里美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領導著這個擁有數十億美圓資產的國際性公司。麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開設有麥當勞的國家和地區超過了聯合國的席位。從1955年創辦人雷-克羅克再美國伊利諾斯普蘭開設第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有25，000多家餐廳。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。在中國，直至1999年年底，麥當勞已經開設了252家餐廳。麥當勞的大黃金拱門已經深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。

從1963年起，“麥當勞叔叔”的形象風靡了全美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。當他們想起“麥當勞叔叔”的時候，自然地就會想起麥當漢堡包、魚柳包、炸薯條??這些美味可口的菜肴。

當你光顧麥當勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當勞叔叔”向你招手微笑，逗你發笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當作樂園，當作是屬于自己的世界。

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麥當勞企業文化的三個層次

1、物質文化層

和藹可親的麥當勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務員、隨處散發的麥當勞優惠券等消費者所能看見的外在的麥當勞文化。

麥當勞大叔是友誼、風趣、祥和的象征，他總是傳統馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物，他象征著麥當勞永遠是大家的朋友。

金色拱門：麥當勞的企業標志是弧形的“M”字母，以黃色為標準色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯想到價格的便宜，而且無論什么樣的天氣里，黃色的視覺性都很強。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產生走進店里的強烈愿望。

2、制度文化層

餐廳制定了規范化的行為標準，員工們嚴格按標準的程式運轉。麥當勞創始人雷·克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標準，并持之以恒地貫徹落實，麥當勞將他的行為規范概括為四條：

就在第一家麥當勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當勞營運訓練手冊(Q&TManual)，該手冊詳細記載麥當勞的有關政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結經驗和吸取最新管理成果的基礎上,公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來,營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的“圣經”。

公司還制定了崗位觀察檢查制度，把全部工作分為20多個工作站。每個工作站都建立了崗位觀察檢查表(Station Observation Checklist,SOC), 詳細說明該崗位職責及應注意事項等。新員工進入公司,要接受崗位培訓,包括看崗位標準操作錄象帶,進行有專人輔導的操作練習等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據說這樣做的目的,一方面有利于總結經驗,追求科學完美的管理境界;另一方面,通過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進行考核,決定錄用、升降和獎懲。

麥當勞管理人員都有一本袖珍品質參考手冊(PocketGuide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間、保存期等指標,還有關于機器設備方面的數據。有了這種手冊,管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導,發現問題及時糾正,保證產品質量能夠達到規定標準。

為提高管理人員自身的素質,為餐廳培養高級管理人才,公司設計了一套管理發展手冊(MDP),該手冊實際上是具有麥當勞特色的餐廳管理教科書，即結合麥當勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經理們結合實際工作來完成。當管理人員掌握了一定的理論與實踐知識后，還要系統學習一些相應課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學習后，要想擔當餐廳經理，還必須到美國漢堡大學進修高級營運課程。

3、精神文化層

麥當勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店，就在于有一套獨特的經營理念，正是憑著這套經營理念，使麥當勞走向一個又一個輝煌。簡單說，麥當勞的經營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、V。具體說，Q代表質量(quality)、S代表服務(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價值(value)。這一理念是由麥當勞的創始人雷· 克洛克在創業之初就提出來的。幾十年來，麥當勞始終致力于貫徹這一理念，說服一個又一個的消費者來品嘗他的漢堡。

Q（質量）：為保證食品的獨特風味和新鮮感，麥當勞制定了一系列近乎苛刻的指標。所有原材料在進店之前都要接受多項質量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標達到40多個；奶漿的接貨溫度不超過4℃；奶酪的庫房保質期為40天，上架時間為2小時，水發洋蔥為4小時，超過這些指標就要廢棄；產品和時間牌一起放到保溫柜中，炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。

S（服務）：麥當勞提倡快捷、友善和周到的服務。麥當勞餐廳的侍應生謙恭有禮，餐廳的設備先進便捷，顧客等候的時間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐之余還能得到優美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設立了“麥當勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當勞餐廳備有職員名片，后面印有Q、S、C三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現給予評判。C（清潔）：走進麥當勞餐廳，你會感覺到那里的環境清新幽雅、干凈整潔。麥當勞制定了嚴格的衛生標準，如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒，然后沖凈、烘干。麥當勞不僅重視餐廳和廚房的衛生，還注意餐廳周圍和附屬設施的整潔，連廁所都規定了衛生標準。麥當勞老板認為，如果一個顧客在用餐之后，走進的是一個骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。

V（價值）：所謂價值，就是說要價格合理、物有所值。麥當勞的食品講求味道、顏色、營養，價格與所提供的服務一致，讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時，麥當勞還盡力為顧客提供一個宜人的環境，讓顧客進餐之余得到精神文化的享受，這是無形的價值。

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與眾不同的用人制度

麥當勞在定期招收員工的時候，主要是通過比較簡單的面試來考察應聘者最基本的素質。因為每個新到員工都需要從頭學起，工作難度也不大，所以進入麥當勞工作非常容易，無論年齡、性別和學歷，麥當勞都不會有任何歧視。同時，由于麥當勞員工大多數是兼職，進出的機制管理比較寬松，所以這里的員工，特別是其中的一些年輕人，流動性特別大。年輕人在這里得到了鍛煉，其中的一些人會因為其出色的表現很快得到晉升機會。

在麥當勞工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學習和尋找更好工作的方法。麥當勞最崇尚的是“堅毅”，用麥當勞總裁克羅克的話來概括：“世上沒有東西可取代堅毅的地位；才干不能，有才能而失敗者比比皆是；天才不能，才華橫溢又毫無進取者眾多；單靠教育不能，受過教育但潦倒終身者充斥世間；惟有堅毅與果敢者能夠無所不能，得到成功。”麥當勞文化還包括很多，例如QSC&V，即企業最重視的質量、服務、清潔和物超所值，這是餐飲業最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在內部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強調“溝通、協調和合作”，有意見可以隨時和管理組溝通。公司的政策，是嚴格而且獎懲分明。獎，對于工作積極的員工，對于成績突出的或者進步較快的員工，有各種不同的獎勵；罰，對于違反公司政策、做出有損公司形象的事情的員工，也有相應的懲罰

措施。相應的，麥當勞的激勵機制運用得很充分，每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。舉例來說，每一段時間麥當勞都會推出新活動以利于促銷。麥當勞規定促銷出新產品，前臺服務員下班以后就可以按照管理組制定的目標拿到相應的獎券。假如一共賣了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，35套可以得到10元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應價錢的獎品。員工內部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法，在麥當勞內部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。眾所周知，麥當勞與一般企業不同的是大部分員工都是兼職人員，所以沒有人是“八小時”的正常班。因此，每個員工都要提前與經理溝通，讓經理了解自己下星期可以上班的時間段，以便提前排好下星期的班。當然，排好班以后如果想改，還可以和當班經理進行溝通，偶爾可以請假或者讓別人替自己上班，所以它的制度還是比較人性化的。員工在熟悉一個崗位以后，可以申請再學習其他工作崗位，經理也會主動幫助安排。當你學會了所有崗位的工作，加上平時積極和良好的工作表現，你就可以得到晉升機會，也就是可以去學習一些管理方面的實踐知識了。麥當勞里面的管理層人員，有相當一部分是從普通服務員做起，通過努力一步一步晉升的。

總之，在人力資源開發和管理方面，麥當勞并沒有什么秘密，而是累積６０多年發展的經驗，步步提高——顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會。員工在感受到企業的誠意、活力和價值以后，當然更加忠誠。在成功打造出百家北京麥當勞店和更多的中國麥當勞店的過程中，用人制度絕對功不可沒。

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