第一篇：王健林如何管理11萬人

王健林如何管理11萬人：開會沒人睡 散會誤

差不超5分鐘

時間：2015年05月18日 16:06:59

來源：萬達集團

萬達的執(zhí)行力是非常有名的，萬達開會也是很有特點的。“萬達開會，沒人敢睡”，不是說誰怕誰，是怕漏了重要內(nèi)容，會耽誤你的前程。以下都是萬達開會的常規(guī)做法和原則，不僅落地而且全部實招。

1、從不打印的工作報告

在每年的萬達年會上，王健林都會作一個精彩的大會發(fā)言，精彩是因為：1.他的工作報告都是親自手寫，從不用槍手;2.他的工作報告只有他自己知道，從來不在會前印刷;3.他的報告既有宏觀分析，也有客觀業(yè)績，還有微觀褒貶，更有未來走勢。一個半小時的報告，酣暢淋漓，讓你大有收獲。你必須用筆認真記，因為下午的分組討論你必須真刀實槍地講。所以，這樣的大會你敢睡嗎?你愿意睡嗎?

2、精細的會務(wù)手冊

如果你有幸得到一本萬達大中型會議會務(wù)手冊，即便你不是組織活動出身，基本你組織其他的會議，也能得心應(yīng)手了。細節(jié)，是萬達開會最關(guān)鍵的。除了參會必要的流程、參會人員、參會的

主題、會議每一個議程的時間??甚至參會人員每人每天每場在哪個桌子開會，需要穿什么服裝，在哪個餐廳、哪個位置就餐，參會當天的天氣如何等都有詳細的說明和介紹。

萬達年會的胸卡就是一個濃縮的會務(wù)流程，一個小卡片就是一個為你私人定制的數(shù)據(jù)庫。以2013年年會的胸卡為例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部門、職務(wù)等信息。背面，是兩天會議的全部的流程：第一天，晚宴地點、具體時間、每人就餐的桌號;第二天，開大會的時間、地點、每人的座位號，分論壇的場次、時間、地點、每人的座位號。看完這一張卡，你這兩天該怎么做一目了然。

3、萬達開會沒人敢遲到

很多公司大大小小的會，慢悠悠來的人不在少數(shù)，既影響大家的情緒，又影響開會的效率。

在萬達，如果你敢遲到，你一定會很難堪!這不是指要罰你多狠，指的是你自己的心理體驗，很難堪。

曾經(jīng)有個總經(jīng)理級別的領(lǐng)導第一次開總裁會，當時通知的時間是9點，他“掐點”去的，一進會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發(fā)毛。會后，有同事好心提醒：下次早點來吧，就你敢“掐點”來。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家每個人異樣的目光“矚目”了一番。他不解，后來才知道，在萬達開會有個不成文的規(guī)定：大大小小的會，下一級一定會比

上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態(tài)度。

4、準時開會可以，準時散會你行嗎

在萬達，開會基本上是會議手冊定的幾點就會幾點結(jié)束，極少有拖延開會時間的時候。

這里，萬達做到了三點：1.會議通知時就明確會議開始及結(jié)束的時間;2.合理安排切實可行的會議議程，明確每件事項的討論時間;3.會議主持人必須有效調(diào)動與會人員的積極性和控制好會議時間。

一個重要的事實是，在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結(jié)束時間左右不會差5分鐘，這點你做得到嗎? 說了你可能不信，對于一些重要的會議，有的與會發(fā)言者要提前預(yù)演，有時還不止一遍哦。在萬達，幾乎所有人都能做到說幾分鐘就幾分鐘，只會縮時。因此不管多長的會議，由于每個發(fā)言都很精準，所以準時散會就是一件很容易的事。除了有制度約束、規(guī)范，高層以及所有人的時間觀念和責任意識至關(guān)重要。

5、開會發(fā)言只撈干貨

萬達開會從來沒有空話、廢話，開會是要解決問題的，不是來聽你嘮叨的。因此，萬達會場經(jīng)常會有發(fā)言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”。

萬達開會也用PPT，但都是極簡風格，有規(guī)范模板，杜絕花里胡哨。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張。當然這3張都是筋骨，筋骨后基本上都有超鏈接，如果領(lǐng)導問細節(jié)，后面有更細的。

有些外面廣告公司煞費苦心設(shè)計精美的PPT，有原因、有背景、有問題，可是悲催的是，這些都會統(tǒng)統(tǒng)被“殺掉”，直奔解決方案。有一個公司做了50多張PPT，結(jié)果只聽了3張的實質(zhì)內(nèi)容。

一家企業(yè)要來萬達全面取經(jīng)，涉及到管理、財務(wù)、人力、管控、信息化、紀檢、企業(yè)文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業(yè)高管們驚嘆不已。

一句話，扯淡的會，萬達從來不開。

6、開會不許找替身

參會各方不能隨便派人聽聽會、走過場。派來的人要能拍板，能定意見，參會不是代表個人，是要代表部門參會，不能涉及到部門時說：“不清楚”、“不歸我負責”、“我回去匯報后才能確定”。一句話，找個能管事的來開會就對了。

領(lǐng)導問什么就答什么，不能答非所問。有些人開會，領(lǐng)導一問到某關(guān)鍵事項是否完成時，就采取迂回戰(zhàn)術(shù)講一大堆的沒有完成的理由。其實領(lǐng)導最關(guān)心結(jié)果，可以先講結(jié)果，如領(lǐng)導需要再闡述原因即可。

匯報不能找替身，如果副總裁聽會，必須總經(jīng)理匯報，如果總裁聽會，必須副總裁匯報。這就保證領(lǐng)導必須身體力行，必須全面了解，決不允許你找個具體負責的人來替你作匯報。

萬達的領(lǐng)導，個個都是行家，誰也蒙不了誰。

7、會后不落實等于會白開

不要以為開完會就可以一拍屁股走人，萬達的重要會議都有紀要，也不要以為有了會議紀要就萬事大吉，萬達還有一套強大的會議督辦系統(tǒng)。開會確定的事會落實到每個人每件事、到具體時間段。

萬達每個部門每周至少有一次例會，每個月有月度會，季度會，還有半年總結(jié)會和全年大會。

最常見的是每個部門的周例會，為了跟蹤會議紀要中涉及的行動計劃及重要工作，萬達自己開發(fā)了一個任務(wù)追蹤系統(tǒng)，目的是通過量化的指標來跟蹤會議落實情況。

具體做法：每次會議，你會看到在這個開發(fā)的系統(tǒng)里顯示你的任務(wù)要完成的日期、目前完成的進度。項目負責人對照此，要

匯報目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預(yù)計進度是百分之多少，能否在預(yù)定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數(shù)據(jù)一一錄入系統(tǒng)，下次開會一一核對復(fù)盤，并再次建立新的任務(wù)進度。另外，手機會在快接近任務(wù)節(jié)點時，自動提醒你加快項目進程。

你總會聽到這樣的話吧——“會后，我們要狠抓落實”。在萬達，根本沒有這樣的詞兒，因為萬達有一套強有力的落實方法。很多人驚嘆萬達的執(zhí)行力，其實你讀懂了萬達是如何開會的，就基本上能理解一些了。

王健林深交所問答：《我只管8件事：靠自己能力去管人永遠管不好，那靠什么》

觀眾：之前都是在電視上看到你，今天見到真人，感覺非常樸實，我確實很佩服。萬達這么大的商業(yè)帝國，您怎么樣管理好這么大的商業(yè)帝國?然后我想問，你一天的工作是怎么樣的? 王健林：你看到真人了，你覺得我真人比電視上更酷還是更丑? 觀眾：比電視上更帥。

王健林：開玩笑了。怎么管理這個團隊?靠我一個人肯定是不行的，我們?nèi)ツ陝倓偼ㄟ^管理審批權(quán)限的改革，我在公司只管八件事——總裁助理以上人員任免，跨國企業(yè)的并購，公司的設(shè)立等等。

現(xiàn)在我在公司，特別愿意跟文化、娛樂、電商公司開創(chuàng)意會，一是我可以學習，二是樂趣無窮。比如我在武漢開了一個電影樂園，把美國人玩的東西我們也玩出來了，就覺得特別有成就感，如果再做幾年可能做得比美國人更好。

怎么管理企業(yè)，其實我們就是靠制度管理，不靠人管人。所以萬達的體系基本上是信息化管理體系，萬達最牛的一個管理軟件叫做“計劃模塊化軟件”，所有這一年的工作都會輸入線上，所有部門每周做什么，全部到線上，一打開電腦，下一步要做什么一目了然，而且我們的信息系統(tǒng)會在每周五有自動提醒，你下周要完成什么工作量等等。

還有嚴格考核，我出身軍隊，強調(diào)獎罰嚴格，而且我要求你們做到的，我自己首先做到，我絕對不違反制度，以身作則。我在部隊的時候領(lǐng)導就這么教育我的，盡管我是民營企業(yè)家，我也努力約束自己，帶給公司和其他員工更多的正能量，而不是吃喝玩樂這種東西。就是一句話，你要靠自己能力去管人永遠管不好，何況萬達現(xiàn)在有11萬員工，就是靠制度，靠信息化，我們自己有一個口號，就是不給員工犯錯的機會。每個制度翻來覆去地研究，而且要做到信息化，手機端能操作，這樣每個系統(tǒng)的人都能在網(wǎng)上看到他上下級或者同事是什么工作量，完成到什么地步。所以我還真不像有些人累得很，一會兒一個電話，我基本沒有什么來電。

主持人：您不斷創(chuàng)業(yè)的精神對大家影響很大，很多人也想創(chuàng)業(yè)，您覺得，應(yīng)該怎么樣給年輕人創(chuàng)業(yè)機會?

王健林：三百六十行，行行出狀元，什么地方什么行業(yè)都有可能創(chuàng)業(yè)，不僅是高科技，傳統(tǒng)行業(yè)也有創(chuàng)業(yè)機會。

萬達有個大學生創(chuàng)業(yè)計劃，每年支持一百個大學生創(chuàng)業(yè)，在萬達廣場里給他租一個鋪，借給他一百萬，然后三年后他要歸還，每個創(chuàng)業(yè)者萬達還配備兩個指導老師。去年我們支持一個大學生創(chuàng)業(yè)，這個人一下找到感覺了，本來支持他開一個店，結(jié)果現(xiàn)在開了好幾個店，成為了典型。

年輕人往哪個地方創(chuàng)業(yè)?我覺得什么方向都可以，最重要是敢于去創(chuàng)業(yè)。國際上，大學生創(chuàng)業(yè)平均比率14%到15%，美國超過20%，中國是不到1%。這幾年反腐敗，可能考公務(wù)員的獨木橋上擠的人少一點，但是現(xiàn)在來看，大學生創(chuàng)業(yè)的比例依然比較低，其實我覺得很大的問題就是沒有勇氣，比方像我或者馬云，都是90年代初期80年代末期創(chuàng)業(yè)。那時我是機關(guān)的處長，王石也是部隊的干部，馬云是大學老師，不是毅然決然下海了嗎?你去闖，有50%成功機會，你不闖，機會為零。

所以你要問我，往哪方面創(chuàng)業(yè)?我告訴你，往勇敢的方向創(chuàng)業(yè)。

觀眾：您對中小企業(yè)的多元化發(fā)展有什么建議? 王健林：我不建議中小企業(yè)多元化，專業(yè)化做好了就足夠大，就是賣擔擔面你有本事開一千個擔擔面店，一天賣十萬碗八萬碗，也是一個大公司。中小企業(yè)最好是做精做強。

第二篇：王健林名言

1、【什么清華北大都不如膽子大】“什么清華北大，都不如膽子大”。在清華企業(yè)家講堂上，萬達王健林認為“富貴險中求，敢闖敢干競風流“。憶起20余年前萬達的第一桶金，便來自給”敢為天下先“。打破蘇聯(lián)筒子樓模式，給房子加鋁合金窗、防盜門、洗手間-“那時只有局級以上干部住房才獲批配獨立洗手間”。

2、【有傳言很正常 萬達敢說不行賄】“如明年我還能站在這兒講課，那就說明沒事兒！”起步大連，雄起全國的萬達傳言很多。王健林在清華企業(yè)家講堂上回應(yīng)：“有傳言很正常，萬達從大連走出來，發(fā)展得如此快，容易引起猜疑。但萬達敢說不行賄。做純地產(chǎn)不行賄太難！但是我們選擇了不走尋常路。創(chuàng)新決定格局。”

3、【只要萬達進入的行業(yè)，其他企業(yè)都沒機會做老大】萬達王健林：只要萬達進入的行業(yè)，其他企業(yè)無論國企央企，都沒機會做老大。

4、【做一家讓世界尊敬的中國企業(yè)】萬達王健林談理想：“做一家讓世界尊敬的中國企業(yè)，且下一任后還能保持”。這一理想的實現(xiàn)對中國企業(yè)確實有難度，它包括兩個方面，第一是投身全球舞臺參與全球競爭依靠實力勝出并贏得洋人恐懼或尊敬；第二是接班人問題，靠制度建設(shè)而非“人治“，不因創(chuàng)始人卸任而受影響。

5、【萬達是知恩圖報的“四有”公司】萬達王健林：“萬達是知恩圖報，有理想有文化有道德有紀律的公司”。去年，萬達集團資產(chǎn)達到1950億元，年收入1051億元，不僅經(jīng)濟指標名列中國民營企業(yè)前茅，特別是承擔社會責任成績突出，在創(chuàng)造就業(yè)、繳納稅收、節(jié)能減排、慈善捐贈、義工服務(wù)等方面成績卓越。

6、【膽子大、臉皮厚，走遍天下都有萬達】“膽子大，臉皮厚；走遍天下都有萬達”萬達集團創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，已在全國開業(yè)49座萬達廣場、28家五星級酒店、730塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販KTV。2015年目標：年收入2000億元，年納稅300億元。（來自贏商網(wǎng)綜合）（新聞）

第三篇：王健林臺灣大學演講稿

王健林臺灣大學演講稿是2015年4月，萬達集團董事長王健林出席臺北的第五屆三經(jīng)輪胎發(fā)表的主旨演講，講述了在萬達創(chuàng)業(yè)路上的三個故事和創(chuàng)業(yè)初期的三個體會

王健林臺灣大學演講稿

為何辭官下海?

我在經(jīng)商前，15歲就當兵了，從軍17年，做到團職干部，遇上中國百萬大裁軍，就轉(zhuǎn)業(yè)到地方政府，當了兩年辦公室主任。這兩段人生都還算成功：我做到團級職務(wù)時，不到30歲，很年輕，幾十萬部隊當中最年輕的干部之一;到地方做官員，職務(wù)進步很快，很快做到辦公室主任，但我在1988年斷然辭官經(jīng)商。具體兩個原因：一是趕上經(jīng)商熱。1988年到1995年，很多人辭去原有職務(wù)下海了。如果沒有當時的經(jīng)商熱潮，中國今天不會有這么一批優(yōu)秀的企業(yè)家。二是想改善個人的生活。我就覺得，別人能當萬元戶，我憑能力應(yīng)該不止萬元戶。

第一個故事：第一桶金是這么來的當時遇到的第一個創(chuàng)業(yè)難關(guān)，就是借錢。第二個難關(guān)是拿不到項目。

那時大陸還是計劃經(jīng)濟，比較落后，拿項目也不僅要有錢，還得有計劃指標，得出現(xiàn)在當時國家計劃委員會指標名單上才行。

我只好找到大連一個老戰(zhàn)友借一點指標，同時付出一點費用。他同意給我?guī)兹f平米指標。但是拿了指標，還得去找當時的市領(lǐng)導批地。跑了左一遍，右一遍，沒人理。市領(lǐng)導被我找煩了，出了一個題目：你不是想開發(fā)嗎?把市政府的北側(cè)那塊地給你。

市政府是一個老建筑，很氣派。但它的北側(cè)居住區(qū)，房子差，設(shè)施差，一百多戶人共用一個水龍頭，一個廁所，被認為有礙觀瞻，所以把這片地給我去干。可這個項目改造完，要1200塊錢一平米的成本，我前面有三家國有公司都不肯干。因為大連市當時最好的房子只能賣到一千零幾十塊。

我堅持要干這個項目，公司里的很多同志反對。當時我們公司叫西崗開發(fā)公司，我就說：開發(fā)公司，只有開才能發(fā)，你都不敢開怎么能發(fā)呢?為了賺錢，得把這個房子賣到1500元一平米，后來我們動腦筋，推出來幾條創(chuàng)新：

第一，當時大陸的房子沒有明廳，一個小過道進去直接就是幾間房。那好，我們做一個明廳;第二，當時房子沒衛(wèi)生間，縣處級以上干部才允許配一間衛(wèi)生間。我們沒管那一套，每戶都配了衛(wèi)生間，還把木頭窗換成了鋁合金窗，再加一扇防盜門。房子推出來均價1580元每平米。1000多套房子一個月一掃光。就這樣，萬達就成為了大陸地區(qū)第一個闖入了舊城改造這一行業(yè)的公司;這一單使我們賺到了接近1000萬元。就這樣，我掘到第一桶金，找到了一個盈利的模式舊城改造很有錢賺，別人不敢干，我敢，于是在大連就搞開了。

第二個故事：9天9夜沒睡覺

再給大家講一個貸款的小故事。

初期創(chuàng)業(yè)，我接下了一個項目，這個工程當時政府干了一半，覺得費勁不愿意干了，轉(zhuǎn)給我的。簽完以后突然遇到全國治理整頓，貸款就更困難了。為了啟動這個項目，我就要去找貸款，需要一筆2000萬元的貸款，有土地做抵押，所有的手續(xù)都健全，但找了幾十家銀行，沒有一家愿意貸給我。

因為這個項目是政府轉(zhuǎn)給我的，他們覺得對不起我!所以政府開了一個會議，就指定當時某一家國有銀行貸2000萬給我做啟動資金。這家銀行答應(yīng)了說可以，哎，我一聽好事，那我就去找銀行行長吧。前前后后找了50多次，每次都給我躲貓貓。我有時候一見到他了吧，他從后門就走了，我在走廊白站;有的時候在走廊里堵著他，他說好好你這樣，你下周二來吧、下周二來吧;等我下周二去，他出差去了!等等。哎呀!當時就為了拿到這筆貸款，有的時候一去在那個走廊上(因為進不去辦公室)一站就是一整天。我想銀行八點半上班，我就八點去吧，站著。甚至站到下班六點也不出來。究竟行長是來了沒來?還是不在?我也不知道，也沒人愿意告訴我這個信息。當時站在走廊里面這種感覺，這種恥辱，我覺得太卑賤了嘛。

除了這家銀行，我又去找了另外一家銀行，貸款的時候這個人態(tài)度倒是不錯，但也是不給我貸款。我為了堵到他，曾經(jīng)跟一個哥們兩個人就開車到他家樓下。我想，你總得回家吧?那我就在你門口候著;你早上總得要出門去上班，總是能碰到你吧?我倆就去在那兒蹲了一個晚上，在車里候著。反正深秋不是太冷，稍微冷了就開動發(fā)動機暖和一會兒，為了省點油過會兒再把它關(guān)掉。一直等到早上七八點也沒見到人進去，也沒見著人出來。

第二天晚上我說再去堵吧，我這個哥們覺得忍受不了，他說太丟臉!無論如何也不能去了。我自己又去待了一個晚上。就是候不著，找不著這個人。其實不是找不著，是他不愿意見你，因為你是民營企業(yè)，那個時候民營企業(yè)不像今天這個地位。第二覺得你風險大，他不敢放貸給你。放給國有企業(yè)虧損了沒了，他不承擔什么責任;如果放給民營企業(yè)可能就要承擔責任，我也理解他們。

在這種無論跑了多少趟都找不到辦法的情況下，就有人給我出了一個主意說干脆你就發(fā)一個債券，但是你這得承諾回報，比如兩年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。沒想到，推出來以后一搶而光，畢竟20%年回報還是很好的。這個方法真正解決了這個項目的難題，才把我們從瀕臨破產(chǎn)的邊緣給拯救回來。

這中間其實還有個小的故事。我接的這個項目，可以說追悔莫及。當然后來把這個問題解決了，把剩下的老百姓搬走了。但當時真是把我憋的夠嗆!在1993年初的一段時間，我九天九夜都沒有睡著覺，什么安眠藥，什么打針就是睡不著覺。到后期整個人都有點精神恍惚，失常了。第十天早上正開著會，咣當一頭就昏迷在地了。我被緊急送到北京，還找了比較好的一個醫(yī)院去治療。我至今還記得那個神經(jīng)內(nèi)科的主任姓李的女士，一見我面： 沒事，小伙子今晚就讓你睡著。我說你這么大本事?你放心吧，我們高得很。其實還是給我吃那些藥，可能心理作用，也可能進到醫(yī)院里了，安靜了，我當天就睡著覺了。

第三個故事：3年打了222場官司

在90年代的時候我們做住宅房地產(chǎn)做得還是不錯了，但是有個問題刺激了我：我們公司有兩個員工得了重病，一個得了癌癥，一個得了肝病，每個員工花了一百多萬治療費。當時民營企業(yè)是不可以報銷醫(yī)藥費的，你自己有錢你給他報銷，沒有錢你的員工可能就等死。那我們是花錢給他治療了，但是也給我一個提醒：如果大量的員工都有了病，再往后發(fā)展一二十年大家歲數(shù)大了，這公司怎么辦呢?我們一定要找到一個安全的、有長期現(xiàn)金流的商業(yè)模式。所以我們2000年決定轉(zhuǎn)行去做商業(yè)地產(chǎn)，做不動產(chǎn)，做持有物業(yè)，不再搞單純的住宅開發(fā)了。

做商業(yè)地產(chǎn)的時候，最早因為不懂，造一座樓，把底層商鋪全部賣掉。在初期的三年當中，買了商鋪的人經(jīng)營不好，就來告我們，我前三年當了222回被告，雖然只輸了兩場官司，還是讓整個公司疲于應(yīng)付。成天在打官司，哪還有精力經(jīng)營?客戶就是這樣，他的出租回報率沒拿到理想中的10%、20%就來告我。如果輸了，可能很多人就扯著橫幅上街上去鬧事。

所以我覺得這樣不行，得研究新模式。怎么辦?在創(chuàng)新中研究了一個辦法：提出一個模式叫城市綜合體。即做一個商業(yè)中心，商業(yè)中心旁邊可能做寫字樓，再做城市的商業(yè)街，再做一些公寓。把這些公寓、寫字樓賣掉，現(xiàn)金流就有了。這樣，就不用賣大樓里的商業(yè)鋪位了，自己來經(jīng)營，一下子生意就找到模式了。商業(yè)經(jīng)營旺了，旁邊的樓也升值了，現(xiàn)金流問題也解決了，萬達從此走向了一條康莊大道。

第一點叫敢闖敢試。就是不管你做什么，一定要有夢想，有目標，敢去做。你去做起碼有一半的機會，你不去做機會是零，所以我最近這些年在各地演講，經(jīng)常講一句話：什么清華大，北大，不如膽子大。這個膽子大不是說讓你亂干，但是得有勇氣去闖，去試驗!

第二是創(chuàng)新求變。你要成功，要想不斷成功，或者還想獲得更大的成功，就一定要能夠求變、求新，不能走別人走過的路，不能做跟別人一樣的事情。凡是跟別人做一樣的事情，獲得的肯定是平均利潤率;只有做跟別人完全不一樣的事，才獲得超額利潤。

2006年，萬達剛進入中國電影產(chǎn)業(yè)。那個時候，大陸地區(qū)的所有票房加起來不到10億人民幣，公司同事們?nèi)糠磳ξ遥f10億就算20%的利潤，也才2億的利潤。每年要投3億、4億去做，怎么可能收得回來呢?全中國的利潤都歸你嗎?

我說電影院對商業(yè)中心來說是不是必須需要?大家認為必須需要。現(xiàn)在又沒有人愿意來做。做了掙不到錢，那怎么辦呢?我跟大家講現(xiàn)在只是8億、10億的市場，但如果我們帶頭來做，加一點促銷，讓那個行業(yè)有錢賺，可能會激勵更多人來做，這個行業(yè)可能就做到80億、800億，就可能賺錢了。

所以我們就帶頭進入這個行業(yè)了，萬達院線我總共投了6億人民幣。因為后期，有20個、30個影城以后，院線自己有現(xiàn)金流了，自己每年利潤就可以支撐自己發(fā)展，不需要我再投資了。這個公司1月份上市，現(xiàn)在市值800多億人民幣。萬達還有很多創(chuàng)新的東西，等著資本市場來檢驗。

第三是堅持到底。創(chuàng)業(yè)一開始可能新點子會比較多，但是這點子一開始可能不成熟。新的模式可能在試行當中會遇到困難，也可能會遇到挫折，沒有實現(xiàn)你的預(yù)期目標。這時候怎么辦呢?如果你經(jīng)過分析認為自己路子是對的，就需要堅持。我經(jīng)常講一句話：過去講不到黃河心不死，不撞南墻不回頭，我不一樣，我到了黃河心也不死，我可能搭一個橋我就過去了;撞了南墻也不回頭，我找個梯子我就爬過去了。

所有的創(chuàng)業(yè)，所有的科研，所有的運動，基本上都是二八定律，成功永遠是20%以內(nèi)，失敗肯定是大多數(shù)。但是正因為有了10%、20%的成功，激勵我們這些人希望成為那一個部分。先行者絕大部分會成為先烈，少部分才會成為先進，但是因為有成為先進的可能，所以就去奮斗!如果你有夢想，你就應(yīng)該去努力，有目標就應(yīng)該去奮斗，人生一定要給自己定一個遠大的目標。大陸有句廣告詞：心有多大舞臺有多大;還有一句話：夢想總是要有的，萬一實現(xiàn)了呢?

如果你們想成功，就應(yīng)該去創(chuàng)業(yè)。當然朝九晚五的規(guī)規(guī)矩矩的生活也是可以的，但那種人生不精彩。應(yīng)該勇敢跨出這一步，勇敢地去創(chuàng)業(yè)，勇敢面對人生。不管是經(jīng)商，不管做科研，繪畫，總要給自己一個比較遠大目標為之去奮斗。奮斗過了，達到了，那你就無悔這個人生。你奮斗過了沒有達到，你的人生也不后悔!如果什么都沒奮斗，什么理想都沒有，平平淡淡過一生，這個人生對你來講實在沒有意義了。

第四篇：王健林談執(zhí)行力

王健林談執(zhí)行力

王健林

發(fā)表于2014-04-15 07:01 萬達已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長，最高增長達到45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為一個神話。

4月12日，王健林在“中歐國際工商學院20周年校慶‘大師課堂’”上演講。

我想從企業(yè)管理角度講講執(zhí)行力，希望對大家有所借鑒。

萬達已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長，最高增長達到45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為一個神話。特別（值得一講的）是萬達超強的執(zhí)行能力，說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)。究竟萬達的執(zhí)行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。

我們在廣州的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上有十幾層，一共40萬平方米，用了11個月開業(yè)。本來不應(yīng)該這么急的，但廣州當時有特殊的情況，要舉辦亞運會。在廣州，我們創(chuàng)造了世界歷史上的最快速度，而且不是粗制濫造，生意也非常好。當?shù)厝藢ξ覀儾惶斫狻Ｎ覀円粋€獨立董事到廣州去參加企業(yè)活動，他們就說，聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。我們的獨立董事說并不是這樣的，不過他也不是非常了解我們的管理，就來問我：現(xiàn)在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

讓所有人甘心情愿為企業(yè)奮斗，這是很難的事情。所以，你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。

我想講四個方面的特點，第一個是萬達執(zhí)行力強、第二是形成執(zhí)行文化、第三是執(zhí)行管理模式、第四是科技保障執(zhí)行。

萬達執(zhí)行力強

第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業(yè)時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現(xiàn)在的院線等等，開工時內(nèi)部就會有一個文件確定什么時候開業(yè)。

萬達執(zhí)行力強突出表現(xiàn)在兩個方面。第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業(yè)時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現(xiàn)在的院線等等，開工時內(nèi)部就會有一個文件確定什么時候開業(yè)。我們在每年9月份召開萬達商業(yè)年會，有超過2000個商家參加。在會上，我們就公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業(yè)時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布？不是給自己套繩索嗎？這源于一種換位思考，如果我告訴別人五一或者是十一或者是春節(jié)開業(yè)，商家準備的物料、人數(shù)是完全不同的。比如我說五一開業(yè)，他人員物料配備都齊了，但是我說對不起，要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。所以我們一定要準時開業(yè)，讓別人準備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是原因之一。

第二點是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別像不動產(chǎn)領(lǐng)域是一個長周期的過程。不動產(chǎn)的生產(chǎn)周期，我們可以做到兩年一個，很多企業(yè)是三四年。這么長的生產(chǎn)周期，成本控制是非常困難的，而且還是非標準化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。在北方賣得好，在南方不一定賣得動。這樣的情況下，一般企業(yè)從開工到竣工決算，一般超支15%-20%是正常的。萬達這么多年來，所有不動產(chǎn)項目，差不多有100多個，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標的，或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。一個項目掙10億，結(jié)果最后只有5個億，原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。我們在武漢做了兩個超大型的文化項目，今年四季度開業(yè)。這個項目是2009年開始設(shè)計測算、10年開工，到現(xiàn)在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，我們一邊琢磨，一邊建造，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內(nèi)。不僅說到做到，而且算到就拿到。從核心來講，作為不動產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

形成執(zhí)行文化

比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點是非常困難的。

在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，第一條就是以身作則，這個不要說民營企業(yè)，很少有人敢這么喊。我的性格形成時間是在部隊過的，所以深深在我身上烙上這種烙印。在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點是非常困難的。我希望我的人才來了之后，不要感覺企業(yè)是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的。現(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是自己的花銷。我是絕對的大股東，公司也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東便宜。

第二，沒有不可能。只要大家經(jīng)過博弈確立的目標，沒有人說完不成或者說做不到。我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立目標之后，在萬達只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會為完不成任務(wù)找借口。大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥。每一年我們會把項目的成績、品質(zhì)有一個排名，這個排名在年終大會的時候會用很大的板子公布在外面。很多時候，最后一名的人特別是一把手都會辭職。這種事情，在萬達里就形成了一種文化。比如武漢中央文化區(qū)，本來這個項目不是那么急，開工的時間不長，武漢的領(lǐng)導就跟我說，百年辛亥革命的紀念就要到了，你這是一個重點工程，能不能想辦法開業(yè)？當然，這個時候能開業(yè)，可以省下多少營銷費用，所以我們內(nèi)部下決心來做。我們也創(chuàng)造了奇跡，很多的省市領(lǐng)導看完之后都非常震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。還有我們的長白山國際度假區(qū)，當時因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常趕，而且要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機到現(xiàn)場表彰，給施工團隊發(fā)了重獎。當然，這種項目必須偶爾為之，如果老是這樣，人早跑了。26個月完成了全部項目，開業(yè)的效果也是非常好。

我講這么多例子，意思是說當因為特殊原因做了某種難以完成的決定時，所有人都是想盡辦法把任務(wù)完成。當然老板做這種事要心里有數(shù)，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。萬達執(zhí)行文化的一個特點就是很少說不可能。而且我在公司也特別反對，如果說在探討目標時，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。任何一個任務(wù)還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這不是萬達的風格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

第三是獎懲嚴格。說起來容易，真正敢獎敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創(chuàng)造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億。獎金敢不敢發(fā)？在萬達，只要定了目標就完全兌現(xiàn)。還有就是敢罰，我也舉一個例子。我們的創(chuàng)業(yè)元老之

一、某副總裁——我也很欣賞這個人——管招投標，當時要舉行電纜招標，我們已經(jīng)有品牌庫了，也都是千億級的企業(yè)，但他極力推薦一個幾億級的企業(yè)。那些副總都不同意、不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們馬上進行調(diào)查，（了解）這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

執(zhí)行管理模式

我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。

真正要把執(zhí)行做好，還要看管理執(zhí)行的模式。

第一，我們叫總部集權(quán)。權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個人作為。萬達的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的，不存在不服從，不服從就解雇。不然的話，大家都想在北京、上海了，那公司怎么發(fā)展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，那是個別討論。

第二是垂直扁平管理模式。成本部門、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。這些人員滿三年輪崗。地區(qū)一把手、各個地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

第三是強化監(jiān)督。人的天性本身是有弱點的。很多人的性格也會發(fā)生變化。我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。因此我們靠的是嚴格的制度管理。制度設(shè)計的一個特點就是基于對任何人都不信任。比如招投標，所有行業(yè)都有品牌庫，品牌僅限三家，最多五家。為什么只顯示前五名？因為是優(yōu)質(zhì)公司，操作空間小，只有入了品牌庫才可以參加投標。包括商家也要進入品牌庫，防止招商方面的漏洞。而且我們分級，哪些級別商家可以進入什么等級的店，盡可能減少操作自由。

在強化監(jiān)督方面，主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團其他的什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了，只管一個部門就是審計部。審計的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的一點。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經(jīng)理，在完工之后，他們把房子用一批身份證都給買了，然后再搞轉(zhuǎn)賣，貪了好幾百萬。后來我們查出來了，我們內(nèi)部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責，向檢察機關(guān)提起公訴。不是我狠，過去十幾年來都是開除就完了，后來發(fā)現(xiàn)不行。還有一個人我們也追究了刑責，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現(xiàn)金賭博去了，提起公訴之后他最少要（坐）10年（牢），但考慮到他是剛剛畢業(yè)的碩士生，我們商量，要少判一點，但是一定要判。

科技保障執(zhí)行

除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。

依靠科技化、信息化來保證執(zhí)行力。

一個就是高度信息化。在十幾年前，很多人還沒有這個意識的時候，我們就成立了自己的信息中心。現(xiàn)在這個信息中心經(jīng)理是很高的級別，相當于副總裁，招了很多海歸。我們多年前就實現(xiàn)了從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)的自動化，手機上就可以批文件。除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二是計劃模塊化。萬達特別強調(diào)計劃，我們有專門的計劃部，每一年每一月每一周每一天都有計劃，財務(wù)計劃、成本計劃、現(xiàn)金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等。每年11月底，我們所有老總都知道，第二年應(yīng)該招多少人、花多少錢、收多少錢，細化到每一周。計劃這么細，特別針對我們不動產(chǎn)公司這種工程進度很復(fù)雜，怎么辦呢？每個人都有經(jīng)驗，但是靠經(jīng)驗靠不住。一個人干過10個萬達廣場，也不一定清楚每一步應(yīng)該怎么做。因此我們搞了一個工作計劃模塊化軟件，比如我們把購物中心從開工那天一直到開業(yè)，一般來說是兩整年，編寫成360多個計劃節(jié)點。這個節(jié)點由平行線和縱線相交，比如說工程建設(shè)，這一周工程進展到第幾層、設(shè)計的哪一天交什么圖紙、招商的什么時間什么店進場、開業(yè)計劃什么時候執(zhí)行，招什么工進來，這些東西都合在一起。對于每個人來講，把自己的事情完成就可以，這個計劃節(jié)點做好之后，編入我們的信息系統(tǒng)當中，正常運行就是綠燈，有一周任何一個行業(yè)或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據(jù)一二三級不同級別的節(jié)點不同而進行處罰。黃燈亮了如果處理好，自動轉(zhuǎn)化為綠燈。另外，三個黃燈相當于一個紅燈。為什么萬達總可以按期開業(yè)，核心來說就是計劃模塊化管理。哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。絕對不允許你晚了三個月還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。而且我們有人才儲備庫，每一個行業(yè)儲備比例多少，都有規(guī)定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說，100個總經(jīng)理中起碼有5個總經(jīng)理在總部呆著，就是候補。副總可能有10個在候補。當然我們事業(yè)擴大，他也會上。

第三是慧云集成化。在大的購物中心當中，在過去都是各管各的。一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風險，比如說晚上著火了，他就不知道。我們經(jīng)過多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房完全計算機化、智能化。比如說空調(diào)，一個地方的人非常多，就自動加大送風量，人比較少，就會自動降低送風量。這些東西保證了執(zhí)行，保證萬達不犯錯誤。

萬達的執(zhí)行力是靠制度、文化，嚴格的獎懲以及科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執(zhí)行力。現(xiàn)在沒有一個企業(yè)敢說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，而且成本完全在控制之中。當然，還有很重要的商業(yè)模式（這個因素）。這些保證了萬達連續(xù)8年的30%以上的環(huán)比增長，而且過了千億規(guī)模之后還保持著30%的增長，去年資產(chǎn)做到了3800億元。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到1000多億美元的年收入，上萬億的資產(chǎn)。2020年萬達絕對會成為世界前幾十名的超級企業(yè)，而且我們要求20%收入來自海外，成為一流的跨國企業(yè)。

為什么有這么大的雄心壯志呢？我就是要用實踐證明，民營企業(yè)完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業(yè)一樣，為中國企業(yè)特別是為中國的民營企業(yè)爭光。

執(zhí)行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說的一樣，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。■

第五篇：王健林慈善事業(yè)事跡

共創(chuàng)財富

公益社會

——大連萬達集團董事長王健林投身慈善事業(yè)事跡

王健林，1954年生，1970年入伍，后從部隊轉(zhuǎn)業(yè)進入大連市西崗區(qū)人民政府任辦公室主任，1989年擔任大連萬達集團股份有限公司董事長至今。在他的帶領(lǐng)下，大連萬達集團發(fā)展成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、連鎖百貨、文化產(chǎn)業(yè)、旅游度假為五大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團。

王健林是中共十七大代表、全國政協(xié)常委、全國工商聯(lián)副主席；他還擔任中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會、中國商業(yè)聯(lián)合會的副會長職務(wù)。

王健林帶領(lǐng)萬達集團積累財富數(shù)量的同時，更加注重財富的品質(zhì)，他是全國企業(yè)家中最早提出企業(yè)必須承擔社會責任并積極身體力行的企業(yè)家。在王健林的帶領(lǐng)和倡導下，萬達集團形成了 “共創(chuàng)財富，公益社會”的企業(yè)使命。22年來，王健林領(lǐng)導企業(yè)對社會的各項慈善公益捐助僅現(xiàn)金累計超過27億元人民幣，是中國慈善公益捐助最多的民營企業(yè)之一。王健林曾獲得中共中央、國務(wù)院、中央軍委頒發(fā)的 “全國抗震救災(zāi)模范”稱號、國務(wù)院頒發(fā)的“全國扶殘助殘先進個人”稱號。萬達集團曾四次獲得中華慈善獎，是獲獎最多的企業(yè)。王健林本人被中華慈善總會授予榮譽會長，是第一位來自企業(yè)界的榮譽會長。

王健林帶領(lǐng)企業(yè)投身慈善事業(yè)呈現(xiàn)出以下特點：

一、創(chuàng)業(yè)之初就做慈善 1990年，王健林在企業(yè)剛成立兩年，并不富裕的時候就捐贈100萬建設(shè)了大連西崗區(qū)教師幼兒園，1991年又捐資200萬元將原為水泥覆蓋的大連市人民廣場改造為碧草茵茵的綠化廣場；1993年，萬達集團捐資2000萬元興建了大連市西崗區(qū)體育館。

二、關(guān)鍵時刻挺身而出

王健林總是在社會遭遇困難的緊急關(guān)頭帶領(lǐng)萬達第一個捐款，發(fā)揮榜樣力量，帶動其他企業(yè)參與救助。2007年3月，遼寧省遭遇百年一遇暴風雪災(zāi)害，萬達集團全省第一個向受災(zāi)地區(qū)捐款700萬元。2008年2月，中國南方地區(qū)遭遇百年不遇的大面積冰凍災(zāi)害，萬達集團率先捐款600萬元。2008年5月12日，四川汶川發(fā)生大地震，萬達集團在震后第一天全國首家向災(zāi)區(qū)捐款500萬元，一月內(nèi)持續(xù)捐款共1.59億元；2009年至2010年，又向災(zāi)區(qū)捐款2億元，使捐款總額達到3.59億元。2009年5月，萬達集團捐款1000萬元，率先在遼寧、河北兩省建立貧困兒童重大疾病救助基金。2010年3月，萬達集團向中國西南遭遇大旱地區(qū)捐款4000萬元。2010年4月，萬達集團向青海玉樹地震災(zāi)區(qū)捐款1億元。2010年8月，萬達集團向甘肅舟曲泥石流災(zāi)害地區(qū)捐款1000萬元，向吉林遭受洪災(zāi)地區(qū)捐款3000萬元。

三、重點支持文化教育

教育是國家的百年大計，王健林將提高社會教育水平作為萬達慈善事業(yè)的重點之一，持續(xù)大手筆投入。

萬達集團已形成一個慣例，每到一地開發(fā)，都在當?shù)鼐杞▽W校，已先后在全國捐建了上百所希望小學和中學。1994年，萬達集團出資5億元建設(shè)了占地106萬平方米、一期建筑面積30萬平方米的大連大學。最近幾年，萬達集團又繼續(xù)向大連大學捐贈2500萬元現(xiàn)金用于建設(shè)游泳館和博物館。2001年，萬達集團捐款5000萬元建設(shè)了大連一流的大連實驗學校。2003年，萬達集團捐款5000萬元建設(shè)了長春師大附中，建筑面積4萬多平米，設(shè)有48個班級，是當?shù)刈詈玫闹袑W。2005年，萬達集團出資5000萬元捐建的大連萬達華府中學建筑面積1.2萬平方米，擁有24個班，配有室內(nèi)體育館、游泳館和網(wǎng)球館，硬件設(shè)施達到國內(nèi)一流。2005年，萬達集團出資600萬元支持大連理工大學建設(shè)體育館和培訓中心。2010年，萬達集團捐贈2億元用于建設(shè)成都市七中。

王健林注重弘揚中華優(yōu)秀文化。萬達集團多年來系統(tǒng)收藏了百余位中國近現(xiàn)代中國畫名家的近千幅字畫，是收藏中國近現(xiàn)代名家字畫最多的企業(yè)。萬達每年都自己花錢租用場地，免費向市民開放展覽。同時，萬達集團注重發(fā)掘和推薦當代中國畫藝術(shù)巨匠，先后為吳冠中、楊延文、石齊等中國畫大家舉辦高規(guī)格畫展，并產(chǎn)生巨大社會影響。

2010年，王健林向南京市人民政府捐款10億元人民幣，用于南京金陵大報恩寺重建，這是迄今為止中華慈善史上最大數(shù)額的單筆個人捐款。

四、長期致力消除貧困

王健林帶領(lǐng)萬達長期扶助低收入困難群體，幫助社會創(chuàng)造和諧氛圍。從1994年開始，萬達集團十余年累計捐助對口扶貧單位大連普蘭店市安波鎮(zhèn)太陽村400多萬元，并通過幫助村里建立工程隊、果樹基地等措施引導村民脫貧致富，使該村人均收入由扶助之初的不足1000元增長到上萬元。

2005年6月，萬達集團帶頭向大連市有關(guān)部門捐款500萬元，成立全國首支農(nóng)民工援助基金；2009年，萬達集團再次向該基金捐款500萬元，使基金的規(guī)模達到1000萬元。2009年，萬達集團向全國工商聯(lián)扶貧專項基金捐款1500萬元。2009年5月，萬達集團捐款1000萬元，率先在遼寧、河北兩省建立貧困兒童重大疾病救助基金。2009年6月，萬達集團捐款1000萬元參與成立中國青年創(chuàng)業(yè)就業(yè)基金會。2010年3月，萬達集團向?qū)幭幕刈遄灾螀^(qū)捐款500萬元，用于改善西海固地區(qū)移民子女教育條件。每年春節(jié)，萬達集團都要面向大連城鄉(xiāng)困難群體開展“送溫暖活動”，已形成傳統(tǒng)，目前累計捐款上千萬元。

五、員工慈善蔚然成風

在王健林的帶領(lǐng)下，慈善已成為萬達企業(yè)文化的重要內(nèi)涵和企業(yè)制度的重要內(nèi)容，員工慈善行為蔚然成風。

萬達集團每年年初都計劃安排巨資用于慈善捐助，每年年底都要對企業(yè)承擔社會責任情況進行總結(jié)。萬達集團內(nèi)部專門出臺獎勵善行義舉的文件，員工的善行義舉同樣被視為成績，與工作表現(xiàn)好、經(jīng)營業(yè)績好一樣會得到集團的獎勵提拔。萬達集團每年都舉辦“訪貧問苦”活動，集團總部和全國各地子公司二萬名員工每年都組織深入到當?shù)刈钬毨У拇迩f進行走訪和慰問，捐款捐物，噓寒問暖。萬達集團總部和各地公司都成立了義工站，所有萬達員工都成為義工，每名員工每年至少做一次義工。