第一篇：當前煤礦人力資源管理的現狀探析

當前煤礦人力資源管理的現狀探析

文章編號：1674-3520（2015）-08-00-01

當前煤礦企業人力資源管理面臨嚴峻形勢。一是管理干部的管理效果亟待提高。煤礦的中層管理干部大多是從采掘生產一線提拔起來的，大多文化水平不高，傳統的管理習慣形成了粗放的管理風格，在科學管理和文化建設方面欠缺很大，不能適應現代企業制度的要求。二是工程技術人才流失嚴重。隨著煤炭市場持續低迷，國有企業的工程技術人才流失嚴重，使礦井的可持續發展顯得后繼無人。

究其原因，一是員工技能培訓重視不夠。開發人力資源的關鍵是教育培訓。員工技能培訓強調的是幫助員工更好地完成現在承擔的工作，走動式培訓是脫產培訓和業余培訓的有力補充，可以彌補常規培訓的不足，有利于進一步增強員工的感性認識到理性認識，易于學習、易于理解、易于接受、易于掌握，能夠有效地促進員工整體安全素質和操作技能水平的提高。二是市場化的干部管理和考評體系沒有建立。人是所有組織的、技術的、財務的或者管理過程和系統的核心，如果沒有合適的人管理這些系統，即使有好的技術和系統，組織績效也一樣很低。干部管理歷來是輿論關注的焦點和熱點，管理者應該認識到學習的重要性。三是沒有把技術人才隊伍建設作為安全生產工作的關鍵環節來抓。煤礦主要缺少的是高級、中級管理人員及技術骨干。煤礦人才也不少，但往往由于工作安排不當、對其關心不夠、挫傷了他們的積極性和上進心，部分職工收入偏低，致使人力資源流失，不少中層管理人員及技術骨干“出走、跳槽”到他處發展，造成人才相對缺乏。

加強煤礦企業人力資源管理，要重點從管理干部和工程技術人才入手，創新績效考核管理模式，提高管理效果。

實行區隊長、班組長普選制。把“需要設幾個干部、誰當干部、干部拿多少錢”這三個敏感問題的決定權，交給員工。一是突出宣傳發動。重點加強民主選舉的教育引導工作，增強員工民主意識和主人翁責任感，使廣大員工充分認識到民主選舉的重要性和必要性，感受到礦領導班子推行民主管理的決心和誠心，奠定民主選舉工作的思想和群眾基礎。二是強化組織領導。成立領導小組，對整個民主選舉工作進行全過程指導監督，使民主選舉工作始終在有領導、有組織的框架內進行。三是嚴格標準程序。在廣泛征求意見建議的基礎上，明確選舉的相關規定，確定公開公正民主擇優、能上能下、優勝劣汰、能進能出、易崗易薪的原則，確定“理想信念、管理經驗、領導能力、工作作風、工作年限”等要求和標準，并于選前向參選員工公開。四是確定崗位及待遇。讓員工討論決定本單位崗位設置情況，減少職數，取消級別待遇。投票決定管理人員的工資系數。對落選人員，就地免職，易崗易薪。五是確定選舉范圍。凡區隊、班組以及專業部門有關人員，符合選舉五項標準，都有被選舉權。六是確定選舉方法。不提前公開選舉時間和候選人名單，由組織者臨時通知選舉單位，利用班前會的時間進行選舉，防止出現人為的不公平現象。七是突出現場操作，實行當場發票、當場寫票、當場投票、當場收票、當場唱票，當場公布選舉結果。八是加強后續管理。選舉工作結束后，對當選的管理人員進行跟蹤檢查，隨時了解和掌握工作情況，及時給予指導、幫助，督促他們在各自崗位上加強學習，認真履職，提高素質。在考察一段時期后，對表現不佳、員工反映強烈和民主測評落后的區隊、班組再次組織選舉，增強各級管理人員的責任感和危機感。

實行管理干部績效百分考核制。績效考核原則，一是堅持客觀公正、實事求是的原則。考核工作要從本單位（部門）的實際出發，運用第一手資料進行正確分析和判斷，準確反映管理層班子和管理人員的情況。二是堅持員工公認、注重實績的原則。充分發揚民主，依靠廣大員工參與，通過民主測評，深入調查管理層班子和管理人員的工作情況，尤其注重考察工作實績。三是堅持嚴格考核、重在建設的原則。在認真考核的基礎上進行綜合評價，肯定成績，指出不足，著重對加強和改進干部作風，對干部隊伍建設提出意見和建議。四是堅持不斷推進、促進發展的原則。要把對干部隊伍的考核建設作為一項經常性工作，建立正常的工作機制，不斷促進考核建設工作的制度化、規范化。

績效考核的對象是全礦科級管理人員（包括正科級、副科級及享受級別待遇人員）。績效考核的內容，一是明確職責，嚴格按崗位責任制，認真履行職責，保質保量圓滿完成工作任務；服從領導，聽從分配，積極完成礦上及專業交給的各項工作任務。二是自覺嚴格遵守礦規礦紀、黨紀國法，所負責管轄范圍內的員工，嚴禁出現違反勞動紀律現象。三是積極踴躍地組織員工參加勞動競賽、技術比武、政治活動、文體活動、義務勞動，樹立為礦爭光的思想，勇爭一流。績效考核以工資總額的10%作為浮動工資基數，實行月度百分制考核，按實際考核分值計算當月工資。

績效考核采取對口部門日常考核與集中檢查考核相結合的方式。考核領導小組成員每月不定期組織抽查，建立專門記錄，作為綜合考核的依據。

實施技術人才梯隊計劃，遏止工程技術人才流失。一是落實五項“優先”措施。技術崗位優先安排，把全礦所有具有工程技術專業學歷的人員，全部優先安排到適合所學專業的崗位，給他們搭建施展才華的舞臺；技術獎勵優先兌現，制定工程技術人員工作考核和獎勵制度，定期對技術革新、技術成果、優秀工程技術人才進行評比獎勵，兌現獎勵政策；技術人才優先提拔，對表現較好的工程技術人員，在管理干部聘任時優先考慮；技術人才優先引進，對要求調入的人員，有工程技術學歷和職稱的優先考慮；技術人才優先儲備。實施工程技術人才“見習儲備”計劃，從技校畢業生中選拔素質較好的進行專項見習培訓，以師帶徒，定期考核，考核合格的，按工程技術人員給予相應待遇。二是實行專業工程技術人員月度百分量化考核，對全體工程技術人員實行月度考核，每月月底將對區隊技術員綜合量化考核評比排名，根據考核規定兌現獎懲。三是實行科技創新百分量化考核，各專業每季度自檢自評，礦每半年檢查考核，每次考核結束后通報考評結果，年末以兩次考核的平均數為全年考評分數。無特殊情況沒有完成項目、論文篇數，對有關專業的相關人員，按照考核辦法進行兌現。

第二篇：當前我國企業人力資源管理現狀

當前我國企業人力資源管理現狀

（1）人事管理過于關注操作，而忽略戰略性。現在雖然已有許多企業將人事部門改換成人力資源部門，可是在功能方面以及角色的扮演上并無顯著的改變，大多數仍承襲以前人事部門的工作，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人事部門無法成為一個企業的軸心部門，從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業務部門需求的靜態的行動，是一種被動式的反應，它對業務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯系到一起，即那是人事部門的事，與我關系不大。正是這種指導思想使得企業人事管理的作用很難真正發揮出來。這使得人事管理通常以一套員工管理行為的面目出現，缺乏內部統一的結構，無法體現出企業的中心目的。同時由于缺乏做出政策決策時所需的內部統一的結構，在塑造企業與員工的關系時，人力資源管理更多的是事后反應性的而非事前反應性的。

（3）人事管理者素質低。在傳統觀念中，人們往往認為人事管理無專業可言，什么人都能干，企業的人事部門成了“無專長人員的收容所”，這導致人事管理人員的素質與組織中其它職能相比是較低的，是無關緊要的。他們只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析，管理憑經驗，不了解業務，有的人在企業人事管理部門工作了好多年，卻不了解企業的業務流程及對業務人員的資格要求，難以起到支持業務發展的作用。

（4）人事管理不科學、不規范。這反映在人事管理的各個環節上。例如，不少企業在招聘員工時，對于大專以上學歷“來者不拒”，似乎不論什么職位都是學歷越高越好。很多企業只重培訓過程，而不重培訓效果，似乎培訓費花出去了，培訓實施了，就萬事大吉了。考核是我國企業存在問題最多的環節，大多數企業根本不知道為什么要考核，考核的結果用來干什么，考核成了“認認真真地走形式”等等

第三篇：淺談煤礦企業人力資源管理

淺談煤礦企業人力資源管理

隨著知識經濟的極大發展，企業的經營管理在發生著深刻的變化，企業中“人”的地位不斷提高，企業開始要求員工更廣泛、更積極地投入企業運作，并通過員工不斷的學習和自身能力素質的提高，來達到企業繁榮和發展的目標。高素質、結構合理的煤礦人力資源對礦山企業的發展具有極大的作用,要牢固樹立人力資源是企業戰略資源的觀念,建立科學的人力資源規劃與配置機制,促進煤礦人力資源管理的科學發展。

一、煤礦企業人力資源概況

煤礦企業人力資源由礦長負責批準提供，堅持“公平、公正、公開”的用人原則。需要調配時，根據教育、培訓、技能和經驗，堅持多渠道選賢任能，保證員工能夠勝任本崗位的工作。人力資源科負責制定與正常運營有關的人員需求表，通過培訓等措施，使相關人員能勝任本崗位工作。特殊崗位工作人員要參加由有關科室組織的專門培訓，尤其對那些從事特殊作業、關鍵工種、檢驗和試驗人員的資格培訓，須經考試合格后發資格證書，持證上崗。

二、煤礦企業人力資源管理的重要性

煤礦企業的生產管理和人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動的服務于業務發展需要，不能發揮其主動功能。特別是煤礦企業引進先進自動化控制技

術、信息技術,就需要提升員工自身操作水平和專業技能，以提高煤礦企業的勞動效率,加強安全性保障。因此人才管理與企業管理要充分接合起來相互溝通，來滿足企業發展的迫切需要。在企業內部建立基于企業遠景和經營戰略層層落實的人力資源管理。

三、煤礦企業人力資源管理配置

根據人力資源規劃和工作崗位分析的要求，對缺員崗位，采用調配的方式配置人員。調配一般是對缺員崗位，本著先單位內部培訓調配，后全礦范圍培訓調配的原則。

四、人力資源管理的基本原則

煤礦確立“以人為本”的思想，人力資源是所有資源中最寶貴的資源，人是生產力諸多因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”。因此，人既然是“第一資源因素”，那么人當然就是人力資源開發過程中最活躍的因素。人力資源的開發是圍繞著如何挖掘人的潛力、發揮人的積極性和主動性而進行的，因此確立“以人為本”的思想是開發人力資源的基本原則。

五、煤礦企業人力資源目前面臨的困境

第一是知識層次高帶來的人員流動性大的風險。現在有能力的人不斷地調整自己的工作，以找到自己能夠充分發揮能力的最佳點。希望能夠以改變環境的想法來爭取多掙些錢，多實現一些自己的價值。這種不斷的流動，對工作所需的管理人員提拔、工資待遇、員工技術要求、培訓等提出了新的要求。在發展中的煤礦，主要缺少的是中級管理人員及技術骨干。但往往由于工作安排不當、對其關心不夠、挫傷了他們的積極性和上進心，致使人力資源流失，造成人才相對缺乏。

第二是由于信息時代的到來，帶來了知識的挑戰。知識老化問題使技術貧乏的風險降臨了。在我國現在有一個現象，叫做“充電”，人們想通過再學習，使自己的知識跟上時代的發展。學習是一種越學越多、越學越新、越學越能使自己適應環境的事情，因此我認為把它叫做“知識更新”、“充電”更為確切。在目前的情況下，管理者應該認識到學習的重要性，要使自己的員工樹立危機感。

六、煤礦企業開發人力資源的管理方法

當今社會，各個企業競爭的實質是人才的競爭，煤炭企業也是如此，誰擁有人才，誰就擁有發展的優勢。煤炭企業走向市場，我們清晰地認識到，要讓企業在競爭中生存發展，關鍵要使勞動者及時更新知識技能，提高素質，開發現有人力資源，而這一切離不開教育培訓工作。

（一）開發人力資源的關鍵是教育培訓

1．培訓要有科學性和針對性。要使培訓工作在整個人力資源開發中發揮重要作用，增強培訓的科學性和針對性是十分重要。為了鼓勵員工向學習型、創新型發展，建立一種

寬松的、自主性強的工作環境，營造一種學習氛圍。根據煤礦員工的素質不同，接收知識的能力不一樣，因此培訓工作要有科學性、針對性。首先，培訓工作要建立在科學合理的人才預測和規劃基礎之上，要深入細致的職工的現狀調查和崗位分析，確定員工培訓目標、內容和方法。第二，確定、細化培訓的標準和內容，建立配套的培訓管理制度，是員工培訓能否落到實處的重要保障。

2．建立完整的教育培訓體制、形式多樣化。教育培訓是一項面向煤礦干群，這里的煤礦干群應包括管理人員和技術工人。如果只重視對管理人員的教育培訓而忽視對技術工人的教育培訓，或只重視對技術工人的教育培訓而忽視對管理人員的教育培訓，這顯然是不行的，管理和生產是緊密聯系的。我們應根據培訓內容需要確定培訓形式，使培訓形式靈活多樣，不拘一格，比如理論考核、月度崗位練兵、安全技術競賽、現場觀模、一日一題等，同時鼓勵員工自學成才，鼓勵員工創造發明，培養員工學習樂趣，使員工愿學樂學。

3．強化班組培訓工作。建立了完整的教育培訓體制，班組培訓是其中一個重要的組成部分。然而現在的班組培訓還存在一定的問題：有的流于形式；有的班組培訓員從書本上找到題目，連同答案用筆一劃，交給班里員工，讓他們輪流記在筆記本上；有的班組聽說要檢查的時候就草草地集中突擊；甚至有的班組培訓時常是由班組培訓員一個人代勞。

長此以往，員工的素質得不到提高，將會落伍，企業的發展也會大受影響。鑒于這種情況，教育培訓工作應強化班組培訓工作，使班組培訓制度化、規范化。

4．培訓內容因人而異。煤礦員工素質不同，每一位員工所掌握的技能水平也不同。現在的培訓，特別是班組培訓，往往是統一命題，即每個人答一樣的題。這樣一來，就使那些已經會的員工覺得班組培訓是浪費時間，從而對班組培訓抱有無所謂的態度。所以提倡培訓內容因人而異，針對不同員工的不同情況進行培訓，這樣可以使員工之間互相有個比較。一旦培訓內容的深度有所不同，就會在無形中形成競爭，為班組創造一個良好的學習氛圍，提高員工學習的積極性，更好地開展教育培訓工作。

（二）開發人力資源采用激勵機制

當今社會人力資源的開發與企業管理越來越受到人們的重視。在煤礦企業人力資源的開發與企業管理已經相互聯系。合情、合理、合法地處理各種問題，充分調動每個員工和整個單位的積極性。這樣才能提高單位生產效率。煤礦針對企業發展所需人才，制定合理的規劃，以調動員工的積極性。制定了煤礦考核制度,確定績效考核內容、程序和方法,每月對所有員工進行工作績效考核,客觀公正地評價每位員工的工作狀態和貢獻程度,將考核結果作為計發薪酬的依據。提高績效工資在工資總額中的比例,使得在某一時期內

做出重大貢獻、成績突出的員工真正得到實惠;二要設立專項獎勵基金,如技術攻關獎、超產獎、合理化建議獎等,增強員工提高工作質量,不斷創新的積極性;同時堅持按勞分配，以崗定薪，個人工資與業績掛鉤，在企業內部形成有效的激勵機制，引導員工為企業的發展做出自己應有的貢獻。還要通過崗位分析，優化勞動組合，減少勞動力浪費現象，制定各種崗位的崗位責任制，詳細規定各崗位的工作職責工作標準和資格要求，將最合適的人安排到最合適崗位上來。人力資源管理不是天生就有的，而是在后天的學習和工作實踐中獲得的。未來的管理者面對的是人的管理。它已不再像以前那樣僅限于對事物或資本等進行管理。換句話說，管理者以后的實際任務和工作就是做好人才管理。

煤礦企業在人力資源管理上，存在一些不容忽視的問題，要重視并加強對人力資源管理上的工作，精心打造使人才脫穎而出的良好環境，要健全人力資源機制，充分發揮人力資源管理部門的積極性，從而準確把握未來的發展趨勢，人力資源是最重要的資源，只有科學的管理，煤礦企業才能蓬勃發展。

第四篇：人力資源管理現狀調查

人力資源管理現狀調查問卷

各位同事：

大家好！

此次問卷調查，立足于了解集團及各公司的人力資源管理現狀，及人力資源相關規章制度的制定、執行情況，以為建立、完善集團的人力資源管理體系提供客觀參考依據。您的真實意見表達，對您個人及公司的發展都會有所助益。為此，我們請您提供合作，并填寫本問卷，十分感謝！

您所在的公司是？__________________________ 您部門與崗位是？__________________________

請根據您的真實感受，選擇您認為合適的選項，并在選項前的“□”中打“√”。

一、對企業的了解與認同

1、您加入集團的時間有多久？

□尚在試用期□6個月以內□1年以內□3年以內□3年以上

2、您是否清晰地了解企業的組織框架、發展歷程及重大舉措？

□ 我清楚地了解集團及本公司的組織架構、發展歷程等等各方面信息；

□ 我僅了解本公司的組織架構、發展歷程等信息，對集團及其他公司上欠缺了解；

□ 對集團、本公司的組織架構與發展，我只有模糊的認識，尚不夠清晰； □ 我對以上信息均不了解。

若您選擇的為后兩項，請選擇您覺得了解此項內容的是否必要。

□是的，很有必要□無所謂，適當了解下就好□沒什么必要

3、您了解企業經營與發展信息的主要渠道是什么？

□ 公司有完善渠道，定期將相關信息通知到員工； □ 通過與領導、同事交流主動獲得 □ 沒有什么渠道能夠獲得

4、您進入公司時，是否接受到了以上內容的培訓？

□ 有，且很完整；□ 有，但僅僅是少量信息；□ 沒有

5、您對您所在的團隊的感受如何？

□ 我很喜歡我所在的公司和部門，感受非常好；

□ 我對我所在的公司沒有過多的感受，但我所在的部門讓人很有歸屬感； □ 感受一般，能夠接受； □ 感受不佳

二、對本崗位工作的學習與了解

1、您是否清晰地了解本部門、崗位及關聯部門、崗位的工作職責與工作流程？

□ 我對本部門、關聯部門的各崗位職責、流程均十分清楚；

□ 我對與本部門各崗位的工作職責與流程很清楚，其他部門稍有欠缺； □ 我僅了解本崗位的工作職責與流程； □ 均不十分清晰。

2、您是通過何種途徑了解以上內容？

□ 入職時，有完整的書面資料作為指導；□ 部門領導與其他員工主動教導； □ 并沒有人教導，通過本人主動詢問、學習獲得；□ 沒有途徑學習

3、您對您所承擔的崗位工作能勝任嗎？

□能很輕松地勝任；□能，但是工作壓力較大□勉強勝任□不能 若不能勝任，原因是？_______________________________________________

4、在工作中，您是否經常接收到關于本崗位專業知識及技能培訓，效果如何？

□ 經常，且能對自己的工作產生良好的指導作用； □ 經常，但是在實際工作中實用性一般； □ 偶爾能，效果一般 □ 不能

5、您覺得是否有必要加強本集團內不同公司同等崗位、本公司關聯崗位的專業知識及技能培訓？

□ 非常有必要□ 在工作時間允許的情況下可以考慮 □ 無所謂□ 沒必要

若您的選擇為前兩項，您覺得比較好的培訓方式是？___________________________

三、對規章制度的了解

1、您覺得企業各項有關員工管理的規章制度健全嗎？

□ 非常健全；□ 有，但是不夠健全；□不健全，有很大的提升空間

2、您對這些制度是否有清晰的了解？

□ 有，非常清晰□ 有所了解，但不夠清晰□不了解

3、您對員工管理規章制度的了解途徑主要是什么？

□ 錄用面試時的說明□ 公司詳盡的員工手冊 □上級領導與同事的說明□ 違反制度后方才了解□ 其他_________________________________________

4、您對現行的規章制度持何種看法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5、您覺得最需要改進的制度是？

a、_____________________________原因是？_________________________________ b、_____________________________原因是？_________________________________

四、對工作環境的滿意度

1、您對目前的工作環境（包括物質環境、人際環境）感到如何？

□ 對公司的物質環境、人際環境都非常滿意； □ 對物質環境感覺尚可，但人際環境不盡如人意； □ 對人際環境感覺尚可，但物質環境不盡如人意； □ 兩者均不能讓人滿意

讓您感到不適的原因是？___________________________________________________

2、您覺得，在自己目前所在崗位上，有沒有足夠的安全感？

□ 有，公司氛圍非常良好，讓人充滿希望； □ 還行，我已經非常努力了，應該能夠生存； □ 沒有，時刻感覺到有一種危機感。

3、當您加入公司時，您是否感覺自己受到了足夠的關注？

□ 是的，我所希望獲取的信息均能得到； □ 一般，很多信息需要自己主動去詢問； □ 沒有，遇到事情不知道向誰可以尋求到幫助。

您當時，最希望從公司獲取的信息是？____________________________________________

4、您認為，采取何種方式，能更快速、有效地幫助新員工融入團隊？

_______________________________________________________________________

5、您認為，采取何種方式，能更有效地提高您對工作環境的滿意度？

_______________________________________________________________________

五、團隊穩定與發展

1、您覺得您所在的團隊穩定性如何？

□ 非常穩定□ 不夠穩定，部分員工有離職傾向□非常不穩定

2、您覺得，您所在的團隊最大的優勢是什么？

__________________________________________________________________________

3、您認為本公司員工流失的主要原因是什么？

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4、針對您所在的團隊，您覺得要保持團隊的穩定，最需要解決的兩個問題是？

a、__________________________________________________________________________

b、__________________________________________________________________________

5、針對您所在的團隊，您覺得要促進團隊的發展，有什么好的方法？

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恭喜您完成了這份調查表！如果您有一些其他觀點需要表達，請把它們寫在下面，謝謝您的配合！__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

第五篇：小企業人力資源管理現狀

小型民營企業人力資源管理現狀

由于歷史和文化原因，我國的中小企業在企業的人力資源管理上或多或少都存在了一下一些問題：

（一）人力資源戰略缺乏科學性

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。它對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求

現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

（三）管理機構設置不科學，人員素質不高

要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營

企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業目標的過程。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

（六）人力資源管理缺乏有效的技術手段，信息化程度低

我國企業在管理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的可操作的制度、措施的技術手段。調查顯示有不少企業人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電腦來處理而已，對人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工發展、績效考評等采用信息化的程度還較低。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和工作流程的實踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。

中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。