第一篇：論根據(jù)個性特點調(diào)動教師積極性的管理藝術(shù)

論根據(jù)個性特點調(diào)動教師積極性的管理藝術(shù)

【摘要】現(xiàn)代管理理念告訴我們，要想提高教育工作的效率，更好地挖掘教師的創(chuàng)造潛能，必須從不同方面調(diào)動教師的教學(xué)積極性。而教師的教學(xué)是一項十分復(fù)雜的工作，不同個性的教師具有不同的教學(xué)特點。在學(xué)校管理中，我們必須承認(rèn)人發(fā)展機制的復(fù)雜性，承認(rèn)人的發(fā)展能動性，從關(guān)注人生命的整體發(fā)展出發(fā)去尊重教師的個性，把張揚教師個性作為學(xué)校管理的一個基本理念。

【關(guān)鍵詞】 教師 學(xué)校管理者 積極性 個性特點 管理藝術(shù)

【中圖分類號】G451 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】2095-3089（2014）04-0195-01

隨著社會的發(fā)展與競爭的加劇，社會對教育的重視，我國中小學(xué)教師所承受的職業(yè)壓力與日俱增，如果這種職業(yè)壓力長期得不到有效控制，就會引發(fā)出許多問題，如教師上進心不強，工作上得過且過，缺乏積極性等。研究發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)職業(yè)壓力的主要原因是教師的個性受到壓抑，從而導(dǎo)致潛能無法發(fā)揮。那應(yīng)該怎樣根據(jù)個性特點調(diào)動教師的工作積極性？

一、樹立“教師第一”的管理理念

（一）為教師營造寬松的工作氛圍

新課程標(biāo)準(zhǔn)實施后，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要敢于給教師“松綁”，不能以刻板的制度去苛求教師，應(yīng)該鼓勵教師大膽地根據(jù)自己的個性去發(fā)揮創(chuàng)造性。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在要求教師為人師表的前提下，應(yīng)該允許教師有自己的一片天地，使他們在寬松自由、和諧民主的氛圍中修身養(yǎng)性、研究學(xué)問、提高水平，教好書、育好人。

（二）知人善任，張揚教師的個性

教師是人才，校長要有愛才之心，用才之能。在全面了解教師的基礎(chǔ)上，知人善任，用人之長，合理安排，做到人盡其才，才盡其用。人是最能動的，資源、設(shè)施要人去掌握利用，方向、目標(biāo)是由人制訂、把握和實施的，各種信息是由人分析處理的，任務(wù)和成績是由人完成和創(chuàng)造的。這就要求學(xué)校管理者要尊重教師，發(fā)展教師，并且讓教師參與學(xué)校管理。在管理中應(yīng)以教師為本，教育教學(xué)中應(yīng)以學(xué)生為本。

（三）采取激勵方式，對教師進行人性化評價

1.贊許。即以當(dāng)面稱贊、夸獎、書面表揚等形式，對受贊許者的行為給予肯定，以強化其行為動機。

2.獎勵。獎勵可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，或物質(zhì)、精神獎勵并用。獎勵要根據(jù)論功行賞的原則，慎重、準(zhǔn)確、公正地進行。

3.參與。讓教師出席重要會議，并鼓勵他們在會上發(fā)言；鼓勵教師和校長在一起討論他們的目標(biāo)與計劃，容許他們表達意見、提出報告，或者將他們的名字列在報告或備忘錄上；選人相關(guān)的委員會，或聘請當(dāng)顧問，等等。

實踐證明，恰當(dāng)運用激勵方式，有利于調(diào)動教師工作的積極性、主動性，自覺地將學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)與個人奮斗目標(biāo)結(jié)合起來，發(fā)揮自身最大的潛能。

二、關(guān)注教師的生活情感

（一）走進教師的情感世界，讓教師有歸屬感

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常深入到教師中，去了解他們的工作、學(xué)習(xí)和生活情況。要多為教師辦好事、辦實事，關(guān)心、尊重教師，盡可能采取有力措施改善教師生活條件，提高生活待遇。“得人心者得天下”，這一治國安民的哲理同樣也適用于學(xué)校。

（二）根據(jù)教師個性創(chuàng)設(shè)各種條件，激發(fā)教師潛能

校長應(yīng)注重研究教師的這種需要，為其提供充分表現(xiàn)的機分，滿足他們的要求。同時，也可向教師提出進行創(chuàng)造性活動的要求，提出挑戰(zhàn)性任務(wù)，讓教師各自的主觀能動性得到充分發(fā)揮。只有把教師當(dāng)作主人來對待，才能真正增強教師的主人翁意識。

（三）賞識不同個性的教師，讓每一個教師都得到發(fā)展

校長應(yīng)尊重不同個性的教師，要善于尋找閃光點，多用欣賞的眼光接納每一位教師，幫助教師之間建立良好的人際關(guān)系，營造和睦、寬松的工作環(huán)境，這樣老師主體性的發(fā)揮，便有了一個良好的人文基礎(chǔ)。

三、鼓勵教師形成不同的教學(xué)風(fēng)格

（一）營造良好的文化環(huán)境氛圍，促使教師形成教學(xué)風(fēng)格

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者必須為教師的“終身學(xué)習(xí)”創(chuàng)造有利條件，不斷滿足他們對知識的苛求。組織教師學(xué)習(xí)先進的教育教學(xué)理論；通過外出參觀或兄弟學(xué)校間的互相學(xué)習(xí)，用他人的先進經(jīng)驗來豐富自己的教學(xué)水平；通過舉行優(yōu)質(zhì)課評選，讓更多教師的優(yōu)質(zhì)課走出校門；讓廣大教師邊工作邊學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中不斷摸索出一套適合于自己的教學(xué)模式，形成一套獨特的教學(xué)風(fēng)格，為今后更進一步適應(yīng)新形勢的需要打下堅實的基礎(chǔ)。

（二）在實施新課程標(biāo)準(zhǔn)的改革當(dāng)中，促進教師教育教學(xué)個性的發(fā)展

隨著新課程改革的不斷深入，學(xué)校教育教學(xué)以嶄新的面貌出現(xiàn)在人們面前，學(xué)校應(yīng)該是校長和教師之間關(guān)系平等和諧，思想互相碰撞、互相交流，共同為學(xué)校的發(fā)展盡自己的能力。在改革當(dāng)中，教師的自我意識更加強烈，對學(xué)校的發(fā)展和管理都有參與的意識。這時，學(xué)校應(yīng)該積極營造一個寬松、和諧的輿論環(huán)境，接納教師的良好建議，充分發(fā)揮不同個性特點教師的積極性，為他們搭建一個自由創(chuàng)新的舞臺，讓不同教師都得到發(fā)展。

參考文獻：

[1]朱永新《新教育之夢》――人民教育出版社，2002

[2]蔡永紅《管理心理學(xué)》――北京師范大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院教學(xué)用書

[3]魏國棟、呂達《新課程改革的理念與創(chuàng)新》――人民教育出版社。

第二篇：調(diào)動教師積極性的管理藝術(shù)探究論文

[摘要]傳統(tǒng)教師管理中，多以工作績效評價為基礎(chǔ)，采取單調(diào)而被動的獎懲手段對教師進行事后激勵。在目前人力資源管理的人本主義前提下，在高校教師管理中，應(yīng)鎖定教師的個性特點，以調(diào)動積極性為核心，采取目標(biāo)激勵、支持激勵、強化激勵、關(guān)懷激勵、培養(yǎng)激勵等多元化激勵手段，把從精神和物質(zhì)兩個方面盡可能滿足教師個體的多層次需求作為激勵目標(biāo)，最大程度地調(diào)動教師工作積極性，促使其在教學(xué)工作中克盡職守、充滿生氣、富于創(chuàng)新，實現(xiàn)教學(xué)和科研成果最優(yōu)。

[關(guān)鍵詞]個性特點 教師管理 人本主義 激勵手段 教師積極性

一、傳統(tǒng)教師管理中積極性調(diào)動手段的運用

1采用主觀績效評價機制，引導(dǎo)教師提高教學(xué)質(zhì)量

高校管理層與教師之間是一種多任務(wù)代理關(guān)系。在多任務(wù)環(huán)境下，教師所承擔(dān)的教學(xué)和科研任務(wù)具有互替性，且為提高教學(xué)質(zhì)量所付出的努力在現(xiàn)有的薪酬制度中具有不可驗證性。這使得基于教學(xué)工作量和科研工作量的薪酬制度的激勵效率被弱化。

具體來說，目前得主觀績效評價機制主要是針對教師的教學(xué)質(zhì)量，通過學(xué)生打分、同行評議和專家總評的方法，并給予每一類打分者的主觀評價以一定的權(quán)重，兩者加權(quán)得出教師的教學(xué)質(zhì)量分值。但由于教學(xué)質(zhì)量的主觀評價必然會在一定程度上與真實情況有偏差，因此，應(yīng)盡可能地采取措施使學(xué)生、同事及專家的評價反映教學(xué)的真實情況。

但這種評價最終關(guān)心的，只是教師的工作績效，而非教師本人，僅僅這樣，無法找到績效差勁或優(yōu)秀的深層次原因，而以此制定獎懲手段也許并沒有切中要害。

2獎懲分明，執(zhí)行退出機制

完整的激勵制度理應(yīng)包括正面和負(fù)面的激勵（獎勵和懲罰）。應(yīng)確保代理人（教師）在執(zhí)行委托人（高校管理層）目標(biāo)時，如果任務(wù)完成效率低下則使之受到懲罰，并且這個懲罰的信號真實可信。而實施退出機制就是一個最有效可信的懲罰信號。目前，盡管我國高校表面上實施聘任制度，但退出機制并不能在高校真正執(zhí)行。應(yīng)引進北京大學(xué)的人力資源管理辦法，制定一些教師任教的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，對教師定期進行評估，對那些不合格的教師予以不同程度的處理，嚴(yán)重不符合要求的加以辭退。而對那些在教學(xué)和科研上作出重要貢獻的教師給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神鼓勵。

但是獎懲畢竟只是事后管理。完美的激勵制度應(yīng)貫穿教學(xué)過程，從一個教師進入學(xué)校就應(yīng)該開始。僅僅從正、負(fù)兩方面劃分激勵手段的方法已經(jīng)過時。管理者應(yīng)更關(guān)注被管理者本身的需要，及其工作的全過程。

3強調(diào)溝通，并為教師工作提供服務(wù)

由于高校教師受教育的背景較高，更希望其勞動得到他人尤其是管理者的尊重和認(rèn)可。因此，學(xué)校及院、系管理層注重與教師的溝通，并與教師分享重要信息，及時反饋教師的意見和建議，為之創(chuàng)造一種和諧融洽的組織氛圍。同時還應(yīng)為教師提供一些人性化的服務(wù)，如在學(xué)院工作區(qū)開辟教師休息室等。以低費用提供高質(zhì)量、人性化的服務(wù)，將有助于讓教師們產(chǎn)生強烈的歸屬感，更好地奉獻其責(zé)任心和創(chuàng)造力，使管理效率得到提高。

但是，在缺乏系統(tǒng)指標(biāo)與現(xiàn)實機制的情況下，管理層與教師間的溝通、為之提供的服務(wù)并沒有形成系統(tǒng)、可操作管理方法，其間主觀因素過大，在紛繁復(fù)雜的教師事務(wù)管理中難以達到滿意效果。

二、從人本主義管理藝術(shù)出發(fā)的新視角——個性特點管理

1高校教師管理人本主義趨勢

從上個世紀(jì)20 年代以來，西方管理思想史上以科學(xué)主義與人本主義兩條線索展開。早期人本主義思潮體現(xiàn)了管理者和學(xué)術(shù)界對人在管理中作用認(rèn)識的覺醒，并引發(fā)了人們對于在兩種管理理念引導(dǎo)下的組織管理效率比較的熱烈討論。人本主義管理思想主張通過滿足組織成員的高層次需求而充分調(diào)動成員的積極性和創(chuàng)造性，提高組織效率、促進組織發(fā)展。隨著信息經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時期的來臨，人力資本價值在組織目標(biāo)實現(xiàn)中的作用日益凸現(xiàn)。研究如何對知識型組織進行人力資源定價以及人力資本激勵制度的重構(gòu)成為一個日益受到關(guān)注的問題。高校知識創(chuàng)新要求充分挖掘教師的潛力、提高知識資本的利用率。必須將創(chuàng)新主體教師視為高校組織的核心和主軸，以人本主義的方式整合教師與高校管理層的目標(biāo)。

2人本主義中激勵核心——個性特點

教師是學(xué)校工作的主體，教育教學(xué)質(zhì)量的提高，最終取決于教師的工作質(zhì)量，而教師的工作質(zhì)量又與教師的工作態(tài)度密切相關(guān)。教師資源的開發(fā)，教師積極性的調(diào)動，取決于教師思想覺悟的提升和心理狀態(tài)的激發(fā)。如何使教師積極性從人的自然本性向意志本性發(fā)展，學(xué)校管理工作中對教師的激勵措施，具有重要的意義。激勵已成為學(xué)校質(zhì)量管理的基本手段。教師工作的特殊性，決定教師的勞動具有不可測量的因素，學(xué)校也不可能制定過于詳細(xì)的約束、監(jiān)督、檢查制度。這就決定了學(xué)校的主要管理方式只能是指導(dǎo)性、激勵性，而不能全是指令性、行政性的。教師勞動的特點表明，在教師管理中運用激勵，使教師保持自覺、積極、主動進取的心理奮發(fā)狀態(tài)是非常重要和必要的。

人本主義的人力資源管理以滿足人的最高需求為目標(biāo)，因此在日常管理中要根據(jù)個人的不同靈活使用管理手段，做到真正意義上的以人為本。而在龐大的教師隊伍中，每一個個體都有其與眾不同的個性特點，而在內(nèi)容豐富又復(fù)雜的個性特點之上，每個個體又會形成相應(yīng)的完全不同的多層次需求。試圖鎖定管理目標(biāo)，就必須關(guān)注其形成基礎(chǔ)。作為校方，沒必要也不可能了解一個教師的人生經(jīng)歷，但完全可以根據(jù)其工作表現(xiàn)了解其在教學(xué)中的行為模式、個性特點，在此基礎(chǔ)上，滿足教師的物質(zhì)需求、榮譽感需求、滿足感需求等各種需求的層次，最大程度地調(diào)動其積極性。可以說，個性特點管理是人本主義人力資源管理的核心。

三、上升為管理藝術(shù)的個性化激勵手段

1從簡單的積極性調(diào)動到多元激勵手段運用

由于教師的業(yè)務(wù)成熟度與人格成熟度較高，對于教師管理的激勵方式，應(yīng)根據(jù)教師的個性特點采取靈活方式，實行科學(xué)性與靈活性統(tǒng)一的激勵機制。

（1）目標(biāo)激勵

根據(jù)個體與分工不同樹立適當(dāng)目標(biāo)，激發(fā)期望心理。目標(biāo)過高或過低都不能激發(fā)人的積極性，只有經(jīng)過努力方能達到的目標(biāo)才具有激勵作用。堅持教職工參與原則，無論設(shè)置群體目標(biāo)或個人目標(biāo)都要讓教職工參與。參與程度越深，義務(wù)感越強。讓教職工參與制定目標(biāo)，本身就是一種激勵。

（2）支持激勵

學(xué)校的管理者，對不同個性層次的教師給予不同的支持，才能使學(xué)校教師上下同心，形成教育合力。青年教師是教師中個性張揚、充滿沖勁的群體，期望盡快適應(yīng)并在教學(xué)中找到自己的位置，要有計劃、有目的地對他們加以培養(yǎng)，在業(yè)務(wù)上扶植、督促他們。中年教師是學(xué)校工作的主力軍、中堅力量，校長應(yīng)盡力在生活上給他們提供方便，在業(yè)務(wù)上信賴、依靠他們，使他們樂于以主人翁的姿態(tài)勇挑重?fù)?dān)，抓出成績。老教師是學(xué)校的寶貴財富，校長要尊重他們，重視他們的經(jīng)驗，讓他們愉快地在“ 傳、幫、帶”活動中作出貢獻。

（3）強化激勵

這種方法有正負(fù)強化之分。正強化激勵著眼于對教師的表揚和獎勵，負(fù)強化激勵則著眼于批評和懲罰。在處理正強化激勵和負(fù)強化激勵這些實質(zhì)性的問題時，校方必須在“讓事實說話”基礎(chǔ)上，根據(jù)不同教師的個性特點采取不同處理方式，以使其做出不同反應(yīng)，達到強化激勵的目的。

（4）關(guān)懷激勵

首先，學(xué)校應(yīng)該從制度上真正保證教師成為名副其實的學(xué)校主人，從而增強教師為實現(xiàn)學(xué)校辦學(xué)目標(biāo)的積極性。其次，應(yīng)該關(guān)心、理解、信任、寬容和尊重教師，通過談心家訪，了解群眾，及時地發(fā)現(xiàn)教職工生活上、工作上的挫折與困難，掌握教師的思想動態(tài)，并努力予以幫助。教師不同，經(jīng)歷有別，知識有高低，個性特點不同，能力有大小。要懂得欣賞教師，善于發(fā)現(xiàn)他們的長處、教學(xué)中的閃光點，并加以提煉、歸納、總結(jié)。

（5）培養(yǎng)激勵

校方要想方設(shè)法為教師創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，提供進修、培訓(xùn)，甚至外出考察、學(xué)習(xí)的機會；要在盡可能的條件下，為教師及時提供各種科技和學(xué)術(shù)信息，增設(shè)現(xiàn)代教育設(shè)備，添置更多的圖書、報刊資料，以適應(yīng)教師的需要。在教師的管理中必須講求藝術(shù)。如適時、適度地激勵：充分利用教師所處的那種積極情緒狀態(tài)下的時機，適時地對教師的貢獻表示賞識與確認(rèn)，將能起到很好的效果。此外，獎懲相結(jié)合也是一種很好的管理方法。

2關(guān)注個性特點——教師資源管理藝術(shù)的核心

個性心理特征主要表現(xiàn)在氣質(zhì)、性格和能力三個方面。了解和掌握教師的個性心理特征，是管理者確定個體管理方式的重要依據(jù)，也是管理者做好教師心理管理工作的重要內(nèi)容。

（1）氣質(zhì)劃分法管理

首先，要根據(jù)教師不同的氣質(zhì)特征，采取不同的管理方法。氣質(zhì)是個人心理活動的穩(wěn)定的動力特征，它對個體活動的一切方面均有影響，使個體在內(nèi)容完全不同的活動中顯示出同樣性質(zhì)的動力特點。因此，管理者應(yīng)針對不同氣質(zhì)類型的教師，采取不同的管理，以提高管理效果。

（2）性格劃分法管理

其次，要根據(jù)教師的性格特征，因人而異，進行管理。性格有優(yōu)劣之分，所以管理工作應(yīng)揚利抑弊，管理者要努力尋找教師性格中的“閃光點”，耐心加以引導(dǎo)，促成教師的自我完善。同時管理必須根據(jù)性格特征的多樣性，采取同病異治的方法，因人而異，對癥下藥。做到具體問題具體分析，使每位教師都能從心理上予以接受，達到批評的效果。

（3）能力評估法管理

再次，要根據(jù)教師的能力，量才使用。能力是指個人成功地完成某項活動所必須具備的個性心理特征，它是成功地完成某項工作的必要條件。教師個體因為其所受教育程度、經(jīng)歷及所處背景不同，因而其能力類型、能力水平和能力展現(xiàn)的時間也會有所差異。所以管理者在使用教師時要知人善任、用其所長，把教師安排到合適的崗位上，使其有勝任感、成就感；另外還要鼓勵教師之間在合作的基礎(chǔ)上實行公平競爭，充分挖掘教師的潛能，使教師有公平感和緊迫感。

3講究人本主義的個性化激勵藝術(shù)，使學(xué)校管理達到最高境界

（1）講究激勵藝術(shù)必須注重物質(zhì)和精神激勵與個人需求的同步性

保持物質(zhì)激勵和精神激勵的同步性，既是為了增強激勵力量，也是為了滿足人們的心理需要，用公式表示：

如何保持物質(zhì)和精神激勵的同步才能取得激勵的最佳效果，這是一個非常有意義而值得討論的話題。一般認(rèn)為只有物質(zhì)激勵和精神激勵都處于高值時才有較大的激勵力量，從公式看或從實際實踐證明，這當(dāng)然不會有錯。但是從管理的實際對象分析至少還要考慮到兩個極端：一是對一些金錢至上主義者，精神激勵就顯得蒼白無力，只有物質(zhì)的誘惑才能調(diào)動其一些積極性。二是對一些本身具有強烈事業(yè)心責(zé)任感的人，簡單地施予物質(zhì)激勵可能反而會傷其內(nèi)心，對他們工作的肯定和支持勝過任何物質(zhì)的獎賞。管理者應(yīng)該也應(yīng)當(dāng)洞悉其中的奧妙。在實施物質(zhì)激勵同時，應(yīng)當(dāng)首先予以精神上的關(guān)懷，包括給他們創(chuàng)造良好工作條件環(huán)境，尊重他們的人格，適時地宣傳他們的工作成果等。也就是說，物質(zhì)激勵與精神激勵的具體函數(shù)關(guān)系f是受教師的個性特點決定的，在實踐中，應(yīng)該因人而異、具體問題具體分析。

（2）講究激勵藝術(shù)就必須注重激勵的個體公平性

教師總是要把自己的努力和所得到的報酬，與一個和自已條件相等的人的努力與報酬進行比較，如果兩者之間的比值相等，雙方都有公平感。反之就會產(chǎn)生不公平感，不公平感必然會導(dǎo)致挫傷教師的自尊心和工作積極性，造成學(xué)校的人際關(guān)系緊張，以致消極怠工，不思上進，直到要求調(diào)動。

當(dāng)然，這種公平也是具有個人特點的，并不是絕對量化的公平。如何在復(fù)雜的實踐中處理、平衡教師隊伍間的獎勵配置是一門深奧的藝術(shù)。

（3）講究激勵藝術(shù)就必須注重激勵目標(biāo)與個體的適度性

在當(dāng)前的學(xué)校管理實踐中，要克服這樣一個普遍存在的問題：就是把工作內(nèi)容、手段和方式看得比目標(biāo)更重要，即對每個教師分派的工作職責(zé)范圍、守則和規(guī)程、各種獎懲措施予以明確規(guī)定而目標(biāo)卻不甚明了，這實際上是只從工作態(tài)度而不是從工作目標(biāo)的實際來評判工作的好壞，所以很難充分調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性。要擺脫這一局面，學(xué)校管理者就必須以注重實績?yōu)榛A(chǔ)，使所有的規(guī)章制度都為目標(biāo)的實現(xiàn)而存在，即如我們平常說的以成敗論英雄。當(dāng)然，目標(biāo)必須適度，根據(jù)個人能力決定。如果叫教師去完成力所不能及的目標(biāo)或者不費吹灰之力就可以完成的目標(biāo)，這都是沒有意義的。一般來說經(jīng)“跳一跳才能摘到果子”的目標(biāo)才有意義。總之，在新時期，如何調(diào)動教師的工作積極性是擺在校長面前的一個重要課題，還有待于校長及有關(guān)教育工作者繼續(xù)探索，深入思考。

參考文獻：

[1]蔡金祿。淺談學(xué)校的管理藝術(shù)。校長閱刊，2005。11。

[2]黃瑛。人本管理下的高校人力資本激勵制度研究。學(xué)術(shù)論壇，2006。1。

[3]汪展淼。論教師工作積極性的激發(fā)。寧波高等專科學(xué)校學(xué)報，2000。3。

[4]楊宏偉。論激勵原理在教師管理中的應(yīng)用。甘肅高校學(xué)報，2005。6。

[5]鐘活平。教師的個性化管理。吉林教育現(xiàn)代校長，2005。4。

第三篇：淺談如何調(diào)動教師的積極性 推進學(xué)校教育管理

淺談如何調(diào)動教師的積極性 推進學(xué)校教育管理

暑期放假時間，我靜下心來，腳踏實地地學(xué)習(xí)了教育管理的一些書籍，并寫下了一些心得。通過新一輪的教育教學(xué)管理新理念的學(xué)習(xí)與反思，我的大腦又一次的受到了洗禮，并對一些新的教育教學(xué)管理理念從感性認(rèn)識上升到理性認(rèn)識，為今后的教育教學(xué)管理奠定了更扎實的基礎(chǔ)。“振興民族的素質(zhì)在于教育，振興教育的希望在于教師。”建設(shè)一支具有良好政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力、結(jié)構(gòu)合理、相對穩(wěn)定的教師隊伍，是教育改革和發(fā)展的根本大計。下面就如何調(diào)動教師的積極性，推進學(xué)校教育管理談?wù)勎掖譁\的看法。

一、教師為本教師是教育工作的主導(dǎo)和學(xué)校管理的主體。要辦好一所學(xué)校，脫離了教師，或者教師的作用發(fā)揮得不夠，那是不堪設(shè)想的。那么，怎樣才能做到尊重教師、依靠教師，充分調(diào)動他們的積極性呢 ?(一)要信任教師。科學(xué)研究表明，一個人自身價值受到承認(rèn)和信任，這個人的工作積極性、主動性和能力可以發(fā)揮到 90 %。反之，則只能發(fā)揮到20 %～30 %。信任是人與人之間交往的基礎(chǔ)，也是學(xué)校管理的前提。信任教師是以 “教師為本” 的人本管理思想的激勵機制中的首選。社會心理學(xué)分析表明，社會成員都有歸屬心理，而教師自尊自重的心理更為強烈，他們更希望自己的工作表現(xiàn)能得到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)、信任。一旦教師的信任感得到滿足，就會激發(fā)出高漲的工作熱情和積極性，這種激勵作用是無法用金錢買到的。所以，學(xué)校管理要尊重教師和信任教師，相信教師的覺悟 ,相信教師的能力，相信教師從本質(zhì)上都是希望做好本職工作的。信任教師要求在工作中做到 “用人不疑，疑人不用”，“用其所長，避其所短”，一旦使用，充分信任。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對那些目前工作能力還差一些、工作效果不太理想的教師不但要信任，而且在給予信任的基礎(chǔ)上還要給他一些好的教育教學(xué)工作的建議。

(二)要民主治校。民主治校就是要讓教師參與學(xué)校重大決策及各項管理、監(jiān)督工作，提高管理透明度，從而調(diào)動教師的積極性。通過教師參與學(xué)校管理，激發(fā)他們主人翁意識和工作責(zé)任感，達到有效的激勵目的。首先，健全學(xué)校教職工代表大會制度，為教職工全面行使民主權(quán)利、參與學(xué)校重大決策、實施監(jiān)督和保障教職工的合法權(quán)益，提供組織和制度保障。其次，設(shè)立教師合理化建議制度，鼓勵教師就學(xué)校的發(fā)展和工作中存在的問題，積極發(fā)表意見，提出合理化建議，一經(jīng)采納即給予獎勵。這樣，可以充分發(fā)掘教職工的個人潛力，發(fā)揮其聰明才智；同時，提高教師對自身地位及存在價值的認(rèn)識，從而增強其自尊心與自信心，獲得其實現(xiàn)自我需要的滿足。再次，實行校務(wù)公開制度，把學(xué)校發(fā)展規(guī)劃、人事變動、招生政策、收費標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)狀況及其他涉及教職工切身利益的重大問題，都在校務(wù)公開欄上公布；同時，成立教職工參加的校務(wù)監(jiān)督小組，對學(xué)校的工作進行定期檢查，從而使教職工獲得安全感和對學(xué)校的信任感，全身心地投入教育教學(xué)中去。

二、把教育專業(yè)自主權(quán)回歸教師。一位教師曾經(jīng)給一家教育報社寫信，反映他們疲于應(yīng)付上級的各種檢查，實在苦不堪言。這些主要包括：(一)合格校驗收：要求學(xué)校備有安全教育制度、工作制度、教導(dǎo)教研制度、學(xué)習(xí)制度、考勤制度、辦學(xué)規(guī)劃、會議記錄、三結(jié)合教育記錄、家訪記錄、各科教學(xué)計劃等。

(二)工作總結(jié)：每學(xué)期結(jié)束，要求學(xué)校交工作總結(jié)、教研總結(jié)、安全教育總結(jié)、德育工作總結(jié)、少先隊工作總結(jié)等。

(三)對口檢查：上級教育部門十幾人明確分工，抓繼續(xù)教育的組織教師星期天學(xué)習(xí)；抓電腦培訓(xùn)的組織人員輪訓(xùn);抓綠化的提出 “綠化是當(dāng)務(wù)之急”，實行一票否決；抓安全教育的提出 “安全是頭等大事，重中之重”；抓教學(xué)改革的要教師拿出教改論文、實驗課教案、制作的教具等;抓教學(xué)質(zhì)量的向畢業(yè)班下達升學(xué)指標(biāo)。此外，還有聽課記錄、教研筆記、教學(xué)日志等常規(guī)要求。應(yīng)該說，這位教師反映的情況有相當(dāng)?shù)钠毡樾浴ｎl繁的教育檢查、評比，至今仍是不少地方教育管理的基本模式。這種管理模式雖然使教育教學(xué)工作顯得規(guī)范、有序，但也削弱了教師工作的積極性。自從1966年聯(lián)合國教科文組織在其著名報告《關(guān)于教師地位的建議》 中提出 “教育工作應(yīng)視為專門職業(yè)” 以來，教師職業(yè)專業(yè)化的理念已被越來越多的人所接受。教育政策制定者們基于這樣一種假設(shè)來看待這一問題，即提高教師教學(xué)的質(zhì)量，激勵教師的工作積極性，并非僅靠提高教師的經(jīng)濟待遇 ,改善教學(xué)工作條件就可以解決，必須從教師這個職業(yè)的特點出發(fā)，尊重教師的職業(yè)特性，為教師創(chuàng)設(shè)一種有利于其專業(yè)發(fā)展的環(huán)境，這樣，教師才能迅速成長起來，才能保持良好的心理狀態(tài)和工作情緒。

三、滿足教師的正當(dāng)需要。總的來說，教師有兩類需要，即物質(zhì)需要和精神需要，前者是基本的，后者是重要的。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)發(fā)展的需要的迫切性。教師工作具有主體性、示范性，這一職業(yè)特點決定了教師具有發(fā)展的迫切性，教師工作所憑借的手段主要是 “人”，是教師自身，是凝結(jié)在教師身上的知識、才能、思想品德等個人素質(zhì)。從某種程度上說，學(xué)校的教育教學(xué)就是教師個人素質(zhì)轉(zhuǎn)移到學(xué)生身上，從而促進學(xué)生發(fā)展的過程。為了保證人才培養(yǎng)的質(zhì)量和效益，教師必須不斷提高自身素質(zhì)，在自己施教的領(lǐng)域里保持一定的優(yōu)勢。

(二)創(chuàng)造、成就需要的強烈性。教師工作的復(fù)雜性、創(chuàng)造性以及教師所具有的較高的文化素質(zhì)等特點，決定了教師具有強烈的創(chuàng)造、成就需要。由于教師工作目標(biāo)的全面性、工作對象的多樣性以及工作過程的復(fù)雜性，決定了教師是一種創(chuàng)造性的工作。又由于教師的工作性質(zhì)和社會責(zé)任感，使他們有著強烈的成就需要。

(三)自尊需要的重要性。任何人都希望得到別人的尊重、賞識和承認(rèn)。教師由于其知識水平、文化素質(zhì)較高，加之學(xué)生、家長和社會對其工作的重視，以及社會對教師為人師表的要求，決定了他們更加關(guān)注自身的自尊需要，要求社會和他人尊重自己，特別是尊重自己的勞動。

(四)物質(zhì)需要的必要性。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要或生理需要是人的最基本的需要，在人類各種需要中具有較強的優(yōu)勢。滿足教師從事教育教學(xué)工作基本需要的衣、食、住、行，是調(diào)動教師積極性的無可非議的客觀動力。為此，管理中施行的合理的報酬，適當(dāng)?shù)莫劷穑m時提級加薪等物質(zhì)獎勵，都是管理中不可忽視的 “杠桿”。根據(jù)各學(xué)校背景和特色，建立合適有效的激勵機制，并形成合理的學(xué)校文化，就一定可以激發(fā)出教師的積極性、主動性、創(chuàng)造性，使學(xué)校得到進一步的發(fā)展。

四、滿足教師對信息的需求。在當(dāng)今社會，信息作為一種資源，也被認(rèn)為是一種生產(chǎn)力。作為教師，也急切需要及時、大量攝取各種新信息和知識，不然就會退化、衰弱。因此，學(xué)校要為教師進行有計劃地提供進修學(xué)習(xí)、校際交流、考察學(xué)習(xí)等，以滿足教師對信息資源的需求。

五、優(yōu)化環(huán)境，提高教師工作積極性。教師的勞動是一種艱苦的、創(chuàng)造性的腦力勞動，需要有一個安靜、整潔、優(yōu)雅的教學(xué)工作環(huán)境，包括良好的自然物理環(huán)境以及良好的福利設(shè)施和文化娛樂設(shè)施等。良好的教學(xué)工作環(huán)境的提供，可以防止和消除教師產(chǎn)生不滿情緒，增強工作的動力。作為一名學(xué)校管理工作者，在新舊觀念沖突中，要盡快轉(zhuǎn)變觀念，更新思維模式，不斷端正管理觀、教師觀，改進作風(fēng)，提高領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)，使絕大多數(shù)教師在學(xué)校感到有奔頭，在精神上有滿足感 ,在心態(tài)上有平衡感，在職稱上和成就上有希望感，從而使廣大教師處于一種穩(wěn)定、向上的心理及精神狀態(tài)，產(chǎn)生不斷持續(xù)進取的內(nèi)驅(qū)力。

綜上所述，在21世紀(jì)的偉大時代里，作為一個學(xué)校管理者在新舊觀念沖突中，更要盡快完成觀念轉(zhuǎn)變，思維方法的轉(zhuǎn)換，不斷端正管理觀、教師觀，使絕大多數(shù)教師在學(xué)校里感到有奔頭，在精神上有滿足感，在心態(tài)上有平衡感，在成就上有希望感。從而使學(xué)校的各項事業(yè)都能蒸蒸日上、欣欣向榮。

第四篇：論調(diào)動青年員工的積極性

論基層團干如何調(diào)動團員青年的積極性

思想調(diào)動

思想調(diào)動應(yīng)著力做好以下幾點:一是灌輸基本理論,促使團員青年形成相對穩(wěn)定的政治見解。二是引導(dǎo)和啟發(fā)團員、青年把理想、信念同實際行動緊密結(jié)合起來,做好本職工作,腳踏實地,爭做貢獻。三是賞罰嚴(yán)明,鼓勵競爭,根據(jù)黨在新時期的政策,結(jié)合本學(xué)院的實際,該獎則獎,該罰就罰,要分善惡、明功過。

民主作風(fēng)調(diào)動

基層團干要研究新情況,解決新問題,使團員青年中蘊藏的巨大熱情不斷釋放出來。要克服過去思想教育“領(lǐng)導(dǎo)講,群眾聽”的單向輸入模式,形成民主討論的風(fēng)氣。基層團干要到青年中去,面對面交談,各抒己見,共同探討,使廣大團員青年自覺、自發(fā)地向團組織靠攏,增強組織的凝聚力。

目標(biāo)調(diào)動

“目標(biāo)調(diào)動”實施過程中應(yīng)抓好兩個環(huán)節(jié):一是抓好目標(biāo)的確定。某項工作需要達到何種目標(biāo),應(yīng)明確具體地用數(shù)字、圖表標(biāo)明,并符合實際、切實可行。二是抓好監(jiān)測驗收。目標(biāo)公布后,要重點抓好監(jiān)測、考核、驗收。如果失去對目標(biāo)的有效控制,工作不分好壞、進度不看快慢,成績不論大小,不用數(shù)字說話,就起不到激勵作用。“目標(biāo)調(diào)動”就是通過監(jiān)測,考核、運用數(shù)字、圖表等形式,把實現(xiàn)目標(biāo)的過程反映出來,以便獎評有據(jù),激發(fā)團員青年積極向上的精神,從而使先進受到鼓舞,更上一層樓;使后進看到自己的差距,奮起直追,形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的局面。

信任調(diào)動

基層團干要理解、支持、關(guān)心青年,“施信于民”。信任需要理解,基層團委書記和青年朝夕相處,青年想什么、干什么、談?wù)撌裁础⒆非笫裁?要了如指掌,把握他們的思想脈搏和“共鳴點”,抓住他們的“興奮點”,挖掘他們的“閃光點”,找準(zhǔn)他們的“結(jié)合點”,積極創(chuàng)造條件,為他們的成才、成功、成長鋪路搭橋,使廣大青年覺得有學(xué)頭、有奔頭,進而在各項學(xué)習(xí)工作中“鼓勁頭”。

信任需要支持,互相支持是信任的前提。基層團干是基層建設(shè)的帶頭人,只有積極支持下級的工作,才能贏得廣大團員青年的信賴和支持。因此,基層團干應(yīng)自覺做到:布置工作時,要教辦法,教政策,教知識,要解決“船”和“橋”的問題;遇到困難時主動為團員青年排憂解難,提供方便;出現(xiàn)問題時,不是一味批評責(zé)備,而是主動承擔(dān)責(zé)任,使青年團員們感到可親、可敬,可信,團委工作起來就會一呼百應(yīng),得到同學(xué)們的支持。

信任需要關(guān)心,基層團干要滿腔熱情地關(guān)心,愛護青年,既要做好深入細(xì)致的教育工作,又要想方設(shè)法解決他們的實際困難,使他們感受到團組織的關(guān)懷,積極靠近團組織。

榜樣調(diào)動

施行“榜樣調(diào)動”應(yīng)注意兩點:一是先進模范人物的事跡要過得硬,要有深厚的群眾基礎(chǔ),宣傳口徑上要注意掌握“度”,不應(yīng)人為夸大,言過其實。二是要防止“一俊遮百丑”的片面宣傳。一好百好、“高、大、全”,群眾心中會產(chǎn)生“否定式”的逆反心理。因此,“榜樣調(diào)動”要用事實說話,讓英雄本人說話,讓富有時代特征的新典型說話、讓群眾中的先進模范人物說話,才能收到“功倍”之效。

興趣調(diào)動

“興趣調(diào)動”要把握“三個善于”,一是善于發(fā)現(xiàn)興趣,基層團干對團員青年的性格,特長,愛好要了解,有針對性地組織教育活動。二是善于培養(yǎng)興趣。人的興趣不是天生的,一成不變的,而是在實踐中產(chǎn)生和發(fā)展的,因此,要根據(jù)單位的實際,善于培養(yǎng)個人的職業(yè)興趣、高尚興趣和共同興趣。人的興趣千差萬別,各不相同,有高級與低級,積極與消極之分。一方面要積極地利用興趣,做好思想轉(zhuǎn)化工作,另一方面要通過積極刻苦的工作把團員青年中的消極興趣乃至低級興趣轉(zhuǎn)化到積極興趣上去,有效地實施“興趣調(diào)動”。

借風(fēng)調(diào)動

實施“借風(fēng)調(diào)動”,一要打開“窗口”擴大課堂,走出去,請進來,使思想工作“社會化”、“網(wǎng)絡(luò)化”使政治教育由封閉型轉(zhuǎn)向開放型,由單維型轉(zhuǎn)向多維型,由低層次轉(zhuǎn)向高層次。二要同青年學(xué)生的家庭建立聯(lián)系,商訂“共育”計劃,通過家訪、家信、展覽、墻報、黑板報等多種渠道介紹青年們在學(xué)校的成長情況,通過內(nèi)外結(jié)合,上下努力,形成思想政治工作的“立體合力”,進而轉(zhuǎn)化為廣大團員青年積極進取的動力。

第五篇：論如何調(diào)動員工的積極性(論文)

論如何調(diào)動射陽港電廠員工的 積極性、主動性與創(chuàng)造性作 者：院 系：專 業(yè)：年 級：學(xué) 號：指導(dǎo)老師：答辯日期：成 績：

劉小莉

射陽電大

工商管理

2013年 ***30 張元 年 月 日

內(nèi)容摘要

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，員工作為有思想、有感情、有價值取向的社會人，其對自我實現(xiàn)、尊重等精神需求越來越強烈。如何調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結(jié)合、員工培訓(xùn)與激勵相結(jié)合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調(diào)動、培養(yǎng)出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。促進企業(yè)全面進步和員工的全面發(fā)展。

關(guān)鍵詞：調(diào)動員工 發(fā)揮潛能

促進發(fā)展2

目 錄

一、用激勵機制調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性..............................4

（一）物質(zhì)激勵...............................................................4

（二）精神激勵...............................................................4

（三）工作激勵...............................................................5

二、用心人為本的管理方式來調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性....................5

（一）人的價值是什么...........................................................5

（二）激勵與人本管理的關(guān)系....................................................5

（三）自主管理................................................................6

三、通過培訓(xùn)教育激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性................................6

（一）用企業(yè)文化的教育方式....................................................6

（二）通過培訓(xùn)教育的方式......................................................7

（三）人的學(xué)習(xí)發(fā)展能力決定他們的積極性、主動性與創(chuàng)造性.........................7

四、管理者的行為與創(chuàng)新管理調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性...................8

（一）管理者行為的影響力....................................................8

（二）用“能力人”的管理方式...................................................8 參考文獻...................................................................8

論如何調(diào)動射陽港電廠員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

隨著我國電力體制改革的不斷深入，廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)，給發(fā)電企業(yè)帶來前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。市場經(jīng)濟改革的逐步深化，逐漸認(rèn)識到員工已經(jīng)成為決定企業(yè)未來的最重要的因素之一。然而員工的工作積極性又是影響員工效用發(fā)揮的最重要主觀因素，因此關(guān)于在新形勢下調(diào)動員工積極性問題的研究就顯得尤為重要了。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的積極性和創(chuàng)造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態(tài)度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。通過運用激勵、人本管理與激勵相結(jié)合、員工培訓(xùn)與激勵相結(jié)合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調(diào)動、培養(yǎng)出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

一、用激勵機制調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指通過精神或物質(zhì)的某些刺激，激發(fā)人的積極性，使其有一股內(nèi)在動力，朝著組織所期望的目標(biāo)前進。

企業(yè)進行員工激勵的目的，是要激發(fā)員工的內(nèi)在動機，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的智 力效應(yīng)，為企業(yè)的有效生存和發(fā)展做出貢獻。激勵源自員工的內(nèi)在動機，是其個人意愿的函數(shù)，如果完成一項工作的結(jié)果對員工很有吸引力，那么該結(jié)果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環(huán)境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經(jīng)驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰(zhàn)性、安全無亂的工作環(huán)境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關(guān)系、工作被承認(rèn)、個人成就感、自我實現(xiàn)。

（一）物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)職工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

（二）精神激勵

精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。

在企業(yè)的日常管理中，不時聽到一些技術(shù)骨干抱怨末得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，總認(rèn)為工作上的成績得不到認(rèn)同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè)管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質(zhì)待遇如加薪、晉級等以圖平息**，雖然提高物質(zhì)待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業(yè)管理證明,用提高物質(zhì)待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。

由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點，經(jīng)常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向于物質(zhì)待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要 義所在了。

因此公司領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權(quán)，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。

（三）工作激勵

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名管理者稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮者重要的作用。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

為建立有效的激勵和約束機制，射陽港電廠結(jié)合實際情況，在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上，按照同工同酬、按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，本著以崗位為基礎(chǔ)，以業(yè)績和能力為導(dǎo)向，制定公司薪酬制度改革方案。公司工資的基本結(jié)構(gòu)包括崗位基本薪酬、年功工資、綜合補貼、績效考核獎勵4項內(nèi)容。針對公司實際情況，公司設(shè)立工資基本結(jié)構(gòu)補充項目，具體包括專家津貼、運行津貼、夜班津貼、加班工資4項內(nèi)容。

其中崗位基本薪酬是公司按崗位級別仍設(shè)置多個等級，公司按工作標(biāo)準(zhǔn)制定《崗位基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)表》，同崗?fù)?zé)崗位基本薪酬一致。不能勝任崗位要求的，降低其崗級水平；為了體現(xiàn)員工積累勞動貢獻的差別，建立年功工資制度；為發(fā)揮工資的生活保障功能，建立綜合補貼制度；根據(jù)各部門承擔(dān)工作職責(zé)情況，核定各部門月度績效獎金基數(shù)，設(shè)立績效考核獎勵制度，各職能歸口管理部門在此基礎(chǔ)上按照該制度，正常開展安全、計劃、節(jié)能、設(shè)備、文明生產(chǎn)、部室工作計劃管理等項考核。

正是通過這一系列有效地機制，通過對公司各項工作的檢查與考核，規(guī)范公司員工的作風(fēng)與行為，維護正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，保證各項規(guī)章制度的執(zhí)行，促進公司各項工作效率的提高。

二、用心人為本的管理方式來調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內(nèi)容，建立人本管理體系。

人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素發(fā)揮人力資源的能動性，進而充分發(fā)揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學(xué)地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學(xué)的管理方式，通過全面的人能資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮其積極性、主動性與創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出貢獻。

（一）人的價值是什么

人不單純是創(chuàng)造財富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資產(chǎn)、資源和財富，是企業(yè)的主體。據(jù)此，企業(yè)用管理來實現(xiàn)的，人在企業(yè)中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發(fā)人的內(nèi)在動力，促進人們自覺自愿發(fā)揮出潛力來達到企業(yè)的目標(biāo)。

（二）激勵與人本管理的關(guān)系

激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。同時，它也是一個領(lǐng)導(dǎo)行為的展現(xiàn)過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發(fā)展的要求，盡最大可能去調(diào)動和發(fā)揮人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而極大地提高生產(chǎn)效率的管理方式。因為知識知識經(jīng)濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業(yè)如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人本管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

在企業(yè)中建立以人為管理的思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要經(jīng)常于員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊的自我實現(xiàn)的需要。

有能力的、勤勉的適宜員工能使工作效率大大的提高并能使公司獲益，而為達到該效果，企業(yè)就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。

射陽港電廠結(jié)合實際，綜合考慮各種因素，確定以要素計點法為主、強制排序法為輔，開展嚴(yán)謹(jǐn)周密的崗位評價。具體步驟如下：

1、全員普查，初步圈定評價要素范圍。通過征詢員工意見，對從哪些方面可以衡量本廠崗位的價值進行了開放式普查，初步圈定崗位評價要素范圍。即從勞動責(zé)任（安全生產(chǎn)責(zé)任、經(jīng)濟效益責(zé)任等）、勞動復(fù)雜程度（準(zhǔn)入學(xué)歷、經(jīng)驗、基本技能等）、勞動強度（心理壓力、體力勞動強度等）、勞動環(huán)境（工作班制、工作環(huán)境等）、人心流向等維度進行“稱量”崗位。

2、成立崗位評價工作小組，對評價要素進行排序。在普查的基礎(chǔ)上，組織崗位評價工作小組對“稱量”維度再 次進行開放式的調(diào)查，并對這些維度按重要性大小進行了排序。

3、要素權(quán)重調(diào)查。組織崗位評價工作小組集中針對每個要素權(quán)重進行調(diào)查，確定各個要素所占比例大小，相當(dāng)于確定磅秤的 “秤砣”大小。

4、初步形成崗位評價模型。對各要素進行分級、定義，初步形成崗位評價模型。即為本廠量體打造一臺公平秤，并進一步細(xì)化秤的刻度。

5、成立崗位評價委員會，進行試打點，微調(diào)崗位評價模型。成立由各層次代表37人組成的崗位評價委員會，組織崗位評價委員進行崗位評價暨試打點培訓(xùn)工作，并對64個有代表的崗位進行了試打點。

6、崗位強制排序。組織對崗位進行強制排序調(diào)查，即廠級領(lǐng)導(dǎo)對中層一級管理崗位、各部門主任對本部門崗位進行等級（概念）排序，作為崗評體系調(diào)整的參考依據(jù)。

7、確定崗位評價模型。在充分吸納廠領(lǐng)導(dǎo)及職工代表意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)試打點數(shù)據(jù)分析結(jié)果，與崗位強制概念排序進行對照分析，對崗評體系合理微調(diào)，進一步修正模型，確保崗位評價正式打點結(jié)果的準(zhǔn)確性和可信度。

通過細(xì)化崗位薪點工資等級，達到延長工資等級線、增強激勵的目的，較好地解決了骨干員工職業(yè)生涯發(fā)展、同崗而不同能力的薪酬分配、部門與部門間的橫向輪崗的技能等級互換等問題。

（三）自主管理

管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標(biāo)，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最后再重獎提供這個方案的人，充分調(diào)動員工的能動性和創(chuàng)造性。員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，可以充分調(diào)動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，并且勇于承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創(chuàng)造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)骨干。

要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標(biāo)，認(rèn)真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標(biāo)更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在進行決策時應(yīng)盡可能多地征求部下意見。因為企業(yè)員工的參與對企業(yè)的成長發(fā)展至關(guān)重要。一個新的計劃，參與設(shè)計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。

三、通過培訓(xùn)教育激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性

（一）用企業(yè)文化的教育方式

在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，創(chuàng)造合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

企業(yè)文化教育是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內(nèi)容包括經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)倫理，企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)制度等，它是企業(yè)員工實施生產(chǎn)過程的反映，是企業(yè)員工多種要素的綜合。正是因為建立了射電特色的企業(yè)文化，形成品牌效應(yīng)。

1、創(chuàng)建敢為人先的品牌文化。在人力資源優(yōu)化之初就明確提出打造“射電”的戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷創(chuàng)新，以品牌文化為導(dǎo)向，凝聚全廠職工力量，統(tǒng)一職工共同價值理念，促使射陽港電廠經(jīng)歷20年的國企煥發(fā)出新的青春活力。

2、建立安全為基礎(chǔ)的安健環(huán)文化。以“嚴(yán)、細(xì)、實”工作作風(fēng)，關(guān)注基層和基礎(chǔ)，注重細(xì)節(jié)，把安健環(huán)作為績效考核的重中之重嚴(yán)格管理，逐步建立起高效運作、動態(tài)管理、持續(xù)改進的安全生產(chǎn)長效機制，培育濃郁的安健環(huán)文化。

3、建設(shè)以效益優(yōu)先為導(dǎo)向的績效文化。針對發(fā)電市場變化，明確提出堅持安全生產(chǎn)與經(jīng)營效益并重、走節(jié)約型企業(yè)之路的以效益優(yōu)先為導(dǎo)向的發(fā)展思路。推行全面預(yù)算管理，細(xì)化經(jīng)營考核指標(biāo)，挖潛降耗，績效意識濃郁。

4、建設(shè)環(huán)境友好型企業(yè)的責(zé)任文化。全面落實科學(xué)發(fā)展觀，建設(shè)環(huán)境友好型企業(yè)，2008年10月，射陽港電廠瞄準(zhǔn)當(dāng)前的國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展形勢，用高效的66萬千瓦超超臨界機組替代關(guān)停的原高耗能的三臺13.75萬千瓦機組，堅定不移地邁開了擴建步伐，工程投產(chǎn)達標(biāo)后，將大大降低煤耗、廠用電率等經(jīng)濟指標(biāo)，為全省尤其是鹽城市迎峰度夏提供可靠的電力能源保障。

總之，一個好的組織文化將會起到五個方面的作用：

（1）組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與動力。因此，一個組織從創(chuàng)業(yè)之日起，它的創(chuàng)業(yè)者必須自學(xué)地有意識地倡導(dǎo)的培育與本組織相適應(yīng)的組織文化。

（2）企業(yè)久盛不衰的重要條件。由于組織文化具有相對穩(wěn)定性和持續(xù)性，不會因人事變動而衰落，因此能持久地發(fā)揮作用。

（3）是管理的靈魂的最高目標(biāo).它從價值觀信念武裝職工,使職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而自覺行動。

（4）是思想政治工作、精神文明建設(shè)和科學(xué)管理三者相結(jié)合的新路子。

（5）是決定企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的一個主要因素。

組織文化強調(diào)以人為中心的管理方法，核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產(chǎn)生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其它員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和組織發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。

建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。

（二）通過培訓(xùn)教育的方式

在人力資源優(yōu)化的過程中，射陽港電廠始終高度重視培訓(xùn)工作，把提高員工整體素質(zhì)和拓寬員工職業(yè)生涯作為終極目標(biāo)，并把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措，建立企業(yè)員工共同愿景，提出了“以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織為切入點，倡導(dǎo)好學(xué)不倦的氛圍，通過各種形式，使員工牢固樹立終身學(xué)習(xí)的理念，提升職工的文化素養(yǎng)”的理念，明確了組織建設(shè)、人才資源開發(fā)與管理、員工職業(yè)生涯設(shè)計和人才培養(yǎng)等具體任務(wù)目標(biāo)，開展了大量卓有成效的培訓(xùn)活動，實現(xiàn)了員工與企業(yè)共同成長。具體做法為：

1、狠抓內(nèi)部員工的技能培訓(xùn)和鑒定工作。大力開展技能競賽活動，鼓勵工程技術(shù)人員參加技能培訓(xùn)鑒定活動，充分發(fā)揮部門培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)作用，組織各部門、各專業(yè)的技能競賽活動，以賽促培，取得了良好的培訓(xùn)效果。

2、完善教育培訓(xùn)激勵機制,搭建員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)的平臺。健全教育培訓(xùn)管理標(biāo)準(zhǔn)和三級教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，完善學(xué)習(xí)閱覽室、培訓(xùn)室等設(shè)施，建立教育培訓(xùn)師資隊伍，完善考核激勵措施。積極引導(dǎo)員工把學(xué)習(xí)當(dāng)成工作方式，建立起長效的教育培訓(xùn)激勵機制，鼓勵員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時，有效規(guī)劃個人職業(yè)生涯目標(biāo)，激勵員工努力提高綜合素質(zhì)，崗位成才。

3、有計劃、有步驟地深入開展員工綜合素質(zhì)教育培訓(xùn)活動。根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時期的需要，結(jié)合員工經(jīng)驗、技能等存在的不足，針對不同工種、不同崗級的員工需求，有計劃、有步驟地深入開展形式多樣的技能培訓(xùn)活動。如：開展理論知識培訓(xùn)和現(xiàn)場相結(jié)合的“體驗式”培訓(xùn)活動、“自助式”安健環(huán)培訓(xùn)活動、團隊拓展活動，以及跨崗培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)教育和與高校合作辦學(xué)等。

（三）人的學(xué)習(xí)發(fā)展能力決定他們的積極性、主動性與創(chuàng)造性

人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學(xué)習(xí)能力也有所不同，有的學(xué)習(xí)能力強，有的學(xué)習(xí)能力弱。學(xué)習(xí)能力強的學(xué)東西接受能力強，學(xué)的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地 把所學(xué)到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學(xué)的知識創(chuàng)造出他自己也意想不到的效果，這就發(fā)揮出他的潛能了，他就會有越做越想做的感覺，為企業(yè)的發(fā)展做出具大的貢獻。學(xué)習(xí)能力弱的雖然不能跟上老師的教程當(dāng)堂課的內(nèi)容不能盡快地弄懂弄通，以至于學(xué)到最后還有很多不懂的東西。但他們也可把所學(xué)到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學(xué)，提高了工作效率。企業(yè)培訓(xùn)的知識越多，企業(yè)員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性越高。

四、管理者的行為與創(chuàng)新管理調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

（一）管理者行為的影響力

領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會把員工緊緊團結(jié)在自己周圍。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴(yán)于利己、率先垂范、以身作責(zé)、全身心地投入到事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。管理者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是管理者要做到自身廉潔，不要自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是管理者要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。總之管理者要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)工作中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對管理者的激勵，出臺對管理者的年薪制就是要充分調(diào)動管理者工作積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

（二）用“能力人”的管理方式

在企業(yè)中沒有一個一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。若思維成定勢，就會嚴(yán)重阻礙創(chuàng)新。國內(nèi)外近年來出現(xiàn)了“思維空間站”，其目的就是進行思維創(chuàng)新訓(xùn)練，因此，企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

管理理論發(fā)展的最新趨勢，是以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的人本管理。知識經(jīng)濟正在走來，知識經(jīng)濟的靈魂就是創(chuàng)新，人的智力和創(chuàng)造能力將在21世紀(jì)經(jīng)濟發(fā)展中起主導(dǎo)作用，并且包含人的創(chuàng)新能力。人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟的增長也至關(guān)重要。人們對物質(zhì)的興趣、能力開始淡薄，而對人的創(chuàng)造能力關(guān)注日益增長。“人的革命”的一個重要內(nèi)容，就是挖掘人的潛力，發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力，把人塑造成“能力人”。營造一個能發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境，充分調(diào)動人智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力。

參考文獻：

1、《管理學(xué)》（第7版），斯蒂芬·P·羅賓斯，中國人民大學(xué)出版社

2、《組織行為學(xué)》（第10版），斯蒂芬·P·羅賓斯，中國人民大學(xué)出版社

3、《管理溝通》，查爾斯·E·貝克，中國人民大學(xué)出版社