第一篇：看園長們如何調動教師的積極性

園長如何調動教師的積極性

我是從1988年到北街幼兒園工作至今，從擔任教師教研組長、辦公室主任到園長，我體驗的更多的是教師的基層工作，見證了幼兒園發展至今的全過程，由于種種原因，2005年擔任園長時，幼兒園底子差，問題多，拉幫結派，動不動就上告，教師沒有工作熱情，沒有凝聚力。請看這樣的鏡頭：

1、幼兒交的一切費用就是幼兒園的收入，應該作為教師的待遇體現在教師身上；

2、工作都是老師做的，沒有我們教師，幼兒園就無法生存；

3、誰是先進誰干工作，反正我落后，什么事情都不要來找我。

4、工作中教研也好，活動也好，教師普遍反映腦子挖盡了，想不出辦法來了。

5、教師在家長工作和教育教學工作中方法簡單，消極面對，幼兒園內吵吵鬧鬧的事情時有發生。

6、幼兒園因建設欠帳上百萬，我們這輩子沒有干頭了。

面對重重困難，我沒有后退，而是鼓足勇氣，向一個個困難發起一次次的沖鋒。通過自身不斷的學習，通過各種園長班的培訓，在教師和園長之間我找到了平衡的支點，深深地認識到，善于發現和培養教師，讓每個教師都能開心地在自己的工作崗位上不斷做出新業績，是增強幼兒園發展后勁的最為重要的關鍵因素。在管理過程中，我時常問自己：教師在崗位上開心嗎？教師的工作是否積極？教師的壓力在哪里？教師的專業水平是不是在不斷進步？如何解決這些問題，通過實踐探索，自己的答案是：

一、走進教師心理

幼兒園教師以女性居多，女性在家庭中擔任著重要的角色，為人妻，為人母，為人女等。幼兒園工作又是一個相對于其他教育行業來講較為繁雜的工作，回家要做家務，在幼兒園里要照顧孩子，休息時間很少。如果壓力過大，教師難免會產生焦躁、心煩等情緒。總是在這樣的心理因素下工作，教師的工作質量是難以得到保證的。因此，作為稱職的園長，首先應該充分理解教師的疾苦，我采取個別談話、日常觀察、園務反饋、問卷調查、信息問候、致員工的信等等形式，對教師的家庭狀況、個人能力、興趣愛好、煩惱等等情況做到心中有數。如設計的問卷內容有：幼兒園目前存在的主要問題是什么？你認為如何解決？你的特長是什么？不足在哪里？如何調整？你對幼兒園有哪些要求，需要園長幫助解決什么問題？在幼兒園今后的發展中你有什么建議等等。摸清情況后，及時對癥下藥，其次，帶領園務一班人員，精心設計幼兒園的發展目標，召開全體教職工大會，大力宣傳幼兒園發展目標，以目標激勵每位教職工，團結一致，向目標奮進。在可能的情況下，常和教師聊聊家常，這其中的正確引導作用要比開會作指示有效得多。（每期至少輪流找每位教師談心一次）

有位老師因為家里的人出了點事，這位老師的精神壓力很大。我主動找她談，了解有關情況，及時給予安慰，讓她知道出了事也只有坦然面對；自己在這個單位里的地位不會因為家人的問題而下降，只要努力工作仍然會得到同事和家長的信任。同時發動老師們主動關心她，這位教師從我們的眼睛和行動中讀到了理解與支持，從此工作更加地投入了。

一位老師因為和同事關系不和睦來找我，她坦然地說自己很不開心，并且感到非常委屈。我告訴她：人無完人，同事某方面的缺點自己也要學會容忍，多看同事的長處，這樣你就會開心許多；同事之間有時候的無意之言不必太在意，你撒下友好的種子，就會收獲到珍貴的友誼。多多進行換位思考，同事和自己都會開心的。果然過了一段時間，這位老師覺得這法子還真有效。

人都需要傾訴，教師也是這樣。當她將自己心中的苦處吐出來后，心中就會輕松許多。有時候，教師也與愛人鬧意見了。在這樣的情況下，幼兒園作為教師心中的家，就要真正做到為教師撐腰——當然要以教育她們在家里擔任好自己的角色為前提。我時常跟我們幼兒園教師的愛人這樣開玩笑：在家里要善待自己的妻子，否則我會帶個“家庭矛盾調解別動隊”開到你的家里，什么時候解決好問題什么時候走人。

總之，要想讓教師開心地投入到工作中，就必須千方百計讓她們拋掉心中的負擔，更多的用精神食糧來充實自己。為此，必須要保證家庭幸福、同事團結，這也是園長幫助教師做好工作的重要責任。如今幼兒園的員工們是高高興興上班，輕輕松松工作，同事之間互相幫助和信任，互為工作中的知己。

二、建立學習型組織

教師專業的精良，需要有各種發展的空間和平臺。建立學習型組織，就是一種很好的手段。合格的學習型組織，擁有收集、儲存并轉化知識的高度能力，而且能通過組織內個人的轉變，促成團隊組織的成功。學習型組織是促使組織內人員提升學習能力的最大利益組織。為此，我園在教研組和科研組的建立上，注重了相對的固定和靈活性，并啟動了教師每個月都將自己的學習資料和心得與同組成員來分享。在幼兒園形成的學習型共同體內，教師能有效地進行相互溝通和交流，最為關鍵的是：開展以分享為目的的活動交流，在教師與同伴分享實踐經驗的過程中，會生成許多想法和理解。一個教師所描述的經驗或者事件，會激起另一些成員的經驗與故事的回應，而逐漸形成共同的關注點。每個教師獲得應有的專業尊嚴與自信心，好的做法會立即得到發揚光大。

教師們互相觀摩同事的教育教學活動和各種資料后，都會做出一定的評判，這是一個提高自己的過程。從人的本性來看，跟自己相比是自律能力強的人才能做到的，而更多的壓力往往來自于橫向的比較，同事們之間的經驗更容易被推廣。小彭老師和市骨干陳教師的資料書寫認真，切入口具有代表性，記載的內容很有價值，同事們看了以后很受觸動，紛紛效仿，這比反復講解某些注意點的效果要好得多；小胡老師的教育活動踏踏實實，有條不紊，敢于創新，大家觀摩過后大受啟發，這比將教育理念說來說去有效多了；小馮等老師的論文在教育刊物上發表了，大家非常開心，同時也終于知道把自己的心得體會讓別人分享并不是一件特別難的事情；同事能做到，自己也會做到。凡些種種做法，使教師感覺到有事可干，有事能干，干能有效，在各種各樣的活動中，教師們找到了樂趣，學習活動逐漸成了自覺的主動的活動，信心增強了，業務能力也不斷得到提高，教育教學工作能力的起點自然升高了，在知識的海洋里，教師看待問題的觀念和思維方式也發生了根本的變化。

三、克服“高原現象”

教師的專業發展要經過“開始階段——迅速成長階段——‘高原期’階段——克服‘高原期’階段——迅速發展階段”的過程。“高原現象”本是教育心理學中的一個概念，指的是在學習或技能形成的過程中，練習的中后期往往會出現進步的暫時停頓或者下降的現象。在曲線上表現為保持一定的水平而不上升，甚至有所下降。但在突破“高原現象”之后，往往又可以看到曲線的繼續上升。通過觀察，我發現我園教師在專業成長過程中也存在著“高原現象”。處在“高原期”中的教師，專業發展停滯不前，好像很難再上一個新的臺階。如果不能克服“高原現象”，就會影響教師專業的成長，也就無法培養出一批高素質的教師。

我園教師為什么會形成“高原現象”？探究其原因：社會壓力變得越來越大；家長對幼兒教師的要求也越來越高；感覺再好的工作環境也會因為天長日久而變得熟視無睹；（何況我們目前的處境）隨著年歲的增長，擔當了母親的角色，生活負擔也越來越重了；此外，對職業的認同感和滿意程度下降，興趣降低，以及產生疲勞和厭倦情緒等主觀因素，都是導致教師專業成長中“高原現象”的產生的原因。

我明顯地發現教師出現了“高原現象”后，園內非常重視和關注，認真分析每個教師出現“高原現象”的不同成因：有的教師可能是因為知識不足、知識結構不合理；有的教師可能是因為沒有付出足夠的努力；有的教師可能是因為缺乏敬業精神；有的則可能是因為缺乏對教育、教學實踐的反思；還有的是情緒上的反差??

找到了問題的關鍵，也就可以對癥下藥了。動力是人前進的源泉，信心是前進的支柱。我們及時幫助教師積極調整自己的情緒，克服“高原現象”帶來的挫折感、自卑感；正確面對，堅信通過自己的努力最終可以克服“高原現象”；重新定位自我發展需求，對自身的發展提出更切實際的規劃；找準新的對手，本園沒有對手再到其他園去找。現代教師發展的研究表明，經驗加反思的行動研究是教師專業成長最有效的途徑，也是教師早日突破“高原期”的有效方式。我園要求每位教師建立一本淘金日記，記錄可能對自己專業成長影響較大的關鍵事件，為教學提供基本素材，并通過撰寫心得，自我反思，充分發揮主觀能動性，強化自主實踐活動，在經驗中學習，在行動中研究，在反思中成長。作為管理者的我盡最大能力著力于關注教師專業成長的歷程，分享教師專業成長的快樂與煩惱，加速教師專業成長的速度。

這幾年來，我們通過請進來走出去，以聽講座、專家引領、一課多研、讀書筆記、反思交流、案例分析、參加競賽、家長育兒培訓、園本教研等等活動，有效提高了教師的業務素質，她們的工作得心應手多了，在支教活動、教研展示、教育教學和各種比賽活動中，受到上級、同行、家長和社會的肯定和贊揚，獲獎勵的成功率增高了，付出的勞動在孩子的成長中收獲了。教師順利走出了“高原現象”，精神不再空虛，由衷地為自己的成長感到高興。我們取消了園內的評“優秀教師、優秀班級”的規章制度，因為我們的起點已經不在幼兒園內部了的比拼了，我們的目標是“重慶市一級幼兒園”、重慶市的“巾幗文明示范崗”、更多的市級“骨干幼兒教師”等。有了自豪感和目標，教師學習的盡頭更大了，教育教學的辦法更多了，創新意識更濃了。浪費時間閑聊的機會少了。

四、以民主和角色意識轉變教師的服務、主人翁和經濟意識

現代管理中心確定了以人為本的人本管理，特別是改革開放把我國的教育推上市場經濟的舞臺，幼兒園不屬于義務教育，教師有些“后娘生”的感覺，再加上幼兒園目前面臨的重重困難，各種擔心和憂慮重呀在教師們的心里，情緒難免有些失衡。為了讓教職工走出“困境”的陰影，我們讓教職工做幼兒園的主人，共同參與幼兒園重大問題的管理。通過修改園內的規章制度、通過校務公開、特別是經費的收支管理，為廣大教職工創設一個有利于他們施展才華的環境，讓教師們參與到自己也當回幼兒園“老板”的角色中來，俗話說得好“當家才知鹽米貴”，從而讓她們轉變觀念，理解幼兒園的難處，在建立信任的基礎上產生“換位”的思想意識，甩掉完全的“等、靠、要”這樣的依賴思想，從而配合政府和我們的主管部門，以主人翁的姿態，為幼兒園的發展盡心盡力，貢獻力量創造收獲。

在此基礎上，園長的角色意識重在體現服務和責任方面，領導就是服務，就是要多干實事。因為園長直接工作的主要對象是具有一定文化素質的教師，教師有各自的特點：自尊、清高、責任心強，不屈從于權威；另一方面，幼兒園雖小，五臟俱全，牽涉上（上級）下（群眾）、前（過去）后（未來）、左鄰右舍（社會、家庭各方面）、幼兒的吃喝拉撒睡。教職工年齡層次、文化水平、生活習慣、性格氣質不同，所謂的園長，實際上不過就是“幾十個教師、幾百名幼兒和家長”的“大家長”，要讓家長“孩子們”過好，必須樹立服務意識，深入實際，掌握實情，腳踏實地，多做實事，努力為幼兒園創造一個良好的學習、生活、工作環境，在生活上給予職工關心照顧，時刻把每位職工的冷暖放在心上，大大小小的事情都當成責任和義務去做，盡職盡力為她們服務。（比如：某位老師犯了錯，園長會先以家長般的態度和責任去妥善解決事故，之后再關上門擺問題、制度處理、思想幫助）這樣的事情也讓教職工在不同層面、不同范圍的共同參與，過程中園長抓住機會使用教師、了解教師、說服教師、影響教師，讓她們深刻認識到社會與幼兒園、上級部門與幼兒園、幼兒園與教師、教師與幼兒、教師與家長，最終認識與到幼兒園生存和發展相關的根源聯系，從而充分調動人的積極性，根本上培養教職工的主人翁意識、服務意識和責任意識。幾年來，我園沒有上訪的現象出現，教師之間互相幫助、團結友愛，視幼兒園這個集體為自己的家，在縣政府、縣教委和社會各界的關心、支持下，克服重重困難，共同在為幼兒園的發展而努力奮斗。

四、身教勝于言教

作為合格的管理者，個人修養需要不斷加強：要求教師不遲到，自己首先要準時；要求教師開展的教育活動有質量，自己首先要有正確的評價理念；要求教師在刊物上發表文章，自己也要努力實現；在執行黨紀、政紀和幼兒園的各項規章制度方面，要給職工做好榜樣，不能搞特殊；個人利益上要做到先人后己，要有奉獻精神。那種高高在上，指手劃腳，說空話，走形式，缺乏服務意識和實干精神的園長，在幼兒園這個群體中是缺乏市場的。有人認為園長應該做綠葉，讓教師做紅花，對此我不敢茍同。我覺得，作為園長首先要對自己提出更高的要求，成為專家型、學者型的園長。因為，園長的言行和素質會激勵教師不斷奮進，這樣的集體才是真正富有戰斗力的集體，幼兒園才會向著更高品位邁進。

有人說，教育孩子的過程是“春風化雨”的過程。其實，培養教師的過程同樣也是“潤物細無聲”的過程。只要管理者充分相信每一位教師，發現教師的潛能，精心地培養打造，師資隊伍素質就會越來越好。今天的北街幼兒園只是剛剛走出“高原現象”，等待我們的路既艱辛又遙遠，特別是“十七大”召開后的歷史背景下，我們又將面臨新的機遇和挑戰。但是我們有信心和決心，在負載累累的情況，闖出自己的一條路子，千方百計更上新的臺階，創造新的輝煌！

第二篇：調動教師積極性的幾點思考

調動教師工作積極性的幾點思考

充分調動廣大教師工作的積極性，提高工作效率，是學校管理工作的核心問題。學校要發展，師資隊伍建設是關鍵。我校從實際出發，多措并舉，從以下這些方面來調動一線教師工作的積極性。

一、完善學校規章制度，加強師德師風教育，規范行為

調動教師積極性，首先是要規范管理，必須建立健全管理制度，用制度來管理教師，約束教師的行為。實行分層級管理制度，中層領導競聘上崗，權責到人，堅持制度約束與人性化的人文管理的和諧統一，建立公平的激勵和分配機制，學校建立教師業務檔案，每學期有教育教學評價方案、評優評先方案、教學獎勵方案等，根據方案的實施達到公平的評優、晉升等。學校實行校務公開制度，給予教師知情權、參與權和監督權，全力營造融洽、和諧的人際關系和民主平等、團結尊重的校園環境。

二、認真研究教師，做到知人善任

要調動教師的積極性，學校領導，特別是校長要有一雙發現人才的慧眼，看準每一個教師的長處與優點，支持他們大膽地工作，對那些具有一定能力的教師，要讓他們在教學研究、教學改革等工作中去鍛煉，并使他們能充分發揮其智慧和才能。對能力欠差的教師要注意團結他們，幫助他們不斷地提高，盡快使他們成熟起來。

三、注意團結教師，做到友好相處

團結對于一個單位來說，是十分重要的。我校相當重視老師之間的團結互助，積極開展各種豐富多彩的課外活動，如教師間的籃球友誼賽、乒乓球賽、跳繩比賽、“保齡球”比賽等，在活動中增進教師之間的友誼，也提高了交往水平，把“我”融洽到“我們”之中去。遇到大事講原則，小事人人講風格，教師之間形成了一種和諧的氣氛。

四、公平、公正地對待每一位教師

我校從中層干部到任課教師人人實行科學的考核評估制度，對教育教學成果平時登記總結，每學期進行考核，并與評優評先掛鉤，做到沒有親疏、厚薄之分，程序合理，考核結果公開張貼，最大限度地提高教師的公平感，任何的評優晉升做到以考評為主，做到公平、公正、公開，任何獎勵都經過民主評選產生。如優秀教研組、優秀教師、優秀班主任的評選，都是通過平時的考核分和民主評選產生。

五、盡力提高福利待遇。

要開源節支，積極籌措資金，逐步改善教師的辦公條件，恰當滿足教師的合理需要。教師家庭婚喪嫁娶，每逢重大節日，都會到相關教師家中進行走訪慰問。對年老體弱和家有病人的教師，在本人提出申請學校批準的前提下，試行彈性工作制，既讓教師養好病、照顧好老人，又不耽誤上課。這些舉措，充分體現了對教師的尊重與關愛，調動了教師的積極性。

六、發揮管理者率先垂范的作用。

學校行政人員在學校群體活動中，時時、處處、事事身體力行，率先垂范。在思想上，守時守規；在工作中積極主動，在生活上自主自律；在人際關系上和藹可親，營造了和諧的校園自然環境。

七、關心老師的專業成長 積極開展豐富多彩的活動，鍛煉師德，提高能力。如教師結對幫扶、以年級組為單位設立辦公室等，在教育教學過程中出現的問題能及時得到解決，教師之間不斷借鑒和成長。另外，由校領導帶頭，組織教師開展讀書活動，每月要求教師讀一本好書，并寫讀書筆記，強化了教師的知識水平和管理水平，在讀書中得到成長。

總之，在學校管理工作中，充分調動廣大教師的工作積極性是教師工作管理的首要任務。作為學校領導我們要強化激勵機制，使教師的積極性、創造性呈現最佳狀態，全心全意依靠廣大教師，辦出自己學校的特色。

第三篇：關于如何調動員工積極性

關于如何調動積極性

一、從三個方面反思問題：員工缺乏工作積極性的原因（客觀）

（1）壓力方面（有形的無形的）（2）工作模式方面（3）溝通方面

二、了解員工（兩種方法及建議）

（1）座談會《在高質量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）

目的：

1、了解員工關于向往工作模式想法

2、通過聊天過程挖掘意見建議

3、摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和對公平現狀的評價。

4、讓員工知道管理者很在意員工，通過會議總結意見進行改進 注：

有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。現代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關系。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。

（2）問卷調查

注：問題客觀，有針對性，不記名

三、作出改進方案

1、總結座談會，提取可行方案（盡最大可能滿足員工需求）改變現有固定模式（本質不變的前提），在員工面前展現結果，給予新鮮感加大團隊互動。

2、綜合有效激勵的前提：推出激勵方案（兩種）（1）在部門現有資源下可實施的方案

小建議：活動經費（部分）或部分資源評比質控內部的月/季度優秀員工

倒休時間獎勵（小時/天）

以上需員工同意及部門認可，可制訂相應細則

（2）需向公司申請的激勵實施方案（遵循以下原則）

1、對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在于物質獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻應予以重獎。

2、解決員工的后顧之憂。員工的后顧之憂主要來自家庭，而一個有后顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰

3、引入競爭機制。競爭前進的動力，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是通常使用的一種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何一種競爭機制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反。

3、讓員工看到未來可發展藍圖

第四篇：調動員工積極性

“三步走”調動員工積極性

“調動員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵；關鍵在覺知”。

如何調動員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰。靠人情化管理，企業一團和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴格獎罰，員工要辭工。面對招工難使得企業對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調動員工積極性，增強員工責任心，各種招數都用了，卻收效甚微。

企業在這個問題上為難，歸根結底是對“員工積極性”本身認識有誤區。一方面，都知道管理的根本在調動員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業總是向外求，而不向內求，認為改變企業的力量在外不在內。于是，就高薪請人、聽課培訓、搞ISO、ERP、績效考核……結果大失所望。

改變企業的力量在內不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業的根本力量。所以，調動員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結果作出情緒反應。同時要做到：不管對員工進行什么樣的批評，要一個批評伴隨一個指導。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動的，而自私就是自閉，就會抑制能量。不要自我，要開放。開放產生能量。要動作不要動念。一件事情覺知后就會形成很強的執行力。行動是制服妄念的最好辦法。企業執行力差，就是因為人們妄念太多。

如何有效調動員工積極性？控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應有關，智慧跟反應無關，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變人的習性，開發員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習性，讓行為受到約束，讓每個人都有明確的任務。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵。

管理的根本目的就是激勵人達到目標。要打破目前企業普遍存在的“干多干少，干好干壞一個樣”的混日子狀況。激勵并不是簡單的獎錢或者罰錢，無緣無故的獎錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實施激勵要注重分段，頻率要高。把激勵頻繁地按每月、每周、每日進行，按車間、工序、機臺、個人進行。即將整個企業的總任務分割到部門、車間、工序、機臺、個人，同時還要采取一系列攻關動作，舉全廠之力確保攻關取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產生成就感。金錢對人的激勵是有限的，而成就感對人的激勵才是有效和持久的。企業通過各種管理動作、小攻關，不斷積少成多，保持對員工的激勵和刺激。注意，刺激要靠業績，這要求有基本的數據系統。整個過程一定要有稽核手段確保激勵效果，讓每一個做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產生壓力，變壓力為動力。

3.關鍵在覺知。

談到責任心和積極性，員工有沒有責任心和積極性，關鍵在他對自我的認知。當一個員工覺得自己身份卑微、可有可無時，他是不可能有積極性和責任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責任心。要讓員工敢于給自己定一個比較高的身份、工作和目標。同時，讓他一次次地承擔責任,一次次地創造業績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結為三點:做一個人認真負責的人，一個說到做到的人，一個精益求精的人。

總而言之，企業只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會擁有越來越多有積極性、有責任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。

第五篇：淺談積極性的調動

淺談積極性的調動

以人為本，每個人都是獨一無二的，因而要講積極性的調動離不開對人的認識，合理地使用人才是現代管理的關鍵，無用之人是放錯崗位的人才。管理者要有識才之慧眼，知人善任，選賢舉能；量才為用，人盡其能；人員的配置上，管理者要考慮到職工知識、才能、性質之長短，人員組合要做到優勢互補，氣質、性格上要考慮到互補與相容，最大限度提高群體績效；考慮共同之處和個性差異，加以利用，才能更好的調動積極性。

有效的激勵機制是企業文化建設的基礎，其對積極性的調動的作用不容忽視。用目標和條件去激發職工的工作積極性管理心理學的實踐表明，需要產生動機，動機激發行為，積極性作為一種亢奮狀態的心理現象，屬于動機的范疇。從這個意義上理解，積極性是勞動者在社會主義條件下升華了的崇高的勞動動機，是勞動者在意識到個人利益與社會利益的內在聯系和當家做主的主人翁意識覺醒的情況下，在本職工作中表現出的主動、熱情和樂此不疲的工作狀態，帶有鮮明的感情色彩。

人們的行為都是為了達到一定的目標。當人們有意識地把自己的行為與目標不斷地對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他們的行動積極性才會高漲和持續。由于個人的需要，價值觀、能力以及外部客觀條件的差異，同一個工作目標在不同的個體身上所起的激勵作用往往不同。要使目標具有吸引力，就必須使目標和組織成員的需要相聯系。這就需要管理者經常分析組織成員的“需要”，使之制定的工作目標不僅能對大多數組織成員具有吸引力，而且要使這個目標具有把職工的潛在能力轉化為現實能力的功能。所以目標確定的正確性是調動群眾積極性的重要動力，管理者應把確定科學、可行的奮斗目標作為激發職工工作熱情、促進職工積極進取為之奮斗的重要方法。

管理過程注意滿足職工的基本需要，滿足職工需要時要考慮到不同類職工需要之差異，還要考慮到職工需要的個別差異，獎勵時要注意獎勵對象需要之特點，獎勵內容要與其需要相一致。對于職工的合理需要加以滿足，對于受條件限制而一時無法滿足的，要加以解釋，并創造條件，滿足職工之需要。要對職工的需要進行調節，要引導職工的需要縱向發展。要幫助職工從不合理的需要中解脫出來。

公平理論研究工作報酬的公平合理性對職工積極性的影響，一個人不僅關心自己所得的絕對報酬，而且總會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與別人的勞動和得到的報酬進行比較，若感到公平合理，則積極性高，若產生不公平感，則影響其工作積極性人們一般是通過比較，從而產生公平或不公平感的。建立按勞分配的機制，逐步實行勞動力價格的市場調節，妥善處理工作績效、能力、資歷、努力程度之間的關系。進行比較訓練，引導職工正確進行比較，消除主觀判斷偏差的不公平感。開展宣傳教育，提倡奉獻精神。

此外，強化理論的合理應用同樣有助于積極性的提高。獎懲都是有效的強化手段，在實際工作中應多用獎勵，懲罰要使懲的對象明理才能減少負面影響，達到預期效果。同一強化措施，不同個體反應有別，運用強化調動職工積極性，要考慮到個體差異。在強化的時間安排上，一般情況下，先連續及時強化，再間斷強化，非固定時間間隔較好。