第一篇：青島啤酒股份有限公司實施戰略成本管理研究

青島啤酒股份有限公司實施戰略成本管理研究

2007-3-27 16:34 袁寒 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

一、公司概況

青島啤酒股份有限公司的前身為“日爾曼啤酒股份公司青島公司”，由英、德商人于1903年創立，至今已有一百多年的歷史。公司于1993年6月16日注冊成立，隨后進入國際資本市場，于當年同時在香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司。目前公司在國內擁有47個啤酒生產廠和3個麥芽生產廠，分布于全國17個省市，規模和市場份額居國內啤酒行業之首。其生產的青島啤酒為國際市場上最具知名度的中國品牌，已行銷四十余個國家和地區。自1996年起，青島啤酒采取了以并購為主要手段的“低成本擴張”戰略。這種擴張的負面影響在于對被收購方高昂的改造費用，從而造成集團營業費用和管理費用急劇上升。2001年，青島啤酒將重心從“快速擴張”轉向了“內部資源的整合，提高企業核心競爭力”，并提出了三大戰略：成本戰略，標新立異戰略，目標集聚戰略。其成本戰略是以管理為紐帶，以網絡化為基礎，最大限度地降低生產成本和運營成本；標新立異戰略是不斷創新，在機制、市場、品牌、組織、策略、產品等各個方面，都有自己的特長，使競爭對手難以超越；目標集聚戰略為不是在全國遍地開花，而是有選擇地在部分地區占有絕對優勢，盡可能地在高消費區、大城市、水源地，搶占制高點，形成優勢兵力。不難看出，青島啤酒已經將成本管理提升到了戰略的高度。

二、公司的戰略成本功能要素

在國內啤酒市場上，還沒有任何一家生產商擁有市場占有率方面的絕對優勢，排名第一的青島啤酒也只有不到13%的占有率，前三大廠商市場（青啤、燕京、華潤）占有率之和也剛好超過30%，可以看出，公司面臨著一個競爭十分激烈的市場環境。由于沒有一家廠商具備完全的定價能力，可以預計未來價格戰仍將繼續，由此，成本將成為價格戰的支撐。

（一）SWOT分析公司通過SWOT分析，可以認清自身的優勢，并發現自己的不足，以便為公司下一步戰略布局提供關鍵信息。

通過SWOT分析，公司的劣勢和面臨的挑戰里都包含了成本的因素：由于公司前期收購對象多為瀕臨破產或者是競爭力十分低下的公司，所以并購后期公司不得不花費大量資金用于子公司的協調與管理。

（二）有效的成本管理制度經過幾年的努力，青島啤酒建立和規范了全面預算管理和成本控制體系，完善了財務分析系統，并在調整存貸比例，壓縮存貨占用，控制應收賬款的增長以及財務結構的優化方面制定了詳實的方案。

（1）加強內部成本管理。公司對管理體系進行了重構，推行事業部制，壓縮管理環節，精簡管理機構，降低了因溝通協調而發生的管理費用，同時提高了整個集團的管理效率。此外，公司強化了節能降耗等環節的控制，訂立了科學合理的消耗指標并嚴格考核，積極推行經濟目標責任制，使各項能耗指標有較大程度的下調。例如，在節水方面首先“抓大”，如冷凝水回收，年節約價值100多萬元；制冷系統串缸水循環利用，年節水折合75萬元。其次“不放小”，只要有利于節水，再小的措施也積極推廣。利用包裝車間一號線殺菌機的溢流廢水，作為酒糟罐刷洗用水，每月可節約自來水千多噸；硅藻土過濾薄膜自來水回收裝置

改造，每年可節水近萬噸。

（2）加強資金管理。一是利用資金結算中心，對50余家銷售分公司實施資金收支兩條線管理；二是通過集中財產保險管理每年節約保險費用300多萬元；三是加強應收賬款管理，1998年至2003年公司銷售收入增長3.4倍，應收賬款下降67%；四是嚴控對外擔保，至今除控股子公司以外對外擔保為零。通過以上一系列舉措，提高了資金的使用效率，降低了資金的使用成本。

（3）強化營銷費用的管理。青島啤酒作為日常快速消費品，營銷策略和促銷力度的大小很大程度決定了銷售的進展。過去青島啤酒實行營銷費用跟產品走的政策，很多費用支出到渠道2級、3級后就難以控制。而可控的費用管理使公司可以對費用的預算、申報、使用、報銷進行全程的控制，重點控制幾個關鍵領域，并建立節約審核、審計和優先權項目來管理費用，杜絕渠道營銷費用非規則支出，加強公司的營銷費用支出管理。

（三）質量成本管理體系質量成本是指企業為確保滿意的質量所發生的費用以及當質量發生不滿意時所受的損失之和，它包括鑒定成本、預防成本、內部損失成本和外部損失成本。由此，質量成本是企業總成本中的重要組成部分，也是企業持續性經營中不斷發生的動態成本。對質量成本的管理有利于控制和降低企業的經營成本，能夠尋求提高產品質量的途徑和掌握質量管理中的存在的問題拓寬成本管理的道路。

（1）加強質量成本宣傳。質量成本對大多數員工來說，是一個新課題，而在推行時涉及到很多部門與人員，對此，公司十分重視，每年4月公司都會開展活動，對企業員工進行質量教育。

（2）質量成本目標。質量成本目標與公司的質量目標相一致，并分解到各相關職能部門與層次（包括各崗位）。目前在質量標準方面，青島啤酒實行的是遠遠高于國家標準的企業內控標準，在國家沒有對啤酒行業實施強制性安全認證的情況下，青島啤酒在同行業中率先通過了食品安全控制體系（HACCP）認證，實現了食品安全的零風險。

（3）質量成本管理具體措施。各部門包括最高管理層及技術工藝部嚴格按照質量計劃與質量目標提高企業的鑒定質量和預防質量，盡可能降低內部損失和外部損失成本，加強對質量成本的控制。“它特別強調細節的控制，譬如空氣、水源會不會交叉污染，員工衣服會不會是污染源等，它甚至要求我們洗手都不能用手開關水龍頭。”青島啤酒的技術人員說。

目前，青島啤酒的主要生產企業已經從5S（整理、整頓、清理、清潔、素養）的質量管理級別上升到包括“環境、安全”在內的7s水平，同時，已經開始試點以“零缺陷”為目標的六西格瑪管理法，進一步向著更高水準的質量管理目進發。通過嚴格的質量控制，雖然提高了產品的預防成本和鑒定成本，但是將產品質量風險降至最低，大大減少了外部損失成本，同時也提升了公司產品形象，為公司帶來更大的收益。

（四）ERP系統青島啤酒確立了以Oracle ARP為核心ERP信息系統，信息化總體規劃框架如圖2所示：

ERP系統的建立與運用，為公司經營帶來了如下變化：

第一，規范、優化了公司內部業務流程。全面梳理了6大類100多個流程，通過軟件平臺固化，劃分責、權、利；流程設計以客戶為中心，剔除非增值環節，向“服務導向型”發展；按新流程的要求取消、修改了8種關鍵業務單據。通過以上工作使業務流程盡可能地向規范、透明、符合國際慣例的標準業務流程靠攏。

第二，實現了信息傳遞的扁平化。實現完整的過程控制，控制過程由原有的事后控制變為事前的預算、事中的控制、事后的核算，杜絕了許多管理上的失控。

第三，提高了經營效率。查詢時間由原來的1-2天縮短為現有的1-2分鐘，及時發貨率由原來的82.7%上升到94%，月末結賬期由原來的6天縮短為現有的1天。

隨著新一輪ERP系統在全公司范圍內滾動推廣，能更有效地實現公司內部市場網絡、管理、品牌、銷售等方面的整合工作，實現資源的優化配置，充分挖掘青島啤酒品牌所蘊涵的巨大市場潛力，不斷提高核心競爭力和可持續發展能力，進一步提高資源的綜合利用效率，真正形成協同效應及規模效益，不斷提升盈利水平。

（五）價值鏈管理青島啤酒的價值鏈管理體現在以下三方面：

（1）基于物流的供應鏈管理。青島啤酒首先成立了倉儲調度中心，對全國市場區域的倉儲活動進行重新規劃，對產品的倉儲、轉庫實行統一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到對產成品的市場區域分布、流通時間等全面的調整、平衡和控制，倉儲調度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環。同時青島啤酒還對運輸倉儲過程中的各個環節進行了重新整合、優化，以減少運輸周轉次數，壓縮庫存、縮短產品倉儲和周轉時間等。現代物流管理體系的建立，使青島啤酒加快了產成品走向市場的速度，同時使庫存占用資金、倉儲費用及周轉運輸費每年下降4000萬元以上。更為重要的是，它使青島啤酒集團的整體營銷水平和市場競爭能力得到很大的提高。

（2）基于管理的供應鏈管理。基于管理的供應鏈，實際上就是經銷商、供應商、分銷商之間一個共同的游戲規則來進行相互的業務操作。供應鏈的計劃不是企業單獨做計劃，而是經銷商、批發商做計劃，而且他們的計劃不通過供應鏈的管理與公司的計劃協調一致，供應鏈上的計劃可以縮短計劃時間。青島啤酒和旗下的銷售公司之間，銷售公司與各大分銷商之間，通過這一供應鏈，達到了很好的協調，提高了計劃的準確性的同時，也深化了公司與經銷商之間的關系，提高了經銷商的忠誠度，從而在成本控制、客戶快速響應等方面創造了新價值。

（3）戰略聯盟。一是與競爭對手聯盟。2002年10月21日公司與世界第一大啤酒公司美國安海斯一布希（簡稱AB公司）公司簽署了《戰略性投資協議》。青島啤酒與AB公司最佳實踐交流在質量方面取得了較大成果，無論是員工質量理念，還是運用數據分析、酒液品評等手段，均有效驅動了青島啤酒質量管理水平的提高，特別是SOP（標準操作規程）和CPCPR（關鍵控制點回顧）方面，公司受益匪淺。二是與供應商聯盟。在原料的采購方面，通常都以期貨的形式進行，與麥芽廠等原料供應商保持長期戰略合作伙伴關系，而且通常在年前就把未來一年甚至幾年的采購合同簽訂了，因而對青島啤酒來說，原材料對成本的壓力相對較小。三是與經銷商聯盟。公司專門成立了銷售公司，由銷售公司全權負責產品的銷售，銷售公司專門在全國物色那些物流較好的經銷商，和它們建立聯盟。例如，成都連鎖超市“互惠”的物流系統十分完善，于是青島啤酒與之簽約，組建戰略聯盟，讓“互惠”全權負責青島啤酒在蜀地的銷售，這樣既節約了成本，又將產品滲透到四川這個區域市場。這樣一來，產銷分離、物流分離，分工更細，加快了產品滲透的速度和時間。更為重要的是，在各經銷商中，青島啤酒率先推出“大客戶制”，與大的經銷商結成聯盟。推行“大客戶制”后，由于不用專門去做市場，公司因此節省了大筆市場推廣和維護的費用，有更充足的資本和精力去進行產品開發、升級乃至企業戰略擴張等事宜，實現企業利潤的最大化。大客戶制“后，由于不用專門去做市場，公司因此節省了大筆市場推廣和維護的費用，有更充足的資本和精力去進行產品開發、升級乃至企業戰略擴張等事宜，實現企業利潤的最大化。

第二篇：青島啤酒股份有限公司財務狀況質量分析

青島啤酒股份有限公司財務狀況質量分析

107***23 尚冊

摘要：上市公司的財務狀況質量分析有助于我們對公司的進行全面的分析，本文將以青島啤酒股份有限公司為例，具體對該公司2012年的財務質量進行分析。

關鍵詞：青島啤酒財務狀況質量分析

一、背景分析

從對青島啤酒2012年年報的綜合瀏覽中，可以了解以下內容。

1.企業提供的年報包括合并以及母公司的財務報表，內容詳細具體。所披露的信息具有完整性和時效性。并且年報經過普華永道會計師事務所的審計，出具了無保留的審計意見，年報內容可的信度高。

2.企業的基本情況、生產經營特點分析。從該公司的報表中可以了解到公司主要從事生產和銷售啤酒業務，兼營其他業務。2012年公司實現營業收入258億元，比上年增長20億，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤17.59億元與上年相比略有增長。

3.企業的經營戰略以及經營情況。公司堅定不移的實施“雙輪驅動”發展戰略，積極開拓市場、增收節支，實現了市場份額快速提升，經營業績穩健增長的目標。公司全年實現啤酒銷量790萬千升，同比增長10.48%，遠高于行業平均增長水平（據國家統計局統計，2012年全國啤酒產量4,902萬千升，同比增長3.06%），公司國內市場份額也由以前的13%提升到2012年的16%。

從主要財務數據和財務指標來看，與2011年相比，公司的盈利能力方面的財務指標朝著好的方向發展。

4.企業的股權結構情況。青島市國資委為青啤集團的唯一股東和實際控制人。青島市國資委隸屬于青島市人民政府，是代表青島市人民政府管理和監督青島市所屬國有資產運營的部門，受青島市人民政府授權代表國家履行出資人職責。

5.企業的發展前沿。公司擁有的“青島啤酒”品牌是我國首批十大馳名商標之一，在國內外市場具有強大的品牌影響力和較高的知名度。作為中國歷史最悠久的啤酒生產企業，公司高度重視產品質量。公司發展戰略為：整合與擴張并舉，實施雙輪驅動發展戰略，做中國啤酒行業的領導者。

1.企業的盈利能力包括毛利率、核心利潤率、凈資產收益率、總資產報酬率等指標，還包括存貨周轉率、流動資產周轉率、總資產報酬率等。綜合表格中的數據就會發現，企業的盈利能力較強。

2.與企業短期償債能力有關的財務指標如流動比率、速動比率以及現金比率等，從上述的比率中可以看出青島啤酒的流動比率較低而速凍比率較高，這主要是由于應收賬款周轉率非常高，所以企業的短期償債能力比較強。

3.企業的長期融資能力。指標表明，企業的資產負債率為45.97%，企業運用長期負債進一步融資的能力有很大的上升空間。

三、利潤表及資產負債表項目質量和整體質量分析

（一）對利潤表及利潤質量的分析

1.對利潤表自身進行分析

第一，企業的毛利率有小幅的下降（兩個百分點）。與上年相比，公司的營業收入在增加，營業成本頁在上升，且成本上升的速度大于營業收入上升的速度，從而導致毛利率下降。主要原因是本銷量增加，以及受宏觀經濟環境影響部分原材料成本上漲、人工成本上升所致。

第二，青島啤酒市場份額在不斷擴大，主營業務優勢明顯。2012營業收入同比增加約2,623,490千元，增幅11.33%，主要原因是本內公司積極開拓市場，銷量保持較高增長，同比增加75 萬千升，增幅 10.48%，其中：主品牌“青島啤酒”及第二品牌均保持較高增長，主品牌銷量同比增加29 萬千升，增幅 7.34%；第二品牌銷量同比增加44萬千升，增幅15.77%。

第三，企業的銷售費用、管理費用顯著增長。與上年相比，青島啤酒的銷售費用比上年有了大幅度的增加，超過了營業收入增長的幅度。主要原因是本銷量增加市場規模擴大、員工人數增加，使得品牌推廣費用及職工薪酬等費用增加所致。但是財務費用卻有大幅度的下降，2012財務費用較上減少 391.93%，主要原因是本公司通過所屬子公司財務公司集中管理本集團資金，并積極調整存款結構獲取較高利息收益所致。企業擁有較強的財務實力。

第四，資產減值損失相比上年有明顯的下降，表明企業資產質量較好，也說明企業資產的管理質量較高。

第五，企業的投資收益顯著增加，主要為成本法確認的投資收益。主要是由于主要原因是本聯營公司利潤增加和本注銷本公司之全資子公司第三公司和第五公司所產生的處置長期股權投資收益所致。這表明企業的對外控制性投資質量較高，有較強的分紅能力。

2.對企業利潤結構和現金流量結構之間的關系進行分析

第一，對利潤表中的同口徑核心利潤和現金流量表中經營活動產生的現金凈流量之間的對應關系進行分析。

企業利潤表中的核心利潤和現金流量表中經營活動產生的現金凈流量之間的差異較大。因此，為保證可比性，將核心利潤調整為同口徑核心利潤。

一般來說，一定規模的利潤只能夠帶來相應規模的現金凈流量，才能保證企業對利潤的支付能力，企業的利潤質量才能夠得以保證。以經營活動為主導的企業經營活動現金凈流量還承擔著企業支付現金股利和擴大再生產的任務，因此，對于穩定發展條件下健康企業的財務狀況而言，其經營活動產生的現金凈流量應該大于同口徑核心利潤。經營活動的現金凈流量大于同口徑核心利潤的部分，就是企業經營活動的現金流量中可以為利潤分配和擴大再生產提供資金支持的部分。

粗略計算一下，可以確定，青島啤酒的同口徑核心利潤的規模為23億，而青島啤酒自身的現金流量表中經營活動產生的現金凈流量凈額為31億。這說明，從當年的情況來看，企業經營活動產生的現金流量比較充裕，出了能夠維持企業進行正常經營活動外，還可以為企業支付現金股利、擴大再生產提供資金支持。導致經營活動現金凈流量大于同口徑核心利潤情況出現的主要原因可能有一下幾點：

1）企業銷售商品回款和對外經營性付款控制較好，是的企業在經營層面的現金凈流量有較好的表現。2012年應收票據年末比年初減少 37.16%，主要原因是本采用銀行承兌匯票結算方式結算的貨款減少所致。

2）企業采用了不恰當的會計政策、會計估計和其他會計方法，導致本期的利潤被低估，從而使經營活動現金凈流量相對于利潤有較好的表現。在這方面，企業沒有明顯的跡象。

3）企業的財會人員錯編或編錯現金流量表。該企業也沒有明顯的跡象。

（二）對資產負債表的總體狀況、項目質量、資產結構和資本結構質量進行分析

1.對企業資產負債表的總體狀況質量進行分析。從資產總體上看，企業的資產總額從年初的216億元增加到236億元。從結構來看，企業年末資產總額中，有101億元的流動資產，其中貨幣資金71億元，應收票據0.62億元，應收賬款0.83億元，預付賬款0.84億元，存貨24億元。

在非流動資產方面，企業有固定資產83億元，在建工程約7億元，無形資產25億元，商譽11億元，長期股權投資1.6億元。

從以上數據可以看出，企業的經營性資產占資產的絕大多數，長期股權投資規模較小，盈利模式是典型的經營主導型。

從負債及所有者權益來看，企業的負債流動負債占負債總額的大部分。流動負債期初余額為71億元，期末余額為73億元，增加了約2億元。企業債務增加的項目主要集中在應付票據、應付賬款、應付股利、應付職工薪酬和其他應付款。從企業相關的報表附注中可以看出企業的已無一年到期的短期借款，說明企業的償債能力強。其他項目的增加主要是購買材料的款項，屬于正常的經營增加。從對資產整體的初步觀察來看，企業不良資產占用較低，資產整體質量較高。

2.對貨幣資金及其質量的分析。從總體規模來看名企業貨幣資金年末比年初增加了約10億元。但企業的短期借款卻在減少，從現金流量表中也可以看出企業貨幣資金的增加是由于經營活動現金凈流量的積累，而不是靠貸款獲得的。

3.對短期債權質量的分析，主要關注應收票據、應收賬款及其他應收款的的質量分析。

（1）關于應收票據。與年初應收票據規模相比，企業年末的應收票據減少，但是應收賬款仍是商業債券的主體并且應收賬款的規模也在下降。這表明企業商業債券的回款狀況較好，債權整體質量較高。

（2）關于其他應收款。年末比年初有了大規模的下降，從報表附注中可以知道企業于2012年12月31日，其他應收款中無應收關聯方的款項。

總體來看企業的短期債權質量較高。

4.對無形資產的質量分析。從合并報表及其附注所披露的規模和結構來看，企業的無形資產總量不小約25億元。企業的無形資產主要是由土地使用權、商標使用權和營銷網絡構成。

5.對企業融資能力和環境的分析。從公司資產負債表中負債與股東權益的數量對比、現金流量表中內籌資活動現金流量的信息，我們可以看到，企業的資產負債率不足50%。并且他的產品盈利能力較強，企業融資具有很大的潛力。從長期來看，企業發展的主要方向是進一步強化其核心競爭力，保持技術和品牌的領先優勢。

四、總體評價

1.利潤質量方面，企業的凈利潤較上年有所提高，實現了利潤的增長。無論是母公司自身報表還是合并利潤表都表明企業的整體盈利能力在提高。企業的利潤質量很好。

2.現金流轉狀況方面，企業的核心利潤帶來了較大規模的經營活動現金凈流量；籌資活動的現金流量與企業發展戰略之間的吻合程度較高。現金流量質量很好。

3.資產質量方面，企業整體資產質量完全可以滿足企業的經營活動需要，且有較強的盈利性、周轉性和變現性。

參考文獻

[1]《財務報表分析》第二版張新民 錢愛民

[2]《青島啤酒股份有限公司6006002012年報告 》

[3]《上市公司財務狀況質童的綜合分析》 王秀麗 張新民對外經濟經貿大學學報

第三篇：品牌創建與管理——青島啤酒

2012學年第一學期

品牌創建與管理作業（第 1 次）

題目：青島啤酒在品牌管理中是怎樣加強和發揮品牌功能的？

1.識別功能

品牌名稱百年來始終不變，品牌質量始終保持第一

2.保護功能

青島啤酒的商標已在美國、英國、加拿大、澳大利亞等近30個國家正式獲準注冊，今后還將在其他WTO成員國進行注冊。

公司現擁有外觀設計及實用新型專利40多件。

1991年被消費者評選為首屆“中國十大馳名商標”之一

1991年在布魯塞爾、1993年在新加坡獲得“啤酒評比大賽金獎”；1999年作為中國內地唯一入選品牌入圍“亞洲（及澳大利亞）50大品牌”

3.信息功能

青島啤酒已在40多個國家和地區建立了牢固的銷售渠道和銷售網絡。

青島啤酒多年來出口量和創匯額一直穩居全國同行之首，成為國際市場上知名度、美譽度最高的中國品牌之一。

4.承諾功能

青島啤酒實行全面的質量管理，1995年通過了ISO9002質量體系認證，所采用的企業內控標準達到了國際的一流水平。

5.情感功能

消費者往往選擇印象深刻和包裝有吸引力的品牌產品。青島啤酒注重品牌形象的宣傳，經常舉行有獎銷售活動，全國各大電視臺都能看到青島啤酒的宣傳廣告。青島啤酒買斷了青島繁華的香港中路一條街，在公交候車廳、街燈等公共飾物上進行企業形象和產品形象宣傳。

青島啤酒在銷往不同國家和地區時，保持青島啤酒同意的形象特征，同時根據當地文化和風土人情設計包裝的顏色、團和規格，增強當地消費者對包裝的認同感。青島啤酒的包裝既有統一性（線橋標志、繁體中文字樣），又有多樣性，增加了靈活開拓市場的能力。

6.定位功能

青島啤酒重視品牌管理，定期邀請品牌專家對品牌發展現狀進行會診，對品牌的長遠規劃進行修訂。

青島啤酒重視品牌管理的機制和人員的配備，選派有經驗的銷售骨干到各地開拓市場。他們了解消費者并將市場信息及時有效地反饋給決策者，為下一批產品的定位、價格及包裝決策提供有價值的信息。

7.激勵功能

青島啤酒經過多年的積累形成了自己的企業文化：“熱愛青島啤酒、獻身青島啤酒”是企業精神；“嚴謹認真、務實高效”是企業作風；而“高雅品位、卓越超群”是產品形象定位。

8.增值功能

青島啤酒不斷嘗試將企業文化注入品牌的宣傳推廣中，讓消費者在購買產品時能真正感受到企業文化的存在。這種嘗試不僅表現在對產品質量的精益求精、對產品形象的精心設計以及對售后服務的高度重視上，也表現在與消費者的溝通與交流上。青島啤酒經常邀請消費者到工廠參觀，讓他們了解青島啤酒一流的釀造設備和精湛的加工工藝。

一年一度的青島國際啤酒節吸引大批國內外賓客會聚島城。許多賓客是沖著青島啤酒來的，暢飲青島啤酒和領略這個品牌帶來的超爽感覺確實是人生一大享受。在青島啤酒節期間，青島啤酒還舉行飲酒比賽和歌詠比賽等，讓賓客在開懷暢飲的同時感受啤酒文化的氛圍。

班級：11營銷

學號：0509110102

姓名：徐夢莎

完成時間：2012年9月24日

第四篇：戰略成本管理教學大綱

《成本管理》課程教學大綱

課程代碼：

課程中文名稱：成本管理 課程英文名稱：Cost Management 課程類別：專業基礎課 課程學分數：3 課程學時數：54 前導課程：管理學，戰略管理，市場營銷學等

一、教學目的

《成本管理》課程是工商管理專業學生開設的一門必修的重要的基礎課程，是一門應用性很強的學科。本課程通過介紹戰略成本管理的思想體系和操作技術，使學生了解戰略和成本管理之間的關系，從而運用戰略成本管理的方法為企業實現戰略目標服務。本課程的主要內容包括：(1)概念引導。通過對戰略成本管理的相關概念的介紹，了解成本管理領域的新理念。(2)實際應用。通過介紹戰略成本管理的具體方法，了解戰略成本管理是如何幫助企業獲得并保持競爭優勢的。(3)案例分析。用案例討論的方法掌握如何將戰略成本管理的理念和方法運用到企業管理實務中去。

二、教學要求

使用本教材要注意理論與實踐相結合，著重培養學生綜合的分析問題和解決問題的能力。本課程是管理類專業一門綜合性很強的課程，又是一門實踐性和操作性極強的課程，采用案例分析和課堂討論的方法，是其顯著特點。要求通過本課程的學習，系統掌握戰略管理的理論與方法，分析研究國內外著名企業在戰略管理中的成敗得失，幫助學生提高分析與解決問題的能力。

三、課程內容與學時分配

第一篇 總論（4課時）

第一章 戰略成本管理概述（4課時）

第一節 戰略成本管理產生的經濟背景（1課時）內容：戰略成本管理的產生；成本管理的缺陷 重點講授：成本管理的缺陷

第二節 戰略成本管理的內涵和特點（1課時）內容：戰略成本管理的內涵；戰略成本管理的特點 重點講授：戰略成本管理的特點

第三節 戰略成本管理的現實意義（1課時）

內容：戰略成本管理是企業實現其戰略目標的重要途徑；戰略成本管理的定位立足于“用戶滿意”的戰略目標；戰略成本管理有利于實現企業的整體目標；戰略成本管理有利于更新成本管理的途徑

重點講授：戰略成本管理有利于實現企業的整體目標 第四節 戰略成本管理的基本要素和模式（1課時）內容：戰略成本管理的基本要素；戰略成本管理的模式 重點講授：戰略成本管理的基本要素 思考題

1、簡述戰略成本管理產生的經濟背景。

2、為什么傳統的成本管理方式已不能滿足新制作環境的需要？

3、什么是戰略成本管理？

4、戰略成本管理的主要特點是什么？

5、為什么戰略成本管理的核心是要取得“成本優勢”，而非“降低成本”？

6、為什么戰略成本管理的定位立足于“用戶滿意”的戰略目標？

7、什么是關鍵成功因素？它在戰略成本管理中的作用如何？

8、為什么戰略成本管理關注非財務信息？

9、建設戰略成本管理的基本要素？

第二篇

戰略成本管理的基本框架（16課時）第二章

價值鏈分析（4課時）

第一節

價值鏈及價值鏈分析（0.5課時）內容：識別價值活動；價值鏈分析的步驟 重點講授：價值鏈分析的步驟 第二節 價值鏈分析的方法（1課時）

內容：企業內部價值鏈分析；產業價值鏈分析；競爭對手價值鏈分析 重點講授：競爭對手價值鏈分析

第三節 機遇價值鏈分析的作業成本管理（0.5課時）內容：作業成本管理的基本原理；價值鏈分析與作業成本管理 重點講授：作業成本管理的基本原理 第四節 作業分析（1課時）

內容：增值作業和非增值作業；作業分析和降低成本；非增值成本的消除 重點講授：統計調查的含義 第五節 案例評析（1課時）內容：Acme油輪公司價值鏈分析 思考題

1、什么是價值鏈？為什么要進行價值鏈分析？

2、試解釋價值鏈重點基本活動和輔助活動。

3、簡述價值鏈分析的步驟及方法？各種方法的分析目的是什么？

4、價值鏈分析方法與傳統成本分析方法有什么不同？

5、簡述作業成本管理與價值鏈分析的關系？

6、作業成本管理的主要作業是什么？

7、什么是增值作業？什么是增值成本？

8、什么是非增值作業？什么是非增值成本？

9、如何用增值標準來確定增值成本與非增值成本？

第三章

成本動因分析（6課時）

第一節

成本動因分析的戰略意義（1課時）內容：成本動因分析的戰略意義 重點講授：成本動因分析的戰略意義

第二節

作業成本動因和戰略成本動因（1課時）內容：作業成本動因和戰略成本動因 重點講授：作業成本動因和戰略成本動因 第三節

戰略成本動因的識別（1課時）內容：結構性成本動因；執行性成本動因 重點講授：執行性成本動因

第四節

戰略成本動因的控制與成本優勢（2課時）內容：結構性成本動因的控制；執行性成本動因的控制 重點講授：結構性成本動因的控制 第五節 案例評析（1課時）內容：美國施樂公司解除整合戰略 思考題

1、什么是成本動因？什么是成本動因分析？它與戰略成本管理有何關系？

2、什么是作業成本動因？作業成本動因有何特點？

3、什么是戰略成本動因？戰略成本動因有何特點？

4、什么是結構性成本動因？結構性成本動因分析的目的是什么？

5、什么是執行性成本動因？執行性成本動因分析的目的是什么？

6、結構性成本動因與執行性成本動因之間有什么關系？

7、為什么說控制戰略成本動因對企業來說是至關重要？

8、如何控制結構性成本動因？

9、如何控制執行性成本動因？

第四章

總量指標和相對指標（6課時）第一節

戰略定位分析的意義（0.5課時）

內容：戰略定位分析的意義

重點講授：戰略定位分析的意義

第二節

戰略定位分析的方法（1.5課時）

內容：結合企業的營運環境分析；結合競爭對手分析；結合產品生命周期進行分析 重點講授：結合企業的營運環境分析；結合競爭對手分析 第三節 戰略定位與關鍵成功因素（1課時）內容：戰略定位與關鍵成功因素 重點講授：戰略定位與關鍵成功因素

第四節

競爭戰略的選擇（2課時）

內容：成本領先戰略；差異領先戰略；目標聚集戰略 重點講授：差異領先戰略；目標聚集戰略 第五節

案例評析（1課時）內容：雅馬哈公式的差異領先戰略

思考題

1、什么是戰略定位分析？如何進行戰略定位分析？

2、為什么說正確的戰略定位是創造和保持競爭優勢的關鍵？

3、什么是SWOT分析法？如何通過SWOT分析法確定企業所采用的競爭戰略？

4、什么是相對市場份額？進行相對市場份額分析有何戰略意義？

5、為什么說“成本、質量和時間已經成為企業取得持久競爭優勢的關鍵成功因素？

6、企業的競爭戰略有哪幾種？試舉例說明之。

7、為什么說成本領先是一種格外強調先發制人的戰略？

8、成功實施差異領先戰略的關鍵是什么？

9、實施戰略聚集戰略應該注意哪些問題？

第三篇

成本動因控制與價值鏈重構（12課時）

第五章

適時制存貨管理（6課時）

第一節

適時制的戰略意義（0.5課時）內容：適時制的戰略意義 重點講授：適時制的戰略意義

第二節 適時制存貨管理的特點（0.5課時）

內容：降低原材料存貨；降低在產品存貨；降低產成本存貨 重點講授：降低產成本存貨

第三節 EOQ存貨管理與適時制存貨管理（2課時）

內容：企業的存貨成本；經濟訂貨批量法；經濟訂貨批量法與適時制采購方法的比較 重點講授：企業的存貨成本；經濟訂貨批量法 第四節 適時制的適用條件（1課時）

內容：單元式制作方法；多面手工人；全面質量管理；減少生產準備時間；與供應商的密切聯系；運用電子數據交換系統

重點講授：單元式制作方法；與供應商的密切聯系 第五節 適時制存貨管理的評價（1課時）

內容：降低產品成本；增加企業成本；簡化成本核算；完善業績評價指標 重點講授：完善業績評價指標

第六節

案例分析（1課時）

內容：戴爾公司的競爭力----“零庫存”

思考題

1、試解釋適時制存貨管理的戰略意義，如何采用適時制存貨管理方法降低存貨成本？

2、適時制系統關注的要素有哪些？

3、企業存貨成本一般由哪些成本組成？

4、適時制存貨管理與傳統存貨管理的主要區別是什么？

5、采用適時制存貨管理方式時必須具備哪些前提條件？

6、適時制存貨管理采用什么方法使總存貨成本最小？

7、為什么與供應商建立戰略伙伴關系，能夠降低原材料的取得成本？

8、電子數據交換系統在適時制存貨管理中有何作用？

9、適時制存貨管理所帶來的財務收益有哪些？

第六章

基于作業基礎的各項聯系的開發和利用（6課時）第一節

價值鏈的聯系（0.5課時）

內容：價值鏈的內部聯系；價值鏈的外部聯系 重點講授：價值鏈的內部聯系；價值鏈的外部聯系

第二節

作業成本管理與各項關系的開發和利用（0.5課時）

內容：基于價值鏈分析的作業成本管理；作業成本管理與各項聯系的開發和利用 重點講授：作業成本管理與各項聯系的開發和利用 第三節 內部流程的持續改進（2課時）

內容：開發利用內部的聯系；生產效率的計量

重點講授：開發利用內部的聯系；生產效率的計量 第四節 開發利用供應商聯系（1課時）

內容：供應商成本的管理；作業基礎供應商成本計算 重點講授：作業基礎供應商成本計算 第五節 開發利用顧客聯系（1課時）內容：顧客服務成本管理；顧客的選擇 重點內容：顧客的選擇

第六節

案例分析（1課時）內容：日本理工的中間商策略 思考題

1、開發利用內部和外部的聯系是指什么意思？

2、試解釋基本價值鏈分析的作業成本管理在開發各項聯系中的作用？

3、如何進行基于作業的內部聯系的開發和利用？

4、為什么要進行生產效率的計量？生產效率計量的指標有哪些？

5、如何進行基于作業的供應商聯系的開發和利用？

6、請解釋開發供應商的聯系與企業戰略成本管理之間的關系。

7、如何進行基于作業的顧客聯系的開發和利用？

8、請解釋顧客關系的開發利用與實現企業戰略目標之間的關系。

9、進行客戶盈利能力分析時應考慮哪些要素？

第四篇 關鍵成功因素與持久競爭優勢（16課時）

第七章 全面質量管理（6課時）

第一節 全面質量管理與競爭優勢（0.5課時）內容：全面質量管理與競爭優勢

重點內容：全面質量管理與競爭優勢 第二節 質量與質量成本（1.5課時）

內容：質量；質量成本；質量成本的主要內容及其分類 重點內容：質量成本的主要內容及其分類

第三節 質量成本的計量和報告（2課時）內容：質量成本的計量；質量成本報告

重點內容：質量成本的計量；質量成本報告

第四節 全面質量成本管理與零缺陷目標（1課時）內容：質量成本目標的確定；基于價值鏈的全面質量管理；全面質量管理業績考核指標 重點內容：質量成本目標的確定 第五節 案例評析（1課時）

內容：通用電氣成功秘訣----全面質量管理 思考題

1、為什么說質量是企業生存和發展的第一要素？

2、什么是質量成本？它一般由哪幾個部分組成？它的分類方法有哪幾種？

3、如何進行顯性質量成本的計量？

4、隱性質量成本有什么特點？隱性質量成本是如何計量的？、5、現代質量成本管理的目標是什么？與傳統質量管理相比，現代質量成本管理有什么特點？

6、如何進行質量業績的考核？

7、如何編制質量成本報告？

8、為什么改進產品質量會降低產品成本？

9、“公司應注重質量的財務指標，因為只有這些指標才與企業的利潤相關。”你同意這個說法嗎？請解釋。

第八章 目標成本管理（6課時）

第一節 目標成本管理的戰略意義（0.5課時）內容：目標成本管理的戰略意義

重點內容: 目標成本管理的戰略意義

第二節 目標成本管理的產生和發展（0.5課時）內容：目標成本管理的產生和發展

重點內容: 目標成本管理的產生和發展

第三節 目標成本管理的原理及流程（2課時）

內容：確定目標銷售價格；確定目標利潤；確定目標成本；運用價值工程法尋找降低成本的途徑；通過持續改進進一步降低成本

重點內容: 確定目標銷售價格；運用價值工程法尋找降低成本的途徑 第四節 目標成本管理的原理及流程（2課時）

內容：市場驅動型成本；產品層次的目標成本；零部件層次的目標成本 重點內容: 零部件層次的目標成本 第五節 案例評析（1課時）內容：Fluent鉛筆的目標成本管理 思考題

1、什么是目標成本管理？目標成本管理有什么特點？

2、為什么說“目標成本管理已經成為企業實現戰略目標過程中最有效降低成本的手段”？

3、簡述目標成本管理的產生和發展及它的實施步驟。

4、目標成本管理管理的核心內容是什么？

5、價值工程法在目標成本管理中有何作用？

6、如何規范目標成本？

7、什么是可接受成本？設定可接受成本時應注意什么問題？

8、什么是產品層次的目標成本？如何設定產品層次的目標成本？

9、什么是零部件層次的目標成本？為什么說它在目標成本的規劃中非常重要？

第九章 約束性資源管理（4課時）

第一節 資源限制理論的戰略意義（0.5課時）內容：資源限制理論的戰略意義

重點講授：資源限制理論的戰略意義

第二節 資源限制理論的基本原理（0.5課時）內容：資源限制理論的基本原理 重點講授：資源限制理論的基本原理 第三節 TOC的實施步驟（1課時）內容：TOC的實施步驟

重點講授：TOC的實施步驟

第四節 TOC理論的具體應用（1課時）

內容：TOC理論在產品生產中的應用；TOC理論在業績評價中的應用；TOC理論在存貨管理中應用

重點講授：TOC理論在存貨管理中應用 第五節 案例評析（1課時）內容：星辰公司的瓶頸資源管理

思考題

1、什么是約束性成本？約束性成本與約束性資源之間有何關系？

2、什么是資源限制理論？其理論的管理目標是什么？

3、TOC管理關注哪些指標？為什么？

4、為什么TOC關注產量收益指標而非利潤指標？

5、如何采用TOC理論來改善約束性資源的限制？

6、為什么對約束性資源的管理不能局限于約束性資源本身？

7、為什么TOC理論經常被用于對企業生產經營過程中的約束性成本的管理？

8、為什么TOC理論也能運用于業績評價報告方面？

9、如何將TOC理論用于存貨管理？

第五篇 戰略業績評價（6課時）

第十章 戰略業績評價體系（6課時）第一節 戰略業績評價的意義（1課時）

內容：戰略管理與業績評價的關系；財務業績指標及其評價體系；非財務業績指標體系的設計

重點內容：戰略管理與業績評價的關系；財務業績指標及其評價體系 第二節 戰略業績評價體系的構建（1課時）

內容：戰略業績評價的功能；戰略業績評價指標設置原則；戰略業績評價指標的特點 重點內容：戰略業績評價指標設置原則

第三節 站了業績評價指標及評價方法（1課時）內容：戰略業績評價指標體系；戰略業績評價方法 重點內容：戰略業績評價方法

第四節平衡計分卡（2課時）

內容：平衡計分卡的戰略過程；平衡計分卡的特點；平衡計分卡的目標和指標；四個視角之間的具體關系

重點內容：平衡計分卡的目標和指標 第四節 案例分析（1課時）內容：MT公司的戰略業績評價 思考題

1、戰略成本管理與戰略業績評價之間有什么關系？

2、戰略業績評價的目標是什么？戰略業績評價試圖解決哪些問題？

3、與財務指標相比，非財務業績指標有什么特點？非財務業績指標有哪幾類？

4、財務業績指標與競爭力指標之間有什么關系？

5、什么是業績金字塔的業績評價方法？

6、什么是業績三棱柱的業績評價方法？

7、什么是四尺度論的業績評價方法？

8、什么是平衡計分卡？平衡計分卡的目標是什么？

9、平衡計分卡中顧客視角的五個戰略主題是什么？

10、平衡計分卡中的四個視角之間有何關系？

四、教材與參考書

教 材：樂艷芬編，2008，戰略成本管理，復旦大學出版社

參考書：樂艷芬編，2006，戰略成本管理與企業競爭優勢，復旦大學出版社

愛德華·布洛編，2005，戰略成本管理，人民郵電出版社；第1版 武生均編，2010，成本管理學，科學出版社

五、考核方式

閉卷考試

（撰寫人：李柏杏，審核人：）

第五篇：市場競爭中成本戰略的研究

摘要：

實行成本戰略的情況下，成本的含義并非僅指生產經營過程中實際耗費的顯性成本，還包括企業失去市場，委托代理成本等一些非顯性的成本。對顯性成本，成本戰略側重于尋求合理的能夠使公司的價值得到最大化的成本水平。另外，對于非顯性的成本，成本戰略側重于保證市場信譽而加強產品質量的控制，處理好委托代理關系等等。同時當企業采用差異戰略也要在目標實施的過程中做好成本控制，避免在某一環節上發生資源浪費。

在資源稀缺的現代化經濟社會里，實現產品的成本的有效控制是企業在市場競爭中取得優勢地位的基本保障。

關鍵字：市場競爭顯性的成本非顯性的成本差異戰略

一、市場競爭戰略及成本在市場競爭中的地位

競爭戰略是企業為了自身的生存和發展，以在市場競爭保持或發展其實力地位而確定的企業目標與達到此目標所采取的各種政策的結合體。它包括企業發展的總目標，以及為達到這一目標而制定的有關研究開發、財務控制、目標市場的選擇、生產流程、市場營銷、制造、采購供應、人力資源、企業文化等各項政策和導向。企業決策者應根據企業的不同特點，在總的競爭戰略思想的指引下，提出各個不同層次的具體目標與政策，并使之相應協調一致，以指導企業的經營活動。

企業所處的競爭環境包括：經濟環境、法律環境、金融環境和文化環境等方面，涉及的面很廣，但是對企業影響最大的是同一行業中企業間的競爭。行業內企業競爭結構對于行業的競爭規律及企業的戰略制定有強烈的影響，而行業外的力量也不可忽略。由于外界力量對本行業中的所有企業均產生影響，其影響程度的大小，要視不同企業應變能力的大小而定。企業在競爭環境中生存和發展，應選擇自己的競爭戰略。當今市場決定企業產品的價格，企業的成本越低，所獲得的利潤空間就越大，企業在市場中也就越具有競爭優勢。

企業成本降低可以取得較高利潤，使企業在與競爭者的對抗中處于有利地位，低成本使企業能應付理性的購買者，因為購買者所能施加的影響只是將價格降低到其他競爭者所能承受的水平。低成本也使企業能對付強有力的供應商，具有應付成本增加的靈活性。低成本還給競爭對手造成重要的進入障礙，加強了企業的競爭地位。在競爭中效益差的企業首先受利潤降低威脅，而效益好的企業在競爭中則可保護自己免受其害。

成本領先于同行業并保持本行業的最低水平對企業取得競爭勝利提供了有力的保證，但是在實行成本戰略的情況下，成本的含義并非僅指生產經營過程中實際耗費的顯性成本，還包括企業失去市場，委托代理成本等一些非顯性的成本。

二、成本戰略的實施——顯性成本

對于實際發生的資源耗費的貨幣價值體現的顯性成本，成本戰略的要領在于企業要在同行業中取得成本領先的優勢，即先于本行業中其他企業的最合理水平或保持在一個很合理的水平，所謂合理并非簡單的低成本，而是該成本水平能夠使公司的價值得到最大化。為達到這一目的關鍵是主要是更新公司的管理理念，設計一個成本分析的系統框架，并且研究影響成本行為的重要驅動因素與它們之間的重要關系。

第一，對于應用高新技術進行生產的現代化企業可運用作業成本法和作業成本管理。在技術密集型企業已經取代勞動密集型企業，運用各種自動化技術，這種企業的直接人工不斷降低，品種種類日益增加，并且不同品種的生產流程也呈現了其“個性化”，在這種情況下，如果企業仍一如既往地使用統一的分配標準對這些因品而異的成本進行同一分配歸集，勢必導致產品成本的扭曲，從根本上講，就是因為傳統成本核算系統未能明確產品成本形成的真正原因，因而導致了產品成本核算中不同程度的偏差，因此傳統的產品成本計算將導致歪曲的存貨計量、不正確的產品決策、不符合實際的定價、錯誤的戰略視點、錯誤識別關鍵性成功要素，最終使企業喪失競爭優勢。而作業成本法彌補了這一缺陷，其中心環節就是運用了成本動因來分配成本，成本動因是導致總成本變化的任何因素，對基于成本領先戰略進行競爭的企業，獲得競爭優勢關鍵的第一步便是識別企業或組織的核心成本動因。作業是組織內部進行的工作，它包括一系列行動、活動或工作，產品的生產過程就是各種作業的過程，如購進原材料、進行生產、運送貨物等等。只要進行作業，就會消耗資源從而產生成本；而只要生產產品，就需要進行各種有關作業的分析。而在進行各種作業時，必然要消耗各種資源，如人力、物力、燃料等，為了這些消耗必須付出代價，從而形成了耗費，產生了成本。因此，產品實質上就是制造、運送產品所需要的各種作業所耗費的全部資源的總和。作業成本法把成本的歸集分成了兩個步驟：

（一）成本按其用途歸集到各個作業，并且將同樣的作業合并形成成本庫（costpool），（二）將成本庫又按其成本的具有個性化的驅動因素進行歸集分配，作業成本法改變了過去大成本歸集方式，用個性化的分配標準對個性化的產品成本進行歸集，降低了成本扭曲對企業造成損失的風險。

運用作業成本法，將工廠間接成本分配給諸如產品或服務等成本對象。成本動因被用作計算單位作業的資源成本，然后，通過用某一特定時期消耗的每一作業的數量乘以每一作業成本，將每一資源成本分配到產品或服務中去。它是一種基于作業、成本對象、成本動因和作業成果計量基礎上，維持和處理企業資源方面的財務和業務數據的系統。正是由于作業成本法確認了成本動因與作業之間的關系，我們就可以利用它對成本進行有的放矢的控制。

從作業成本法引申而出的作業管理則可鑒別哪些能夠被消除的作業以及那些確實需要的、能帶來效果的作業。為了改善經營，管理階層必須找出不必要或者無效的作業，為作業確定成本動因，并且改變那些成本動因的水平。作業分析的一項主要工作即鑒別增值和非增值作業。

其中，價值鏈是與作業相關的一個重要概念，是指從產品開發、生產、營銷最終到向顧客交付產品和勞務所必需的一系列作業價值的集合，或者指伴隨著作業轉移的價值轉移過程中全部價值的集合。價值鏈觀念可以推廣到對企業的定義——認為企業是其職能價值的集合。

對企業價值鏈的分析主要是：把企業職能中的各個部分視為在企業生產過程中最基本的最能夠創造價值的因素；融合和協調所有企業職能，并把圖中企業職能價值鏈向最前端——供應商和最后方——顧客兩個方向延伸，并將他們視為總體價值鏈分析的基本組成部分，便構成擴展的企業職能價值鏈，擴展的價值鏈強調對價值鏈整體把握的重要性和“優先考慮顧客的滿意程度”以提高整體效益。從作業成本法觀點看，由投入到生產的過程，是由一系列作業構成作業鏈的過程，每完成一項作業消耗一定量的資源，同時以有一定價值量的產出轉移到下一個作來，作業的轉移伴隨著價值集合而形成價值鏈的結果，因此作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程。價值鏈分析的目標是：①篩選作業，即發現和消除對價值鏈無所貢獻的作業。②改善作業即提高作業環節的工作成效。

第二、對于傳統型的企業要在同行業中取得成本領先的優勢，運用“低成本戰略”。購入“物美價廉”的原材料，設計并制造簡單而實用的產品，擴大服務范圍，擴大產品銷售數量等；可以投資購買先進設備。在擴大市場占有份額的，可能一開始企業會蒙受損失，但一旦取得成本優勢的位置，則可取得高利潤。這將為重新投資購買最新的現代化設備提供可能性，從而繼續保持成本領先，這種重新投資也是保持低成本優勢的前提。價值活動的成本會隨時間的推移而下降，因為通過學習提高了效率，從而產生了一個非線性的成本——按照學習曲線（LearningCurve），按其原理即學習能隨時間推移而使成本降低的機制非常之多，使成本長期減少的因素包括：

1．提高勞動效率——可以通過重復性的工作提高效率，也可以是應用更有效的維修和檢驗工作提高效率

2．采用新技術后和制造程序——例如進行工業工程研究，采納新的生產技術工藝流程

3．產品重新設計——減少成本高的和不必要的功能

4．產品標準化——減少產品支化，提高產品的重復性

5．規模效應——擴大生產能力而造成的成本增加低于生產能力增加而產生的規模經濟效果。

第三、對于以上兩種企業都可以采用目標成本控制。目標成本是指企業及相關各個環節、層次為適應市場競爭需要并實現目標利潤而預先設定并力求達成的成本的指標值，是市場競爭客觀強制與保障企業生存與發展對成本的最大容量值。單就目標成本規劃角度，主要包括兩個基本方面，即目標成本的設定與目標成本的實現。具體說來主要包括：銷售價格的確定，目標利潤的確定，用價格減期望利潤計算目標成本，分解成本，選擇降低途徑和通過改善進一步降低成本。

目標成本=期望售價—目標利潤

其中，期望售價一般可通過與同行業同類產品參考比較，特別是類似產品目前的市場份額、預計可達到的銷量、銷量物流系統是否完善以及商品經營戰略等因素。對于目標利潤，也必須兼顧多種因素，從市場競爭強制、出資人的報酬期望、企業的經營理念、經營戰略出發，同時考慮企業的長期投資計劃包括研究開發生產線設置計劃以及股利政策等。由期望售價減目標利潤得到的差額，通常被稱可以允許的最高成本。以此為基礎確定的成本便是目標成本。

三、成本戰略的實施——非顯性成本

前文指出，對于管理者來說，成本不僅包括顯性成本，還包括著非顯性成本，即非實際構成資源耗費，難以用貨幣價值體現但又客觀并且長期存在經營風險。例如市場信譽的喪失，委托代理成本等等，這些成本如果處理不好將很可能導致公司經營失敗。

為了保證企業在市場中的信譽，產品質量、功能等是非常重要的。因為高質量與多功能旨在滿足客戶對產品使用價值的期望，并由此成為產品進入市場的必要條件。質量改進的戰略意義在與它可以為企業帶來巨大的競爭優勢、持續的利潤收入以及長期的繁榮發展。企業在競爭中無論是采取低成本戰略還是產品差異化戰略，其經營活動的各個方面都要涉及到質量問題。低成本競爭戰略并不意味著它要生產劣質的產品，低價位的產品也必須滿足顧客期望。如果企業不能保證產品的質量，其差異化競爭戰略也必然躲不過失敗的命運。大多數質量改進計劃的指導原則就是滿足顧客需求，以及達到甚至超越顧客的期望。這也是為獲取競爭優勢而制定一項戰略計劃的目標。

質量改進后的企業獲得的一些戰略競爭優勢和較高的可獲利潤性及投資回報，企業可以據此提高或者擴大市場份額。質量改進減少了退貨率、減少了商品保修成本和維修費用，節約了生產成本、縮短了生產周期，同時它還能幫助企業創造利潤。如果管理者能夠重視提高產品質量和服務質量，生產出滿足甚至超過顧客期望的標準設計生產并以具有競爭力的價格出售的優質產品，就能使企業利潤得以增加，從而節省大量資金。傳統質量成本曾被局限于對最終產品的檢驗和測試的成本，質量不良造成的其它成本都被包括在間接成本中，而未被界定為質量成本。現在認為質量成本是與預防、鑒定、維修和糾正質次產品相關的成本，以及因浪費生產時間和銷售質次產品而導致的機會成本。筆者還認為合理控制質量成本也可以從價值鏈的角度來進行分析，識別何處可以增加顧客價值或降低成本，同時也可更好理解企業與供應商、顧客及行業中其他企業的關系。價值鏈識別并連接了企業各種戰略活動。價值鏈分析的目標就是找出在價值鏈的哪一階段可以增加顧客價值或降低成本。成本的降低或價值的增加能使企業更具有競爭能力，企業可以通過尋找更好的供應商，優化產品配送、外購和識別企業不具競爭力的領域來降低成本或提高價值。

除產品質量之外，現代大型公司集團，所有權與經營權相分離，要使經營者最大化的代表所有者的利益來管理公司，使公司的價值最大化，就必須處理好委托代理關系。

在成本戰略中，如何調動經營者的工作能力和積極性不可忽視，公司除了要進行嚴格的內部控制之外，還需要花費必要的財力，招募能手，定期培訓等方法來為提高經營者的工作能力，同時還要建立有效的考評和激勵機制來調動經營者的工作積極性，是他們能夠為企業創造更大的財富。

然而，一旦激勵機制失效，將導致有重要貢獻的員工不努力工作，離開企業帶走了客戶、技術、經驗等等。或通過違規的手段來騙取獎金，挪用公款等，這無疑給企業帶來巨大的損失。

四、建立在成本戰略基礎上的差異戰略

差異戰略中數“差異”不但指產品差異，還包括產品設計方案、商標、工藝、功能、產品特色、款式、售后服務等，企業采取差異戰略，將使企業有可能在行業中贏得較高利潤，這是因為：

（1）差異使競爭對手之間有了差別，且由于顧客信賴某一商標，對價格就不太計較，從而使企業有較大的利潤空間。而顧客的信賴這種獨特性的差異，又成為進入該行業的障礙。

（2）由于差異而產生較高利潤，因此企業能較主動地應付供應商，減弱了供應商的議價能力；

（3）差異也使購買者無法相互比較，價格的敏感性就較差，從而減弱要花費較大的代價和取得廣大客戶的支持。客戶有時雖然知道該企業的優勢，但不一定愿意付出較高的代價去購買，從而使企業不能取得較大的市場份額。

差異是相對的，但如何使某種或某些差異能增大企業價值為重點進行投資。當然，采用差異戰略也不能忽視各項成本費用。也就是說，一旦企業將某些“差異”定為了目標而要進行投資時，必須要在這個目標實施的過程中做好成本控制，避免在某一環節上發生資源浪費。

總之，差異戰略可以與成本戰略相結合：差異體現著個性化，在前述成本戰略中，差異通過對價值連接產品的研發，設計營銷和品質服務階段投入相當的人力、物力、財力，用質量上乘，用有特色營銷策略，用優質的售后服務來打好企業的品牌，同時加大了對營銷階段的投入可以及時涌進市場需求以及政府扶植的產品服務。另一方面，企業如能在研究設計階段與激勵機制相結合，鼓勵扶持創造發展，生產適應市場需求的新產品，獲得市場的承認和歡迎，這對企業的將來經營是非常有利的，并且好可為企業創無形資產，從而達到差異戰略的目的。

五、結論

綜上所述，在資源稀缺的現代化經濟社會里，實現產品的成本的有效控制是企業產品暢銷并保持市場競爭優勢地位的基本保障，而成本的控制并非純粹降低資源的實際耗費，而是如何將經濟資源合理的進行管理，使企業在競爭中不斷處于優勢地位。

參考文獻

RonaldW.Hilton,MichaelW.MaherandFrankH.Selto,CostManagement:StrategiesforBusinessDecisions,2ndedition.McGraw-Hill.2003.RobertS.Kaplan&AnthonyA.Atkinson,AdvancedManagementAccounting,3rdedition,prenticeHall,1998.[7]陳勝群著：《企業成本管理戰略》，上海，立信會計出版社，2000年

[8]余緒纓主編：《管理會計學》，北京，中國人民大學出版社，1999年