第一篇：在中小企業運營中基于人力資源管理的雇主品牌塑造

在中小企業運營中基于人力資源管理的雇主品牌塑造

在中國當今的經濟環境中，企業的勞動關系性質也由過去長期在計劃經濟體制下國家與勞動者構成的以共同利益為出發點的勞動關系轉變為雇主與雇員兩個相對獨立的利益主體的關系。在中國經濟飛速發展的今天，中小企業作為社會發展的堅實基座發揮著它應有的作用。與此同時中小企業由于其特殊的背景和運營模式，勞資關系也變成了雇主和雇員的一塊心病。如何重塑雇主品牌，讓雇員雇主彼此充分信任成為了主要的研究內容。

一、雇主品牌界定

雇主品牌實質是企業在人力資源市場上的地位的體現，它代表著企業對內部現有雇員和外部潛在雇員的“承諾”。它以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優質與特色服務為基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場的知名度與美譽度，從而達到匯聚優秀人才提高企業核心競爭力的目的。作為企業屬性、名稱、歷史、實力、人才價值、聲譽、雇主形象等因素的無形總和，雇主品牌包含外部品牌和內部品牌兩個部分:外部品牌就是在潛在的雇員中樹立品牌，使他們愿意到公司來工作，為公司樹立最佳工作地的形象;內部品牌則是在現有的員工中樹立品牌，準確描述企業核心使命，并獲企業員工統一認同的戰略目標及策略。

二、雇主品牌價值及其人力資源管理

一般來講，品牌價值是品牌管理要素中最為核心的部分，也是品牌區別于同類競爭品牌的重要標志。管理大師邁克爾〃波特在其品牌競爭優勢中曾提到：“品牌的資產主要體現在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在”。一個良好雇主品牌的價值必然能夠在企業人才競爭中發揮吸引優秀人才、降低雇傭雙方適配風險、節約企業成本、提升人力資源管理水平和提升企業品牌形象等作用。在戰略同質化、知識資本化、工作人性化、人才競爭白熱化的時代背景下，人才、工作、雇主三者之間的關系已經發生了巨大的變化，雇主品牌的價值得到了日益廣泛的認可與重視。翰威特咨詢公司通過長期調查研究證實：最佳雇主=最佳員工=最佳績效，即最佳雇主通常都擁有最敬業的員工，而最敬業的員工能為企業帶來卓越的經營結果。從實質上來講，雇主品牌管理作為企業設計自己的雇主品牌、制定詳細的品牌推廣、實現品牌承諾計劃，區分企業內外部群體進行有效推廣、溝通和兌現承諾，并監控實施、及時反饋、不斷調整的持續過程，是以人力資源作為核心引擎的。那么，我們的雇主品牌塑造也必然以人力資源管理生態系統的研究和發展作為基礎，以此不斷推動雇主品牌價值的實現。

三、基于人力資源管理生態系統的雇主品牌塑造

生態系統是英國生態學家Tansley于1935年首先提出來的，是指生物群落與其生存環境之間，以及生物種群之間密切聯系、相互作用，通過物質交換、能量轉換和信息傳遞，成為占據一定空間、具有一定結構、執行一定功能的動態平衡整體。生態系統概念的提出為人力資源管理研究和發展奠定了新的基礎，極大地推動了雇主品牌的建設。

(一)人力資源管理生態系統

結合相關研究，將生態系統這一概念引入人力資源管理研究后，可以對人力資源管理生態系統做這樣的定義:在特定的企業組織與時間內，人力資源管理系統與外部自然、社會、政治和經濟等環境和與內部所有各類人才個體與各部門組織以及整個企業組織之間，由于物質循環、信息傳遞、能量交換、成果共享而共同形成的相互聯系、相互影響、相互依存的物質--能量--信息系統關系。顯然，人力資源管理系統是以其獨特的自然環境和社會環境為基礎，由眾多子系統構成，子系統與子系統、子系統與大系統之間相互協調、相互配合，根植于內部顧客和外部顧客的生產方式和生活方式，并依賴于其自身的各種制度框架運行的不斷變化和發展的動態系統。

(二)基于人力資源管理生態調控機理的雇主品牌建構路徑

從理論上而言，生態系統是該系統中生命體、無生命體通過能量流和物質循環所建立的一套動態流程關系。人力資源管理系統作為一個完整的開放的動態的生態系統，只有站在系統的角度去調控雇主品牌管理，我們才不會在人力資源管理建設中顧此失彼;只有把人力資源作為雇主品牌凝聚力建構和提升的主體，才能抓住雇主品牌管理建設和發展的根本動力。因此，在人力資源管理視域下，可以基于生態系統的自然調控和人工調控機理對雇主品牌建構路徑進行討論。

1．人力資源管理生態系統的自然調控

自然生態系統由食物網中各種相互作用的生物以及連接這個網絡的各種殘體、排泄物、產物副產品等構成，這個在自然界形成的“看不見的網絡”，通過引力、守恒、耗散、限制因子、新陳代謝、遺傳變異等自然規律產生調控和自我穩定的作用，使得生態系統的組分關系更加密切、更為協調。生態系統這種能保持自身穩定的能力被稱為生態系統的自我調控能力，其強弱是多方因素共同作用體現的:一般地，成分多樣、能量流動和物質循環途徑復雜的生態系統自我調節能力強;反之，結構與成分單一的生態系統自我調節能力就相對弱。這種特點為人力資源管理生態系統的優化調控提供了依據:優化人力資源自組織機制，強化系統調控能力。生態系統的自然調控機理啟示我們，某些復雜系統“往往無需外界特定指令而能自行組織、自行創生、自行演化”[6]，能夠自主動地從無序中形成時間、空間或功能上的有序。對于人力資源生態系統而言，一個雇主品牌建設要達到這種高度有序的自組織局面，就需要實行自組織管理。也就是說，雇主品牌建設要以尊重和依法保證作為重要參與者的內部員工的正當權益為基礎，以系統的觀點為指導，通過在系統內外建立完備的信息傳輸與反饋系統，積累社會資本，使人力資源及其他各種資源達到優化配置和高效利用的境地。具體建議包括:必須本著尊重人、理解人、關心人、愛護人的原則，深入到基層員工中間傾聽他們的呼聲，大膽放手，把組織內部社團創立的一部分工作主動權還給員工，采用自組織的模式來進行，采取集體行為，進行自主治理，進而形成社團內部自我管理、自我服務、自我發展的機制，有利于促進內部員工參與雇主品牌建設工作。

2．人力資源管理生態系統的人工調控

人類利用生態方法對生態系統進行人工調控，對提高系統的生產力，滿足人類日益增長的需要，起著巨大的作用。但是，人工調控只有按照生態學原理來進行，才能既可以滿足目前需要，又可以促進生態系統的良性發展。

(1)利用生境調控創設人力資源發展體驗環境。生境指生物的個體或群落生活地域的環境，包括必需的生存條件和其他對生物起作用的生態因素。生境調控是指為了增加生物種群的產量而采取的一種改造生態環境的措施。例如，可采用物理、化學和生物的方法改良土壤環境、氣候因子和溫濕條件。內部員工在長期相互交往形成的關系網絡、組織以及體現于其中的信任、互惠、網絡、寬容、同情、團結，這些能夠積累社會資本，促進合作提升雇主品牌凝聚力。但是，不可忽視的前提是，不斷探索人力資源發展環境設計新理念和新思路，把營造體驗環境作為塑造雇主品牌的基石。首先，要為雇員提供寬松和諧的工作環境和融洽氛圍。雇員在公司工作時，主管必須尊重雇員，和雇員開誠布公地進行感情溝通和思想交流。在做出對雇員有影響的決定時，雇主要主動和雇員協商，認真聽取和積極采納他們的合理建議，提高他們的參與感。其次，要提高雇員工作的積極性，增加他們的工作樂趣。公司要努力探究雇員的需求，了解雇員的興趣所在，進而因人、因時、因地制宜地予以滿足，及時表彰和嘉獎他們取得的成就，使雇員能夠從工作中體驗到成就感、自豪感。此外，公司還可以根據自身實際情況，采取靈活的彈性工作制、遠程辦公、崗位輪換制等，使雇員在工作時間、工作地點和工作崗位上具有更大的自由選擇余地。(2)利用輸入輸出調控提高雇主品牌凝聚力。生態系統是一個開放性系統。輸出調控就是使生態系統輸入的各種物質、能量的種類、數量和投入比例適合生態系統持續發展的需要，同時控制各種污染物質和有害物質的輸入，防止環境污染，使生態系統的輸出更有計劃，產品更適應社會的需求，并獲得更高的經濟價值。同時，控制非目標性輸出，防止因流失造成的營養元素的損失。根據隱喻研究理論和方法，人力資源管理生態系統可以通過調控人力資源管理的現代性輸入(包括機構重組、心理契約和情感文化)和目標性輸出的平衡，使雇主品牌凝聚力不斷提高。具體來看:第一，重構人力資源管理部門，這是創建雇主品牌前提。在戰略層面，企業需要將人力資源戰略貫穿于企業經營過程的方方面面，旗幟鮮明地強調人力資源，真正將人作為一種資源來經營。作為人力資源部門來說，需要結合企業的經營目標和策略，分析公司需要哪些人才，明確企業長期的愿景、任務與價值觀。第二，共建心理契約，這是穩固雇主品牌的關鍵。“心理契約”是美國著名管理心理學家(E．H．Schein)教授提出的一個名詞。他認為，企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。即企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之;每一位員工也為企業的發展作出貢獻，因為他們相信企業能實現他們的預望。第三，培育情感文化，這是維系雇主品牌的紐帶。雇主品牌需深植于企業文化中，企業文化則需要通過信念與價值觀的培養實現長期和全方位的建設，雇主

品牌內部建設與企業文化進行很好的整合。因此，企業要維系雇主品牌，必須特別重視情感文化的作用，做到以情引人、以情動人、以情留人。

(3)利用生理生化調控、提高品牌領導綜合素質。生態環境脅迫可能會影響生物代謝過程的協調或紊亂，因此，生物在進化適應過程中，在組織、細胞甚至分子水平上形成了許多生理生化的調控機制。有些生物在遇到環境脅迫時會合成一些新的蛋白質或其他物質，加熱激蛋白、冷激蛋白、脯氨酸等以提高生物的耐熱性、耐寒性和抗旱性。生物生化調控是通過對生物個體及種群的生理及遺傳特性進行調節，以增加生物對環境的適應性及提高生物對環境資源的轉化效率。生物個體調控主要方式是選種和育種，調控的目的是使目標生物更適應當地環境特點，更適合群體和系統的要求，更能滿足人類的愿望。隱喻研究方法提示我們可以借鑒生理生化調控原理提高品牌領導綜合素質，提升雇主品牌引領力。毋庸置疑的是品牌領導作為人力資源管理生態系統的生產者、建設者和享受者，在雇主品牌凝聚力建設當中的作用異常強大。人力資源管理生態系統需要大量的人才和技術，品牌領導引進和先進管理經驗的積聚傳播，必然形成該類生態系統富有凝聚力的組織氛圍，從某種程度上可以認為，品牌領導集聚量和引進速度決定了該類生態系統能否良性運轉。在對這類生態系統進行優化調控時，要充分調動一切能夠吸引高素質人才的因素，促進這類人才的快速流動和集聚。人力資源管理生態系統中知識流的流動速度異常快，從而大大驅動了生態系統物質流、能量流、信息流和價值流的流動速度，強化了系統的生態功能。如果沒有高素質人力資源形成的知識流作為支撐，人力資源管理生態系統功能體系就相當于是一個沒有血液和肌肉的骨架，它不但沒有靈氣，而且沒有活力，因而對于該類生態系統的優化調控如果不考慮對品牌領導優化，那么雇主品牌的凝聚力簡直不能想像。

四、結語

雇主品牌理論反映了一種新的企業經營哲學，體現了一種實實在在以人為本的管理理念。雇主品牌的營銷對象是企業的現有員工和潛在員工，雇主品牌理論關注雇傭關系和員工體驗，將員工作為企業經營管理工作的出發點和歸宿。

21世紀，全球經濟環境的重大變化和競爭的激化，使人才的重要性大大提高。人力資本的擁有和人才的自我價值的實現意識，促使企業提出和實施打造雇主品牌這種新的人力資源戰略。在人力資本市場競爭日趨白熱化的形勢下，我們

提出了一種基于人力資源管理生態系統的全新雇主品牌塑造策略，不僅為人力資源管理提供了一個新視角，拓寬人力資源管理的視野，也為企業參與人力資本市場競爭提供了系統、有效的思路和方法。

第二篇：關于醫藥企業中人力資源管理分析

關于醫藥企業中人力資源管理分析

醫學藥學網 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力資源管理是醫藥企業形成自身獨特的企業文化最直接的方式。人力資源管理可以直接將企業經營者的價值理念，通過特有的管理手段，灌輸到每個員工，同時也將員工對企業有用的建設性意見反饋給企業經營者，從而逐步地形成企業共同的價值觀。

一、醫藥企業人力資源管理中存在的問題

1.缺乏戰略性人力資源管理的理念

雖然大多數醫藥企業已經意識到：“人”不單單是一種工具性資源，而且是企業的一種服務于其他資源的更重要資源。但是，醫藥企業仍然沒有將人力資源管理提升到戰略地位，即沒有形成戰略人力資源管理的理念。

2.人才引進困難問題

醫藥行業是一個具有高投入、高收益、高技術密集與高勞動密集相結合的特殊行業。而醫藥企業的人力資源大體包括企業中各級管理人員、醫藥技術研究、開發人才以及醫藥商品、醫療器械、醫藥中間體、醫藥原材料、醫藥生產設備的供應與銷售流通人才。相對于其他企業而言，四類關鍵人才對醫藥企業的發展尤為重要：(1)具有良好的職業操守、懂得不斷學習成功經驗并將其運用到企業中的高級管理人才；(2)具有行業背景及豐富的項目經驗的資本運作人才；(3)受過良好培訓、具有營銷或醫藥專業知識、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；(4)具備醫藥理論知識和創新能力的研發人才。由于這四類人才的稀缺性造成了關鍵人才的引進成為醫藥企業人力資源管理中的一大難點。

3.缺乏有效的員工培訓體系

當前，醫藥企業在員工培訓上存在很大問題，缺乏一個完善并且有效的員工培訓體系。首先，由于員工培訓不能直接產生經濟效益，醫藥企業只看到教育培訓的巨大投入，看不到教育培訓所帶來的潛在經濟效益，從而導致醫藥企業培訓資金投入不足；其次，由于從事員工培訓開發的相關人員，自身沒有接受過相關理念、技能的培訓，素質較低，缺乏做好員工培訓工作的經驗和能力，從而導致員工培訓水平的低層次；這些簡單的培訓方式使員工對培訓產生枯燥、乏味的感覺，使培訓效果和培訓效益大打折扣。

4.激勵制度滯后，薪酬公平性較差

總體而言，目前醫藥企業主要采用的激勵方式是物質激勵和精神激勵兩大類。但是隨著醫藥企業內外環境的變化和現代企業發展戰略的需求，原來的激勵制度越來越不能滿足員工的需求。一方面，隨著物質生活水平的提高，員工需求呈現多樣化，傳統的物質激勵邊際效

用逐漸呈遞減趨勢。另一方面，隨著員工自身學歷、職稱等綜合素質的提高，加之人的精神追求的各異性，現代企業管理者很難給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。

二、提高醫藥企業人力資源管理水平的對策

1.轉化觀念，制定人力資源戰略規劃

醫藥企業應該采用戰略性人力資源管理理念，來制定人力資源戰略規劃。首先，醫藥企業要在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源戰略目標；其次，醫藥企業要選擇與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制并制定出能把目標轉化為行動的可行措施從而制定出人力資源戰略規劃；最后，醫藥企業還要建立和完善各項規章制度以及良好的人力資源配套支持系統來進一步規范和管理，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

2.挖掘合適的關鍵人才，確保人力資源管理的質量

據所知，醫藥企業整體的人才平均流動率曾高達30％～40％，部分企業的人才流動率甚至超過了60％。這其中固然有醫藥企業薪酬體系不合理、人際關系復雜、企業制度不健全等詰多因素的影響。然而，位于人力資源管理系統輸入環節的招聘工作存在的諸多問題，是造成這種局面的一個很重要因素。

為了降低人才流動率，引進高素質的關鍵人才，醫藥企業在招聘時必須把握一些基本原則：招聘價值觀念、行事態度要與企業所倡導的文化價值相互契合的優秀員工，而且員工對企業規范和獎勵在價值判斷和預期上能夠接受，且個人具備相應的資格、能力；選聘要社會化、公開化，以拓寬選擇渠道，擴大挑選范圍，提高應聘者的質量；使用高素質的招聘人員和采用多種測評人才的手段，如專業知識考核、管理評價中心技術、實習考察、角色扮演等方式，以確保醫藥企業能夠招聘到合適的人才。

3.重視員工培訓，建立科學的員工培訓體系

在科技迅速發展和面臨知識經濟挑戰的前提下，員工培訓既是提高人力資源質量，也是吸引關鍵人才的重要手段。因此，醫藥企業必須轉變培訓觀念，加大對員工培訓資金的投入，從戰略高度重視員工培訓，建立科學且有效的員工培訓體系。

4.創新激勵制度，提高薪酬公平性

當前，醫藥企業激勵制度的滯后和薪酬的公平性較差，直接導致醫藥企業不能吸納和留住關鍵人才，進而影響人力資源質量的提高和競爭優勢的獲得。要解決這一問題，醫藥企業就必須創新激勵制度和提高薪酬公平性。首先，醫藥企業進行物質激勵創新，其次，醫藥企業要進行精神激勵創新，最后，醫藥企業要逐步縮小與外資企業在薪酬上的差距，尤其是在關鍵人才的競爭上，以此來提高外部公平性；而提高內部公平性最主要的方式，就是關注員工的績效，按績效來分配。

三、結束語

總之，隨著醫藥企業的發展，人力資源管理越來越成為企業管理中非常重要的工作，人力資源管理也對應的跟，不能一成不變，這樣才能確保人才的吸納，醫藥企業更快的發展壯大。

第三篇：淺論中小企業的人力資源管理

淺論中小企業的人力資源管理

序言

企業的核心是“人”，企業所有的運營都離不開“人”的行為，只有很好地解決了“人”的問題，企業才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。與此同時，人力資源作為企業發展的一個關鍵因素，在絕大多數的中小企業中卻被忽視，這儼然已成為制約中小企業實現可持續發展的一個瓶頸。本論文將以此問題作為切入點，分析中小企業人力資源管理方面所存在的問題及產生這些問題的原因，并結合自身經驗，提出一些有實際意義的解決方法。

在論文寫作中，本人會查閱相關的書籍資料，盡量使論文的變得更科學合理。但是也會盡力避免直接摘錄參考文獻中的原文，在自己理解和認識的基礎上，從中小企業人力資源管理的觀念轉變、制度建設和企業文化方面入手，對人力資源中的招聘、培訓、績效、薪酬、福利等內容做具體分析。

本篇論文以“淺論中小企業的人力資源管理”作為寫作對象，考慮到自身知識和經驗的不足，還不能深入全面地進行分析和研究，這需要論文老師的不斷指導和修正，這也是本人論文寫作的一個重要環節和必備條件。

一、中小企業的概述及其在經濟發展中的作用

1、中小企業的概述

放眼全球，世界各國對于中小企業的界定，主要從“數量”和“質量”上來判斷。其中“數量”一般是根據其注冊資金、固定資產、資產總額、銷售總額、工作人員、辦公面積等量的指標作為界定標準。而“質量”一般以企業獨立經營程度、管理模式和在本行業的知名度為標準來進行判斷。

在中國，按照國家統計局的傳統分類方法，中小企業一般是指那些固定資產少于1000萬元，企業員工不足500人的企業。

2、中小企業在經濟發展中的作用

中小企業在中國具有數量大，行業分布廣的特點，它對于中國國民經濟發展的貢獻也呈現不斷上升的趨勢，在中國經濟發展中具有重要作用。

第一，中小企業是推動中國國民經濟增長的一支重要力量。最新統計數字表明，全國工商注冊登記的中小企業占全部注冊企業的９９％，中小企業工業總產值、銷售收入、實現利稅分別占總量的６０％、５７％和４０％；在９０年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的７６．７％來自中小企業；流通領域中小企業占全國零售網點的９０％以上；近年來的出口總額中有６０％以上是中小企業提供的。中小企業如今已成為我國經濟的主要層面[1]。

第二，中小企業是緩解中國目前勞動力市場壓力的主渠道。中國勞動力市場的就業在全球經濟下滑的形勢下，不容樂觀。近兩年，更是出現了“最難就業季”、“更難就業季”等就業標語。隨后，在國家促進就業的一系列政策推動下，中小企業為社會提供了大約75%的城鎮就業崗位，不僅安置了大量的城市待業人員，還吸收了大批農村剩余勞動力，中小企業成為吸納勞動力就業的主力。第三，中小企業是推動經濟體制改革的先驅力量。中小企業具有“小”、“快”、“靈”的特點，其主要從事于服務業這個第三產業，更貼近于社會，更貼近于市場，處在市場競爭最活躍的前線。同時，中小企業的改革經驗，也為大型企業的改革提供了有益的借鑒，可以說中小企業大型企業的“練兵場”，其對深化中國的經濟體制改革有著重大的歷史作用。

二、中小企業在人力資源管理上的現狀分析

人才資源是第一資源，如何合理選擇、培養、管理人才，是關系到一個企業興衰成敗的關鍵因素。然而從目前的人力資源管理來看，中國許多中小企業自成立之日起就存在人才方面的先天不足，在發展過程中，又受到社會原因和企業自身結構的影響，使得中小企業的發展陷進了低效率的泥潭，導致其不斷地衰落。在此，本論文總結了一些經常發生的人力資源管理不良現象。主要有以下七點：

1、人事管理與人力資源管理混淆不清

目前，多數中小企業的人力資源崗位的從業人員，對人力資源管理和人事管理沒有正確的認識和區分。現代人力資源管理的工作重點是“以人為本”，注重對人的選擇、發展和培養，而不再是傳統人事部門行使一些基礎的如發放工資，繳納保險，考勤獎懲等工作。同時中小企業普遍缺乏中長期的人才接替計劃，沒有系統地對人才進行職業規劃，導致如一有人才離職，短時期內此崗位便處于空缺狀態。企業管理者必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展上支持管理體制的變更和人力資源工作的推行。

中小企業采用的也多是傳統行政性人事管理，很多中小企業對人力資源管理的認

識水平還停留在傳統的人事管理階段，只把其當作一個企業的后勤管理部門，人力資源管理部門沒有真正地參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中。大多數企業的人力資源管理機構職能大都由總經理辦公室或其他部門兼任。管理模式還停留在傳統的人事管理水平上，如發放工資、管理員工檔案等簡單的人事任務。有些還兼任許多和人力資源管理工作關系不大的其他管理職能，機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系[7]

2、管理模式落后導致企業發展遇到瓶頸

在中國，中小企業盡管數量占了企業總數的九成，但規模都普遍較小，經費預算、技術層次都相對較弱。這些企業的管理職能一般都由企業的投資者兼任，或者將一些管理職能集中于與投資者關系極為密切的少數人手中，這又稱家族式管理模式，其管理方式也是簡單化和集權化的。家族式的管理模式是中小企業進一步發展的巨大瓶頸，由于家族式管理者的管理水平普遍較低，缺乏實際的戰略素養和專業的管理技能，在瞬息萬變的市場環境中，不能及時針對遇到的問題，做出正確的反應，導致企業經營績效的低下。但是，如果不是家族式的管理模式，隨著企業規模的擴大和內部管理流程的復雜化，企業又會面臨著人才流失以至企業機密和客戶資源流失的雙重隱患。

3、制度與實際相脫節

許多中小企業為了應對行業市場的競爭，花了巨大的人力和財力，獲得了一套先進的改進方案和管理制度，去建立規范科學的企業管理機制。他們錯誤的認為，只要有了最好的企業管理制度，就能去除企業自身的頑疾，確保其健康發展。并不會去考慮先進的制度是否符合企業現狀，企業是否有能力將每一個環節都去執行和實施。這種盲目照搬的做法，只會使制度流于形式，根本不能真正的幫助到企業，同時也會給人力資源的規劃帶來不小的阻礙，是工作難以開展。

4、企業用人觀念的滯后

人力資源是第一資源，人才才是決定企業興衰成敗的關鍵因素。如何能更好的留住人才、使用人才，許多中小企業特別是民營中小企業并沒有這種認識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多中小企

業即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。真正的人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。一個人才選擇他為之服務的企業時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業是否有潛力、能否發揮其才能等都是很重要的標準。中小企業的管理者應該明白，情感留人和薪水留人同樣重要。

5、不重視各個層級員工的需求

美國著名心理學家馬斯洛認為人有一系列復雜的不同的需求，這些需求是有層次的。人們受到激勵是因為這些需求中的一項或多項得到滿足。這些需求分別是：生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現的需求。目前，很多中小企業有著美好的規劃前景和企業文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而破解產權結構的難題成為企業發展的關鍵問題。中小企業要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。這樣，中小企業就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業經營與利益分享中了，不再是“為企業打工”而是“彼此利益共享”，中小企業的發展也就是人才利益的發展，從而會很容易為著共同愿望而努力。

據有關調查表明，有些中小企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些中小企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身心難以承受，必然選擇離開。中小企業家應該認識到公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此 “人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，中小企業更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業都不能忽視的，而有的中小企業恰恰在這里存在極大的認識誤區。過于忽視人性是管理的一大失敗。“尊重個人”應是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。中小企業的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創造性。

6、忽略員工培訓的重要性

在中國的一些中小企業招聘簡章中，經常會發現有這樣一條：有工作經驗者優先錄用。原因分析有兩種：一是培訓需要花費額外的人力物力。培訓結束后，如員工跳槽到同行業單位，企業等于是花了自己的錢，為別人做了嫁衣；二是中小企業招聘進來的人員希望他們能以最快的時間到崗，他們招聘的是實戰型人才，而培訓則會占用相當多的工作時間，這樣不利于企業發展。其實，這種急功近利的觀念是企業的致命傷。因為，在中國形形色色企業、各行各業的企業不下千萬，而每家企業的管理風格、文化、所處環境更是千差萬別，盲目照搬反而欲速則不達。中小企業應制定可持續的培訓計劃，從企業長遠利益出發，實施崗位培訓、專業培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識，努力創建學習型企業。

7、不重視“人力資源管理”型的人才

在中小企業里，不重視對“人”的管理，通常不會給人力資源部門配備專職的人員，即使有也缺少專業性，不能發揮其應有的作用。企業通常不會引進人力資源管理類人才或者將他們放在企業的重要位置。然而，人力資源管理型人才在企業中并非可有可無。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能像對物的管理那樣，用標準化的方法來統一，而需要在規范的基礎上發揮人力資源管理人員的創造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統方法來處理人力資源開發工作，日益加強了這一工作的專業化過程，人力資源開發已經成為一種新的專業和職業。而我國中小企業的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。

三、造成中小企業人力資源管理不良現象的原因

1、企業自身原因（1）受企業規模的制約

在中國的中小企業普遍具有規模小，固定資產少的特點。其發展歷史都是從一些個體工商戶或者私營業主投資開始的，人數一般都在50人左右，人力資源部門的職能不容易體現。所以，中小企業受自身規模的制約，使一些規模較小，同時對勞動力需求比較大的企業，放棄人力資源部門，來縮減開支。

（2）受行業和地區的制約

中小企業所從事行業的主力軍為：制造、批發零售、中介咨詢服務。這些行業占所有中小企業總數的60%，其特點都是：投資小，利潤體現快、技術含量偏低、勞動密集型；對人力資源規劃和培訓需求不高，其在企業各職能部門中的作用也不突出。因此，一些企業對人力資源管理的重視程度也不高。

距統計，根據中小企業的地區分布情況，大部分中小企業都集中在江蘇、浙江、上海、福建、廈門、廣東等一些沿海城市。原因是在中國90年代改革開放的大好形勢推動下，中小企業發展迅猛，但是這些企業的發展在很大程度上得益于國家政策的扶持，企業自身的能力卻不是很強，特別是在管理方面。而人力資源管理更容易被企業所忽視。（3）受企業性質的制約

民營企業占中國中小企業總數的六成，接下去是國有企業和外商投資企業。企業的性質決定了其在發展過程中遇到的阻礙，受到了中小企業管理者家族關系的影響，特別是在招聘和錄用過程中，就近就親原則極大的阻礙了人力資源的發展。每當執行績效、考勤等一系列企業制度時，面子大于制度的情況便會出現，最終使制度流于形式。

（4）受管理者管理方式的制約

中國中小企業的創立者通常兼任著企業的管理者的職責，這些創立人員的業務能力都非常的強，如在企業發展過程中遇到什么技術上的疑難雜癥，都可以通過自己的能力或者人脈來處理。但是他們往往對管理企業的工作來說，處理的不是很好。比如企業中長期規劃、發展目標、對人力資源管理領域也同樣如此，管理者不能正確有效的推動也制約著企業的發展。

2、市場經濟的原因

近年出臺的政策多是按照企業規模和所有制設計操作的，對大企業優待多，中小企業考慮少；對公有制企業優待多，對非公有制企業考慮少；政策適用不夠公平。

3、管理觀念的原因

人力資源管理的思想在中國的發展還不成熟，與一些發達國家相比存在著很大的差距，在管理中未受到很大的重視，因此大家對人力資源管理的認識還不夠深刻。另一方面，受中國目前的市場經濟傳統思維的影響，企業關注點都會偏向于資金

狀況、產品銷量、市場占有率等，很少會去關注于企業自身員工的發展情況。所以，中小企業人力資源管理理論還未被大多數人所認可，這也就意味著管理觀念的落后制約著中小企業人力資源發展的實施和管理。

四、對中小企業人力資源管理水平提升的建議

本人認為中小企業是中國經濟發展中不可缺少的重要支柱，然而中小企業的發展卻非一帆風順，復雜內外部環境讓中小企業發展之路充滿著坎坷。人力資源是第一大資源，中小企業如何能吸引人才、留住人才、激發人才潛能可以說是企業發展的重中之重，中小企業要實現人力資源的有效管理必須以下十個方面做起。

1、合理轉變觀念是關鍵

中小企業應該加強對人力資源管理的認識，人力資源開發與管理是企業戰略性管理的觀念。人力資源管理部門應處于企業管理的中心地位，同時應納入企業經營戰略和總決策中。同時，要樹立人力資本觀念。改革落后的家族式管理體制，轉變用人觀念，按照科學化、社會化、市場化的要求選人、用人。把過去的“人治”變為“法制”，用制度約束人、用制度規范人、用制度激勵人、用制度留住人、用制度指導員工工作。

2、建立企業文化是核心

企業管理的宗旨應該是“以人為本”，員工與公司的關系是密不可分的，公司的所有事物都是通過人來運作的。尤其在中小企業中，員工往往是一人身兼數職，這更能夠體會到“人”的重要性。企業需要建立符合自己特點的企業文化，其宗旨應該也是以人為中心的。想要讓員工認同公司的企業文化，公司同樣也需要切實的關心、尊重、幫助、成就員工，將理想和企業發展的目標緊緊聯系在一起。目前在中國的中小企業中，普遍都沒有建立起企業文化，有的雖然已經建立，但卻不知道如何在實際管理中體現出這種文化，使其流于形式，在表面上流露出符合當下的潮流而以。然而，企業文化卻是企業獲得競爭優勢的基礎，對大企業和小企業都是如此。

3、采取多樣化的激勵措施是抓手

隨著企業的發展和人才結構的復雜化，單一的激勵措施并不能滿足各層次員工的需求，需要根據不同的員工建立多樣化的激勵機制，滿足企業發展的需要。和大型企業一樣，中小企業可采取的激勵措施有如下幾項：

物質激勵。

物質激勵是最基本的激勵手段，它通過發放工資、獎金、津貼等方式，來刺激員工工作。但是，物質獎勵并不能針對各類的員工。在企業中的中上層員工中，他們在做出了貢獻或取得一定成績時，在物質激勵和榮譽面前，往往會選擇后者，但這通常是在已經有了物質保障的基礎上。在中小企業中，決不能忽視物質激勵的重要性，需要把有限的資金用在刀口上。也需要根據不同的情景確定其不同的發放的形式。不單單只是采用基本工資+獎金的方式，年薪制、股權制、利潤分享等激勵方式也可以考慮進去。情感激勵。

通過建立一種人與人的情感關系，來調動員工的積極性。因為情感是影響人行為最直接的因素之一。一個好的領導，就是要透過這種人與人的關系，以自己的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關懷，使他們感受到企業的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果中小企業領導能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領導充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業工作。目標激勵。

組織目標是通過各個群體以及個體的共同努力來實現的，目標具有引發、導向、激勵的作用，企業管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。但是，運用目標激勵時應注意以下幾點：目標設置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關；難度要適當；內容具體明確，有定量要求；應既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。（4）競爭激勵。

競爭在企業中是不可或缺的一個環節，競爭激勵則是企業管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落后的關鍵環節。美國哈佛大學的心理學家戴維.麥克里蘭提出人不僅具有權利需要、關系需要還有成就需要。在中小企業中，不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競爭中獲得成就感，將有利于企業的創新和興旺發展。

（5）危機激勵。

隨著競爭的日益激勵，中小企業面臨的環境更加多變。作為企業的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的激勵員工自發地努力工作。

4、重視員工培訓是基石

有些中小企業經常以經費不足為理由而不愿意對員工進行培訓。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業與員工間良好的合作關系，又可以導致企業取得更高的效率和更多的創新等。企業不應該把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業也都把對雇員和工人的培訓看作是開發人力資本的主要手段。如美國的IBM公司每年用于培訓職工的費用人均高達4000-5000美元。有資料表明，一些國家的工人的普通教育水平每提高一個等級，機器制造部門的勞動生產率將平均增長1.5%-2.0%，輕工業部門將平均增長1.1%-2.1%。可見，員工培訓從經濟的角度考慮也是值得的。

5、創造和諧的工作環境是保障

和諧的工作環境不僅包括良好的辦公環境，還包括良好的人際關系所創造的辦公氛圍，而后者往往更為重要。美國的管理學家孔茨指出：“管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。管理歸根到底是人的管理，因此中小企業在盡量為員工創造滿意的工作條件的同時，還應注意協調公司員工的人際關系，創造團隊合作的氣氛，及時調解員工間的不滿口在這樣的環境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。

6、提高領導者的個人魅力是亮點

在中小企業要建立起凝聚力，領導者的個人魅力可以說也是至關重要的。當剛起步的公司還未發展到一定的規模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長，領導者首先必須應讓員工相信自己是個優秀的舵手，能夠帶領大家駛往成功的彼岸。此外，他還應以自己的一言一行感染員工，使大家愿意把公司當作自己的家，并為這個家而努力奮斗。領導者的個人魅力，主要體現在能夠正確把握方向、堅韌不拔、業務精專、尊重下屬等等。如果沒有這些領導者的特質，公司的員工就不可能打心底佩服領導并愿意與他同舟共濟，而員工

跳槽也會成為家常便飯了。

知識經濟時代與以往任何一個時代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應付的。中小企業的領導也應該明白這樣一個道理：”思路決定出路。"企業在人力資源管理上雖然面臨著大企業所沒有的艱難之處，但是只要足夠重視它并找到一條適合本企業的人力資源管理方法，打破傳統思維模式的束縛，中小企業一樣可以成為人力資源管理的典范，一樣可以充分發揮人才的潛能，使其與企業共同成長。

五、后記

中小企業是中國國民經濟增長的重要組成部分，解決了很多人的就業問題，對中國經濟發展來說起著舉足輕重的作用，想要又好又快的發展中小企業，有效的人力資源管理至關重要。本文通過對中國中小企業的人力資源現狀進行分析，提出來一系列解決問題的方法，希望能夠對中小企業的發展提供借鑒。由于本人能力所限，本文提出的一系列觀點和方案還有很多不妥之處，本人會在以后的工作中進行深入研究。

六、參考文獻

1、葉國標，《中小企業乘風破浪正有時》，1999年；

2、鄭曉明，《現代企業人力資源管理導論》，2002年；

3、王東飚，《論人力資源管理的必要性》，2009年；

4、王蓓，《淺議中小企業激勵機制的建立》，2009年；

5、陳天祥，《人力資源管理》，2001年；

6、張文縣，《助理人力資源管理師》，2005年

第四篇：民營企業中人力資源管理的作用

民營企業中人力資源管理的作用

民營企業的迅速發展對人力資源的管理提出了新的要求，處于發展成熟期的民營企業“老板”也認識到在眾多資源中，人作為一種資源的重要性；企業的發展離不開優秀的人才和人力資源的有效配置；能否成功擁有優秀的人力資源，關系到能否擁有未來的市場；擁有一流的人力資源管理者，將是提高企業競爭力的重要關鍵因素之一。

這正是給每一個人力資源主管提出了新的課題，即如何在企業中發揮作用？如何為企業選人、育人、用人、留人？如何為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持！就個人工作實踐中的體會做為一名人力資源主管在民營企業中更好地發揮作用，主要應做好如下工作：

1、人力資源主管要將精力用在戰略性的人力資源管理工作規劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設等方面，不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務上。在整體實施中，人力資源主管首先應配置優秀的人力資源工作人員，能夠勝任工作，并一人多能、一人多崗，將具體的事務工作以崗位職責形式分配在每一個崗位上，充分授權要“管到”、“理順”.這樣使人力資源主管把大部分精力放在研究預測、分析、溝通、制定計劃落實方面。提高人力資源部門的威信，充分發揮人力資源部門的作用。

2、人力資源主管不僅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地執行，并敢于堅持原則，敢于碰硬、堅持公開公平公正，堅持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最廣、運用最多，無法想象一個很多員工遲到、早退和脫崗的公司能實現人力資源的深層次管理。定制度容易，執行并始終如一地執行很艱難，尤其是在民營企業中當涉及到一些“關果鍵人物”的違紀，如何處理？對人力資源主管、人事制度的有效執行是一個考驗，也是所有民營企業中敏感的一個問題。人力資源主管要堅信正氣必定戰勝邪氣，同時主動和老板溝通，得到老板的理解和大力支持，只要是為了公司的利益，為了有效地執行制度，為了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要堅持到底，這樣就會提高了人力資源管理者的威信，改變了員工對人力資源主管的看法，提升了員工執行制度的自覺性。做為一個人力資源主管，首先要堅持原則，堅持在制度面前人人平等，堅持正人先正已，敢于剎歪風，還要善于溝通和交流，講究溝通技巧才能更好地在企業中發揮作用。

3、人力資源部門是一個職能服務部門，如何讓老板認識到企業各種目標的實現都與人力資源部的工作息息相關，這是人力資源主管發揮作用的主要方面。比如說企業的經營目標，在進行經營狀況分析時，要分解出市場調研報告、市場覆蓋率、競爭對手狀況、市場前景預則、工作效率和客戶滿意度等等，這些都關系到經營業績，無一例外與員工的知識、技能、態度、行為思想觀念和思維方法有關，這些都離不開人力資源部門的工作，即人力資源部門在選人上，選到優秀的人才。如果人力資源部門只是被動地執行命令，而在這些

方面都提不出建設性的意見，不能幫助業務部門解決實際問題，人力資源部門發揮作用也就無從說起。所以，在為企業的選人和人力資源配置上下功夫，不選最優，只選最合適的人，做到崗、職、人員相匹配，對有潛力、基礎素質好的年青人想辦法多培養，引導并建議啟用，幫助業務部門、生產部門解決一些涉及到人員方面的棘手問題。真正實現角色的轉換，人力資源主管從企業生產經營目標的背景下來思考和研究問題，要了解企業的生產經營狀況、影響業績的原因，對企業存在的問題發展方向，面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才有可能為業務部門提供有益的幫助。在公司的高層會議上，從人力資源的角度提出提高公司業績的建議，使老板認識到人力資源部門的重要性。

4、人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須熟悉企業生命周期的管理，并根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什么時期用什么樣的人，什么崗位用什么樣的員工了如指掌，并為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。這是一項艱巨又在短時間不能見效的工作，這就需人力資源部門以制度的形式確定部門經理都有義務培養助手和后備干部，正如我服務過的企業在制度里規定：“一個正職管理人員在本崗位工作二年如不能培養出合適的助手或后備干部就不是一個稱職的管理者”，制定人才標準，使每一個管理者都在為企業的人才工程做貢獻，而組織牽頭的部門就是人力資源部。這項工作是企業百年大計的工作，是企業發展有后勁和競爭力的保證。

5、人力資源主管發揮作用重要的一環是溝通交流、協調的藝術，涉及到三個方面： 一是和老板（頂頭上司）的溝通，讓老板認識到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什么工作，有什么業績，在溝通協調的基礎上，用數字、業績說話，各方面工作做好，業績突出，任何一個老板也會支持人力資源部門工作的。

二是要和各職能部門，生產、業務部門溝通交流，協調，做好服務工作，及時滿足各部門的正當需求；為各部門的工作提供人力資源方面的支持。

三是和員工的溝通，解答員工的咨詢，這需人力資源工作者具有熟練的業務和專業技能，對人事管理制度熟悉，準確及時和員工交流并回答他們提出的問題。做好這三方面的溝通協調，再有優異的工作業績做支撐，人力資源部門的威信就會大大提高，同時其作用也就得到充分發揮。

綜上所述，可以看出民營企業中人力資源主管要發揮作用重要的是做出優良的業績，做好服務并進行有效的溝通，得到老板、同事、員工的認同和支持，才能更好地發揮作用。

第五篇：中小企業的人力資源管理如何外包

中小企業的人力資源管理如何外包?

技術發展日新月異、知識更新瞬息萬變，使得企業之間的競爭變成了速度和時間的競爭。為此，許多企業把自身的薄弱環節或非核心環節“外包”給了其它專業機構以提高效率，人力資源外包作為其中的一種形式也逐漸流行起來。

由于規模和資金的限制，不少中小企業沒有專設人力資源部門，沒有系統的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，所以很難招聘到高素質員工。導致關鍵人員流動率高，員工滿意度差。因此，在當前國內企業人力資源外包還較少的情況下，如果中小企業能先行一步，利用外部資源彌補自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

人力資源外包市場正在崛起

外包是在20世紀90年代西方企業實施“回歸主業，強化核心業務”的大背景下風行起來的一種企業新戰略手段。1990年，Gary

Hamel和C.K.Prahaoad為《哈佛商業評論》寫了一篇文章，題為《企業的核心競爭力》，發明了“外包”這個詞。外包（Outsourcing），直譯是“外部尋源”，有時也譯為資源外取。雖然學術界對業務外包的理解不一，但都集中于將某一資源交由獨立的第三方完成，以實現企業資源效率的最大化。

人力資源外包是各種業務外包現象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰略性角色的轉變應運而生。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等外包給從事該項業務的專業機構，而對其它一切涉及企業機密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成和管理。

著名人力資源咨詢公司翰威特曾邀請Gartner Data

requet公司就人力資源外包進行了市場調研。結果顯示，2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元，2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。調查數據顯示，當代社會中，人力資源外包已越來越受到公司管理層和人力資源主管們青睞。

外包人力資源的四大優勢

有助于中小企業留住優秀員工。人才安全問題已經成為企業人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住關鍵性人才是中小企業發展所面臨的最大挑戰。由于中小企業不能提供與大企業相當的福利待遇、競爭性的薪酬，不重視員工培訓等系統化制度建設，所以不是人才招不來，就是留不住。而優秀的專業公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

降低成本，節約時間，提高效率。由于人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，企業要為此耗費大量的人力、物力和財力，而且中小企業的員工流失現象很嚴重，企業不得不經常苦于新員工的招聘、培訓等事務性的工作。如果外包給專業的公司來做，企業就可以從這些繁瑣的事務中解放出來，裁減不必要的人員，從而使企業關注于附加值高、對企業影響更大的專業工作。

集中資源聚焦核心能力。在激烈競爭的市場環境下，中小企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的競爭優勢。比如，對于一個生產性企業而言，生產技術可能是它的強項，而人力資源管理工作可能是它的弱項，而外包后企業就可以充分利用有限資源，集中力量于企業的戰略核心環節。

降低風險。由于所處環境的限制，中小企業對人力資源市場的了解遠比不上專業公司。經常看見中小企業花高薪聘請某方面的專業技術人員，如果此人確實能夠為企業創造出附加價值，那結果自然是皆大歡喜，但如果是一個平庸之輩，那雇傭此人的成本對于中小企業來說將是一筆不小的開支。如若通過專業公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好的專業技術人員，即使這個人不合適，專業公司則有不可推卸的責任，所造成的損失不會由企業自己來承擔。

外包人力資源的六大要害

盡管人力資源外包可以為中小企業帶來這么多好處，彌補其“先天性不足”，但是同時，它也帶來了風險。例如，規范外包業務具體運作的法律法規還不完善，更無章可循；許多企業迷信于外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”等等。但任何事情都存在或多或少的風險，如果中小企業在實施人力資源外包時，能夠對企業內部和外包商兩方面進行綜合考慮，那么外包無疑會給企業帶來巨大的收益，而風險卻可以降到最低。

正確判斷企業的核心能力。南加利福尼亞大學的Adler教授指出：“組織在外包任何關鍵活動時（那些不具有直接的競爭優勢，但與其它具有直接競爭優勢的活動高度相關的活動），都應該三思而后行。”所以首先要判斷到底哪些功能適合外包？哪些不適合外包？作為企業的決策者，不妨把每項功能細分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰略意義。然后再確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業自己來做。

細化所要外包的職能。在進行外包交易時，很多企業只是簡單地告訴外包商希望通過外包控制的總體成本是多少，卻不關心中間的具體過程，這很容易讓外包商有

機可乘，存在投機主義行為。企業在外包前，最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節并給出預算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

在企業內部進行充分的溝通。將人力資源某些業務外包，往往會招致該部門員工的反對，尤其是那些仍留在本部門的員工會覺得自己的晉升機會受到了很大的限制。所以要與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，讓員工了解其在外包中所應扮演的角色，以便更積極地進行相關工作內容，做好本職工作。

選擇合適的外包服務商。選擇合適的外包服務商，是外包過程中非常重要的一環。企業除考慮價格因素外，更應對外包商的整體能力進行綜合評估。例如：外包機構的文化是否與本企業的文化有沖突；其所設計的方案是否真能為企業量身打造，并能夠與企業的其它部分整合為一體；其在業界的聲譽、以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務；其對本企業所在行業的了解程度等等。企業除事先對外包商以前的客戶做深入的調查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。

管理好與外包商之間的關系。企業應致力于和外包商建立長期合作關系，這樣有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。但這并不意味著要與某外包商簽訂無限期合約。企業給予外包商的報酬是以他給企業帶來的業績提升為基礎的，而不是以關系為基礎。

監控和評價外包商的業績。企業應該在最初與外包商簽訂合同時，就與之溝通雙方期望達到的績效水平并建立衡量標準，以此作為依據來評價外包商所提供服務的質量，一旦發現問題及時解決，追求企業業績的持續改進。

盡管當前人力資源外包在我國還處于剛剛起步的階段，但是中國加入WTO后，改革開放的力度會進一步加大，對外交流與合作將日益增強，人力資源外包的重要性會得到越來越廣泛的認同，對于規模小、資金不足的中小企業來說，較早地邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。,(編輯：qqsindy)