第一篇：XX集團公司集中式財務管理信息化系統方案

XX集團公司集中式財務管理信息化系統方案簡介

一、XX集團公司信息化現狀

XX集團公司是我國西部少數民族地區的制造型高新技術企業，主營業務集中在制藥、保健品和化妝品行業。企業領導高瞻遠矚，對企業的信息化建設投入了極大的關注，及時提出了管理信息系統的建設問題，并予以高度重視。對通過管理信息系統的實施改善企業的管理基礎，提升企業的管理水平寄予很大的期望。對于集團公司而言，財務信息的時效性和準確性是最基本的要求。

XX集團公司的下屬企業比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的管理信息化系統，還依賴于手工核算、統計，集團對下屬分子公司的財務數據、業務數據不能及時有效的管理控制，為了能統一規范，使整個集團的管理高效運行，要求在充分考慮到集團現狀，從集團的角度出發對各企業的應用軟件系統統一平臺；而不至于因企業多、地域分布分散的原因失于控制，下屬企業財務信息上報遲緩，數據提供困難，實時監控無法實現。集團如果不能及時的解決財務信息的時效性和準確性問題，對于體制創新的落實和集團發展都是十分不利的。

目前，該公司正處于一個快速的發展時期，利用現代信息技術來裝備企業管理是解決許多管理問題的有效方法之一。引進基于信息處理技術及先進的管理思想為一體的ERP系統成為公司管理層的共識和當務之急。同時，這也是客觀環境對企業的要求。

二、某集團公司財務管理問題診斷

1、資金管理松散

經調查發現，該集團企業在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業多頭開戶的現象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環現象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現象、周轉慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團各下屬企業中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至并不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出于其他目的，一味向集團要錢，而集團只憑定期的報告或報表，很難準確、及時的掌握下屬企業實際的資金存量、占用狀況、周轉效率、流動比、速動比、應收應付帳款等信息，這種情況的發生不僅使資金不能統籌使用，無形中增加了集團的資金運作負擔和經營風險，影響集團整體利益的發揮，同時也易使集團對下屬企業的管理粗放化，對集團整體利益的發揮和快速的發展都是極大的障礙。

資金管理方面需要從下屬企業類型和手段兩個方面出發：一方面在集團核心層企業內部建立、健全集團資金的集中管理模式（強化結算中心職能），在集團半緊密和松散層企業內部建立資金計劃和資金預算體系；另一方面“硬化”資金管理手段（使用過程中的控制及事后考核與分析）。

2、預算管理困難

從調查結果來看，某集團公司由于目前尚未建立統一的財務管理體系，整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務預算工作對每個企業都是非常重要的，在現代企業財務管理中，把沒有預算或預算失控的財務管理看成是粗放的、低效的財務管理。但對于大多數單位在手工方式下預算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團這樣多元化、進行預算管理，首先要解決多行業預算體系的融合問題。由于是集團屬于在主業經營為主下的綜合業務型集團，所以“如何解決不同行業的預算差異同集團統一預算體系之間的矛盾？”成為首要問題。

其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執行和實時監控（重點在于預算執行過程中的控制）問題。

1）集團同下屬企業的預算關注點不同

集團關心和需要控制的投資項目和財務數據同下屬企業是不同的，作為某個具體的下屬企業常常出于局部管理的需要建立的預算管理數據難以被集團所使用，因此集團預算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細化的基礎上。

2）集團同下屬企業的預算控制的力度和范圍不同

下屬企業需要根據集團下達的預算數據層層的進行細化和分解，例如：集團想控制某下屬企業銷售費用的總額，而該下屬企業則需要將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然后細化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預算是多少。

3）數據提供困難，實時監控無法實現

由于在手工管理方式下提供每個預算項目的完成數據都是十分困難的，實效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯后的，無法做到實時的控制。在現行的預算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。

再者，預算數據的匯總分析問題。進行預算管理的目標和價值在于服務于管理，只有所有下屬企業的各種預算數據只有匯總在一起，進行預算數同完成數、預算的同比和環比、各下屬企業預算差異對比等各種分析才是有價值的。對于某集團而言，如何將所有下屬企業的數據在統一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種的預算分析也是手工方式下無法實現的，必須依賴一套信息系統的支持，建立標準的預算指標體系和控制體系。

3、集團監管力度及時效性不足

調查還發現，某集團在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節情況，集團難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環現象。在無法建立有效的集團預算體系下，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免有走過場的問題，這將給集團財務管理帶來一定的困難和風險。

除了資金使用監管的問題之外，該集團對于下屬企業的財務管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業的財務狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，但是現在要支出735萬，對這種 情況缺乏控制手段，無法實現事中預警），審計再嚴，也只是事后管理的方式，采取經營指標和利潤考核的管理方式也是一種事后的管理方式。經營考核、任期考核和與此相關的干部任免，具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理。在市場經濟下，某集團企業將拓展國際市場，也越來越迫切要求財務管理系統為企業管理和決策提供及時、準確、全面的信息。

4、財務信息的準確性不高

調查表明，目前條件下，集團各下屬企業財務人員由于受到內部的控制、部門利益和業務能力局限等的影響，常會造成會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表掩蓋了下屬企業的實際經營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。

由于該集團常常不能及時解決財務信息的時效性和準確性問題，對于體制創新的落實和集團發展十分不利的。作為集團，不能單看下屬企業賬面利潤的狀況，還要看應收應付賬款的狀況，不良資產的狀況，折舊提取和費用分攤的狀況，期初期末的庫存狀況等。

5、信息孤島現象嚴重

雖然某集團公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由于缺乏統一的規劃，使用的財務軟件各不相同，集團難以通過匯總子公司的財務數據進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。另一方面很多的財務軟件主要的功能和定位是幫助企業實現會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應財務工作從核算到管理再到決策的需要，更無法適

應集團企業財務管理的要求，隨著集團企業規模的擴展和管理級別的提升，集團企業對信息管理系統的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。

另外，在該集團的各下屬企業內部，也同樣存在著信息孤島。業務處理系統中的數據無法流入到財務軟件中進行核算，即系統間不能無縫聯接，財務核算人員需要根據大量的業務單據整理后的結果制作憑證，一方面加重了財務人員的手工工作，另一方面業務處理核算過程延緩也降低了數據的準確性和時效性。同時，也常出現不同部門從不同角度采集的同類數據存在差距的問題。

再有，有些企業領導看不懂財務報表，不知道各類財務數據之間的關聯性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財務信息從作用和意義上變成了“孤島”。其實，建立財務信息系統和龐大的財務基礎數據庫的重要意義，不是要求企業領導非要看懂財務報表，而是為企業領導管理、決策提供最大限度的財務信息支撐。領導決策的信息需求是多樣化、時效化的，要調整工資，光看資產負債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進行專門的數據處理，是很難知道當月實際資金到帳狀況的。

6、對內對外的信息披露遲緩

XX集團公司作為擁有多家企業、多元化發展的較大型集團，對信息披露的要求是相當嚴格和及時的。在集團內部各下屬企業之間的往來業務頻繁、內部交易量大，由于地域分散、入賬不及時等問題難以及時的對賬，信息不能及時的匯總核銷，極大的影響了對外關聯交易的披露和合并報表的抵消工作。

目前，該集團每個下屬企業的報表編制需要一兩周，匯總到集團進行合并處理后往往需要近一個月的時間，信息披露遲緩。在子公司同集團之間、子公司同關聯單位之間的關聯交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些都是集團企業必須面對和解決的問題，必須借助財務信息系統提高信息披露和合并報表的質量和速度。

信息披露的另一方面在內部信息的披露上，對于集團內部而言，對于財務工作的要求已經不單純是進行核算和對外提供報表，更多的是希望通過財務信息的分析和及時披露對管理和決策提供依據和幫助。例如：在一個集團老總想查閱某些數據，財務總會動員了所有財務人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總已經不需要了。

三、集團財務管理信息化的解決方案

1、XX集團公司信息化立足點

集團層次的信息化是有別于單體企業的。關鍵的原因在于兩者之間的運作對象和關注點的不同。

1）運作對象的不同：

單體企業運作的是“產品”；而集團企業運作的是“企業”；

2）關注點的不同：

單體企業關注具體業務的信息自動生產和集成、業務的自動控制和管理、價值鏈上的物流、資金流情況等；

集團企業關注支持決策信息提取和模型設計，各種業務系統信息的方便提取與集成、關鍵的預算控制及報表匯總合并等。當一個集團公司的目標是利潤最大化時，尤其是跨行業、跨地區經營的集團公司，集團管理（為股東的最大經濟利益）必須，也不得不從管實物轉向管理信息，管資金流向和控制資金的運作成本。

2、集團管理模式的轉變—戰略導向型

應用中常常根據集團客戶的不同，把集團企業分為四種類型，分別是財務導向型、戰略導向型、操作導向型和資產導向型。

集團總部可根據下屬單位所處的行業特點、管理能力、和戰略重要性采取不同的管理方法。但

是在不同類型的集團中管理的目標和總部職能又各有側重互不相同。

某集團企業正在向戰略導向型進行轉換，伴隨著金融資本的運作，集團越發成為跨行業、多元化經營的企業集團。在戰略導向型集團內本身沒有具體的業務，實現了集團公司的戰略決策權同子公司經營決策權分離。分權將有利于集團高層管理者集中精力于集團未來長期發展的戰略性決策，集團將戰略決策權、投資融資權、人事權、資金調度權、資產管理權等進行集中管理。在戰略導向型集團企業內，集團總部面對下級單位是服務角色，這種服務的范圍包括：資金的運籌、資產盤活、日常管理指導、技術指導、行政管理、和創立品牌、維護品牌。

圖1集團企業的四種類型及其特點

3、管理的整體規劃

1）避免信息孤島

由于集團站在全局的角度來看待信息化，所以整體規劃的重要性更加突出。整體規劃首要解決的就是信息孤島問題。不同單位選擇軟件不同會造成信息孤島；在股份公司內部不同的軟件（財務核算同物流管理）之間如果不能進行有效的數據共享和交互就會造成信息孤島。

2）打好信息化基礎

正如“萬丈高樓起于基礎”一樣，進行整體規

劃時要特別注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司內部建設統一的硬件和網絡平臺，以及上面的數據庫系統和操作系統。而這一部分容易忽略的就是標準化和規范化工作，如果忽略該環節或敷衍了事的話，相信您的“信息化大廈”不是“愛菲爾鐵塔”就是“豆腐渣”工程。

3）信息化的實現

在“地基”的基礎上建設應用系統，面向該集團公司主要有財務核算、報表分析、報表匯總合并、物流管理、銷售及分銷、信息情報管理。

4）信息化的決策支持

集團財務管理就是讓集團管理層能準確地掌握集團所處的財務狀態或地位，同時滿足對市場反應速度和降低運行成本的要求。管理軟件是用來幫助實現上述目標的二大種工具。國內較通行的集團財務管理信息化ERP軟件主要有浪潮通軟、用友、金蝶等產品，市場反映較好。

第二篇：集團公司財務管理

集團公司財務管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經濟體制的完善和發展，已初步形成一批大型、特大型企業集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業 集團獲取最大的經濟效益，是企業領導者和財務工作者在新的經濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特 征、模式、重點內容等方面進行全面闡述。

【關鍵詞】集團公司；財務管理；預算管理；資金管理

隨著市場經濟體制的完善和發展，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。許多企業集團擁有全資、控股企業，涉及各類行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業集團、發展企業集團，是現階段我國政府及企業集團的領導層所面臨的重要課題，而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團公司財務管理的特征

1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的。企業集團是企業聯合的高級形態，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體。企業集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權，而且擁有經營上的控制權，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權。

2.集團公司財務管理的目標。根據現行企業財務管理的理論與實踐，最具代表性財務管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業價值最大化。

前四種提法包含的具體內容均有其片面性，沒有充分體現企業整體價值，企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目標。

3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織結構的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業。其財務管理呈現以下特點：

(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。

(2)產權關系的復雜化。企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系，或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內部的產權關系十分復雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。

(4)財務管理內容的決策化。從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領域的多元化。企業集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經營的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產的增值速度。

二、集團財務的集中管理模式構建

傳統的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表，企業最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種“分散”式的管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業更為有價值的經營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯網技術的高速發展為數據信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現，要求對傳統的財務管理流程進行修訂，由集團總部統一設立“一賬式”會計帳簿，統一制定會計科目，人員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團統一結帳、編制會計報表。這種模式的改變實現了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠實時查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和賬務數據，并能實現跨賬簿、跨企業和多維的數據統計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統的紙質數據、電算化初級軟盤數據傳遞轉變為網絡頁面數據，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

三、集團公司財務管理的幾個重點問題

集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現資產效益的最大化和資本結構的最優化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰略規劃。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略部署和評價戰略管理業績等四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取

決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發，在對國家產業政策、市場狀況和內外環境進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃和長遠戰略規劃目標，掌握好集團的發展方向，使各子公司都圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動，避免短期的經營行為。

(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預算過程的全員發動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算和資本預算；“全程”是指財務預算管理流程的全程化。

在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。

在預算的執行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。健康的資金流對企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在集團公司內部設立資金結算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團公司因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優惠的條件，從而降低融資成本。從企業集團內部來說，由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內部，將暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現金沉淀，還可以提高集團公司的整體經濟效益，增強集團的對外籌資能力。

2.會計結算功能。由于集團內各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業的資金結算業務。

3.內部監控功能。這種統一結算模式為各成員企業資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業的財務收支，及時掌握各下屬企業的資金狀況，便于及時調控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產經營性資產的購置和處置，各子公司重大的關聯交易，集團公司應規定一定的審批權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限，對所屬子公司短期投資性質的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關明確規定。

(四)高度重視投資管理。企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業特點優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略，引導各成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。在研究投資方向時，要準確分析投資環境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業的投資風險，實現企業預期投資目標有著極其重要的意義。

2.投資規模的控制。投資規模的大小根據投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期的、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。

3.投資項目的審定。當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統一規定，而對于具體的投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產權關系。根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關后果。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發言權。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經濟利益是企業間相互結合的根本目的，也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業利益目標得以實現，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。

集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司核心層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調動各子公司生產經營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎。

第三篇：集團公司信息化建設規劃方案

集團公司信息化建設規劃方案

一、集團信息化存在的問題

近年來，XX集團以每年40％左右的增長速度快速發展，為了不斷的提升企業的核心競爭能力，配合集團規模化的快速發展，集團引進了信息化的管理，其中集團生產公司使用XXU8總賬報表，商貿公司使用XXNc3.0總賬、報表；銷售業務使用維濤進銷存系統，物流倉儲使用實達倉庫管理軟件系統進行管理，同時培養了一批信息化管理和技術人才。

但是由于缺乏合理的集團信息化整體部署規劃，集團的信息化存在嚴重的“集團信息孤島”現象，快速的業務發展與信息化管理不相適應，這一矛盾隨著集團業務規模化的發展，越來越明顯的凸現出來。

目前各核算單位雖說都使用了財務軟件，但應用層次普遍不深；現有銷售業務處理系統，很多是照搬或模擬手工的核算和管理模式，缺乏對業務的關鍵節點進行有效的管理和控制；財務總帳、報表不能與進、銷、存業務系統一體化結合，業務數據無法達到真實性、及時性、完整性的要求，銷售計劃與供應鏈計劃、生產計劃無法整體協同，現有的分銷物流系統急需優化，更沒有形成從上游供應商到下游客戶整體產業鏈的完整供應鏈計劃協同管理。

此外XX集團的組織龐大，急需建立一套適應集團整體管理和監控、決策分析的管理平臺，真正實現集團和下屬機構之間的統一規范化的管理和協同管理。

集團信息化的軟件應用現狀，造成了信息的分散、失真和嚴重滯后，從集團全面管理的角度來看，集團信息化的發展落后于集團業務發展的步伐，已經無法與集團業務的快速發展相匹配。

二、企業信息化整體規劃的必要性

隨著集團業務的快速發展，市場競爭日益激烈，集團對內部的精細化、規范化、信息化管理的需求日趨強烈，整合集團資源，提升集團的核心競爭力，重新構建一套適應和促進集團發展需要的信息化管理系統已經迫在眉睫。

集團內信息流、資金流、物流資源的整合、集團加強對各分公司的關鍵業務控制力度以快速響應外部市場的變化，都需要借助最先進的技術和集團管理理念，對集團信息化建設未來5年進行整體的部署和規劃，來建設一個能夠及時、準確、全面地反映整個XX集團的經營信息，實現事前預警、事中控制、事后分析評價，由結果控制轉變為過程監控；具有功能強大的分析、查詢體系，充分適應集團公司發展需要的完整的信息化管理平臺，實現集團發展目標，全面提升XX集團的核心競爭力，為打造“百年XX”奠定基礎。

三、XX集團信息化建設規劃

（一）信息化指導原則

XX集團信息化建設的指導原則應確定為：“集團領導，歸口管理、組織保障；統籌規劃，分步實施；統一標準，互連共享”。本指導原則貫穿于集團信息化規劃的全過程，也是今后集團信息化規劃實施的指導方針和政策依據。

（1）集團領導，歸口管理、組織保障

成立由集團公司COO任組長的集團信息化領導小組，負責統一領導整個集團的管理創新和信息化建設工作；領導小組下設集團信息化委員會，負責領導小組的日常工作，根據集團日常運作、管理和決策的需要，組織編制和修訂集團信息化建設規劃；

建立集團公司及所屬企業信息化委員會制度。集團公司指定一名領導擔任首席信息主管（CIO），負責具體領導集團的信息化工作，組織和管理企業信息資源的開發和利用，并接受集團信息化領導小組的領導、指導和監督；

對全集團現有的信息技術力量進行整合，成立集團信息中心，作為整個集團的信息技術歸口管理部門。負責整個集團信息化建設規劃的具體實施、運行維護和技術服務工作。

XX集團的ERP項目組織如下圖所示：

領導小組由集團COO擔任組長，小組組員由主要管理部門和業務部門的總監組成。信息化委員會成員由系統分部、主要管理部門和業務部門的經理組成。

各信息化項目小組由相關部門的關鍵用戶組成，設小組長或項目經理一名，小組長或項目經理由主要相關業務部門的總監以上領導擔任，在集團信息化委員會的領導下，和XX軟件的子項目經理對口，負責本子項目的項目管理和協調、參與本子項目計劃中規定的具體工作等。

建議XX集團建立ERP項目激勵和考核體系，以更好地推動ERP項目和管理提升工作。

XX軟件公司在XX集團的項目組織和XX集團內部的項目組織類似，設項目領導小組和項目總體協調人，并根據不同子項目和項目階段設具體的子項目項目經理和相應的顧問團隊、客戶化開發經理等，項目領導小組和項目總體協調人負責分別和XX集團的項目領導小組和信息化委員會對口溝通協調，XX軟件項目組織結構如下圖所示：

XX軟件項目領導小組由事業部相關領導、分公司總經理等共同組成，負責項目高層溝通和高層協調，項目關鍵決策等。

XX軟件項目總體協調人在項目領導小組的領導下，總體協調各子項目在項目整體規劃的指導下協同工作，內部其他資源和工作的協調，以及和XX相關領導和信息化委員會的對口溝通協調等。

各子項目小組由子項目經理和相關顧問組成，負責具體子項目的項目管理和實施工作，同時整體項目設開發和技術小組，負責各子項目的客戶化開發的管理與協調，技術支持等。

（2）統籌規劃，分步實施

集團信息化建設是一項涉及集團公司及所屬企業日常運作、管理和決策的系統工程必須堅持統籌規劃，統一部屬的原則；

集團公司及所屬企業按照自身的發展目標和集團信息化規劃，落實和分解自身的信息化目標，以需求為導向，以應用促發展，以實用為準繩，以效益為目標，在集團信息化領導小組的統一領導下，由集團信息中心統一組織，扎實有效的分步開展集團公司及所屬企業信息系統的建設和推廣應用工作。

（3）統一標準，互聯共享

信息技術成功應用和效益最大化的重要條件是信息基礎標準的建立和統一。XX集團必須建立和形成適合自身發展需要的信息基礎標準體系（包括數據元素標準、信息分類編碼標準、用戶視圖標準、數據庫標準、網絡系統設計規范、應用系統設計規范、IT基礎設施配置規范、信息管理和開發利用體系、信息安全保障體系等），這些標準的建立和執行，是集團信息化建設避免重復投資、加速信息流通、實現信息授權共享、取得最大效益的基本前提和基礎；

從集團管理和發展的需要出發，在不斷建立和完善信息安全管理體系、技術標準體系以及信息分類授權體系的基礎上，把集團公司及所屬企業的網絡互聯互通和信息資源共享作為一條基本要求逐步落實，最終實現集團公司與所屬企業之間信息雙向的授權互動共享和高效的協同運作。同時，使集團內的信息技術隊伍的知識和經驗、積極性和創造性得到充分的共享和利用。

（二）綜合信息系統整體架構

（三）信息化建設總體目標和階段性實現目標與概預算

1、總體實現目標

以集團五年發展規劃確定的管理改進計劃為基礎，配合集團體制、機制、管理和技術的持續創新，充分利用現代信息技術，經過三到四年的努力和拼搏，建設一套符合XX集團持續發展要求和與其發展能力相匹配的信息化管理系統，整合與重構集團內部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協同管理，優化集團的營銷體系與物流體系，打造現代化的供應鏈管理體系。

加強集團總公司的集中管理與監控，加強對下屬企業的動態監控能力，優化集團資源配置，實現信息互動和共享，提高集團實時決策水平與準確性，對市場及經營環境的變化快速反應，降低整體經營成本，提升集團的核心競爭力，為實現集團戰略目標提供有力的手段和保障。

2、階段性規劃

（1）第一階段規劃

第一期實現核心目標：

（1）建立統一的信息化開發基礎應用平臺

建立一個能夠支撐企業應用軟件的工作流平臺、審批流平臺、預警平臺、動態會計平臺、個性化二次開發平臺、系統配置平臺、動態建模工具、報表工具、二次開發工具、分析工具并且能夠支持異構協同集成，迅速配置IT運營系統與功能模型和數據展現集成，能夠高效利用資源，性能穩定和提供安全保障的基礎應用平臺。

（2）實現整個集團商貿板塊所有公司、經營部的集中統一的財務集中核算體系，建立統一的財務核算規則與流程，實現財務核算信息的實時、透明、統一，為集團獲得經營關鍵信息知情權，及時準確掌握生產和銷售經營數據奠定基礎。

涉及軟件模塊：總賬、固定資產、庫存管理、應收管理、應付管理、存貨集團對賬、報表等基礎核算功能的集中化、集團化、規范化。

（3）實施商貿業務板塊的內部供應鏈協同管理，實現從產品到最終用戶的流通環節的供應鏈管理和分銷體系管理，以達到合理控制成品庫存、加強業務流過程監控和業務分析，加速存貨周轉速度、提高商品及時到貨率、客戶服務滿意度，并與集中財務核算系統無縫集成，滿足商貿業務財務一體化運作和管理，實現成品的物流與信息流、資金流的統一管理。

涉及軟件模塊：銷售渠道管理、價格管理、客戶信用管理、銷售管理、返利管理、退貨管理、庫存管理、內部交易、發運管理模塊。并滿足業務數據與財務應收應付、存貨成本核算及總賬的集成；滿足集團對銷售、庫存、運輸、價格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

（4）配合商貿供應鏈管理，對生產板塊，先行實施工廠的成品庫存管理。對工廠的產成品的出庫和入庫所有流程進行規范，實現工廠產成品的庫存實時和準確信息反饋。

實現包括：規范和優化庫存業務流程與管理，工廠成品完工入庫業務，一次物流涉及的內部交易調撥與結算業務等；實現一次物流業務在工廠和商貿兩個板塊的的集成互通應用，從而實現對成品庫存的優化管理，充分降低產成品的庫存成本和庫存占用，更好地實現成品生產與庫存的平衡管理。

第二期實現目標：

（1）實施工廠供應鏈管理與財務集中核算系統，滿足工廠業務財務集中的一體化實時運作與管理。

實現包括：

A．建立采購業務管理平臺，滿足集團集中采購和工廠分散采購的不同采購業務管理要求；

B.實現供應商管理，以及采購合同的管理，實現采購業務的內外部計劃與流程的協同，為未來實現供應商協同和進一步建立XX集團的聯合庫存管理戰略和管理模式打下基礎；

C.滿足工廠庫存管理要求，包括生產領用、消耗性領用等業務。合理管理原材料庫存的計劃協同管理，合理降低原材料庫存占用，同時提供產成品的直接材料成本消耗數據，滿足集團成本管理中對材料成本歸集的數據來源要求。

D．解決工廠的發運管理和運費計算，滿足工廠對生產物流環節產生的運費核算和分攤管理要求，實現存貨成本的精細化管理和優化。

E.集成工廠財務與工廠業務信息，打通財務業務工作流與信息流，實現工廠的財務業務一體化管理，實現財務業務的數據聯查與統計、分析，實現財務對業務的關鍵節點實時監控和管理。

（2）啟動工廠成本核算系統的實施。在實施過程中，應充分考慮成本管理系統從現有供應鏈及總賬系統中抽取相關數據，以滿足目前工廠成本核算的基本要求。

在生產制造系統未啟動前，成本資料所涉及到直接與制造有關的數據，皆直接錄入到成本管理系統中，待生產制造系統上線后，制造系統會與成本系統集成，屆時再調整成本管理的方案。

生產成本核算系統的架構圖可如下圖所示：

第三期實現目標：

（1）實現工廠供應鏈與采購招投標平臺的集成，利用NC的Portal技術，建立供應商門戶。

（2）系統支持導入和集成現代物流技術，如物資條碼技術、商品條碼、箱碼、無線掃描、庫位管理等，加快物流速度與庫存周轉率。

（3）實現人力資源管理的網絡化、信息化、規范化，加強人力資源規劃與分析，整體提高集團人力資源管理水平。人力資源管理實施分為兩步驟分步實現，即先行實現以人事薪酬管理為目標的集團人力資源基礎應用階段；再實現以達到員工績效管理和人力資源戰略規劃為部門的集團人力資源高級應用階段。

本階段實施人力資源基礎應用，主要涉及模塊：職務職能管理、員工信息管理、員工調配管理、員工離職管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、勞動合同管理、制度政策管理、經理自助、員工自助。

可對現有的人力結構做出系統分析，包括員工結構、更新率、增長率、離職率、流動（異動）率等規劃指標。

可滿足XX各個部門，各種崗位薪資結構的定義，并能按條件輸出工資單，減輕人工工作量。同時，從集團層面能實時統計分析所有分支機構的薪資福利發放情況，各地區崗位實際薪酬水平等。人力資源管理系統與集中財務系統需無縫集成，薪資數據直接生成總賬憑證。可為財務集中核算提供可靠數據來源。

（4）在完成商貿供應鏈和工廠供應鏈上線和推廣后，需要通過一系列的業務規范措施，來加強集團對整體供應鏈運作的管理，并同步優化供應鏈，提升效率和效益。

第一階段概預算

第一期：400萬；第二期：300萬；第三期：100萬 小計：800萬

（2）第二階段規劃

第一期實現核心目標：

（1）實現集團協同辦公自動化管理。

建立集團范圍內統一的辦公自動化管理平臺，并與ERP系統實現部分信息和流程的集成，提高流程和辦公的效率，進一步提高業務流程的透明度和可視化。

（2）實現集團報表合并，達到新的會計準則應用要求。包括實現：同時按管理層級的逐級合并和跨越管理層級的一次性合并；跨行業經營的集團財務合并。會計制度差異的調整與外幣報表的折算；不平的內部債權與債務的核對與自動抵消；自動進行內部利潤抵消計算；對資產減值準備的自動抵消；復雜股權結構下的股權投資的自動抵消算法。

股權投資權益法核算、成本法核算下的自動合并算法；靈活確定合并范圍，或按區域、經營版塊進行分部合并報告；留有可供審計的抵消痕跡，支持手工抵消；自定義的分類數據匯總與統計分析；在線催報與提交狀態管理；B/S結構的WEB合并報表，（3）建立集團商業智能分析系統。

包括：提供元數據模型管理方案、數據存儲和同步機制的建立、分析模型的設計與實現。

幫助集團建立決策支持平臺，實現部分核心業務智能決策支持功能。對企業決策層、商貿業務、工廠業務和集團財務所需的分析數據和模型的展現方案，進行智能分析的系統實現。

第二期實現核心目標：

（1）建立符合XX管理特色的銷售預測模型。

進行XX集團的銷售預測的調研，確定銷售預測的流程與業務模型。在計劃與信息協同的基礎，結合公司經營戰略和總體計劃，分不同的產品、銷售周期和分銷渠道建立集團的銷售預測流程與模型，預測誤差管理模型和調整流程，逐步形成相對準確的銷售預測體系，并結合科學的產成品庫存分析，實現銷售預測到銷售計劃、庫存計劃的一體化協同管理，從而提高整個產業鏈對市場快速變化的反應能力，降低供應鏈上的原料、半成品、成品的庫存占用和庫存成本，提高存貨周轉率和經營效率，降低集團公司的供應鏈成本和經營風險。

（2）建立XX內部供應鏈計劃體系。在銷售預測模型確定的基礎上，完成銷售預測系統的實施以及與ERP的集成，完善商貿和工廠的供應鏈計劃體系，包括：銷售預測、銷售計劃、庫存計劃、采購計劃及要貨計劃，實現整個供應鏈的信息流的閉環管理與協同。

（3）啟動工廠成本管理的咨詢工作，提供目前消費品行業及流程制造行業先進的成本管理模式，針對XX特有的生產管理方法和成本核算體系，共同商討確定適應于XX自己的工廠成本管理體系，并提出與成本管理目標相匹配的人事考勤、薪資、總賬、存貨成本及車間管理的匹配方案，成本管理作為企業內部管理系統而言，只有要求其他業務系統的精細化、規范化才能達到成本管理的精細化和可靠性。

第二階段概預算

第一期：150萬第二期：150萬 小計：300萬

（3）第三階段規劃

第一期實現核心目標：

（1）在一個平臺上統一實現多工廠協作的生產管理系統。建立計劃及車間作業流程，規劃和控制生產過程，使企業內部資源及物料的流動形成完整的閉環。

包括建立產品數據管理，工藝過程文件；建立生產計劃協同管理平臺，實現生產作業流程管理，規劃和控制生產過程，使企業內部資源及物料的流動形成完整的閉環。

生產系統與財務集中管理、供應鏈系統以及成本管理系統能形成協同、集成和一體化管理。

生產管理系統的架構如下圖所示：

（2）實施和調整、優化成本管理系統。在成本管理咨詢方案的指導下，充分考慮成本管理系統與其他業務系統的接口關系，并對核心業務流程做出必要調整與優化，以滿足集團成本目標管理的要求。

成本管理系統的架構圖如下圖所示：

（3）實現集團全面資產管理。不僅僅要實現資產核算與統計，而且要對資產的全生命周期，即從資產的采購到資產報廢的整體管理流程。資產的實物管理、資產從采購到報廢的全生命周期的管理、資產的保險租賃與內部資產的調撥等管理。目標實現包括：資產的預算；資產的采購與接收；資產的庫存管理；在用資產管理。

XX集團的資產管理架構可如下圖所示：

第二期實現核心目標：

（1）實現以員工績效考核為核心的集團人力資源高級應用管理目標。涉及的模塊：人力資源規劃、培訓開發管理、招聘甄選管理、績效管理。按部門崗位職責為主要考核要素，合理確定關鍵績效指標和考核方案，并可靈活設置考核層級關系，構成如360°、270°、180°等不同度數的績效考核；靈活定義考核方案中的考核人類別權重、考核要素權重、考核指標權重。

并可對員工績效關鍵事件進行記錄和管理，為績效評價提供參考；提供員工績效申訴及處理、績效面談記錄管理；考核結果與薪資、職業生涯規劃及培訓相關聯；根據考核的歷史記錄，分析員工及部門業績的改善情況，從各種角度對考核結果進行統計分析。

（2）建立工廠MRP體系。

基于工廠生產管理系統的運行的基礎，根據物料主數據、產品數據結構，根據銷售預測結果和生產狀況，通過MRP運算，自動生成生產計劃和采購計劃，包括產成品、下階半成品或原材料。運算過程充分考慮經濟批量和累計提前期，幫助企業降低存貨庫存水平，及資金占用，提高生產準時交貨率。

（3）實現集團資金集中管理。

包括：資金結算、網上銀行、資金計息、信貸管理、資金預測、資金監控、遠程支付。資金系統與應收、應付和總賬系統的自動接口；經常性銀行、內部結算賬戶的對賬；支持多銀行網銀接口或服務協議，實現收付款的自動劃賬；準確及時的集團資金監控和短期預測；定期活期信貸與內部結算處理規則；多種靈活的資金利率計算規則；可依據內部結算規則處理內部結算手續費；本外幣分賬制；資金預算與支付計劃，盡量減少備用金和外幣金額；提供內部信用評價以支持對貸款額度的控制；在線的內部結算門戶，提供適合電子商務系統的安全認證方案，確保交易安全。

（4）實現集團全面預算管理，建立集團內控體系。

包括：預算目標下達、預算編制、匯總與審批預算，預算的執行與財務核算，預算分析與調整、預算考核與業績評價。并且根據咨詢方案，對方案提出的財務和業務的內控制度定義的流程進行系統實現。

（5）完善智能決策系統。主要實現：生產數據分析與數據模型的展現，以及決策層對集團的運營整體的分析數據和模型的展現，實現決策層的科學快速決策和經營管理數據信息的挖掘分析。同時建立績效評估管理體系和量化的績效評估管理平臺，實現集團統一的績效管理和分析評價。

第三階段概預算

第一期：250萬第二期：150萬 小計：400萬

（4）第四階段規劃

第四階段實現目標（遠期規劃）

（1）建立集團的門戶網站，進行企業的標準信息披露。

（2）建立集團的電子商務系統。包括：BTOC----實現終端客戶網上在線定單、交易、支付，BTOB----上、下游客戶的對賬和權益確認，網上支付。建立安全認證系統和指紋加密認證系統。

（3）建立集團客戶關系管理。包括：集團統一的電話呼叫中心----進行標準的電話售后服務接待和電話導購，網上訂單處理與訂單協同；集團戰略客戶數據庫管理和張略大客戶關懷系統、客戶反饋信息管理，集團危機應急攻關處理等，并且建立統一和標準的客戶信息數據庫檔案。

（4）實現企業產品生命周期管理，包括：應用智能決策支持系統的數據分析，建立企業研發產品數據管理，以及市場競爭對手產品研究數據，競爭對比分析；市場份額、人群、銷售趨勢等綜合產品生命周期的管理。

第四階段概預算

該階段軟件投入預計：400萬 規劃的硬件投入該預算 該階段投入預計：200萬

四、規劃實現的總結

整體規劃總體投入約2100萬元，將能夠有效支撐集團100億以上的銷售規模，適應集團5-10年的規模發展，為打造XX奠定堅實的信息化基礎。

五、本給規劃的實施說明

本規劃個階段的項目目標、實施進度、項目周期、項目預算投資將根據實施的具體情況，做出相應的調整。

每個階段的參與組織是指相應組織中的關鍵用戶，要求是相應組織中的骨干員工或核心領導，熟悉ERP理論和內部管理流程，有一定的技術能力和溝通能力，在項目實施期間有大于50%的時間投入。

第四篇：淺議集團公司財務管理思路

淺議集團公司財務管理思路

重慶藥品交易所 李艷熊

集團公司財務管理的核心是優化配置集團資產，提高資本運營效率。我認為集團公司財務管理可以從“建標準、強預算，控重點、嚴監管”等方面入手，以“集團化、公司化、專業化、精細化”為戰略轉型目標，以構建集團財務管理體系、探索建立新的預算管理機制、完善內控制度建設、加強財務信息化建設幾方面為抓手，確保集團公司生產經營與財務管理的有序開展。

一、建標準，完善集團財務內控制度體系。

建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎。集團公司應建立預算管理、差旅費、固定資產、無形資產、存貨、成本費用、暫借款與預付款、會計核算政策、財務報告、內部結算、投融資管理、籌資管理、資金運營管理、重大財務事項等財務內控制度，結合其他關聯經營管理制度，撰寫制度講解說明及流程圖，設計相應表格表單，形成集團財務管理制度匯編，加大制度宣貫力度，建立集團財務制度標準體系。

集團公司制定財務管理制度，成員單位參照執行，子公司可結合自身情況對部分內容進行修改，但是框架模式不宜隨便變動，以便保持集團公司財務制度一致性。特別是會計核算政策、會計信息質量、財務報表等內容應高度統一。

二、強預算，推行集團全面預算管理。

集團公司全年預算管理的核心是預算范圍內子公司自主運營，預算外集團審批。全面預算管理的主要內容是建立預算管理機構、發布預算相關制度、做好預算管理培訓、科學合理編制預算、下達分子公司預算指標、集團預算管控等。

集團及其成員單位應成立財務預算管理委員會，由企業一把手任主任，牽頭制定財務預算，分子公司與企業內設部門負責人為成員，做到企業全員預算管理。制定《成本費用管理辦法》規范日常業務，明確集團及分子公司成本費用具體項目，開展成本費用全口徑管控。按照符合市場化定價與成本補償機制相結合的原則制定《集團公司成員單位內部結算管理辦法》，規范集團成員單位關聯交易行為。

集團公司每年定期召開集團預算工作會，做好預算工作部署與培訓。預算編制采取分子公司（內設部門）編報、財務匯總、預算委員會召開質詢會并最終審定的方式，在次年初完成當年預算編制工作。建立以利潤為導向、成本與收入掛鉤的預算管理機制，并定期通報分析預算執行情況，執行情況納入目標任務進行考核。

集團提出子公司戰略發展目標，子公司自行擬定全面預算，包括經營預算、投融資預算、籌資預算與財務預算等。在集團公司全面預算指標確定后，及時下達分子公司財務預算，預算范圍內所有經營工作子公司自主決定，預算外事項報集團審批，有效推動分子公司經濟運行發展。

三、控重點，開展集團資金集中管理。

集團公司成員單位有多有少，每個單位資金規模有大有小，部分企業資金充足，部分企業資金缺口大，需要開展融資業務，集團公司采取資金集中管理，既能增大資金池規模，又可緩解部分成員單位資金缺口，降低集團融資成本，做到集團資金效益最大化。籌資與投融資在一定范圍內集權，可以有效調配集團資源，提升資本運營效率。

資金集團管理需要做好資金計劃，提高資金運營效率。成員單位每月及時編制資金收支計劃，科學合理進行資金運營，切實提高資金收益。資金收支計劃主要內容為每天預測結算資金收支情況，各分子公司及職能部門每月報送資金收支預算。資金運營步驟主要為專人搜集理財產品信息，根據資金預測情況做好配置與頭寸調撥，并擬定理財方案，按照公司投資管理辦法審批程序辦理投資。

四、嚴監管，建立集團財務監督管理機制。

嚴監管主要從財務巡查以及開展財務績效評價幾方面開展。一是做好集團財務績效評價，激勵實現經營目標。參考其他先進單位的財務績效評價體系，提出集團對分子公司的績效評價方案，選擇資本利潤率、資產利潤率、成本收入比、保值增值率、利潤增長率、經濟利潤率等方面的財務績效指標計算評價得分，同時配合完成集團績效考核，激勵分子公司為實現經營目標而努力工作。

二是建立財務巡查機制，夯實會計基礎工作。保證集團經濟活動正常所采取的必要管理措施。集團財務部擬不定期組織集團內財務人員，對財務部及各分子公司財務人員的工作進行交叉檢查。通過不定期財務巡查，監督各級財務人員的日常工作，同時稽查、評價財務人員工作效率，及時發展各級公司財務工作中存在的問題并提出管理建議，以推動企業健康發展。

五、加強財務信息化管理，提高財務活動效率。

要做好企業集團集中化財務管理，提高財務信息化管理水平，必須要借助現代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內控制度實施的成本。如果子公司財務核算軟件與集團不相同，即使軟件相同但是未實現實時對接，集團無法及時知曉子公司財務狀況，也不便于管理。

擬建議集團統一使用相同版本的網絡版財務核算軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數據庫，通過一個數據庫集中各子公司的所有財務數據和業務數據。獨立核算的分子公司財務人員按照集團統一核算政策、相同核算科目下進行會計核算，非獨立核算的分公司由集團財務部代理或自行參照執行。運用集團化的財務軟件，實現會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監控，提高財務管理的效率。

六、加強財務人員管理，提升財務人員專業水平。

財務人員管理實行財務委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。

集團財務部負責對集團財務人員進行業務指導，確保分子公司的會計核算信息客觀真實；做好集團內財務人員人才儲備工作，對分子公司實行財務委派制度；結合集團工作與國家財經政策、會計制度的變更，不定期組織財務人員培訓及外出考察，建立一支高效、專業的學習型財務團隊。

第五篇：集團公司的財務管理

隨著我國會計電算化工作的發展，國內各種優秀的財務軟件不斷提升、完善，企業會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成的企業生存和發展的宏觀環境，使我們傳統的財務管理受到新的挑戰，特別是集團公司的發展，對財務管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（Mor ganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。

在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉變。

一國經濟發展到一定水平，必然會出現一批大企業、大集團，2005年世界500強中國企業有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯華超市商業公司在一個居民區開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業的門店總數達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業實現零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現狀分析

集團公司的財務管理戰略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產生需要較長的時間，而且會產生會計核算不準，報表不真實等問題，出現信息滯后、管理失控等現象。

現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網絡技術是很難實現的，應用計算機網絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業態的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網絡化極大地提高了財務管理水平和企業基礎管理水平，為A公司以后地良性發展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區域財務部———中國區財務部三級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區域財務經理主要是負責區域內各門店報表的合并和整理，為區域經營情況提供分析報告；中國區需要將各區域報表合并，生成中國區的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區的報表在下月底可以產生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現手段看，基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區域的財務軟件各不相同），門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結構看，主要通過中國區財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理轉化為業務監控（businesscontroller），主要負責分析門店的經營情況、業務流程的執行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區財務部各專業部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業務監控及結算等工作；集團總部直接通過網絡從系統中得到相應的報表，從各專業部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統生成報表，通過網絡在第二天傳遞到相應的數據庫；各區域報表、中國區報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統。

d、從實現手段看，基本上是系統自動生成，各系統之間通過接口傳遞數據信息；極少數付款憑證需要手工錄入。

3、網絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數據更加準確、即時。運用網絡化的系統之前，每月的財務數據至少需要1-2周時間才能匯總到中國區總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數據的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網絡化后，業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統，憑證、報表由系統直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內，由集團統一調度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現網絡化財務管理的可行性分析

網絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經過多年的發展，我國集團公司內部計算機應用已得到普及，實施網絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網絡化財務管理提供了數據準備

財務與會計二者聯系緊密，財務管理所需要的數據主要來自于會計核算，同樣，網絡化財務管理系統中的大部分數據來自于會計電算化系統，其中所需數據可以從會計電算化系統直接轉換獲得，亦可以與會計電算化系統共享。會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理系統所需的規范、準確的數據提供了直接來源，為網絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。同時還培養了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經濟管理專業知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經驗。

3、計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎。多數財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經濟的發展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網絡化。為適應市場經濟的挑戰，集團公司財務管理將出現下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據，隨生產經營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數據支持，預測將成為空談，因此，網絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數量化。集團公司籌資規模、資金成本、資金結構的確定以數量為依據，日常管理的預測、控制將運用數學模型；投資決策中的風險測定及最優方案確定將運用計量模型和經濟數學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業財務決策的主要參數，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現代財務管理發展趨勢看，財務管理過程實質上是一個處理財務信息的過程，信息是現代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業的生死存亡。因此，借助現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，就成為財務管理改革和發展的現實選擇。

五、網絡化財務管理帶來的積極效應

1、統一數據庫在網上實現整個公司集中記賬，集中資金調配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬、集中資金調配。將公司局域網廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監管。

集團財務監控的本質是充分授權并實現真正的數據共享。網絡財務管理系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內的數據資源。這樣使得集團對分公司的監控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導公司對數據不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業務關聯。

集團財務管理屬于集團核心業務結構，這一特點決定集團財務管理系統的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產模塊與經營模塊高度整合在一起，并通過IN TERNET/INTRANET在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流，從而實現業務數據共享，提高信息價值。

當然，實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數據，統一會計科目反映的業務，建立集團內標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內部的各單位等建立統一編碼；最后，需要信息系統的支撐，沒有信息系統，網絡化的財務管理只能是空中樓閣！