第一篇：南山集團公司戰略管理思考

各位讀者，此次應南山報編輯社之邀寫點管理方面的文章，實話講，久不提筆，誠惶誠恐，我在管理方面雖涉獵較多，但從學術角度講還不專業，也許這種不盡細膩之筆方能顯示某種“大氣”，暗合南山戰略管理的那種磅礴氣勢。

集團公司戰略管理思考

——我眼中的集團戰略

作為集團的一份子，我們很欣喜的看到集團公司榮列中國企業163位，這樣的成績得益于集團決策委員會多年前的慎重決策，得益于集團中層管理者的透徹理解，得益于基層員工的完美執行。對一個集團公司而言，對戰略的研究與思考越縱深，就越能掌控風險，把握未來。

集團戰略管理之構建10年后：人無遠慮必有近憂，集團亦是如此，南山集團的戰略突破了分析性戰略的局限，采用的是構建性戰略，簡單的講就是5年、10年后什么產業有前途，我就為這樣的產業構建自己的能力、資源、壁壘等。不計較一時的得失，看重的是大勢，鋁業如此、地產如此、紡織如此、公務機和老年療養更是如此。

集團戰略管理之鏈式運作：集團公司有別于單體公司，因為他在產品利潤之上還有企業利潤和集團利潤，而后兩種利潤需要形成“打組合拳”和“打群架”的超競爭能力，南山集團的“鏈式運作”是這兩種能力的完美詮釋，南山人對這種戰略運作的理解已經達到極致，此處不再贅述。

集團戰略管理之產業組合：南山集團的產業多元化具有中國大型民企的特色，華西集團、橫店集團、萬向集團和魏橋集團無不實施產業多元化運作，難能可貴的在于南山的產業組合更為耐人尋味，做旅游成就了旅游地產，做高爾夫成就了高爾夫地產，做教育成就了教育地產，做地產有更好的成就了城市化發展的未來，帶動了商業、鋁業、電力的更高層次發展。

集團戰略管理之產融結合：南山集團已經把握未來的大勢，實業+金融的戰略模式為南山跳躍式發展構建了更大的平臺，地產加金融就是金融地產、鋁業加金融就是金融鋁業、公務機加金融就是金融公務機等等，南山集團的財務公司、村鎮銀行、擔保公司、恒豐銀行等相應的金融機構已經為南山的發展做出了很大的貢獻，未來北京投資等相應的證券公司陸續到位，將為南山集團融入世界級集團提供強勁動力。

集團戰略管理之生態鏈布局：沒有集團可以孤立在社會上存在，南山集團同樣有很多的關聯機構，同政府、銀行、行業協會、原料供應商、銷售代理商、進出口機構、證券機構等組成龐大復雜的企業生態網絡，集團戰略要把這些進行整合思考，形成“航母+艦隊”的強大網絡組織，提升自身的競爭能力和抗風險能力。

筆者基于對南山集團的長期研究與思考提出以上觀點，但不足之處難免，一些地方也有待商榷，算是“拋磚引玉”吧。

南山學者

第二篇：會計管理戰略思考

摘要：傳統文化是一個國家、民族特有思維方式的集中體現。中華傳統文化以儒家人倫思想為主流，帶有明顯的人本主義色彩；在歷史演進過程中，傳統文化主要倡導“天人合一”的辨證思維、和諧中庸的中和思維及直覺經驗的頓悟思維方式。傳統文化借助于戰略管理會計人員的思維媒介，能對戰略管理會計活動施加積極影響、提供重要啟示。這充分表明，傳統文化是實施戰略管理會計的有利因素。

一、“人本”思想對戰略管理會計的積極影響

儒家文化的主要研究對象是人及人際關系，中華傳統文化不僅在思維觀念上重視“民”及“民”的重要作用，而且在處理“民”與“社稷”、“民”與“君”關系時，始終將“民”置于首位，認為“人”既是治理（管理）主體又是治理（管理）客體，顯示出傳統文化濃厚的人本主義傾向。傳統文化還將人劃分為若干類別。從治理角度看，有“勞心者”和“勞力者”之分，孔子認為“勞心者治人，勞力者治于人”，僅從純管理角度看，它揭示了傳統文化對管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是說，管理的主體是人——勞心者，管理的對象也是人——勞力者，這與現代管理科學對管理的解釋完全一致。

這種以人為本的思維方式，對于當前我國企業的戰略管理會計活動極為有利。我國企業的管理主體和管理客體都是在傳統文化中成長起來的，傳統文化不同程度地影響著其思維模式和行為方式。企業管理主體和管理客體樹立人本思維方式有利于企業實施人本管理，在管理活動中重視人的因素、充分尊重人的價值，創造管理奇跡。

日本經濟20世紀70年代起開始騰飛，其原因之一就是吸收了中國儒家文化人本主義思想精髓，在企業中實施人性化管理。日本企業家將儒家文化融入到現代科學管理中，提倡人本管理思維理念，激活了企業創新和發展的動力源，取得了驚人的業績。如豐田公司明確強調的兩大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重員工，將員工自身的發展與企業的成果聯系起來，尊重所有關聯客戶，關注客戶的滿意度和保持率。管理方式一是強調尊重、團隊合作，注重以人為本和人際關系和諧；二是強調進取精神和創造精神；三是強調企業文化與社會文化一致。中國企業的人文環境和文化條件得天獨厚，因此有優勢和潛力在“人治”和“治人”方面做得更為出色。

企業人本管理的推行，為戰略管理會計實踐奠定了堅實的基礎。實際上，戰略管理會計的核心就是以人為本，即通過會計職能活動來激勵人，以獲取最大的人力資源價值。如著名管理會計學家卡普蘭從顧客和員工角度設計平衡計分卡，取得了很大成效，被企業奉為至寶。同時，人本管理的實施，也使將人力資源納入戰略管理會計體系進行核算和管理成為可能。在新經濟時代，人力資源是第一資源，對人力資源的管理方式關系到企業的興衰成敗，將人力資源納入戰略管理會計系統進行管理也是現實的迫切要求。如果戰略管理會計能夠真正實現將人作為有價值的組織資源，以企業人力資源為對象，確認、計量和報告人力資源成本和價值信息，將會計研究延伸到如何使企業“人盡其才、事得其人、人事相宜”的領域，不僅可以為知識化企業進行戰略決策和收益分配提供相關信息，而且可以為知識化企業建立人力資本與非人力資本剩余收益共享的分配機制奠定產權基礎。人力資源管理會計的具體內容包括人事戰略規劃、日常人事管理、人力資源投資規劃和資本預算、人力資源價值、成本確認和計量、人力資源投資分析、員工績效評價、人力資源信息披露等。

二、“天人合一”的辨證思維對戰略管理會計的積極影響

傳統文化講求事物的完整性與統一性，表現在思維模式上則是追求完整，強調綜合。先秦至明清的大多數思想家都推崇“天人合一”的宇宙觀，表現在認識實踐上就是要求人們用辨證思維方法和整體性觀念去認識世界，在認識社會的同時不能脫離自然，在認識自然的同時不能脫離社會，人類認識的基本要求就是人與天、人與自然保持和諧一致。

戰略管理是企業高層管理人員為尋求企業長期的生存和發展，在充分剖析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施，對戰略實施過程進行監控和評價的一個動態管理過程，它具有全局性、綜合性和系統性。戰略是以企業的全局為對象，根據企業總體發展需要而制定的，管理企業總體活動，追求企業總體效果，與之相適應，也要求戰略管理會計在其服務過程中堅持整體性原則。戰略管理會計人員應視企業為一個整體，從整體上看問題，從整體上分析和評價企業的一切戰略管理活動，拋棄傳統孤立、片面和從局部利益出發看問題的思維方法。在目標上，只有整體目標才是最高目標；在管理對策上，只有追求整體最佳才能成為最優管理對策；在資源利用上，著眼于整體資源的最優利用；在經營活動上，既重視主要活動也重視輔助活動，既重視生產制造也重視其他價值鏈活動。

傳統文化“天人合一”的宇宙觀認為事物之間是一個普遍聯系的有機整體，并通過元氣、陰陽、五行聯系起來，要求人們用辨證的思維方法認識世界。這種辨證的認識方法有利于從總體上認識事物的本質，把握一事物與另一事物的聯系，為戰略管理會計人員從整體上思考和處理各種戰略管理會計具體問題提供了重要的思維來源。如在作為戰略管理會計重要組成部分的戰略成本管理活動中，戰略管理會計人員運用整體辨證思維觀，將本企業與供應商和購買商視為一個整體，將成本與技術或成本與組織結構看成一個整體，通過開發本企業與供應商和購買商價值鏈間的聯系、成本與技術的聯系、成本與企業組織結構的聯系，就可以找到降低成本的新途徑和新方法——價值鏈成本管理法、成本企畫、技術成本管理法（價值工程）、以及虛擬企業和工程再造等。

三、直覺經驗思維對戰略管理會計的積極影響

直覺經驗思維方式指用直覺、經驗和頓悟來考察、研究自然，中國古代思想家提倡沒有任何人為界定的直覺思維，主張盡力排除自己已有思想和各種感官感覺。直覺思維認知方法不受任何限制，使思維異常活躍，它賦予人們以清新的頓悟，使人類在問題叢生的雜亂中找到擺脫思維困境的突破口，以直接和整體的方式領悟事物的奧蘊，為創新提供了許多天才的設想和“靈光一現”的靈感，使認識者“周流無窮，而不滯于一隅”，“仰以觀于天文，俯以察于地理”。發達的經驗文明造就了中國先哲們憑經驗來斷事物的方式，因此，直覺經驗思維也是傳統文化重要的思維特點之一。

當今社會尤其需要這種極具創造性價值的思維方式。激烈的全球競爭導致各種理論創新、制度創新、技術創新、產品創新和管理創新層出不窮，面對動蕩多變的外部環境和難以把握的競爭態勢，企業必須根據情勢不斷地對戰略管理方法和模式作出相應調整，才能立于不敗之地。戰略管理是一種面向未來的管理活動，帶有很大的不確定性和風險性，特別需要戰略管理會計運用靈活、多樣的方法和手段提供信息支持和智力支持。為此，戰略管理會計人員惟有擺脫各種既有思維框架和管理模式的束縛、開啟智慧的閘門、借助于豐富的想象、使思維自由馳騁、憑借戰略管理會計的學科優勢，設計出新理論、新模式和新思路，為企業的戰略管理部門提供多種有效的管理方法和管理方案，才能有助于企業戰略管理人員高瞻遠矚、審時度勢，應對各種復雜的形式。在各種新思路和新方法生成的各個環節和具體形成過程中，傳統文化直覺頓悟與經驗判斷思維的影響不僅無法排除，而且其作用非常關鍵。

四、和諧中庸思維對戰略管理會計的啟示

傳統文化講究整體和諧，當變則變。先哲們將“和諧”規定為萬物生存所依據的原則，人類和宇宙萬物只有在整體和諧的狀態下才能存在和發展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，強調個人應順應社會，人類應順應自然，并提出“天不變，道亦不變”的法則，但是“天若變”，為保持和諧穩定的狀態，“道亦應變”。和諧思想的集中表現就是“中庸之道”，它要求為人處事不激進、不走極端，當個人與他人和社會發生沖突時，要采取恭敬和謙忍的態度，以群體利益至上的原則協調好各種關系，主張對任何事物都必須掌握原則，把握不同的兩端，兼顧雙邊共同的利益，避免偏于一個極端。中庸之道是生活在群體中的人們所尋求的人性最佳狀態和解決問題的最佳方案，既是道德倫理和政治觀念，也是一種思維方式和工作方法；它不以僵死的、停滯的眼光看待事物，而是隨著事物的發展變化尋求量變或質變狀態下的“中”；它也不是不辨是非、拋棄原則，老好人的處世哲學，而是至精至純的美德。和諧中庸思想雖有折衷、保守之嫌，但其實質上呈現出“當變則變但整體和諧不變”的思維特點，這對戰略管理會計活動也有重要啟示。

企業內外環境復雜多變，隨機應變已成為知識化企業戰略管理的重要理念。為在快速變化的環境中有效地協助企業進行戰略管理，戰略管理會計的各項工作也應根據內外條件的變化及時作出相應調整，在動態中尋求最佳平衡點，因此，戰略管理會計要講求隨機應變。但另一方面，戰略管理會計在堅持隨機應變的同時，應保持永遠不變——即核心價值觀和核心目標不變，這與管理大師明茨伯格的觀點“戰略這個概念的基礎恰恰是穩定性，而不是變化”相一致。

戰略管理會計強調隨機應變原則，具體有兩層含義：一是指戰略管理會計所用的技術方法和評價指標靈活多樣；二是指戰略管理會計系統中的各種策略根據企業內外部條件的變化進行調整，如投資方向和力度、產品開發、產品生產結構等，始終堅持以市場和顧客為導向來指導企業的戰略管理。戰略管理會計奉行隨機應變原則，是為使企業更好地適應環境，獲得長期的生存和發展機會而采取的一種應對策略，但這只是一種表象和問題的一個方面。實際上，在戰略管理會計思維觀念中，不管戰略管理會計的管理方法、管理手段和管理程序如何變動，讓顧客和員工永遠滿意、保持持久競爭優勢、培養企業核心競爭力、建設學習型組織、整體大于局部、長遠優于眼前等企業核心價值觀和核心目標至少應在一個較長的時期內不發生變動。戰略管理會計人員應當遵循傳統文化“當變則變但整體和諧不變”的思維方式，只有認真協調好變化性與連續性的辨證關系，做到持續中有變化、變化中有持續，才能真正有助于企業戰略管理目標的最終實現。

綜合以上分析可知，中華傳統文化中的人本思想、“天人合一”的辨證思維、和諧中庸的中和思維和直覺經驗的頓悟思維四種思維方式，通過戰略管理會計人員的思維中介，能夠對戰略管理會計活動施加積極影響，并提供重要啟示。深受中華傳統文化思維模式影響的我們，更具有推廣應用戰略管理會計的能力與潛質。因此，中華傳統文化是實施戰略管理會計的有利因素。

第三篇：集團公司戰略管理的性質和特點

集團公司戰略管理的性質和特點

要首先定義組織中的經營單位，位于公司之內但同時又位于經營單位之外的就一定是公司總部了。因此理論上講，要界定集團公司并不困難。

我國對集團公司的定義也有很多，例如國家資產管理局企業管理處周厚生關于集團公司的定義主要從以下幾方面進行了定義和描述：

（1）集團公司是企業集團中居絕對控制地位的控股公司。集團公司在企業集團中起主導作用，通過多種連接紐帶決策、影響、引導眾多企業的經營方向、發展戰略、產品類型、市場定位乃至對一個國家、地區、產業的經濟發展起到重大影響的作用。集團公司對外代表企業集團。

（2）集團公司是企業集團中的母公司。集團公司通過直接或間接方式掌握子公司的控制性股權，實施產權管理。母公司依據產權關系，在法律框架內對子公司一元化行使出資者所有權（股權）職能，即選擇經營者、重大決策、產權變動、資本收益等。同時可以直接或間接方式擁有關聯公司的少數股權，并按持股比例在關聯公司行使股權職能。企業集團的母公司若以集團公司的法律形式登記注冊，則必須擁有一定數量的子公司。

（3）集團公司是產業經營型控股公司。屬于資本經營與產業經營相結合型公司，具有明顯的產業特征、產品特征，子公司間具有較強的相關性，有產品、技術經營聯系。從事非金融性生產經營活動。公司經營是要實現雙重目標：資本增值目標和市場占有率目標。

企業集團成員單位間的關系主要依靠的是資本結合（股份）、接近最終消費市場的程度以及技術能力等來決定。這里就有三種情況：

（1）當憑借持有其他企業的有決定意義的股份而形成企業集團時，則成員企業間即為母企業與子企業的關系，這種依靠控股而形成的企業集團十分穩定。

（2）當某一成員企業能充分接近市場，且擁有較強的把握需求動向的信息能力，因而能較準確地決策：生產什么、如何生產，則該成員企業將成為企業集團的核心企業。它對處于其上游的供應企業有影響力。

（3）在眾多行業里，掌握著其他成員企業所沒有的技術，就能成為企業集團的首領。企業集團的成員企業間的松散或緊密的結合關系，往往是由資本結合的程

度，以及在所經營的事業中，即資源轉換過程中，成員企業可替代的程度來決定。現代大企業集團，本身就是小社會，面臨著許多集權與分權、控制與開放等問題。為了達到總體效益，必須把握這樣一些問題：特定范疇內鼓勵民主，共識之下表現多樣化；個性發揮與團隊精神；本地化、地區化與國際化等等。

集團公司與企業集團的區別

“集團公司”這個概念在英文中是沒有一個完全和準確對應的單詞，因此可以說集團公司是一個中國化的或者中國特有的概念。在英文中與集團公司最接近的單詞或者概念就是“企業集團（Business Group）”,但是因為歷史的原因恰巧最需要認真加以區別的概念就是“集團公司”與“企業集團”這兩個概念。從國外的有關文獻和我國對集團公司的定義來看，國外只有“企業集團”（Business Group）,而沒有集團公司（Group Company）, 因此集團公司是我國或者中文中特有的一個概念。我們所說的集團公司應該是國外學者所說的“企業集團”的一種形式，因為集團公司無論如何應該是多個法人企業的正規或者非正規集合中的一種。但是在我國的有關文獻和法律文件中，集團公司與企業集團是不同的；從在推進企業改革和抓大放小的過程中，集團公司被作為比企業集團是一種更加高級的組織形式；從集合內部各個企業連接的方式來看，集團公司內部企業之間主要是以產權關系為基礎和以母子公司體制為主要內容的正規連接。總之，如果說企業集團是多個法人企業正規或者非正規的集合，那么集團公司就是一種企業集團，它的多樣化經營特征使它區別與單體大企業；另外集團公司又不同于一般意義上的經濟聯合或者戰略聯盟，因為集團公司內部各個企業之間的連接是以產權或者股權為基礎的，具有明確的母子公司的關系，因此這種企業的集合具有更加正規和緊密的特點。

在相當長的時期內，許多國內學者著意要區別“企業集團”和“集團公司”。這主要是因為在我國發展大型企業的過程中，最初出現的就是所謂“企業集團”或者“總公司”。我國企業集團從萌芽到發展，從時間上看大致可以分為三個階段。圖1表示了這個過程在我國的演變。對企業集團理論的研究也大致可以分為三個階段。1.萌芽階段——由政府推動的經濟聯合（拉郎配）（80年代初）；2.第二階段——多元化（80年代后期到90年代中期），這階段的企業集團多半是由政府機構改革（部分原來的政府機構企業化）轉過來；3.第三階段—集團公司

（1995以后），此時的集團公司多半是企業自愿組建的。其發展和組建有三種途徑。第一種是某個企業通過自身發展，創辦子公司或者孫公司擴大業務范圍而壯大的，這種集團的結構比較嚴謹，在這種企業集團里人們可能對集團公司的作用很好理解。但是它們從數量和規模上來說還不是主流。也許這些集團公司與政府的產權還沒有劃分清楚，但是集團公司內部的產權歸屬關系是非常清楚的；第二種是在原先局、廳級等行政層次上直接轉變而來的，要求成員間的關系主要以資產為紐帶來改變原先的行政領導關系；第三種是國家政府抽調一些資源組建的集團，也即是“拉郎配”，這種集團通常結構比較松散。在后兩種類型的集團中，集團公司的作用卻顯得不是那么天經地義，隸屬關系有別于前一種，情況也要復雜一些。

?-----------1995年-------------à

企業集團 集團公司

我國經濟大體上是粗放型增長方式 我國經濟大體上是集約型增長方式 圖1 企業集團和集團公司的定義在我國的演變

隨著經濟體制改革的深入，產權不清的問題變得越來越突出。第一、產權不清所造成的管理問題越來越嚴重，許多企業集團不同程度的出現了盲目、過早、過快和過分多元化的問題；第二，由于集團公司內部沒有明確的產權紐帶，所以許多子公司在對外投資和負債方面失去了控制；第三，由于企業集團對外對內的產權關系沒有理順，所以資本和資產結構的優化很難推進；第四，國有企業改革的經驗和教訓都表明，產權問題不解決，沒有辦法從改變上解決代理問題。同時為了推進中小國有企業的產權改造和提高中國企業的國際競爭力，我國政府從1995年中開始實施抓大放小的政策，各級政府開始集中資源重點扶持和發展一批大型集團企業。各級政府把抓大的工作和明確產權關系、建立現代企業制度等工作結合起來，從而使這些大企業能夠真正成為產權明晰，自主經營、自我發展和自我約束的市場競爭主體。從這以后，集團公司的概念開始被越來越廣泛地使用，相反對企業集團這個概念的喜歡程度開始下降。甚至一些原來從行政部門轉化或者由政府出面組建的企業集團也在進入大企業行列和進行產權改造的過程中改稱集團公司。從某種意義上說，企業集團更加明顯地代表了舊的或者說是產權不清時代的特點，而集團公司則更加具有產權明晰和現代企業的特點。無論是有意識的還是無意識的，越來越多的大型企業喜歡稱自己是集團公司而不是企業集團。但是有的企業和政府機構確沒有感覺到這兩個概念的差異，依然喜歡用企業集團的概念。

可以看出，關于企業集團和集團公司的定義爭論較大，但過分在這個定義上進行爭論并無太大意義。關鍵是我們要有操作上的理解，應面向未來抓住其本質，形成集團公司的國際化概念。國際上，除美國外，相應的組織一般叫

Group Company 或Industry Group,在我國應該如何表達最終歸為翻譯問題。從戰略意義上來說，集團可以特別定義，我們認為，符合一定特點的組織就可以叫做集團，集團公司的戰略就是集團戰略。戰略意義上的集團公司特點應該是：（1）進行多元化的經營；（2）存在母子公司結構（至少有一個是控股以上的）；（3）子公司之間有經營上或人際關系上的聯系，并有很強的認同感或歸屬感。無論是控股公司、企業集團、托拉斯、卡特爾還是風險基金、信托基金，只要滿足上述條件，我們都可以看作是集團戰略的主體--集團公司。

集團公司戰略的發展

國際上，集團公司級戰略經歷了以下幾個階段：1)分部化。第一次區分了公司級戰略和經營戰略，經營戰略是分部的首要職責，而集團公司級戰略是集團總部的職責。分部化的理論基礎是分權，然而它沒有解決集團如何實現增長的目的；2)多元化。以通用管理技術和協調共用為理論基礎，在六七十年代盛行。多元化戰略的理論基礎是通用管理技術和協同共用，然而，它沒有解決集團公司如何進行資源配置的問題；3)組合計劃。在多元化遇到問題時，公司需要在資源配置、目標建立和購并等方面更有選擇性。組合計劃技術成為公司戰略的基礎技術，成為公司平衡贏利、增長、現金流量及實現整體目標的關鍵。組合計劃技術的出現解決了集團公司進行資源配置的問題，然而，它卻不能解決多元化公司出現的經營績效下降問題；4)公司或業務重組。重組成為80年代的主旋律，被認為是對過分多元化的糾正。通過減少層次、縮小規模、收縮業務或降低總部運作成本，從而增加股東的價值；5)核心業務。公司在選擇行業組合時，不應該僅僅時把行業進行簡單的相加，而應該把行業組合作為競爭力的集合，必須保證組合中的每一部分都有利于公司核心競爭力的建立及發揮。90年代，定義核心業務或行業成為一個重要的問題，但核心競爭力并不是在所有的行業中都可以保證產生價值增

加的作用，此時集團公司級戰略的理論基礎受到了新的挑戰。

圖2：集團戰略的發展

問題 概念 集團戰略

50年代 總部負擔太重 分權 分部化

60年代 增長問題 通用管理技術協同作用 多元化；不相關多元化；相關多元化 70年代 資源配置問題 組合技術平衡組合80年代 多元化效益低價值差距和收購者 價值增加計劃；回歸集中 重組

90年代 定義核心業務或行業 “主導邏輯”核心競爭力和資源分享 可管理的組合相關行業組合公司戰略的長期基礎 哺育優勢 管理組合以得到價值最大化

在國內，對集團公司級戰略的研究比較遲，而且也比較零散，不成體系。因此主要考察企業集團在我國的發展階段，每一階段都伴隨這對集團公司級戰略的某些方面的研究。1)萌芽階段。提出經濟聯合的概念。2)第二階段。提出企業集團的概念。這一階段主要引進國外關于企業集團的一些概念性的東西。這一階段的特征是不相關多元化盛行。3)第三階段。這一階段許多企業的多元化戰略開始遇到績效問題，對多元化戰略開始進行反思。

集團公司戰略的性質和特點

許多學者和企業界人士認識到企業集團戰略的重要性，并做了很多的研究。但是，對企業集團戰略研究的重點應該放在哪里呢？在集團內部，集團公司應當扮演什么角色呢？

企業戰略一般來說可分為三個層次：公司級戰略、經營級戰略、職能戰略。其中公司級戰略是統領公司的總體經營方針、公司宗旨，以及進入行業的戰略，是最高層次的戰略。競爭戰略和職能戰略都是在其制定之后才進行選擇的。多元化經營的集團或公司通常包括了許多可以獨立運作的子公司和在這些子公司之上的公司總部。本文把包括若干職能和參謀部門的公司總部稱為母公司。母公司負責制定公司級或者集團的戰略決策，主要涉及了集團公司或者多元化經營公司的根本和長期的決策。這些決策主要與建立和管理資產組合有關，包括：（1）公司應該進入什么行業或者說將自己的資源投入什么行業，重點支持什么行業；（2）

公司應該進入多少行業；（3）采用什么方式實現行業進入，采用什么樣的組織結構，例如獨資、控股、參股、合資或者戰略聯盟以及任免子公司的經理或有關的人員等；（4）公司的資源應該如何在所進入的行業中進行分配以及建立什么樣的公司文化等；（5）公司或者說集團公司應該影響或者控制自己的子公司。

（6）母公司或者公司總部還要面臨惡性收購和股東的壓力。

在相當長的一段時期，西方企業管理學界和企業界關于公司總部或者母公司應該扮演什么樣的角色存在著對立和模糊的看法。母公司一方面要減少規模和層次，但是另一方面又要發揮協同共用的效果和建立核心競爭力；一方面突出主業，另一方面又要保持增長的速度；一方面要增加各個行業性公司的經營權，另一方面又要管理戰略聯盟和全球化的網絡；一方面要平衡資產組合，但是另一方面又要增加資源的集中度。如何能夠使集團公司或者母公司能夠有效地實現上述要求，是目前西方管理學和戰略管理領域的研究重點。公司的高層管理者關心這個問題，因為他們的責任就是要改進公司總部的表現；公司的股東關心這個問題，因為他們不再是消極和被動的角色；子公司的經理們也開始關心這個問題，因為他們認為他們與母公司的關系應該是市場的關系，他們有權選擇更能夠增加價值的母公司。

在我國對大型企業集團的研究中，沒有注意到公司總部或者母公司有正反兩種不同性質的作用。一方面母公司可以創造價值，而另一方面它也可以損害或者降低價值。簡單地說，母公司或者公司總部的運作是要發生成本的，如果母公司活動所創造的價值不能超過成本，那么就會降低價值。實際上從母公司對決策所產生的影響來看，其運作的基本成本是微不足道的。例如，一個錯誤的購并決策所造成的六個月價值損失可能遠遠超過一般公司總部幾年的運作成本。相反，如果母公司任命一個好的子公司經理，創造的價值可能超過母公司一年的運作成本。因此，集團戰略的研究重點應該放在集團公司總部的作用上。

本系列文章所研究的集團戰略指的是集團公司的公司級戰略（以下簡稱集團戰略）。因為集團公司是企業集團中的母公司，它的戰略的成功與否，在很大程度上會對下屬子公司或關聯企業產生很大的影響。

第四篇：關于集團公司企業文化和十三五戰略落地的思考

關于集團公司企業文化與十三五戰略落地的思考

——陸才垠

眾所周知，文化是一種力量；企業文化的建立，是企業發展的動力之源。今年，榮程集團重新梳理了集團公司的企業文化是十三五戰略。那么，作為執行層，如何讓企業文化和戰略落地生根，讓這種動力轉變成企業發展的根基，轉變成職工的自覺行動，讓企業理念在職工心中生根、在行為中落實，是推進企業文化建設的一個重要環節。

一、建立共同的核心價值觀，是企業文化落地的思想基礎。企業價值觀是指導企業行為的根本思想、理念和原則，是企業得以生存和發展的基本依托。核心價值體系是企業各個要素相互協調，并發揮積極作用的精神支撐和內在驅動，是企業健康、和諧發展的靈魂。因此，在集團公司建立共同的核心價值觀，是推進企業文化落地的思想基礎。讓企業的核心價值體系轉化為職工的思想共識，使企業的核心價值體系促進企業經營管理工作，用企業核心價值體系推進企業文化建設，最直接、最有效的方式就是要突出人本管理。因為，人是文化建設的主體和中心。只有讓全體員工認可遵守核心價值觀并融入到各自的行為中去，才能發揮核心價值觀的強大推力，才能為企業文化落地提供思想基礎。

堅持以人為本，建立共同的核心價值觀，可以通過“區分兩個層次，抓住兩個重點，圍繞一個目標”來實現。“區分兩個層次”，即職工層和管理層；“抓住兩個重點”，即增強凝聚力和提高執行力；“圍繞一個目標”，即以提高職工對企業的忠誠度為目標。堅持以人為本，一方面是以人的理想信念為本，統一思想，培養團隊精神，增強凝聚力。這個凝聚力的產生，靠的是企業發展的希望、企業的綜合實力和長期形成的職工對企業的認可和信賴；另一方面，是以提高人的綜合素質為本，努力提高團隊的執行力。管理層的執行力，要順應大勢、把握規律、創新思維、正確決策，能夠科學指揮企業的運行、掌控企業的發展；職工層的執行力，表現在能夠高效、優質的完成管理層下達的指令計劃，需要具備適應生產需要的技術業務技能。因此，要提高管理層的履職能力、提高職工層的技術業務素質，不斷完善人才的激勵機制、職工的培訓機制，使其各盡所能，積極工作。讓說真話、干實事的人得尊重，讓有真正有業績的人得到嘉獎和認同。同時，還要進一步增強民主管理深度和廣度，使職工在工作上有成就感、在精神上有幸福感、在物質上有滿足感，提高職工對企業的忠誠度。

二、建設學習型團隊，是企業文化落地的必要準備。

建設企業文化是為實現企業愿景目標服務的，企業愿景目標決定著文化建設的類型、特征和方式。“21世紀企業間的競爭，實質是企業學習能力的競爭，而競爭的唯一優勢，來自于比競爭對手更快的學習能力。”

企業發展要求我們不斷地學習、創新、超越。要將培訓投入變成知識產出，要將知識學習變成能力產出，要將實踐能力變成財富產出，要將個人智力變成組織智能，要將個人創新變成組織的先進生產力。通過建設學習型單位、學習型部室、學習型廠處、學習型班組、學習型職工“五位一體”的學習體系，形成全員學習的團隊學習機制；通過建立學習創新與政治榮譽掛鉤、學習創新與職業生涯發展掛鉤、學習創新與薪酬分配掛鉤的制度體系，形成主動學習、自覺學習的激勵保障機制；通過落實榮程學院專業學習、黨員干部民主學習、班組學習日制度，充分發揮專業培訓、技術比武、項目練兵等有效載體的優勢，形成富有實效的系統學習模式，以此提升每名員工和企業整體的學習力，促進企業文化落地，最終提升企業的核心競爭力。

三、實施品牌戰略，是企業文化落地的著力點。

企業品牌就是實力，就是核心競爭力。品牌是企業綜合競爭力的標志和外在形象最明顯的特征，也是企業實現人文化管理的成功標志和特征。品牌濃縮著企業文化的精華，體現著企業文化的氣質，更能煥發企業文化的神采。因此，實施品牌戰略是推進企業文化與經營管理相融合、提高企業綜合競爭力的最佳著力點。品牌價值的核心資源是企業文化的長期積淀，換言之，品牌需要企業文化的支撐。實施品牌戰略與企業文化建設相得益彰。

四、促進管理機制和制度創新，是企業文化落地的關鍵。“內化于心、外化于形、固化于制”，是企業文化落地的標志。其中制度管理屬于企業文化建設的中間層，是通向文化管理的現實橋梁，是將企業核心價值觀融入企業管理的有效途徑，是保證企業文化落地的最有形的方式。那么，要把無形的企業文化通過有形的制度載體固定下來，在有形的管理制度中滲透出企業文化的內涵，以企業文化建設的優秀成果促進企業管理機制和制度的創新，這是讓企業文化落地的關鍵。當制度內涵已被員工心理接受并自覺遵守，制度就變成了一種文化，通過規范的員工行為得以體現，這時滲透的文化理念就成為員工主動參與企業文化建設的軟約束。

五、營造和諧發展的文化建設軟環境，是企業文化落地的保證。企業要實現又好又快發展，就要在內部形成風正、氣順、人和、業興的良好局面。同樣，企業文化建設要得以不斷地推進、創新，形成螺旋式上升的良好態勢，也要有一個和諧發展的軟環境。只有在和諧穩定的大局下，才能做到一心一意謀發展、聚精會神搞建設。建設好企業文化軟環境，要靠培養高尚的職業道德，靠培養高素質的職工隊伍，靠建立和諧融洽的人際關系，靠科學有效的管理理念，靠公平民主的管理制度等等。

一二三四五六七，步調一致爭第一。不遲到，不串崗，遵守紀律有理想。戴廠牌，穿廠衣，抬頭挺胸有朝氣。向左看，向右看，擺放整齊不混亂。抬抬腿，抬抬腳，地面垃圾常清掃。看樣板，看文件，保證質量很關鍵。抓產量，抓效率，增加收入靠積極。不吵架，不吵鬧，見面點頭常微笑。

你敬我，我敬你，五湖四海是鄰居。團結友愛心情好，共同創造好成績！

僥幸是危險的開始，麻痹是事故的根源。

交接班 手拉手,口對口, 你不來,我不走。

第五篇：集團公司戰略管理制度

豫園商城規章制度 編號：

豫園商城 戰略管理制度

（討論稿）

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HR找資料上三茅資料：http://zl.hrloo.com/

目錄

第一章 總 則...................................................................................................1 第二章 戰略管理的組織及職能.......................................................................1 第三章 戰略規劃內容.......................................................................................2 第四章 戰略管理過程.......................................................................................3 第五章 附則.......................................................................................................4

第一章 總 則

第一條 為加強公司戰略管理工作，確保公司在未來的市場競爭中占據優勢地位，實現公司資源的有效配置，并保證各下屬子公司與公司整體戰略方向和目標的一致性，特制定本制度。

第二條 公司的戰略制定遵循“科學、客觀、可行”的原則；戰略實施遵循“快速、高效、務實”的原則。

第三條 戰略管理是指對企業戰略進行制定、選擇、實施和控制、評價，直到達到戰略目標的全過程。戰略管理過程主要包括三個階段：戰略制定、戰略實施、戰略評價。

第二章 戰略管理的組織及職能

第四條 第五條 公司的戰略管理組織分豫園商城、子公司兩個層次。豫園商城戰略管理職能

（一）公司董事會

公司董事會是公司的戰略決策機構，負責明確提出公司的使命和愿景；確定公司中長期戰略發展方向和發展目標；審批和簽發公司整體戰略規劃

（二）戰略管理委員會

對公司戰略規劃部擬訂的公司戰略規劃和所有子公司擬訂的業務發展規劃草案進行質詢、提出修改建議；討論并確定公司戰略規劃和業務發展規劃，報請董事會審批；對戰略規劃部分解落實公司戰略規劃和業務發展規劃進行監控和支持；對豫園商城和子公司執行戰略規劃的效果進行考核和評價

（三）戰略投資部

負責收集與公司發展戰略相關的行業、競爭對手、宏觀環境等信息；收集公司各業務單元的信息，并為制定業務發展戰略提供技術支持；向公司高層提供縝密的市場

環境分析和有條理的建議；協助公司高層制訂公司的遠景發展目標和致勝的整體發展戰略；制訂高效率的戰略規劃程序，主持戰略規劃制訂程序，確保業務戰略制訂工作按時、高質量地完成；收集戰略規劃執行過程中的相關信息，分析業務發展戰略的執行和完成情況，向懂事會提供分析報告和評估建議。

第六條 子公司戰略管理職能

子公司是負責相應業務發展戰略的制訂和執行組織。其主要職責是：在公司制訂整體戰略規劃時，提供相關業務信息和建議；依據公司確定的戰略發展方向和發展目標，制訂子公司業務發展戰略，接受豫園商城的質詢并進行修改完善；執行戰略規劃并對實施情況進行總結。

第三章 戰略規劃內容

第七條 公司戰略規劃和業務發展規劃可分為長期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根據實際需要確定。

第八條 集團總部戰略規劃和業務發展規劃的分析內容包括：

（一）宏觀經濟和行業發展現狀及預測；

（二）目標客戶需求現狀及發展趨勢；

（三）競爭對手經營現狀及發展預測；

（四）行業及專業技術研究和應用現狀和未來發展；

（五）公司現有內部資源和可利用的外部資源分析。

第九條 子公司戰略規劃和業務發展規劃的主要內容包括：

（一）公司及業務的發展方向；

（二）公司及業務經濟指標；

（三）公司及業務技術發展方向及發展目標；

（四）公司及業務組織管理目標；

（五）公司人員目標；

（六）公司及業務發展措施及關鍵步驟；

（七）業務定義及業務組合設計；

（八）其他相關內容。

第四章 戰略管理過程

第十條 戰略制定

（一）由董事會在集體討論的基礎上形成領導班子的戰略思想；

（二）戰略規劃部根據公司領導班子的戰略思想，對公司外部環境、內部資源和能力以及利益相關者的期望進行分析，同時聽取各子公司的建議，初步提出公司整體發展戰略；

（三）戰略管理委員會對戰略計劃部提出的公司戰略規劃進行質詢，提出修改意見呈報董事會；

（四）戰略規劃部根據董事會的意見修改和完善戰略規劃并提交董事會審議；

（六）董事會審議通過后，以正式文件下發總部及各子公司。

第十一條 戰略實施

（一）戰略目標分解：將公司的戰略目標從兩方面進行分解，一方面是按照戰略管理的層級分解為豫園商城戰略目標、子公司戰略目標，另一方面是將戰略目標分解為經營目標；

（二）制定支持戰略、實施戰略的各項政策：戰略規劃部根據公司戰略規劃，協同相關部門制定有關支持戰略實施的激勵及其它政策；各子公司根據公司戰略及子公司業務戰略，制定有關支持戰略實施的激勵及其它政策。以上政策經戰略管理委員會質詢，董事會批準后實施；

（三）組織機構調整及變動：戰略規劃部根據公司戰略的要求，制定公司組織結構調整方案，經公司董事會批準后實施；子公司制定的組織結構調整方案，經公司董

事會批準后實施；

（四）戰略宣貫：公司戰略規劃部及子公司根據公司戰略及子公司業務戰略的要求，配合宣傳部門對戰略的內容、意義、目的、實施步驟等進行廣泛的宣傳，使得戰略實施成為全公司上下的統一和自覺行動。

第十二條 戰略評價與反饋

（一）各子公司根據本單位業務戰略實施效果進行總結，上報公司戰略規劃部；

（二）由公司戰略規劃部根據子公司對業務戰略實施的評估意見進行綜合分析，提出戰略實施評估意見（如戰略實施結果與戰略目標差異較大，戰略計劃部還需進行對比分析，并提出調整建議）上報戰略管理委員會，戰略管理委員會對戰略實施結果進行研究，做出戰略繼續實施或戰略規劃調整的建議，提交公司董事會決策。

第十三條 戰略調整

（一）當公司外部環境發生了重大變化，出現了重大機遇或重大威脅時，此時，不僅要及時對公司戰略目標和戰略部署進行重大調整，在特殊情況下，公司還要適時做出新的戰略決策；

（二）公司戰略實施結果與戰略目標出現重大偏差時，公司領導層需及時對偏差進行研究，并做出戰略調整或戰略目標的決策；

（三）當出資人對公司的經營目標要求發生了重大變化，必須改變戰略目標時，公司可按要求制定新的公司戰略。

第五章 附則

第十四條 本制度由公司戰略規劃部負責修訂、解釋，經公司總經理批準后執行。