第一篇：紅旗輕工設計院選擇干部

紅旗輕工設計院選擇干部

紅旗輕工設計院是我國一所歷史較長的大型設計單位，擁有800多名工程技術人員。該院二室共有15位成員。室主任張池是位經驗豐富的高級工程師，他手下還有3名高工和11名較年輕的工程師和助理工程師，在他的帶領下，室里同志團結協作，各方面的工作一直較好，多次受到院部的表揚和嘉獎。

不久前，老張被市里調到開發區里一家正在建設中的大型企業負責引進技術、設備工作去了，這里二室主任一職暫告空缺，急待填補，室內的同志們都紛紛猜測，都相信新任室主任準從本室內選拔，有的人提出，是否可以在室內公開選聘？多數人認為，室內有這樣的人選，室里大家都相互了解了，是否可以通過選舉產生呢？究竟哪一位將擔此任呢？當然會是三位資深的高工之一了。

室內的同志普遍認為高工王韙的希望最大。王工45歲，是三人中最年輕的，符合“年輕化”的要求，他是美國麻省理工學院的博士畢業生，業務能力很強，而且很富有創新精神，回國五年多年來，設計工作一直很出色，他為首所搞的設計項目中有三項已獲得部頒發的優秀獎，有一項已獲市里的特等獎，他尊重室里的同志，并能主動與大家協作，多次成功地組織幾次攻關項目。室內同志認為他是最理想的人選。但個別同志也擔心，他直言不諱，對上面院里的一些領導工作作風提過不少意見，可能“得罪”過院部的某些領導。不過，室里另一位高工李祖德的競爭力也不容忽視。李工今年49年，雖業務平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉，同時調來本院，平時來往密切。這一優勢是王工無可比擬的。室內同志認為第三位高工劉仰機會最小。他已54歲了，來本院工作已近30年，業務能力尚可，但沒有什么創造性。此人四平八穩，從不與人爭吵。是位有名的“老好人”。不過，他對領導都恭順謙卑，只要領導叫他干的，他總一聲不響地去干。因此，他與院里領導的關系都較好，在領導的眼里，他是“聽話”的人。但，這些卻在室內引起不少人的非議。

好幾天不見院里有什么動靜。在這期間，李工和劉工表現得特別賣勁，對室里的人也特別和氣，并經常設法打聽別人對室主任人選的猜測和議論。而王工則無任何異常表現，他一如既住地工作著。有人跟王工開玩笑說：“老王，您要升官了，升官后定要請大家吃一頓啊！”王工謙遜地說：“工作都是大家干的，我有何德何能配當室主任？當然，如果大家和領導要我干，我也會盡力的”。

一周后，院里下達了正式的任命。任命劉工為二室的主任，這實在大出室里同志們的意料，在室內引起了很大的震動。劉工當然喜形于色。他認為這不僅是自己運氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的努力所致。王、李兩位雖也面露微笑，但總覺得不太自然，而其余的人則多表示：“不可理解，不可思議！”

過了沒幾天，院長把劉工召去，布置給二室一項為內地某省設計一家中型造紙廠的任務，這廠地處窮鄉僻壤，設備又全是國產的，顯然屬于一項沒有“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下達這個任務很重要，我看你就接了吧，反正你手頭的任務馬上就完了。”老李說：“對不起，這活我可干不了。我手頭的這個項目雖快結尾了，但也有不少問題，一時還很難解決得了。你還是讓老王去干吧？”于是，老劉又硬著頭皮去找王工：“老王，院里下達了一項支援內地建中型造紙廠的任務，這任務緊迫，獨立性又強，我想非你才能但任了！”老王不加思索地說：“劉主任，您知道，我手頭的一項任務也是十分緊迫的，而且只干到一半啊，我怎么能離開呢？您叫老李去吧？”老劉臉有難色地說：“老李說他尚有許多掃尾的問題要解決。”老王也不客氣說；“那么，老劉，那就只好勞您大駕自己了，您身為室主任，理當身為表率，你手頭目前又沒有任務，只有你自己去擔當此重任了。”老劉語塞，不聲不響地走掉了。

那幾天后，老劉召開室里全體同志會議，宣布院長的一項新指示：“我從院長那里知道，給我室一個新的項目，設備要從美國引進，項目開始和進行過程都要到美國去，院長和我商量，決定由李工擔任此任，并給李工專門配備一位外語學院畢業的英文翻譯。”這時不禁嘩然，幾個青年業務尖子再也按捺不住，紛紛提出質問：“你們為什么不讓王工去？王工業務能力最強，英語沒話說，他對美國又熟悉，如讓他擔此任務，出國不用翻譯，又節省了國家外匯。”老王本人也感到不可理解，他轉身拂袖而去，門“砰”一聲帶上。接連二三日，王工和幾位較青年的業務尖子均告病未來上班。

待到王工和幾個年青的業務尖子來上班時，劉主任搬來了院長，院長對他們不但不問生病、身體情況，劈頭大聲批評：“你們也真不像樣，都一樣生病了，是真生病還是假生病，不管怎樣，都一律扣一個月資金。”不等院長說完，王工第一個站起來說：“院長，不用扣獎金了，工資我都不要了，此處無留處，我自有他去處，這是我的辭職報告。”緊接著，幾個業務尖子也一起紛紛遞交了他們的辭職報告。隨后，他們便離開，到一家鄉鎮企業去了，他們在那里心里愉快，均得了重用，他們一個月的收入比原來高三倍多呢，他們搞出了幾項設計，還使這個設計院二室望塵莫及呢！（根據賀雁重等同志編寫的《紅旗輕工設計院》節編而成。）

摘自武漢大學MBA網

【思考題】

1、請分析紅旗設計院院長選聘干部的標準。

2、如果你是該設計院的院長，你將選擇誰為院二室的主任？為什么？

3、該設計院在人力資源管理中主要存在哪些問題？該如何解決。

第二篇：紅旗輕工設計院選擇干部

紅旗輕工設計院選擇干部

紅旗輕工設計院是我國一所歷史較長的大型設計單位，擁有800多名工程技術人員。該院二室共有15位成員。室主任張池是位經驗豐富的高級工程師，他手下還有3名高工和11名較年輕的工程師和助理工程師，在他的帶領下，室里同志團結協作，各方面的工作一直較好，多次受到院部的表揚和嘉獎。

不久前，老張被市里調到開發區里一家正在建設中的大型企業負責引進技術、設備工作去了，這里二室主任一職暫告空缺，急待填補，室內的同志們都紛紛猜測，都相信新任室主任準從本室內選拔，有的人提出，是否可以在室內公開選聘？多數人認為，室內有這樣的人選，室里大家都相互了解了，是否可以通過選舉產生呢？究竟哪一位將擔此任呢？當然會是三位資深的高工之一了。

室內的同志普遍認為高工王韙的希望最大。王工45歲，是三人中最年輕的，符合“年輕化”的要求，他是美國麻省理工學院的博士畢業生，業務能力很強，而且很富有創新精神，回國五年多年來，設計工作一直很出色，他為首所搞的設計項目中有三項已獲得部頒發的優秀獎，有一項已獲市里的特等獎，他尊重室里的同志，并能主動與大家協作，多次成功地組織幾次攻關項目。室內同志認為他是最理想的人選。但個別同志也擔心，他直言不諱，對上面院里的一些領導工作作風提過不少意見，可能“得罪”過院部的某些領導。不過，室里另一位高工李祖德的競爭力也不容忽視。李工今年49年，雖業務平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉，同時調來本院，平時來往密切。這一優勢是王工無可比擬的。室內同志認為第三位高工劉仰機會最小。他已54歲了，來本院工作已近30年，業務能力尚可，但沒有什么創造性。此人四平八穩，從不與人爭吵。是位有名的“老好人”。不過，他對領導都恭順謙卑，只要領導叫他干的，他總一聲不響地去干。因此，他與院里領導的關系都較好，在領導的眼里，他是“聽話”的人。但，這些卻在室內引起不少人的非議。

好幾天不見院里有什么動靜。在這期間，李工和劉工表現得特別賣勁，對室里的人也特別和氣，并經常設法打聽別人對室主任人選的猜測和議論。而王工則無任何異常表現，他一如既住地工作著。有人跟王工開玩笑說：“老王，您要升官了，升官后定要請大家吃一頓啊！”王工謙遜地說：“工作都是大家干的，我有何德何能配當室主任？當然，如果大家和領導要我干，我也會盡力的”。

一周后，院里下達了正式的任命。任命劉工為二室的主任，這實在大出室里同志們的意料，在室內引起了很大的震動。劉工當然喜形于色。他認為這不僅是自己運氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的努力所致。王、李兩位雖也面露微笑，但總覺得不太自然，而其余的人則多表示：“不可理解，不可思議！”

過了沒幾天，院長把劉工召去，布置給二室一項為內地某省設計一家中型造紙廠的任務，這廠地處窮鄉僻壤，設備又全是國產的，顯然屬于一項沒有“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下達這個任務很重要，我看你就接了吧，反正你手頭的任務馬上就完了。”老李說：“對不起，這活我可干不了。我手頭的這個項目雖快結尾了，但也有不少問題，一時還很難解決得了。你還是讓老王去干吧？”于是，老劉又硬著頭皮去找王工：“老王，院里下達了一

項支援內地建中型造紙廠的任務，這任務緊迫，獨立性又強，我想非你才能但任了！”老王不加思索地說：“劉主任，您知道，我手頭的一項任務也是十分緊迫的，而且只干到一半啊，我怎么能離開呢？您叫老李去吧？”老劉臉有難色地說：“老李說他尚有許多掃尾的問題要解決。”老王也不客氣說；“那么，老劉，那就只好勞您大駕自己了，您身為室主任，理當身為表率，你手頭目前又沒有任務，只有你自己去擔當此重任了。”老劉語塞，不聲不響地走掉了。

那幾天后，老劉召開室里全體同志會議，宣布院長的一項新指示：“我從院長那里知道，給我室一個新的項目，設備要從美國引進，項目開始和進行過程都要到美國去，院長和我商量，決定由李工擔任此任，并給李工專門配備一位外語學院畢業的英文翻譯。”這時不禁嘩然，幾個青年業務尖子再也按捺不住，紛紛提出質問：“你們為什么不讓王工去？王工業務能力最強，英語(論壇)沒話說，他對美國又熟悉，如讓他擔此任務，出國不用翻譯，又節省了國家外匯。”老王本人也感到不可理解，他轉身拂袖而去，門“砰”一聲帶上。接連二三日，王工和幾位較青年的業務尖子均告病未來上班。

待到王工和幾個年青的業務尖子來上班時，劉主任搬來了院長，院長對他們不但不問生病、身體情況，劈頭大聲批評：“你們也真不像樣，都一樣生病了，是真生病還是假生病，不管怎樣，都一律扣一個月資金。”不等院長說完，王工第一個站起來說：“院長，不用扣獎金了，工資我都不要了，此處無留處，我自有他去處，這是我的辭職報告。”緊接著，幾個業務尖子也一起紛紛遞交了他們的辭職報告。隨后，他們便離開，到一家鄉鎮企業去了，他們在那里心里愉快，均得了重用，他們一個月的收入比原來高三倍多呢，他們搞出了幾項設計，還使這個設計院二室望塵莫及呢！

【思考題】

1、請分析紅旗設計院院長選聘干部的標準。

2、如果你是該設計院的院長，你將選擇誰為院二室的主任？為什么？

3、該設計院在人力資源管理中主要存在哪些問題？該如何解決。

第三篇：企業管理 紅旗輕工設計院

紅旗輕工設計院

10春工商管理本秦大興

問：

1、劉公的管理風格是怎樣的。請運用所學過的領導理論分析流工的領導行為方式。

答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現，屬于最不可取的領導方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領導方式屬于“低組織低關心人”的領導方式。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關心下屬，有好事攬給自己，導致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領導方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關心程度都很低，這種領導方式將會導致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

答：因為劉工不是一個優秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高工作效率，沒有發揮應有的領導效能。分析劉工個人素質特點：

（1）文中提到劉工“業務能力不差，但缺乏創新性；四平八穩，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領導過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優秀領導者的潛質。

（2）在一個優秀領導者應該具備的素質中應該富有創新性，而劉工欠缺；應該能夠對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創造一個良好的工作氛圍和環境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。

（3）按照領導素質理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要表現為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職務被撤；完全沒有創新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。

（4）當然劉工也有他的性格優點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業務能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領導者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務。所以“當他的職務被撤后他反而如釋重負”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。

問：

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優秀領導者的潛質，主要表現為“能力強”具備成為一個優秀領導者的能力水平；“富有創新精神，設計工作一直出色”具備扎實的專業知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態度，對同事友好熱情，傳授經驗”等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優秀領導必備的很好的人脈，有助于發揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優秀領導者應具備的素質。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業發展，主要是為了尋求自身更好的發展，充分實現個人自我實現的需要。針對“李工和領導關系好”的傳聞，擔心在單位繼續做下去，難免日后不會出現類似的問題，耽誤自身的發展，所以干脆去一個更適合自己發展的公司，實現自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎上，不萊克和莫頓于1964年就企業中領導行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領導者對生產的關心程度；縱軸表示：領導者對人的關心程度。在評價領導者時，可根據其對生產的關心程度和對人的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領導方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。沒有充分授權。這些都表明院長對人的關心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我認為院長屬于“任務第一型的管理“的領導方式。在這類管理中，領導作風是非常專制的，領導集中注意對生產任務和作業效率的要求，注重于計劃，指導和控制職工的工作活動。以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認識領導者權利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領導者必須要起到帶頭作用，調動下屬的積極性，還要有良好的素質，懂得知人善用，為員工提供希望，關心員工。有遠見，有風度。這樣才不會成為失敗者。

領導者的權利分為職位權利和個人權利。職位權利即領導者的職位所賦予其法定的權利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權利。這種權利主要包括“懲罰權、獎賞權和合法權，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權利也稱“非職位權利”。他是由領導者自身的某些特殊條件才具有的。個人權利包括：模范權和專長權。這種權利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優秀的領導者要首先使用個人權利，必要時才使用職位權利。領導者的權力來源于職位，但是也要被領導者的配合，只有得到被領導者的認可，才能使權力很好的被運用，發揮。

第四篇：紅旗輕工設計院案例分析

案例：紅旗輕工設計院

思考題：

1、劉工的管理風格是什么樣？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

5、這個案例對你有哪些啟示？如何認識領導者權力的來源？

參考答案：

1、我們學習過的領導理論有勒溫的三種領導方式理論、領導連續流、管理系統理論、四分圖理論和管理方格圖理論，它們分別介紹了不同的領導風格，通常，我們以民主型和獨裁型進行分析。劉工的管理風格既不是典型的民主型管理風格，也不是典型的獨裁型管理風格。他的管理風格更類似于勒溫的放任自流式管理，但也不是很典型。他的個性偏軟，管理偏軟，此人四平八穩，對上唯命是從，對下屬缺乏領導魄力，他也想做好管理工作，但各處受抵制，使他的職能不能很好行使，在他的領導下，組里顯得毫無秩序。這是他在素質上存在問題。

2、我國對領導者素質的研究提出優秀的領導者的素質應包括四大方面，即政治素質、知識素質、能力素質和身心素質。現代領導者的素質，概括起來說，應當是在政治品德好，身心健康的前提下，知識－能力型的人才。

案例中劉工在個人政治素質上對上唯命是從，碰到阻力時甚至與下屬賭氣，沒有具備領導者應有的政治素質：對下級應公平、公正。在知識素質上，劉工不精通管理科學的知識，不具備行政管理、人才學、思想政治工作等。在領導者的能力素質上，領導者應對下屬做好計劃、組織、領導和控制工作，激勵、調動下級的積極性，能與下級很好溝通，幫助下級明確目標，幫助他們發現問題和解決問題，有效布置、監督各項工作。應具備組織指揮能力、知人善任能力、靈活應變能力等。但劉工卻缺乏領導手段，不能與下屬建立朋友關系，得不到他們的支持，不能有效的實行領導。在身心素質上，劉工不能很好克服自己的消極情感，在工作碰到抵制，不順利時，沒有做到臨危不亂、機智幽默的加以處理。一開始上級的對他的任命就是錯誤的。也許院長也認識到這點，看到組里已經失去控制了，只好撤了劉工的職務。

3、王工的個人素質特點：他技術強，外語水平高，很會搞好人際關系，很能籠絡人心，很優秀，但他個性太突出，影響他向管理上發展。領導者要有能力，有個性，但這些是為了更好地完成組織目標，而不是為了謀私利。王工的個人素質不能適應設計院的文化環境，只有象鄉鎮企業的單位才能給他的個性有發揮的空間，使他的個性、才華得以釋放，在設計院他只能成為一名專家，不可能成為領導者。一開始院長也許也考慮到這點，所以沒委任他為組長。

4、用管理風格圖理論分析院長的管理風格特點：他在關心組織上不是很高，當發現組織出現問題時，他要去控制，但又沒嚴格控制，不親自去操縱，而是把權力下放給基層；在關心人上也不夠，對下級關懷不夠，對劉工沒給予充分的支持。他的管理風格類似于管理風格圖理論中的5，5型（中間型）管理風格：對人、對生產的關心都不高，但能平衡，缺乏創新，追求正常效率和比較滿意的士氣。這種管理風格適用于設計院的需要：保持穩定，不需要創新，工作上不要大起大落。

5、這個案例給我很多啟示，比如，第一，作為領導者進行人事安排應懂得知人善任，人的個性、能力都存在著差異，各有所長，各有所短，都有相應適合的工作，不能簡單地看這個人是否比較聽話來決定是否委任為領導；第二，作為領導者作出重大決策要適時、及時，不能隨意。象案例中組長的位子空了一周后，人們議論紛紛時，才出人意料產生；等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長，這些動作都太慢了，最后造成局勢無法扭轉；第三，作為領導者應時時保持與下屬暢通無阻的溝通，及時了解各個方面的狀況，及時發現問題，幫助下屬及時解決；第四，作為領導者應用人不疑，對已經委任的基層干部，應給予全力支持，幫他們排除困難，使他們盡快熟悉工作，迅速開展工作，而不是放任不管。

關于領導者權力的來源問題，在領導過程中，領導者要實施領導職能必須擁有一定的權力，權力分為職位權力和個人權力，職位權力即領導者的職位所賦予其法定的權力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權力。這種權力帶有很大的強制性，下級不得不服從。案例中，劉工被任命為組長，組織就賦予他作為組長應有的權力。

個人權力，也可以說是非職位權力。它是由于領導者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領導者具有高尚的品德、豐富的經驗、卓越的工作能力、良好的人際關系；領導者善于體貼、關心他人，令人感到親切、可敬、可信；領導者具有某種專門的知識、技能和專長等等。這種權力不隨職位的變化而變化，也不具有強制性。案例中劉工雖有職位權力，但因他自身缺乏作為基層干部應有的條件，如沒有與其他同事形成良好的人際關系；他對上級惟命是從使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏豐富的管理經驗；對待下屬缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素質上的原因，他不具備作為領導的個人權力，最終，他這個組長當不下去了，只能被撤職。

第五篇：長江輕工設計院的案例分析

長江輕工設計院的案例分析

文葉艷麗（20117268）工商三班

本案講述的是長江輕工設計院（以下簡稱設計院）這所部屬設計單位由于原室主任老張升遷為所長，室主任一職空缺，于是室內王工、李工和劉工相互競爭，希望當選。輿論認為王工能力強，最有希望當選，而李工因為和院長有私交也有可能當選，最沒機會的是能力平平做事沒主見的劉工。但是最后院長卻出乎意料選了劉工。當上新室主任的劉工因為他的能力不足以讓人信服，依然沒有作為，還是聽從院長老張的安排。李工原本因為落選憤憤不平，后來知道院長老張只是把劉工當傀儡，私心還是向著自己的。老張越權管理，幫李工推掉去內地某省的窮鄉僻壤設計一家中型造紙廠的任務，故意吩咐劉工安排可以到美國出差的肥差事給李工。而最有資格接這項任務的王工因為這件事消極負氣應對，接連多天告病不上班，等再來上班也是一反過去高效率和潑辣作風，上班遲到早退還偷懶，另外也一改過去孤芳自賞，目空一切的態度，對室內同事熱情起來。王工還鼓動員工上班學英語，以致嚴重影響室內設計任務的進度和質量，但室內同事從此更追隨王工了。一個月后李工從美國滿載而歸，正準備大干一場時，卻遭到同事的冷落。劉工對此也不作為，他想到了有權在手時要為自己謀點福利，于是當再有出國考察機會的設計任務時，他悄悄一個人接了任務去了歐洲。赴歐歸來劉工對全室工作散漫也不聞不問了。院長老張終于發現情況失控了，撤了劉工，重選王工為室主任。劉工為此也不沮喪，王工則不但拒當，反而辭職另謀高就了。

為什們會出現這種狀況呢？設計院的管理到底出現了什么問題呢？是什么原因使事態演變成這樣呢？以下是分析：

1、設計院的組織制度相當的不科學，管理制度相當不成熟，嚴重影響了生產效率。由于設計院是一家部屬單位，還沒有實現從政府單位到事業單位再到企業的轉型。設計院當前的內部分工協調和權責分配等相當的混亂，處理問題的方式、標準和原則也不統一。特別是在治理結構和領導制度上，權責不明，甚至出現了權力大于法力、越權越級管理、官僚作風的情況，已嚴重制約了效率的提高和長遠的發展。

2、設計院的領導不力，使設計院的發展波折重重。作為領導人的院長老張沒有意識到領導的責任，他沒有做好分析內外環境，以確定設計院的目標和愿景，最終以定下計劃的大工作；他也沒有溝通和協調好組織目標和個人目標，同時老張玩弄職權、越權管理。而作為新任室主任的劉工權力被架空，沒有威信和影響力。致使設計院的發展沒有方向，員工沒有向心力。

3、設計院的人才選拔制度不合理，造成人才的流失。由于設計院院長老張領導素質不高，專權獨大，人才晉升與任務分派全憑私心，沒有做到公平、公正、合民意。造成員工工作沒有熱情和干勁，甚至于選擇辭職逃離體制內。

4、設計院的組織文化建設欠缺，沒有形成一套與制度相合的規則，員工沒有歸屬感和對自身行為的規則約束；同時設計院對于非正式組織的引導不夠，已經嚴重影響了設計院的正常工作和長效發展。因為設計院沒意識到企業文化是構成組織有效驅動力的“軟約束”力量，沒有發揮到組織文化的凝聚功能、導向功能、提高素質功能、塑造形象功能。

以上的問題已嚴重制約了設計院的發展，那么要如何解決當前的困境，增強競爭能力，實現長效發展呢？以下幾項工作要做好：

1、推進設計院的企業化建設。完善設計院的領導管理體制和內部管理制度（領導、決策、監督、民主參與與管理、勞動人事和分配制度等），要實現產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的目標。

2、各級領導做好領導工作。身為院長的老張在工作中應更注重策略性、方向性、引導性的角度，做好領導活動的先行、指導、獎罰、澆灌、溝通；同時要確立設計院的目標和愿

景；及時發現院內的重大錯誤并糾正。作為各級領導者也要培養自己的能力和威信，工作中要公正公平合民意。

3、完善人才選拔和晉升制度。建立基于職位和能力的薪酬體系，實施以KPI為核心的績效管理體系。做好人力資源的選、用、留、育。

4、構建設計院的組織文化，及時引導非正式組織向積極方面發展。首先要選擇價值標準。然后要規范組織行為和強化成員認同，組織價值觀的實施要經過全體成員的了解、領悟和實踐。最后要鞏固落實，豐富發展，如建立相關獎懲制度、改革不合時宜的制度規則等。