第一篇：長江輕工設(shè)計院 管理學(xué)案例分析

長江輕工設(shè)計院 管理學(xué)案例分析

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。

（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。

問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟效益顯著提高。

第二篇：長江輕工設(shè)計院的案例分析

長江輕工設(shè)計院的案例分析

文葉艷麗（20117268）工商三班

本案講述的是長江輕工設(shè)計院（以下簡稱設(shè)計院）這所部屬設(shè)計單位由于原室主任老張升遷為所長，室主任一職空缺，于是室內(nèi)王工、李工和劉工相互競爭，希望當(dāng)選。輿論認為王工能力強，最有希望當(dāng)選，而李工因為和院長有私交也有可能當(dāng)選，最沒機會的是能力平平做事沒主見的劉工。但是最后院長卻出乎意料選了劉工。當(dāng)上新室主任的劉工因為他的能力不足以讓人信服，依然沒有作為，還是聽從院長老張的安排。李工原本因為落選憤憤不平，后來知道院長老張只是把劉工當(dāng)傀儡，私心還是向著自己的。老張越權(quán)管理，幫李工推掉去內(nèi)地某省的窮鄉(xiāng)僻壤設(shè)計一家中型造紙廠的任務(wù)，故意吩咐劉工安排可以到美國出差的肥差事給李工。而最有資格接這項任務(wù)的王工因為這件事消極負氣應(yīng)對，接連多天告病不上班，等再來上班也是一反過去高效率和潑辣作風(fēng)，上班遲到早退還偷懶，另外也一改過去孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對室內(nèi)同事熱情起來。王工還鼓動員工上班學(xué)英語，以致嚴重影響室內(nèi)設(shè)計任務(wù)的進度和質(zhì)量，但室內(nèi)同事從此更追隨王工了。一個月后李工從美國滿載而歸，正準(zhǔn)備大干一場時，卻遭到同事的冷落。劉工對此也不作為，他想到了有權(quán)在手時要為自己謀點福利，于是當(dāng)再有出國考察機會的設(shè)計任務(wù)時，他悄悄一個人接了任務(wù)去了歐洲。赴歐歸來劉工對全室工作散漫也不聞不問了。院長老張終于發(fā)現(xiàn)情況失控了，撤了劉工，重選王工為室主任。劉工為此也不沮喪，王工則不但拒當(dāng)，反而辭職另謀高就了。

為什們會出現(xiàn)這種狀況呢？設(shè)計院的管理到底出現(xiàn)了什么問題呢？是什么原因使事態(tài)演變成這樣呢？以下是分析：

1、設(shè)計院的組織制度相當(dāng)?shù)牟豢茖W(xué)，管理制度相當(dāng)不成熟，嚴重影響了生產(chǎn)效率。由于設(shè)計院是一家部屬單位，還沒有實現(xiàn)從政府單位到事業(yè)單位再到企業(yè)的轉(zhuǎn)型。設(shè)計院當(dāng)前的內(nèi)部分工協(xié)調(diào)和權(quán)責(zé)分配等相當(dāng)?shù)幕靵y，處理問題的方式、標(biāo)準(zhǔn)和原則也不統(tǒng)一。特別是在治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度上，權(quán)責(zé)不明，甚至出現(xiàn)了權(quán)力大于法力、越權(quán)越級管理、官僚作風(fēng)的情況，已嚴重制約了效率的提高和長遠的發(fā)展。

2、設(shè)計院的領(lǐng)導(dǎo)不力，使設(shè)計院的發(fā)展波折重重。作為領(lǐng)導(dǎo)人的院長老張沒有意識到領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，他沒有做好分析內(nèi)外環(huán)境，以確定設(shè)計院的目標(biāo)和愿景，最終以定下計劃的大工作；他也沒有溝通和協(xié)調(diào)好組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，同時老張玩弄職權(quán)、越權(quán)管理。而作為新任室主任的劉工權(quán)力被架空，沒有威信和影響力。致使設(shè)計院的發(fā)展沒有方向，員工沒有向心力。

3、設(shè)計院的人才選拔制度不合理，造成人才的流失。由于設(shè)計院院長老張領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高，專權(quán)獨大，人才晉升與任務(wù)分派全憑私心，沒有做到公平、公正、合民意。造成員工工作沒有熱情和干勁，甚至于選擇辭職逃離體制內(nèi)。

4、設(shè)計院的組織文化建設(shè)欠缺，沒有形成一套與制度相合的規(guī)則，員工沒有歸屬感和對自身行為的規(guī)則約束；同時設(shè)計院對于非正式組織的引導(dǎo)不夠，已經(jīng)嚴重影響了設(shè)計院的正常工作和長效發(fā)展。因為設(shè)計院沒意識到企業(yè)文化是構(gòu)成組織有效驅(qū)動力的“軟約束”力量，沒有發(fā)揮到組織文化的凝聚功能、導(dǎo)向功能、提高素質(zhì)功能、塑造形象功能。

以上的問題已嚴重制約了設(shè)計院的發(fā)展，那么要如何解決當(dāng)前的困境，增強競爭能力，實現(xiàn)長效發(fā)展呢？以下幾項工作要做好：

1、推進設(shè)計院的企業(yè)化建設(shè)。完善設(shè)計院的領(lǐng)導(dǎo)管理體制和內(nèi)部管理制度（領(lǐng)導(dǎo)、決策、監(jiān)督、民主參與與管理、勞動人事和分配制度等），要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的目標(biāo)。

2、各級領(lǐng)導(dǎo)做好領(lǐng)導(dǎo)工作。身為院長的老張在工作中應(yīng)更注重策略性、方向性、引導(dǎo)性的角度，做好領(lǐng)導(dǎo)活動的先行、指導(dǎo)、獎罰、澆灌、溝通；同時要確立設(shè)計院的目標(biāo)和愿

景；及時發(fā)現(xiàn)院內(nèi)的重大錯誤并糾正。作為各級領(lǐng)導(dǎo)者也要培養(yǎng)自己的能力和威信，工作中要公正公平合民意。

3、完善人才選拔和晉升制度。建立基于職位和能力的薪酬體系，實施以KPI為核心的績效管理體系。做好人力資源的選、用、留、育。

4、構(gòu)建設(shè)計院的組織文化，及時引導(dǎo)非正式組織向積極方面發(fā)展。首先要選擇價值標(biāo)準(zhǔn)。然后要規(guī)范組織行為和強化成員認同，組織價值觀的實施要經(jīng)過全體成員的了解、領(lǐng)悟和實踐。最后要鞏固落實，豐富發(fā)展，如建立相關(guān)獎懲制度、改革不合時宜的制度規(guī)則等。

第三篇：紅旗輕工設(shè)計院案例分析

案例：紅旗輕工設(shè)計院

思考題：

1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣？請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。

5、這個案例對你有哪些啟示？如何認識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？

參考答案：

1、我們學(xué)習(xí)過的領(lǐng)導(dǎo)理論有勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流、管理系統(tǒng)理論、四分圖理論和管理方格圖理論，它們分別介紹了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通常，我們以民主型和獨裁型進行分析。劉工的管理風(fēng)格既不是典型的民主型管理風(fēng)格，也不是典型的獨裁型管理風(fēng)格。他的管理風(fēng)格更類似于勒溫的放任自流式管理，但也不是很典型。他的個性偏軟，管理偏軟，此人四平八穩(wěn)，對上唯命是從，對下屬缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力，他也想做好管理工作，但各處受抵制，使他的職能不能很好行使，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，組里顯得毫無秩序。這是他在素質(zhì)上存在問題。

2、我國對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究提出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)包括四大方面，即政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，概括起來說，應(yīng)當(dāng)是在政治品德好，身心健康的前提下，知識－能力型的人才。

案例中劉工在個人政治素質(zhì)上對上唯命是從，碰到阻力時甚至與下屬賭氣，沒有具備領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的政治素質(zhì)：對下級應(yīng)公平、公正。在知識素質(zhì)上，劉工不精通管理科學(xué)的知識，不具備行政管理、人才學(xué)、思想政治工作等。在領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對下屬做好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，激勵、調(diào)動下級的積極性，能與下級很好溝通，幫助下級明確目標(biāo)，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有效布置、監(jiān)督各項工作。應(yīng)具備組織指揮能力、知人善任能力、靈活應(yīng)變能力等。但劉工卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)手段，不能與下屬建立朋友關(guān)系，得不到他們的支持，不能有效的實行領(lǐng)導(dǎo)。在身心素質(zhì)上，劉工不能很好克服自己的消極情感，在工作碰到抵制，不順利時，沒有做到臨危不亂、機智幽默的加以處理。一開始上級的對他的任命就是錯誤的。也許院長也認識到這點，看到組里已經(jīng)失去控制了，只好撤了劉工的職務(wù)。

3、王工的個人素質(zhì)特點：他技術(shù)強，外語水平高，很會搞好人際關(guān)系，很能籠絡(luò)人心，很優(yōu)秀，但他個性太突出，影響他向管理上發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者要有能力，有個性，但這些是為了更好地完成組織目標(biāo)，而不是為了謀私利。王工的個人素質(zhì)不能適應(yīng)設(shè)計院的文化環(huán)境，只有象鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的單位才能給他的個性有發(fā)揮的空間，使他的個性、才華得以釋放，在設(shè)計院他只能成為一名專家，不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。一開始院長也許也考慮到這點，所以沒委任他為組長。

4、用管理風(fēng)格圖理論分析院長的管理風(fēng)格特點：他在關(guān)心組織上不是很高，當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)問題時，他要去控制，但又沒嚴格控制，不親自去操縱，而是把權(quán)力下放給基層；在關(guān)心人上也不夠，對下級關(guān)懷不夠，對劉工沒給予充分的支持。他的管理風(fēng)格類似于管理風(fēng)格圖理論中的5，5型（中間型）管理風(fēng)格：對人、對生產(chǎn)的關(guān)心都不高，但能平衡，缺乏創(chuàng)新，追求正常效率和比較滿意的士氣。這種管理風(fēng)格適用于設(shè)計院的需要：保持穩(wěn)定，不需要創(chuàng)新，工作上不要大起大落。

5、這個案例給我很多啟示，比如，第一，作為領(lǐng)導(dǎo)者進行人事安排應(yīng)懂得知人善任，人的個性、能力都存在著差異，各有所長，各有所短，都有相應(yīng)適合的工作，不能簡單地看這個人是否比較聽話來決定是否委任為領(lǐng)導(dǎo)；第二，作為領(lǐng)導(dǎo)者作出重大決策要適時、及時，不能隨意。象案例中組長的位子空了一周后，人們議論紛紛時，才出人意料產(chǎn)生；等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長，這些動作都太慢了，最后造成局勢無法扭轉(zhuǎn)；第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時時保持與下屬暢通無阻的溝通，及時了解各個方面的狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬及時解決；第四，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用人不疑，對已經(jīng)委任的基層干部，應(yīng)給予全力支持，幫他們排除困難，使他們盡快熟悉工作，迅速開展工作，而不是放任不管。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源問題，在領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要實施領(lǐng)導(dǎo)職能必須擁有一定的權(quán)力，權(quán)力分為職位權(quán)力和個人權(quán)力，職位權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權(quán)力。這種權(quán)力帶有很大的強制性，下級不得不服從。案例中，劉工被任命為組長，組織就賦予他作為組長應(yīng)有的權(quán)力。

個人權(quán)力，也可以說是非職位權(quán)力。它是由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼、關(guān)心他人，令人感到親切、可敬、可信；領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專門的知識、技能和專長等等。這種權(quán)力不隨職位的變化而變化，也不具有強制性。案例中劉工雖有職位權(quán)力，但因他自身缺乏作為基層干部應(yīng)有的條件，如沒有與其他同事形成良好的人際關(guān)系；他對上級惟命是從使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏豐富的管理經(jīng)驗；對待下屬缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素質(zhì)上的原因，他不具備作為領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)力，最終，他這個組長當(dāng)不下去了，只能被撤職。

第四篇：《管理學(xué)》案例分析：

案例分析：升任公司總裁后的思考

二、案例分析

實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責(zé)任加重了。要成功的勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力這三項基本技能，要扮演好聯(lián)絡(luò)官、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。

三、思考?討論?訓(xùn)練

1、你認為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？應(yīng)該如何去適應(yīng)這些變化？

2、你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？加以分析。

3、如果你是郭寧，你認為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？

請問郭寧怎樣才能成功地勝任總裁的工作？

郭寧當(dāng)上公司總裁后：

決策：果斷精準(zhǔn)梳理戰(zhàn)略建立全局觀系統(tǒng)觀（大局觀），正直的人格，力排眾議的勇氣，團結(jié)合作的精神，明智的執(zhí)行手法對外界變化的適應(yīng)能力，了解個人及企業(yè)的核心價值，遵循公司目標(biāo)，為員工提供克服困難的信心和幫助，洞察先機及環(huán)境危機的能力，多角度多層面動態(tài)化思維，高效的溝通技巧及說服能力，超強的識人育人用人能力

1、跳出生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從各方面了解企業(yè)自身環(huán)境，定位目前企業(yè)情況。

2、深入了解企業(yè)歷史及進行產(chǎn)品市場調(diào)研，最大限度收集信息，剝離出有用信息，尋找產(chǎn)品機會。

3、根據(jù)原有企業(yè)宗旨，分析過去企業(yè)計劃情況，結(jié)合實際，發(fā)展與制定短期及長期計劃，如企業(yè)最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向發(fā)展？

控制：未來市場有多大極可能產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)位置，企業(yè)根據(jù)這個結(jié)構(gòu)和目標(biāo)所選擇的愿景與目標(biāo)是什么，如何實現(xiàn)這個愿景，現(xiàn)在能做什么，董事會要為一個品牌的營銷投入多少資源，包括早期市場培育階段的產(chǎn)品銷售低價格所造成地戰(zhàn)略性失誤，挖掘優(yōu)秀人才所付出的代價以及引進怎樣地先進思想，做出決策后主要工作是親自統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)資源。重點在于控制管理層之間的工作效率、人事變動、信息傳達與交流溝通；了解目前本公司控制機體是否達到控制成本最優(yōu)化，及時調(diào)整控制結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司計劃增刪人員，制定相關(guān)獎懲機制。

組織：解決問題是的逆向思維能力，考慮問題是的換位思考能力強于他人的總結(jié)能力，解決問題的方案制定能力，目標(biāo)調(diào)整能力，領(lǐng)悟企業(yè)文化能力，自我安慰的能力及強大的心理素質(zhì)。及時與公司其余部門溝通，通體了解公司整體情況，熟悉其余部門現(xiàn)階段做什么，根據(jù)企業(yè)計劃，告知各部門總體規(guī)化及各部門具體事宜重點，需要各部門之間的合作達到什么效果。

領(lǐng)導(dǎo)：必須有目標(biāo)，秩序，重視人才和組織能力的建設(shè)，號召力，人格魅力，在下屬中樹立威信，不失親和力，協(xié)調(diào)能力，帶動大家積極性，解決突發(fā)問題的能力。實行獎勵機制，多與員工交流，注重創(chuàng)新人才培養(yǎng)，鼓勵員工開發(fā)新技術(shù)

案例分析二：

某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不

久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

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分析要點：

（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析三。（P24頁）

IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

①公司外部環(huán)境的變化。

由于計算機技術(shù)的發(fā)展，市場需求發(fā)生了變化，越來越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購買高性能和高靈活性的個人計算機，而對高利潤的大型計算機的需求減少了。個人計算機已成為可互換的大眾化商品，在幾家主要的計算機公司之間開展了激烈的價格競爭。蘋果公司等新崛起的計算機制造商瞄準(zhǔn)了需要，不斷開發(fā)新產(chǎn)品滿足日益增長的顧客需要，成為IBM公司強有力的競爭對手。而IBM公司由于對市場的變化情況估計不足，低估了其他競爭對手的優(yōu)勢，同時沒有及時主動地采取策略，導(dǎo)致自己在計算機市場的壟斷地位受到嚴重的侵害，市場份額由原來的50%跌落至僅占２５％的個人計算機市場。1991年，IBM公司遭受了８０年來第一次巨額虧損。

②公司內(nèi)部環(huán)境的變化

⑴企業(yè)文化落后。適用于IBM成長及溫和競爭時期的高度束縛的保守文化，在現(xiàn)在動態(tài)的環(huán)境中成為發(fā)展的主要障礙，以及IBM公司在60至70年代由于高收入、高職業(yè)保障機會吸引到公司來的一批人，與當(dāng)前所需的變化和創(chuàng)新文化不相適應(yīng)，已成為公司的負擔(dān)。

⑵競爭意識松懈。由于IBM在市場上的壟斷地位，產(chǎn)生了自滿自大的情緒，放松了競爭斗志，以致于在不知不覺中被競爭對手迎頭趕上，并被甩在后頭，失去了市場的霸主地位。

⑶經(jīng)營思想落后。在市場競爭日益激烈的形勢下，IBM公司沒有把主要精力放在產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新、擴大銷售渠道、策劃競爭策略上，而是仍然堅持對顧客服務(wù)一成不變的永恒承諾，把籌碼壓在服務(wù)上。因此，使IBM在產(chǎn)品競爭實力方面已明顯落后于競爭對手。

⑷管理方法落后。IBM公司對自身的問題不是從經(jīng)營思想、競爭策略和自身文化上找根源，而是頻繁地進行大規(guī)模的重組，以及調(diào)換、裁減人員、降低員工職務(wù)，使公司失去了原來享有的高收入、高工作保障的美譽和員工自我實現(xiàn)的機制，造成員工隊伍的動蕩不安，公司也失去了原有的凝聚力。

2IBM的文化及環(huán)境的近期改變是如何制約公司的高層管理者的?

IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都制訂了規(guī)矩，嚴厲的規(guī)矩和制度使員工不敢越雷池一步。且這些制度從創(chuàng)業(yè)開始就一如既往延續(xù)到現(xiàn)在，形成了IBM公司的保守文化和保守形象，嚴重制約了公司高層管理層的創(chuàng)新意識和改進意識，甚至養(yǎng)成機械、教條的管理方法和工作作風(fēng)，無法適應(yīng)新的競爭環(huán)境，削弱了IBM公司的競爭力。3如何運用管理象征論來描述IBM公司的前期的成功和近期的困境?

60年代，計算機行業(yè)剛剛起步，市場需求量大，制造商少，競爭溫和，IBM公司處于極為有利的初始需求的市場環(huán)境，這是IBM成功的外部條件。

從公司內(nèi)部來說，IBM在管理方面主要有以下特點：

①嚴明的紀(jì)律,嚴格的規(guī)章制度。

②標(biāo)準(zhǔn)化的工作條件和工作方法。

③重視教育，培訓(xùn)員工，豐富知識，提高技術(shù)水平。

④高增長和高工作保障的激勵機制，增強了凝聚力，極大地激發(fā)了員工的積極性，從而保證了員工隊伍的穩(wěn)定和整個組織體系工作效率的提高。

從以上特點可以看出，溫和競爭環(huán)境適和IBM公司成長，因而給IBM公司帶來了巨大的成功。

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，IBM的保守文化無法適應(yīng)當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新精神，陳舊的觀念、陳舊的制度、陳舊的產(chǎn)品使IBM公司面臨競爭對手的嚴重挑戰(zhàn)，并且逐漸陷入了困境。且在受到挫折時的反應(yīng)是頻繁地、大規(guī)模地重組、解雇、降低員工職務(wù)，造成員工隊伍的動蕩。按照法約爾的管理理論原則，IBM陷入困境有兩個致命因素：一是缺乏創(chuàng)新精神，二是人員不穩(wěn)定。按權(quán)變理論，企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變,沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，而IBM公司一成不變的保守文化顯然不能適應(yīng)市場形勢的變化，其結(jié)果必然是競爭失敗，陷入困境。

此外，按梅奧的行為科學(xué)理論，人是組織中最積極最活躍的因素,IBM公司對自身問題的反應(yīng)是解雇員工，裁減管理人員、降低員工職務(wù)，嚴重地挫傷了員工的積極性，從而也導(dǎo)致公司失去凝聚力，陷入惡性循環(huán)的困境。

案例分析四：（第三章 管理思想運用）

李偉是一位冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種高奶油含量的冰淇淋。在過去四年中，每年銷售量都穩(wěn)步遞增，但今年情況發(fā)生了變化。到8月份，累計銷售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的減少15%，缺勤率比去年高出20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。李偉認為此情況可能與管理有關(guān)，他就此去請教管理專家。20分

問題：假若李偉分別去請教具有科學(xué)管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想的三位專家，你認為這三位專家將如何診斷該廠的問題，他們各自會提出什么樣的解決問題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業(yè)存在的問題？

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案例分析要點：

科學(xué)管理思想：把管理的對象看作是被動的受支配者和經(jīng)濟理性人，是機器的附屬物，因此會采取制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程以提高工作效率，制定嚴格的制度（如考勤制度、獎懲制度、任務(wù)書）來保證產(chǎn)量和銷量，對工作表現(xiàn)好的重獎，表現(xiàn)差的重罰。

行為管理思想：強調(diào)對人性的全面關(guān)注，重視非正式組織，主張在管理方式上由監(jiān)督制裁轉(zhuǎn)向人性激發(fā)，由專斷轉(zhuǎn)向民主。因此會較多地關(guān)心工人家庭情況，生活情況，工作條件，給予較多的人文關(guān)懷，盡量滿足工人的各種需要，注重激發(fā)工人的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓其在一定程度上參與管理。

權(quán)變管理思想：認為管理沒有一成不變的方法和技術(shù)，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機變化。因此會注重條件的變化并采取相應(yīng)措施，外部條件如市場、原料、同類產(chǎn)品及企業(yè)、國家政策、產(chǎn)業(yè)調(diào)整等；內(nèi)部條件如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等；個人因素如學(xué)歷和經(jīng)歷、需求偏好、個人愛好及特長等，采取相應(yīng)的權(quán)變管理措施，如在激勵時采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合的辦法。

你會采取的措施：首先要做深入細致的調(diào)查調(diào)研，找出問題癥結(jié)所在，銷量及產(chǎn)量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀(jì)律引起的嚴格獎懲，對違反或帶頭者嚴肅處理，以儆效尤（科學(xué)管理）；對工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰(zhàn)性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對市場競爭激烈或產(chǎn)品同質(zhì)嚴重引起的銷售下降，因原材料成本增加或機器老化引起的產(chǎn)量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強管理，對癥下藥，總之要針對企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境的變化及時采取不同的應(yīng)對措施。

案例分析五:(第四章管理原理)

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？

（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

案例分析要點：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？

要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析六：（第五章 溝通）

案例分析題

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）

15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析七：（第五章P88）

1． 沒有共同話題，關(guān)注的焦點不樣，喬關(guān)注的是看晚上的聯(lián)賽，凱茜關(guān)注的是如何在今天晚上完成項目的評審報告；凱茜對項目負責(zé)，而其團隊成員喬對此項目居然說：“ 什么？沒人告訴我。”

2． 凱茜要不反思一下是不是真如喬說的：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個水平較低的家伙外，這還將增加項目的成本。”，如果真的如此不如選擇放棄；要不申請項目延遲，做好充分的準(zhǔn)備后再開項目評審會，否則開會也是白開，不能解決問題。

3．我認為喬也要反省一下，為什么這個項目的凱西既發(fā)了郵件又在上周分發(fā)的日程表，既不反饋問題，也不對應(yīng)問題---應(yīng)該對自己的工作負責(zé)。

4．凱西和喬應(yīng)該換位思考，然后考慮是否有必要對此項目重新評估，如果認定要繼續(xù)，喬要主動的配合凱西，要不放棄該項目，否則繼續(xù)了也不會出成果，或者凱茜需要重新項目的成員來替代喬。

5．為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問題，凱茜應(yīng)該開此項目的說明會并分派任務(wù)，并及時跟進項目的進度，不是靠自己的埋頭苦干來完成項目的，要學(xué)會利用現(xiàn)有的資源。項目是要靠整個團隊來完成的，否則要不累死也不見得出成績的。

案例分析八：（第6章 P123）

該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來分析，該決策反映出以下幾個問題：

(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場

項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無法實現(xiàn)時，要對原決策目標(biāo)或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒有確立和論證新的項目的情況下，對該地進行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。

(4)沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。

案例分析9：（第七章開篇案例）

答案：1.盡管遠大公司已是一家具有一定規(guī)模的多元化私營企業(yè)，但與企業(yè)的決策民主化、科學(xué)化的管理要求還相差甚遠，如果想取得長久的生存和發(fā)展，就勢必要對企業(yè)的內(nèi)部進行徹底的規(guī)劃和整改，對內(nèi)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，制定明晰的中長期戰(zhàn)略發(fā)展方針和規(guī)劃，進行準(zhǔn)確的目標(biāo)定位，完善職能管理機構(gòu)、班子配置和人事編制，在抓好基本平臺建設(shè)的基礎(chǔ)上改革創(chuàng)新，才是最積極和最明智的做法。

2.總體戰(zhàn)略：

1）根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營狀況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)、外的有利條件，進行資源重組。選擇保留貿(mào)易公司和建筑裝飾業(yè)務(wù)，放棄房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，選擇進入基礎(chǔ)設(shè)施和柴油機代理行業(yè)，在十年內(nèi)吧遠大建設(shè)成為在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的多元化企業(yè)。

2）建立核心領(lǐng)導(dǎo)團隊，把由個人經(jīng)驗性決策轉(zhuǎn)向民主科學(xué)性決策，減少決策失誤。樹立正確的經(jīng)營觀念，日常多注意觀察和借鑒兄弟公司的成功運作經(jīng)驗和方式。是企業(yè)有長足的、穩(wěn)定的發(fā)展空間，大力發(fā)展強化企業(yè)品牌和企業(yè)文化意識，鍛造私營企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

3）加強對專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，全面提升企業(yè)而在營銷、設(shè)計、施工方面的綜合能力，使其達到行業(yè)領(lǐng)先水平，提高企業(yè)的生存質(zhì)量和進一步發(fā)展的能力。

第五篇：管理學(xué)案例分析

案例一 縣長為什么不能很好地履行職責(zé)

某縣一位年富力強的青年縣長工作不力。他對記者說“我沒有安排時間的主動權(quán)，進了會議室有開不完的會議，進了辦公室有看不完的文件，特別是有接待不完的來訪者。上級領(lǐng)導(dǎo)來視察要接待，有關(guān)部門來了人要寒暄，下級匯報工作要決斷，甚至基層單位的具體問題也會越級找到你面前。你不聽，又怕罵你官僚主義。還有親朋好友，同學(xué)老鄉(xiāng)都不斷來找你辦事，你不理，就會挨罵。整天忙忙碌碌，感覺根本不能履行一縣之長的職責(zé)。”

案例提問：

根據(jù)上述材料，請分析該縣長為什么不能很好地履行職責(zé)？ 造成青年縣長工作不力的一個最重要的原因是他作為領(lǐng)導(dǎo)者沒有建立一個高效的組織機構(gòu)和一套科學(xué)的規(guī)章制度，如會議制度、上訪制度等。

同時他也沒有調(diào)動和發(fā)揮好職能部門的作用，以致越級匯報，自己事必躬親而陷于瑣事的纏繞之中，不能很好地履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

因此現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)必須重視和搞好領(lǐng)導(dǎo)體制的組織建設(shè)和規(guī)范制度建設(shè)，并能使制度正常運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮職能部門的作用，盡量減少自己的事務(wù)性工作，認真履行縣長職責(zé)。

案例二 如何選擇副縣長候選人

縣委常委在討論一名副縣長候選人。擺在常委面前的是以下兩個人的基本情況：

（一）張某，48歲，初中文化程度，在本縣工作已27年，現(xiàn)任經(jīng)委主任，曾分別在地委胡副書記、地委宣傳部長手下工作過，很受兩位領(lǐng)導(dǎo)的器重。為人比較靈活，善于協(xié)調(diào)上下左右之間關(guān)系。經(jīng)濟上，曾有人反映，他在營建私房中向基層單位索要了大批原材料，還有人向組織、紀(jì)檢部門揭發(fā)他有作風(fēng)問題，但未查實。

（二）李某，41歲，大學(xué)畢業(yè)，工程師，1975年從外地調(diào)回本縣工作，曾任縣乳品廠廠長，任職期間，大搞技術(shù)改造，使該廠全脂奶粉兩次獲部優(yōu)、省優(yōu)產(chǎn)品獎。此后，被提拔為商業(yè)局副局長，縣財貿(mào)副主任。因曾同前妻離婚，受到了一些非議。工作方面，曾有人反映他在乳品廠期間，虛報浮夸，騙取榮譽，但也未查實。

案例提問：

請根據(jù)上述案例，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的有關(guān)內(nèi)容加以評述。1）選擇任用領(lǐng)導(dǎo)干部需要注重領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，因為領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)活動成功的重要因素。

（2）從兩位候選人的情況看，論文化知識素質(zhì)，顯然李某強些，他大學(xué)畢業(yè)，工程師，并在實際工作中做出過重大成績，而這方面張某顯得有些遜色，從這個角度看，李某是合適人選。

（3）金無足赤，人無完人。任何人都有優(yōu)點和缺點兩個方面。在用人的時候應(yīng)避短，用人之長，容人之短。材料中反映的某些未經(jīng)證實的問題，不應(yīng)成為影響用人的因素。

案例三 徐彬副局長苦惱的解決之道

一年前，38歲的徐彬由原橡膠制品廠廠長提升為某市副局長，分工負責(zé)企業(yè)管理工作，成為該局有史以來最年輕的副局長。徐彬深感領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織的重托，就任副局長以來，他幾乎將整個身心都投入了工作。他每天工作十幾個小時，連節(jié)假日都不休息。下面是他一天比較有代表性的工作紀(jì)實。

7：30到辦公室，開始批閱文件；8：25去市政府禮堂召開先進生產(chǎn)者表彰大會；10：00回辦公室與干部處長討論躍進化工廠廠長和黨委書記的人選問題；10：50到光華化工廠檢查安全生產(chǎn)；12：00用午餐，與光華廠負責(zé)同志商談人才培養(yǎng)問題；13：10返回辦公室，向宣傳處負責(zé)同志布置關(guān)于加強安全生產(chǎn)的宣傳工作；14：00聽取保衛(wèi)處長關(guān)于第三橡膠制品廠溶液倉庫失火處理意見；15：00去醫(yī)院探望因病住院的橡膠制品廠職工；16：00接待群眾來訪；17：00審批工會活動計劃；18：00去賓館參加化工局一家工廠與外商合資辦企業(yè)的合同簽字儀式，并參加晚宴；20：30回家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流會的發(fā)言稿。

徐彬的工作日程基本上天天如此，總感到時間不夠用，工作越積越多，怎么干也干不完，而且工作績效也不像在基層那樣突出，為此徐彬感到很苦惱。

案例提問：

請根據(jù)徐彬的一天工作紀(jì)實，找出解決問題的辦法。

隨著我國干部的新老交替，大批中青年干部走上主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們的知識、素質(zhì)和能力面臨新的考驗。從年齡上看，中青年干部年富力強，能承擔(dān)繁重的領(lǐng)導(dǎo)工作，這無疑是一大優(yōu)勢，但是由于年輕干部資歷淺，缺乏必要的工作經(jīng)驗，往往不敢大膽指揮職能部門而采取事必躬親的工作方法，結(jié)果陷入“文山會海”中。

從知識結(jié)構(gòu)上看，有些中青年干部是技術(shù)型干部，知識面相對狹窄，往往硬知識有余而軟知識不足；

從能力素質(zhì)上看，新上崗的年輕干部一般政治素質(zhì)較好，又開拓創(chuàng)新精神和實干意識，但他們在上崗前多是一個部門或基層單位的負責(zé)人，習(xí)慣于具體工作的思維方式和工作方法，而對宏觀政策環(huán)境不熟悉，在宏觀管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和整體效應(yīng)方面顯得力不從心。

因此，他們面臨三個轉(zhuǎn)變：知識結(jié)構(gòu)從專才向通才、思想方式從微觀向宏觀、工作方法從適應(yīng)局部向適應(yīng)全局的轉(zhuǎn)變。

案例中徐彬一天的工作紀(jì)實表明他確實夠忙的，但從領(lǐng)導(dǎo)角度來看，有些問題值得思考。首先是職責(zé)不清，權(quán)限不明；其次是沒有充分發(fā)揮職能部門的作用；第三是沒有掌握好時間的運籌。因此對他而言，要明確職責(zé)，學(xué)會授權(quán)，掌握時間管理。

案例四 縣委縣政府為什么能制定出正確的政策

某縣為了搞活經(jīng)濟，縣委縣政府結(jié)合本縣實際尋找農(nóng)村經(jīng)濟的新的增長點，經(jīng)過調(diào)查分析認為，該縣有自己的優(yōu)勢和特色——山地面積廣闊，共有山地面積366萬畝，占總面積的72％，而且勞動力資源豐富，消費市場廣闊，如果開發(fā)利用，辦農(nóng)業(yè)和多種經(jīng)濟基地，農(nóng)村經(jīng)濟就會有一個大發(fā)展，這是農(nóng)村經(jīng)濟一股潛在的強大勁流。在此基礎(chǔ)上，他們召開了兩個會：一是智囊研究人員、咨詢參謀人員會；二是各部門的主要負責(zé)人及相關(guān)專家、學(xué)者參加的會議。通過這兩個會議，對全縣農(nóng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀、山地開發(fā)的潛力及其可行性進行了反復(fù)的討論和詳細的分析論證。并組織專門班子，以國土規(guī)劃和農(nóng)業(yè)區(qū)劃成果為依據(jù)，擬定幾個開發(fā)山區(qū)的方案，供縣委縣政府選擇。最后，縣委縣政府領(lǐng)導(dǎo)在綜合比較各種方案的基礎(chǔ)上，作出“開發(fā)山地資源，興辦農(nóng)業(yè)企業(yè)，建立商品基地”的決策。同時組織專門班子制定出全縣開發(fā)山地資源的總體規(guī)劃，并且準(zhǔn)備分階段實施該規(guī)劃。決策方案制定后，縣委縣政府立即將方案付諸實施。一方面多渠道籌措山地開發(fā)資金，并實行各種優(yōu)惠政策，以調(diào)動農(nóng)民的積極性；另一方面又組織專門人員具體管理山地開發(fā)工作。由于該縣決策正確，措施得力，因而農(nóng)村經(jīng)濟取得了較大發(fā)展。案例提問：

根據(jù)上述材料，分析縣委縣政府為什么能制定出正確的政策？

縣委縣政府能夠制定出正確的政策，是因為他們在制定政策時，形成了一套嚴謹?shù)目茖W(xué)步驟，從而決策有序，政策制定合理。

首先縣委縣政府對全縣的實際情況進行了深入調(diào)查研究，在此基礎(chǔ)上確定了正確的行政目標(biāo)；

其次在確立目標(biāo)后，又召開各方面專家、學(xué)者和實際工作者反復(fù)分析和論證了實現(xiàn)上述目標(biāo)的各種方案，為決策提供了科學(xué)依據(jù)；

最后，縣委縣政府在綜合比較的基礎(chǔ)上確定了具體政策，而且立即組織實施，因而獲得成功。