第一篇：創新企業管理理念

創新企業管理理念打造企業優秀文化

上海城建建設實業（集團）有限公司

上海城建建設實業（集團）有限公司創建于1997年，成立伊始便以創新力和執行力作為企業發展的兩大法寶，經過10年快速穩健的發展，現已成為專業從事國內外建筑施工總承包、房地產投資開發、建筑規劃設計的跨地區經營的大型建設企業集團。集團長期以來致力于建設產業的系統化、專業化發展，通過人才、管理和資本的有效整合，突出主業、多元經營、系統發展，向綜合性、大型化、專業化、高效益的集團公司發展。

目前，上海城建實業集團的發展以服務于建設為原則，形成了特級總承包、甲級建筑設計和房產投資綜合開發的產業發展鏈，并且依托技術創新、機制轉換和戰略合作；以“鋼筋混凝土迭合系統研發中心”建設為契機，推動產業結構完善，實現建筑產業化的發展；以優秀企業文化建設為主導，創新企業的管理理念，推動企業的戰略實施，強化企業的執行力和創造力，從而提高集團的核心競爭力。

開展“公眾講學”——打造知識員工

上海城建實業集團在創業之初就把“學習進步、自我提高”作為企業發展的一個重要環節。他們認為：我們處在一個變革的時代，經歷著平穩而深刻的變化，市場在變，產品在變，要求在變，對手在變，雇員也在變，周圍的一切都在變，要生存發展，就得跟上時代變革的腳步。只有不斷學習和創新，才能使集團保持著年輕的生命力，始終站在時代發展的潮頭。為此，集團重視員工教育培訓，營造“公眾講學”氛圍，建立員工交流平臺——城建論壇，努力打造知識員工。2004年至今，集團開展了大大小小逾百場的講學，不分資歷不分年齡，每個員工都是講學的主角，講學內容涉及企業相關的方方面面，如怎樣制定深基坑的技術方案、怎樣實施建筑結構抗震分析、怎樣規劃個人職業生涯等等。講學，為老員工更新知識、總結經驗、點撥引導青年提供了機會；講學，也為新員工提升素質、拓展思維、激發創造力搭設了平臺。新老員

工的互補，新舊血液的交融，使企業在良性循環中得到提升，“學習進步，自我提高”的理念不斷深入人心。講學并不停留在理論探討上，而是能馬上運用于實踐工作中去。匯銀金融商務中心二期是集團的一個在建項目，該項目占地面積55000平方米，總建筑面積達18.6萬平方米，為框筒結構群體工程，地下2層，地上13－18層，施工難點是近10米的深基坑和大面積開挖的基坑支護，而且該項目又是上海長風生態商務區的標志建筑之一，十分受人矚目。為此，集團技術部在講學中探討和論證的深基坑技術方案，馬上得到了實戰運用，并取得了圓滿的結果。

探索“集成創新”——尋求整體發展

上海城建實業集團是一個集房地產投資開發、建筑施工總承包和建筑規劃設計為一體的民營企業，如何使當前的經營理念更符合未來企業戰略發展的要求，如何使現有的企業資源優勢在未來整體發展中發揮新的作用，這是企業文化建設的一個重要課題，也是集團領導重點思考的內容。“以集成引領創新，通過集成創新進一步完善整合機制，在戰略、資源、能力、組織上實現集成，帶動整體快速發展。”這就是集團邁起的探索之路。

施工、房產和設計在工作機制中相互獨立，且分中有合，集團通過戰略集成，高度統一各板塊的資源、服務、人才、管理、文化等建設，集中優勢力量，推動各方面工作的有序開展。房產投資開發方面，以“成熟、穩健、長期”的經營理念，以施工和設計輔助房產的開發。五年來，他們關注客戶的真實需要，注重細節，積累了開發中、高檔商品房的豐富經驗，完成了多個項目的籌建和開發；建筑施工總承包方面，本著“管理出效益”的經營方針，以“提供優質服務”為經營理念，以房產和設計輔助建筑施工，經過不懈的奮斗和長期的發展，打造出了一支有豐富專業知識和卓越能力的管理團隊，并成功完成了一系列難度大和知名度高的工程項目；建筑規劃設計方面，以新穎的理念、良好的溝通和優質的服務為工作原則，以施工和房產輔助建筑設計，根據社會發展對設計水平的高標準和設計行業對技術人才的高要求，組建了一支以博士、碩士為設計主力，業內資深專家為顧問，各專業配套齊全的設計團隊，承接業務遍及全國各地，作品涉及超高層寫字樓、醫院、學校及住宅等建筑類型。

集成員工智慧，激勵員工進步，這是“集成創新”的另一種措施。集團確立“比較領先和每天進步百分之一”的企業發展進步觀。提出：企業，在不能取得行業整體領先的情況下，要做到在某些方面“比較領先”；員工，要做到“每天進步百分之一”。作為一家擁有特級資質的大型建設集團，集團一直致力于推進建筑產業化發展，經過不斷地探索，集團發現“鋼筋混凝土迭合系統”具有建筑品質高、節約建材、人工，減少揚塵、噪音，減低安全事故發生幾率等優勢，為此，幾次組織由建筑、房產、設計公司的技術骨干與高級管理人員赴德、日考察該系統，并擬建立混凝土迭合板研發中心，以規范化節能高效的產業技術來推動集團建立新的成長點，以達到在行業發展中的“比較領先”。

推行“早禮制度”——建設項目文化，施工現場開展“安全早禮”活動，這是上海城建實業集團領導考察日本建筑施工企業項目管理以后，推行的一項新型項目管理制度。其目的旨在：建設工地項目文化，實施精細化、規范化管理，加強管理、操作雙方溝通，振奮全體人員精神面貌。位于嘉定區馬陸鎮中心區域的弘基誠建休閑廣場工程是集團實施“早禮制度”的首個項目部。早上開工前，項目部全體人員統一著裝，整齊列隊在施工現場的廣場空地，點報人數后，“早禮”主持人——項目部主管代表向大家道早安，隨后就當天的施工內容、安全環境、工作質量、工地文明進行作業交底，整個早禮過程大約15分鐘，早禮完畢，施工人員依次進入向各自的崗位。“早禮”活動，成為當地施工現場的一道獨特的風景線，她改變了以往作業人員上崗拖沓、懶散，工作要求不清，安全意識不強等現象；規范了工地、班組安全文明標準化管理；振奮了項目部全體施工人員的精神面貌；增強了工程建設的執行力和項目部整體的凝聚力。該工程現被嘉定區建委推薦為“綜合創優觀摩工程”，業內不少兄弟企業慕名上門學習參觀。

創新企業管理理念，打造企業優秀文化。上海城建建設實業集團以各種方式將優秀的企業文化灌輸到日常工作中，“隨風潛入夜，潤物細無聲”，他們化無形的文化概念到有形的工作中去，以優秀新型的產品推動城市建設發展，努力成長為優秀的文化企業人。

第二篇：創新企業管理理念

創新企業管理理念

一天，一只兔子在山洞前寫文章，一只狼走了過來，問：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“寫文章。”問：“什么題目？”答曰：“《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》。”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領進山洞.過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續寫文章。一只野豬走了過來，問：“兔子你在寫什么？”答：“文章。”問：“題目是什么？”答：“《淺談兔子是如何把野豬吃掉的》。”野豬不信，于是同樣的事情發生。

最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章，題目：“《一只動物，能力大小關鍵要看你的老板是誰》。”

評:說的是員工的技巧，其實也可以用在那些初創企業的創業者身上，因為在市場上，相對很多大型企業來說，就是獅子和兔子的關系，如何與他們合作相處或者說不被競爭者吃掉也是一門很深學問。

這只兔子有次不小心告訴了他的一個兔子朋友，這消息逐漸在森林中傳播；獅子知道后非常生氣，他告訴兔子：“如果這個星期沒有食物進洞，我就吃你。”于是兔子繼續在洞口寫文章。

一只小鹿走過來，“兔子，你在干什么啊？”“寫文章！”“什么題目？”“《淺

談兔子是怎樣吃掉狼》”！“哈哈，這個事情全森林都知道啊，你別胡弄我了，我是不會進洞的”，兔子曰：“我馬上要退休了，獅子說要找個人頂替我，難道你不想這篇文章的兔子變成小鹿么？”小鹿想了想，終于忍不住誘惑，跟隨兔子走進洞里。過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續寫文章。一只小馬走過來，同樣是事情發生了。最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章，題目是：《如何發展下線動物為老板提供食物》。

評：這里其實談的是一個欺騙手段，并沒有講發展動物下線去提供食物，但是這個題目應該是很有啟發的，可以改成《如何發展合作伙伴為企業提供食物》。沒有合作伙伴企業是做不大的，現在是競爭協作時代，每個企業不可能把所有的事情做完，必須依靠合作伙伴才能找到企業充足的食物

隨著時間的推移，獅子越長越大，兔子的食物已遠遠不能填飽肚子。一日，他告訴兔子：“我的食物量要加倍，例如：原來4天一只小鹿，現在要2天一只，如果一周之內改變不了局面我就吃你。于是，兔子離開洞口，跑進森林深處，他見到一只狼：“你相信兔子能輕松吃掉狼嗎？”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領進山洞。過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續進入森林深處，這回他碰到一只野豬----“你相信兔子能輕松吃掉野豬嗎？”野豬不信，于是同樣的事情發生了。原來森林深處的動物并不知道兔子和獅子的故事！最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章，題目是：《如何實現由坐商到行商的轉型為老板提供更多的食物》。

這里的啟示是尋找自己的客戶資源在哪里

時間飛快，轉眼之間，兔子在森林里的名氣越來越大，因為大家都知道它有一個很歷害的老板。這只小兔開始橫行霸道，欺上欺下，沒有動物敢惹。它時時想起和烏龜賽跑的羞辱，它找到烏龜說：“三天之內，見我老板！”揚長而去。烏龜難過的哭了，這時卻碰到了一位獵人，烏龜把這事告訴了他。獵人哈哈大笑，于是森林里發生了一件重大事情，獵人披著獅子皮和烏龜一起在吃兔子火鍋，地下丟了半張紙片歪歪扭扭的寫著：山外青山樓外樓，強中還有強中手啊！！

如果做企業猖狂到自己都不知道自己是誰的時候，離死亡也就不遠了，我們的企業還是“兔子”不是“獅子”的時候，不管你的靠山再強大，你都不能把自己太當回事情了，居安思危。

在很長一段時間里森林里恢復了往日的寧靜，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘記了。不過一只年輕的老虎在聽說了這個故事后，被激發了靈感，于是他抓住了一只羚羊，對羚羊說，如果你可以象以前的兔子那樣為我帶來食物那我就不吃你。于是，羚羊無奈的答應了老虎，而老虎也悠然自得的進了山洞。可是三天過去了，也沒有見羚羊領一只動物進洞。他實在憋不住了，想出來看看情況。羚羊早已不在了，他異常憤怒。正在他暴跳如雷的時候突然發現了羚羊寫的一篇文章題目是：《想要做好老板先要懂得怎樣留住員工》!

企業再好，待遇在高，也不能忽視員工，也要善待員工，再偉大的理想、再好的項

目，你一個人不可能做大的，想做大事的老板和只想賺錢的老板，那是不同的；想做大事的員工和只想求生活的員工也是不同的；如何吃人而不被別人吃，如何幫人吃人而不被別人吃-。社會就是這么現實！

第三篇：紡織企業管理理念創新

論企業經營管理理念的創新及價值取向的調整

【摘要】 21世紀，我國企業所處的大環境可以概括為市場化、全球化、信息化和知識經濟的興起。新環境、新形勢對我國企業既是一種機遇，更是一種挑戰。企業管理僅靠傳統的管理模式、方法已遠遠不夠了。強化管理，不斷進行管理創新已成為企業在競爭中制勝的根本保證。

【關鍵詞】經營管理理念 創新 價值取向21世紀，我國企業所處的大環境可以概括為市場化、全球化、信息化和知識經濟的興起。社會科學和自然科學的飛速發展，特別是計算機技術廣泛應用所帶來的信息社會的高度發展，使企業管理面臨著一場革命性的變革。同時，我國又加入了WTO，這使得我國企業面臨的競爭更加激烈，企業之間的競爭格局也必然從封閉型趨向開放型并處于日益全球化的進程之中。新環境、新形勢對我國企業既是一種機遇，更是一種挑戰。企業管理僅靠傳統的管理模式、方法已遠遠不夠了。強化管理，不斷進行管理創新已成為企業在競爭中制勝的根本保證。

一、新形勢發展要求企業經營管理理念進一步創新

近些年來，我國一些企業勇于參與國際競爭，在國際化經營中邁出了可喜的一步，但經營業績總體上還不理想，一個重要原因是經營的盲目性、短視性，缺乏戰略規劃能力。面對外國跨國公司這樣強大的競爭對手，企業必須精心謀劃、運籌帷幄，找準跨國經營的切入點，集中優勢資源，進行戰略創新，這是跨國經營獲得成功的重要戰略要素。為此，我們要在經營的戰略觀念上不斷調整、更新，以適應新的國際競爭要求，提高國際化競爭水平。世紀的經濟是以知識為基礎的經濟。知識經濟的興起，將對我國企業管理提出嚴峻的挑戰，它要求企業在管理手段上加大對信息技術的投入和應用，在經營決策上注重掌握和運用決策支持系統，在作業流程上進行重新安排或徹底更新；它要求企業減少管理層次，加快信息傳遞和反饋速度提高管理效率；它要求企業管理人員盡快轉變思維方式，更新知識結構，在管理思想上從重視物的管理轉向以人為本的管理，并提高企業人員的學習能力；知識經濟是一種可持續發展的經濟，它要求人們重新審視企業與社會的關系，重視環境管理。加入WTO這樣一個以市場經濟規則為基礎的國際經濟組織，會給我國企業的管理帶來諸多機遇，也預示著我國企業在經濟運行規則上的國際統一化。這意味著我們必須加快建立市場經濟體制的步伐，進一步減少政府對企業的干預、對資源的控制和產業的壟斷，直至完全退出一般性競爭市場，這將為企業根據市場需求完全獨立自主地進行經營和管理創新提供良好的外部條件。

上述種種趨勢都預示著企業運行和管理環境的劇烈變化，它必將迫使我國企業進一步加速推進自身的創新過程，并努力提高企業的國際競爭力。

二、促進我國企業管理創新的戰略措施

1.轉變觀念，把管理創新作為企業經營戰略

思想觀念的陳舊和落后是企業管理創新的最大障礙。因此，企業領導必須具有現代企業管理意識，清楚現代管理模式對企業效益的巨大作用，認識到管理創新在當前經濟競爭形勢下的重要性和緊迫性，樹立科學管理思想，在此基礎上，更新我國企業的經營理念和戰略部署，增強集約化經營意識，從戰略的高度去推動企業的管理創新。

2.建立有效機制，培育職業化的企業家隊伍

創新經濟學的鼻祖熊彼特指出，創新的主體是企業家。企業家是最具有創新能力和影響

力的人，他們不墨守陳規，不遵循循環流轉的軌道，卻常常創造性地改變這種軌道。目前我國企業管理創新效率不佳與企業家缺乏不無關系。因此，要推動企業管理創新，必須注重企業家隊伍建設，培育和造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的“企業家階層”，促進我國企業經營者職業化3.構建企業創新文化

企業要實現管理創新，也需要文化滲透，需要建立一個健康向上、同心同德、生生不息的企業人本文化。良好的管理創新氛圍文化的力量是巨大的。為此，要培育企業強烈而持久的創新價值觀，形成強烈的創新認同感；構建企業管理創新的軟環境，形成良好的創新氛圍；表彰創新英雄人物，發揮榜樣的積極作用；完善企業創新機制，形成強大的創新動力；設計創新文化禮儀以及創新文化網絡，宣傳創新的價值觀念來感染員工。

4.加快制度創新，以制度創新促進管理創新

現代企業的競爭也是企業制度間的競爭。企業制度先進與否，企業制度效率的高低，直接決定了企業能否在激烈的國際競爭中處于不敗之地。實踐證明：一些先鋒跨國經營企業無一例外地對原有企業制度進行了較為徹底的改革，實現了向現代企業制度的轉變。即對原有企業進行了產權改造，實現了產權清晰，責權明確，對企業產權關系實行了全面的重組和建設，這是其跨國經營成功的重要原因和制度保證。通過現代企業制度的建立，這些企業進行了脫胎換骨的改造，從而加快了跨國經營的步伐，為企業更快地走出國門、走向世界，奠定了一個堅實的制度平臺。

三、企業管理創新的價值取向調整

應該看到，在現實的社會中，一些企業的高速增長帶著對社會和經濟環境的破壞和資源的浪費。在這種情況下，明確企業和決策者的對外價值、決策者的使命感和責任尤為重要。企業家真正應該思考的問題是企業對整個經濟和社會做出貢獻，社會責任是企業管理創新價值取向的核心。

1.企業經濟效益和社會效益和諧統一

企業是社會的一分子，在謀求自身發展的同時，也要為社會發展盡一些義務。雖然社會效益和企業利潤有時會發生沖突，但更有相輔相成的一面。既要講究經濟效益，也要承擔社會責任，是企業能夠長期存在、永續經營的根本所在。我們必須引入企業社會效益經營理念，強調企業管理創新的社會價值取向。社會效益是企業獲得長期利益的重要保證。

2.企業經營者必須具有強烈的社會責任感

企業經營管理者應充分認識到注重社會效益和企業長期利益的一致性，在注重和追求社會效益的過程中獲取企業自身的最大利益，走社會效益和經濟效益同步發展的路子。雖然企業的目的是所有者利益的最大化，但也要考慮經營活動對他人、對社會可能產生的不良影響，要以社會倫理規范自身的經營活動，以民族責任感審視企業行為，最基本的是要做到企業的發展不是以損害他人為前提，不是以犧牲環境為代價。只有企業經營者人人自律，企業才能有一個良好的整體發展環境。行業協會和企業家俱樂部等社會團體也要發揮作用，引導企業樹立管理創新的社會價值取向，大力宣傳先進企業和優秀企業家，形成示范效應。

管理創新，知易行難。創新未必成功，成功必須創新。關鍵在于動態而準確地把握時代特征和實踐要求。立足有限，找對位置。管理大師德魯克認為，企業先考慮做正確的事，然后考慮如何正確地做事。做正確的事，關鍵在準確而動態地把握企業所處的位置。從某種意義上講，找準位置，既是戰略的選擇，也是戰略的執行，同時更是一種社會責任的體現

第四篇：企業管理理念

--企業管理理念

偶然看到，不知道大家有沒有聽過，如果沒有，就與大家分享。

1、寧可小才大用，不可大材小用；

2、尺有所短、寸有所長。用人之長，不挑人之短。善用人者，無不可用之人；

3、靈活要有原則，原則不可靈活；

4、不能有活無人做，也不可有人無活做。更可怕的是一件事許多人在做！遇責任則無人承擔，遇功勞則人人有份！

5、一個好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個玄機重重的頭腦，而是靠知識與經驗造就的實力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關鍵，有信自有威。

6、沒有任何雇員能讓老板完全滿意，沒有任何下屬能讓上級完全滿意。如果有，那么也是暫時的，也是靠拍馬屁得來的，不能長久。因為每個人的思維方式、做事方式都不盡相同。一個好領導，要能容忍下屬犯錯，更要容忍下屬用自己的方式思考和解決問題。

因此，做上級的對下屬寬容一些，做下屬的對自己嚴格一些，一個集體才能團結和睦，才能共同做好事業。如果恰恰相反，組織則無戰斗力。

7、過程與結果：對基層的職員要重視過程管理，對高層的職員要重視結果管理。如果顛倒過來，管理必亂。如果一視同仁，集體的效率必下降。

8、所謂企業文化，其實即是老板（最高管理者）的文化。（此處的“文化”不是文化程度。）一個企業，老板（最高管理者）正直、寬容、敬業、有遠見，那么所有部門經理中也就極少有靠溜須拍馬過日子的人存在，同樣這個企業自上而下就會形成公正、誠實、靠努力工作獲得進步和利益的風氣，企業內部必溝通順暢，團結向上，企業定能興旺。如果一個老板（最高管理者）好聽讒言、好聽奉承，那么一個企業就會培養一批靠打小報告、靠“山呼萬歲”過日子的人。企業內部必勾心斗角，互相玩權謀，四分五裂拉幫結派，企業必難發展壯大。

9、制度是建立在對人不信任的假設上的，但企業用人必須建立在信任的基礎上。用人莫疑，但制度一定要健全。

10、批評是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。從不批評下屬的領導不是好領導，不會批評的領導也不是好領導。批評不是苛責和謾罵，批評應成為一種激勵方式。因此批評必須建立在所犯錯誤事件主體的基礎上，不要做任何延伸。批評要以指導、校正工作為目的。

11、有的老板說，管理越正規，效益越糟糕。事實并非如此。有的老板認為部門設置多了、人員多了、一套又一套制度、流程建立了就是管理正規了。其實大錯特錯。在國內企業（尤其是民營企業）中，現代化管理程度與西方企業相比還有一定差距。因此，盲目地把組織架構擴大是不明智的，自以為分工明

確，工作細化，而事實上，即使你的職務說明書做得很漂亮很詳細，只要部門設置多了，就一定要出亂子。國人的劣根性決定我們的企業暫時無法象西方企業那樣。所以一般企業應避免貪大求洋，把部門設置的多了，管理環節上接口就多了，扯皮推諉現象就多了，管理成本也相應升高。信息的暢通度差，天天忙于協調內部關系，表單量增大，會議增多，各部門的首腦都會站在本位主義的立場維護本部門及個人權益，從而對企業整體的利益不利。

建議設立大的事業部，如一個公司，設立營銷管理中心、生產質量管理中心、行政管理中心、財務管理中心，管理起來要比設立市場部、企劃部、業務部（或物流部）、客戶訂制部、采購部、開發部、設計部、信息（IT）部、生產部、技術部、質管部、人事部、行政（后勤）部、辦公室、財務（工業會計、商業會計）部、稽核部等等平行部門簡單許多。因為設立五個管理中心，也就可以把相關工作需要溝通協調的部門劃歸一個中心內管理，中心設立總監一名即可，整體由總監負責，公司協調會議只需要四個總監商討即可，也可以減少許多時間，提高工作效率。

如：營銷管理中心，下轄：市場、企劃、業務、信息（IT）、采購、開發、設計、客戶訂制等部門。行政管理中心：下轄人事、行政、后勤等部門。生產管理中心下轄：生產管理、質量控制、技術設備等部門。財務管理中心下轄：財務稽核、預算核算、工業會計、商業會計等部門。工作聯系緊密、工作互相影響、容易造成扯皮的部門組成一個中心。部門間相互需要溝通協調的事情較多，在一個中心內部由總監協調解決即可。

12、何為合理的目標？即是讓他需要跳起來才能摘到的果子。也就是說目標不要太容易達到，也不要太高讓他無法達到。太容易達到的目標沒有促進作用，無法調動員工的全部工作激情；太高的目標，又會讓其認為反正努力也沒有用從而失去激勵作用，員工心灰意冷，喪失斗志。

13、一個企業的目標（包括企業各部門目標）制定，最大的忌諱是領導一個人閉門造車異想天開。目標制定一定要發動全員力量與智慧，充分與下屬溝通共同制定。讓下屬參預目標的制定有幾大好處：

1、加強下屬的被尊重感和主人翁意識。調動員工的工作熱情。

2、下屬參預制定的目標更切合實際，群眾的智慧可以使目標更完善，不會脫離工作現實。

3、管理者可以借此機會增強與下屬的溝通，并向下屬闡述一些關鍵目標的重要性。

4、共同制定的目標不再是領導給下屬的任務而是全體人員對工作的鄭重承諾，全體人員會共同協力奮斗使之達成。工作主動性會高漲。

5、全體人員都能明確每一個具體目標，并有一個清晰的努力的方向，目標達成率高。

14、如今是信息爆炸、知識爆炸的時代，不再是一個可以打天下的時代。因此，企業用人寧可用一個專業能力一般但能凝聚團隊力量的綜合管理型人才，也不用個人的專業能力很強但溝通力差、配合度差、不懂得團結群眾、不能整合團隊力量的人。

15、許多企業強調用人的忠誠度。事實上，忠誠度是企業培養出來的。企業自上而下氣氛良好，人才在企業工作既無生存壓力，又能鍛煉自己提高自己，還能在廣闊空間里施展才華，創造成就，老板為人正直坦蕩，任人唯賢，員工忠誠度自然高。反之亦然。

16、領導者不要做言語的巨人、行動的侏儒。言必行、行必果。

17、企業領導者不能憑自己的好惡用人，否則，企業里的人才會變成“清一色”而缺少活力。企業越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同層面，就是：既有高學歷、理論基礎強的，也有實戰經驗豐富、操作能力強的；既有做事嚴謹、心思縝密的，也有做事麻利、速戰速決的；既有服從度、配合度好的，也有個性飛揚、能有自己主張的；既有求穩安定、默默無聞工作的，也有喜歡表達、遇事都要搶著做的；既有務實的、有耐力、能做具體工作的人才，也有務虛的、有好理念、有好方法、能統籌全局管

理型人才。如此一來，企業各種人才形成互補優勢，整體素質和綜合競爭力將不斷加強。企業領導者如果只“好”一種類型的人才，則企業如一潭死水，毫無生機。

18、企業流程再造一直是許多企業想做的一個課題。但此項工程浩大，牽一發則動全身，在此領域也有許多失敗的案例。我個人認為，中小型企業對此要因地制宜、因時制宜，根據企業自身發展需要，對企業內部各工作流程進行規范。關健是立足現有操作程序，將其形成書面的、規范的、標準的流程，并嚴格按此操作。流程的設計是一個系統工程，必須經過所有關聯部門的充分溝通，結合實際工作需要進行合理化設計。

19、工作標準化、工作表單化、工作流程化、工作細致化、工作合理化是發展型企業必要的五化。

20、高層管理者最忌諱的是頭腦發熱。所以一個企業領導或高層管理者必須有自己的參謀。此人的選擇至關重要。標準為：

1、冷靜。

2、有思想。

3、直言敢諫。

4、忠誠。

5、能系統總結領導思想并將其理論化。

21、許多老板在創業之初是冷靜的，而在企業發展到一定規模后，很容易沖動。把過去的成功經驗一成不變地運用是失敗的誘因。（故事提綱：人與猴子，誰沒有爺爺？賣草帽、脫帽扔掉）

22、領導者有靈感、有想法是必須的，但一個領導者同樣必須能理清自己的想法，否則，一天一個想法，一天一個思路，下屬將無所適從。領導者需要思想清晰，下屬才能執行迅速。

23、用人后懷疑，不如用人前慎重。我們經常看到這樣的情況，一個企業請一個年薪十萬二十萬的人才很快，炒一個這樣的人比請的時候更快。所以，在聘用人才時，尤其是一些關鍵部門高級人才時，多一些理智，審慎地多方面考察再做決定，一旦認為可以錄用后，就不要再過多過急地要求，相信自己，相信人才，給人才以空間和時間適應、嘗試工作。不能急功近利地要求請一個人才三個月內把企業所有問題解決，一旦有一點不如意，就全盤否定，“炒他魷魚”。如此的用人方式，成本絕不是幾個月薪水。

24、要讓制度管人，不要讓人管人。在許多企業，大都是人管人，而不是制度管人，所以老板不放心中高層管理者，中高層管理者也不放心員工。容易出現老板、領導在與不在不一樣的現象。企業必須明確各部門各職位的目標、月度目標、周工作計劃、甚至建立工作日志，以目標為導向，以結果為導向，就可以做到制度管人，才能實現老板在與不在一個樣。

25、許多人都明白一個道理叫做“知易行難”，可即使明白這個道理以后還是不能改變“知易行難”。許多企業也經常講，建立制度易，推行制度難。可大家都知道這個道理還是不能改變這種局面。為什么呢？ 對于許多企業的經理人而言，他們是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最終成為“變法者”，被“腰斬”“車裂”，終于不了了之。

26、我們必須尊重每個人作為個體的特異性。隨著社會的發展，這一點愈加重要。可是一個企業也有其獨特之處。所以當企業遭遇人才時，該如何處理兩個特定個體的矛盾？如果過于尊重人才的特異性，那么會出現換一個經理就換一個管理模式，企業始終不能形成規范的操作模式。如果過于拘泥于企業的固有特性，那么使人才縛住手腳，才華不得施展，同樣，企業長期沒有新的觀念、方法，就無法革新與進步。怎么辦？

27、企業的“人才”與“人手”。在一個企業內部，管理人員可能有許多，但些是人才，哪（授權、培養=

人才，不授權、不培養=人手）

28、我們常常教育別人要學會從自己身上找問題。可是我們卻無法做到，我常常聽到離職以后的員工說起原來服務的公司，便罵聲不絕；一個老板提及曾經為他服務過（后來離職了）的職員也說得一無是處。

第五篇：企業管理理念

公司管理理念的要素

企業的理念中有五大內容是不可或缺的：

1.高水平的道德標準

在處理內、外部關系過程中始終保持高水平的道德標準，這是實現最大成功的關鍵；道德標準高尚的企業與水平較低的競爭者相比主要有三大優勢：

道德標準高的企業更能激發員工的干勁

道德標準高的企業更容易吸引到高水平的人才，從而擁有了基本的競爭優勢和獲利保障道德標準高的企業可以與客戶、競爭對手和公眾建立起更好的關系，從而更有利于企業追求利潤

2.在事實基礎上決策

決策要以事實為依據，客觀思考---即以事實為根基的全面決策；

以事實為根基的工作方法一旦得以充分發展并貫穿組織的上上下下，就會成為強有力的管理武器。其意義將體現在以下方面：

決策質量更高。

靈活性更高。

士氣更高。

3.環境作用力

業務經營應不斷按照企業所處環境的各種作用因素進行調整；

4.按業績評判個人

評判員工應以業績出發，而不應以性格特征、教育程度、個人特點和技能高下考核員工；成功的企業在評判一個人時看他的行為和成就，而不看他們的個人素質與技能。業績評估是公司理念中影響巨大的要素，它有據可依，也沒有素質與技能評估那么主觀，因此，它與以事實為根基的工作方式密不可分。

5.對競爭的緊迫感

經營中應保持競爭的緊迫感。

1)有競爭緊迫感的企業領導人會抓住機會，利用機會，會更愿意建立優勢而不會在不足的地方投入、支撐。

2)有競爭緊迫感的企業領導人會尋找問題、直面問題。

3)有競爭緊迫感的企業領導人不會在困難的人員安排問題上退卻。

4)有競爭緊迫感的企業領導人會致力于在保持贏利的前提下擴大市場份額，他所采取的所有行動都是從長遠著眼，為的是建立更為強大的競爭地位，但他們的行動卻是從現在開始的。

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影響企業發展的核心理念[3]

影響企業能否持續發展的核心理念包括：

一、“識時務者乃俊杰”

中國人做事情講究“天時、地利、人和”的條件，講的就是要把行動的目的和環境協調起來。企業生存和發展的社會環境可以包括政治和經濟制度、市場（產品、勞動和資本）以及人的觀念等等。企業和社會環境之間存在著互動發展的關系。每個企業必須根據自己的具體情況和實際所處的環境來決定各自的發展目標。

我國企業所面對的一個事實是，中國經濟無論是在經濟制度、市場還是人的觀念上都是不完善的。我國剛剛加入了世貿組織，這雖然標志著中國經濟開始融入到世界經濟之中，但是，中國經濟與世界經濟之間畢竟還存在著相當的隔閡。這就是中國企業生存環境的基本特

點。這種環境對具體的中國企業而言是利弊并存的。

一方面，這些環境限制著中國企業的發展，例如對勞動力流動的限制、社會保障體系和金融信用體系的不完善、地方保護主義盛行、不合理的行業進入限制以及與世界市場的隔閡等。

另一方面，這些不完善的環境又為企業的生存提供了一種特殊條件，甚至可以使得一些企業在一定時期內快速成長。例如，一些企業可以利用政府的特別支持，利用區域性市場的分割或極為低廉的勞動力，甚至利用消費者心理的不成熟（例如通過高額廣告投入來創造銷售奇跡）等條件迅速壯大。

從總體上講，市場不完善所導致的弊端要遠遠大于它為個別企業帶來的利益。隨著中國經濟的不斷發展，企業的生存環境也在發生迅速的變化。中國企業必然是在適應和挑戰這種變化中成長。首先，中國企業在其成長過程中必須面對一個相對不完善的環境，學會在這種環境中生存；其次，中國企業必須清醒地認識到，它現在賴以生存的條件中哪些是落后的，是必然隨著社會的發展而改變的，必須認識到任何力圖維系這些條件的尋租行為在長期都無法拯救企業，企業應該積極地適應市場變化的挑戰。

二、構建均衡利益格局

在企業的經營管理中需要處理復雜的利益關系。例如，企業與國家之間、企業與消費者之間、企業與其他合作者之間、勞資之間、股東與經理人之間，控股者與普通股民之間等等。企業能否生存發展將取決于企業在經營活動中所維系和建立的利益關系或格局是什么？這種利益格局是否對于各種利益相關者具有經濟價值。因此，在企業的經營活動中維系和構建有價值的利益關系是企業發展目標的核心內容。

不能否認的是，在這種利益關系中，企業的核心利益是資本的利益，這是商品經濟制度的本性所決定的。但是，任何企業都不可能僅僅為資本謀取利益，資本的利益是生存在其他人的利益之中的，企業的發展意味著為越來越多的人謀取越來越多的利益。企業能否在經營中維持一個良好的利益關系，其關鍵取決于企業核心成員（他們有能力安排和調整利益矛盾）處理利益矛盾時的基本態度。他們對待自己的利益和他人的利益的態度是什么？這種態度決定了企業基本的道德觀。一個沒有核心利益的企業是沒有發展動力的，而一個沒有社會責任感的企業也不可能有持續的發展。

總之，企業的核心利益是否能夠穩定持續的存在和增長，這將取決于企業核心成員安排的同其他利益相關者的利益格局是什么，而這進一步取決于企業核心成員基本的道德觀是什么。

三、穩健控制和承擔風險

企業的核心利益是資本的利益。資本可以在社會中獲得平均水平的收益，例如利息。而企業帶給資本的回報則應該高于這個水平，否則企業就會虧損。那么，企業為資本獲取高于社會平均收益的原因是什么？一些經濟學家認為，企業的利潤是對冒險的回報。在現實的分配關系中，企業利潤一個直觀的解釋是最后的剩余的收人要求權，這也是其他確定性的收益支付后所剩下的最不確定的收益。因此，從這個角度講，企業的回報是在利益關系中承擔風險的回報。

企業在經營中總是面對各種各樣的風險。控制和降低風險是企業管理的基本內容之一。也就是說，面對充滿風險的世界，控制和降低風險恰恰就是企業的專業能力之一，因此，對于非專業的企業而言是高風險的經營活動對于專業企業而言卻是低風險的。進一步言之，為了尋求新的商機，企業需要進行一些自身也并非完全有把握的冒險，但是，企業可以冒險的程度應該與其承擔風險的能力有關系。

企業的天職是控制風險和承擔風險，在這方面的能力決定著企業所能獲取的利潤。企業因其“藝高”所以才“膽大”，進而“利高”。我們的一些企業家實際上并沒有真正了解利潤和風

險的這種內在聯系，只看到了別人“膽大”和“利高”之間的關系，即只看到了別人的“高風險和高收益”，而沒有看到別人“藝高 ”和“利高”之間的關系，因此誤認為只要敢于冒險就可以獲取高收益。實際上，沒有一定的控制風險和承擔風險的能力，冒險的結果只能有一個，不是獲利的機會更大，而是損失的機會更大。

但在現實中，企業也可以利用其他人對不確定事物判斷上的失誤來獲取利潤，這就是“投機”行為了。例如企業可以“炒熱”某個產品并從中獲利，其實質不過是利用了消費者對產品品質的“幻覺”，當企業獲利時，消費者卻承擔了風險。再例如，企業的管理者可以通過虛假的財務報告或者其他虛假信息給股民造成錯覺，炒熱股票套取現金收益，當他們獲利時，廣大的股民卻遭受了損失。

不能否認，投機活動在一定程度上對市場的活躍和發現具有一定意義，并且也確實可以在短期內為一些個人和機構帶來巨大的財富。但是從社會整體而言，投機行為的本質必然是一種零和的賭博游戲，其過度的繁榮是現代社會力圖鏟除的毒瘤。

沒有什么人能夠成為賭場上的常勝者，一次失敗足以讓上百次勝利毫無意義。企業的天職是控制和承擔風險，這應該是企業基本的道德規范。

四、學會學習與創新

企業的生存發展要求企業具有不斷適應市場變化和超越市場的能力。這就要求企業進行持續不斷的學習和創新活動。企業冒險精神的一個具體內容就是企業的學習和創新精神，也就是不斷超越市場環境和向未知領域挺進的精神。美國經濟學家熊彼特認為，創新才是企業的利潤的源泉。

筆者認為，企業在學習和創新中應該注意以下一些問題：

首先，學習和創新是企業日常經營中的一個組成部分，表現為根據自己的實際情況不斷完善和提高企業各方面的能力。例如，通過消費者對產品的反饋意見不斷提高企業的產品競爭力；通過對企業員工日常工作的考核不斷提高員工的素質；通過檢查企業計劃的執行結果不斷提高企業制定并實施計劃的能力等等。

其次，企業在學習和創新中應該具有一個務實的態度，未必只有搞出高科技產品才算創新，也未必只有知名企業的管理模式才值得學習。企業應該把學習和創新看作是不斷提高企業能力的手段，看作是不斷滿足市場需要和適應社會變化的手段。最后，企業的學習和創新不僅僅是企業成員的個體行為，更應該是企業的整體行為。例如，為了提高企業成員之間的交流和相互配合的能力，就需要讓企業成員具有一定的共同知識，因為共同知識是人與人之間交流的基礎。而這些共同知識的構建應該是企業作為一個整體學習的重要目的。再例如，企業的創新能力在很大程度上依賴于企業中個別成員提出的新想法能否被其他人所重視，能否轉變成企業的決策，并且被企業成員積極地執行。這些都需要企業成員具有愿意接受新物、愿意改變自己的態度。

五、依靠組織和制度積累財富

財富具有各種存在方式，勞動力是財富，專利技術是財富、廠房和機器是財富，貨幣、債券和股票也是財富。但是，企業家必須認識到，勞動力、技術、資金和設備堆積在一起并不能形成一個企業。企業的本質是一個比市場更為有效率的組織生產的單位。而企業本身作為一種具有不斷獲取收益能力的穩定組織，是現代社會最重要的財富。企業家如果希望企業常勝衰，就必須創造企業的組織價值，重視企業的組織建設。

如何建立一個有持久價值的組織呢？這與企業管理者的管理作風有著很大的關系。事必躬親的領導作風實際上妨礙了企業的持久發展，因為這種企業作為一個組織的存在取決于企業管理者的存在。一旦企業管理者由于種種原因離開，企業的繼續生存就依賴于新的管理者是否有足夠威信和能力維持組織的穩定。因此，一個對企業發展真正負責任的企業家應該學會通過制度來構建組織，而不是通過個人來承載企業的組織價值。

進一步講，個人的組織能力總是有限的。組織的發展以及組織價值的增加不應該僅僅依賴于管理者的活動，還應該依賴于更多的企業成員的活動。如果企業建立了通過制度構建組織的理念，企業成員在經營活動中對制度的不斷完善就可以不斷推動企業組織的發展，提高企業的組織價值，從而將全體企業成員學習和創新的成果通過制度的完善繼承下來，這樣，企業的發展就具有了更多的動力。例如，如果一個企業的財務結算完全由老板一個人來決定，執行老板指令的財務人員即使發現老板有不妥之處也未必愿意和能夠糾正，因為其所糾正的不僅是錯誤，而且還包括老板本人。但是，如果財務結算是財務人員根據企業確立的財務制度來進行，財務人員一旦發現問題就更愿意指出錯誤，而老板和財務人員也都更愿意通過完善制度來解決問題。

總之，企業家應該對企業的組織價值有更多的偏好。他們應該明白自己的權力不是表現在有多少人必須根據其命令行事，而是體現在有多少人愿意按照其所建立的游戲規則生存和發展。

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管理理念的發展趨勢[4]

管理理念從以物為本走向以人為本、走向以知識為本。

企業管理理念是指導企業管理活動的指導思想，企業管理理念從工業經濟時代的以物為本向新環境下的以人為本、以知識為本轉化。

工業經濟時代，土地、勞動、資本是最基本的生產要素，企業管理思想是以物為中心的。梅奧的人際關系學派，特別是行為科學的產生與發展，給管理學新的研究視角，以人為本的管理理念逐步代替以物為本的管理思想。

在新環境中，知識及知識的主要載體人員在生產產品和服務的過程中起著越來越重要的作用，企業管理要求圍繞企業的人員及知識展開管理。以知識為本的管理思想表明了企業知識資源是創新的源泉，為了充分開發和有效利用企業的知識資源，進行以創新為目的的知識生產，需要企業建立組織學習的機制，并有計劃、有組織的進行各種組織培訓活動以及與外部知識資源的關合。這樣，才能將企業的知識資源融入產品或服務及其生產過程和管理過程。