第一篇：零售銀行業務管理與創新探析

零售銀行業務管理與創新探析

趙 瑩2012年02月03日

近年來，零售銀行業務已越來越成為國內各家商業銀行的重點業務。幾家大型銀行更是紛紛提出要打造成為“中國第一”、“國內最大”、“國際一流”零售銀行的戰略目標。

可以預見，國內銀行業今后在零售業務領域的競爭將越來越激烈。本文擬從零售業務的特點來探討其業務創新與管理的要義。

零售業務具有服務對象廣泛、客戶需求多樣和業務粘合性較強等特點。

零售銀行業務的特點、范圍、業務種類及運作模式，不同的國家，不同的銀行，都有各自的詮釋。但總體來看，零售銀行業務具有以下幾個特點：

服務對象廣泛。如果把零售業務定位在個人金融業務，即所有的自然人均是銀行的服務對象。而像新加坡商業銀行則將其零售業務定位于個人金融業務和中小公司、企業的業務，它的服務對象就更為廣泛了。客戶需求多樣。零售業務的服務對象遍及各個階層，客戶的經濟情況不同、偏好不同，對銀行金融業務的需求也不同。因此需要“量體裁衣”，為客戶提供多樣化的零售金融產品。現在，大部分商業銀行都已經將零售業務從傳統的存款、貸款、匯款，擴展到個人投資、理財、證券、保險和代收代付等多種領域。業務粘合性較強。境外的商業銀行注重培養其“終生客戶”。如，新加坡DBS銀行對新入學的小學生每人免費贈送該行已存入1元錢的存折一個，希望學生今后成為DBS銀行的“終生客戶”。又如，香港、新加坡銀行個人住房按揭貸款競爭激烈，其奧秘不僅在于個人住房按揭貸款安全性好、收益性高，更在于銀行是在爭奪“終生客戶”。比如一客戶在某銀行辦理了30年個人住房按揭貸款，那么30年內，銀行有更多的營銷機會，可以成為其存款、金融咨詢、法律服務和財產保險等一系列金融業務的主辦行，從而培育其成為一個長期客戶。

市場競爭激烈。零售業務的服務對象廣泛，單筆業務平均金額小，產品種類多，更新快，產品同質性強，模仿復制容易。加上網上銀行、手機銀行等業務的普及，使跨行轉賬變得越來越容易，客戶的流動性也進一步增強，很容易從一家銀行流向另一家銀行，穩定性較差。以理財產品為例，如果一家行的收益率高，馬上就會吸引一批新的客戶，這也在一定程度上導致了銀行間的競爭加劇，利潤空間變小。安全性相對較高。零售業務由于客戶群體廣泛，風險相對分散，加上個人貸款業務一般均以抵押、質押為主，資金安全比較有保障。個人中長期貸款，如住房按揭貸款、汽車貸款、信用卡分期等，均實行分月歸還，便于銀行掌握情況，防范風險。

當然，零售業務的系統性風險仍不容忽視。如近幾年發生的韓國信用卡危機、美國次貸危機引發經濟衰退，導致消費信貸和信用卡業務風險集中暴露等。

當前國內零售銀行業務的發展面臨市場基礎薄弱、競爭區域局促、營銷能力不足等問題。

近年來，國內零售銀行市場已初步形成，但仍是一個新興的初級市場。主要表現在以下幾個方面：市場基礎薄弱。客戶對金融理財的認識仍然有限，往往盲目追求高收益，而缺乏成熟的理財觀。銀行能提供的理財產品不夠豐富，個人客戶經理的專業水平和實踐經驗有限。

競爭區域局促。目前，各銀行的競爭主要集中在產品領域，產品的創新往往被快速復制，基金代銷、受托理財、個人按揭以及個人外匯買賣，無論哪種產品，一家銀行推出后，不到半年，其他銀行紛紛效仿，致使任何一家銀行在產品創新上都很難取得超越的或持久的領先地位。

營銷能力不足。隨著金融機構多元化、業務綜合化和信息披露完善化，使得在銀行和客戶的博弈關系中，客戶的弱勢地位已發生根本轉變。客戶服務需求的日益多元化、個性化，導致客戶營銷失敗或客戶流失的風險越來越高。

在上述市場環境的制約下，零售銀行業務的發展面臨較大的瓶頸，在市場競爭加劇、客戶流動性強的形勢下，銀行的創新能力尚不足。

銀行應從零售業務的特點出發，更多地運用“零售”的方法來營銷、管理和創新零售業務。

目前，國內銀行多已把零售業務作為戰略轉型的重點，在具體的業務發展策略上，也不斷進行管理和創新的改進。但總體而言，與國際一流銀行業務品牌相比，國內銀行零售業務規模增長速度、競爭力、品牌知名度等方面都有待提高。

筆者認為，零售銀行應該從零售業務的特點出發，更多地吸收和借鑒世界一流的零售企業（而不局限于金融企業）的發展經驗，運用零售的方法來營銷、管理和創新零售業務。

深化以客戶為中心的理念。近年來，國內銀行紛紛提出建立流程銀行架構，打造核心競爭優勢的發展理念。其中對于流程銀行的首要定義就是：以客戶為中心，即以為客戶提供方便快捷的優質服務為目的，構建業務管理架構，設計業務流程，并加以動態優化。

然而，筆者認為，從客戶的角度出發，提供“方便快捷的優質服務”并不應該是零售銀行的最終目的。當前，銀行與客戶的業務接觸很多都是交易性的，因此應把工作重點集中在交易效率上，而不僅僅是服務和銷售。從華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）的內設“商店”以及麥當勞、肯德基設置的兒童游樂中心中，國內零售銀行可以學習到的是：零售金融中心應該是客戶愿意去的地方，而并非不得不去的地方。這就要求銀行在使用產品吸引客戶的同時，還要運用良好的金融服務體驗來留住客戶，通過感官、情感、思考、行動等方面來塑造和提升客戶體驗感，從而真正打造本行特色的零售業務品牌。

實施產品創新和細分市場匹配策略。產品創新應以滿足客戶現有需求或激發客戶潛在需求為目的。在市場發展初期，零售業務產品既要滿足客戶需求，也要引導和培養客戶的合理需求。產品創新必須與客戶細分相結合。

舉例來說，為什么在超市里，牙膏和牙刷總是排放在一起呢？在結賬的出口處總會排放口香糖之類的小玩意供客戶購買呢？一種新口味的兒童餅干會在哪些地方進行試吃推銷呢？這就是零售商對細分市場的良好把握。

由此，銀行應該進行以營銷為導向的客戶數據收集工作，建立能夠有效進行客戶數據挖掘的數據倉庫，并輔以相應的營銷分析系統，使得數據在前臺輸入后能夠及時有效地進行分析。同時，要重視產品與市場細分的匹配。例如，類似信用卡這樣的基礎產品是很難體現產品的差異化的，然而通過為目標人群提供組合產品，或采取相應的促銷手段，或打造更為順暢的渠道，則可以體現出零售銀行服務的差異化特征。目前國內銀行在零售產品交叉銷售方面，仍有許多值得改進的地方。如針對不同客戶群體進行調查以了解其對零售產品組合的興趣點，再通過細分客戶群體設計產品組合，對交叉銷售的產品發布和營銷技巧進行定期培訓等。

有效推進產品創新。創新與管理存在一種潛在沖突：創新過程中強調的是主體性、獨特性、自主性和對話，但現實中管理者往往習慣于將“人”看作實現目標的工具與手段，這就需要銀行在企業文化中進一步強調以人為本的氛圍，培養員工強烈的角色意識和職業操守；培養具有嚴守規則、公平競爭、積極參與、尊重對手的運動員精神；培養公心、謙恭、利他的團隊精神。

筆者個人建議，國內銀行尤其是大型銀行，可嘗試在系統內部建立新產品業務平臺和開放式的協同創新團隊。如，可在省級分行內部網站建立一個新產品創意開發園地，每一個通過審核的創意都可在該行內公開招募開發團隊，由員工根據自身的業務專長和興趣選擇參與產品創新項目，而不是將任務簡單地分配到各個支行和部門。在此基礎上，每個項目小組都通過公開評審申請開發基金，分行給予一定的資源支持，從而最大限度地發揮人力資本要素的創新作用。

推進以客戶為中心的流程再造。現代營銷學之父菲利普·科特勒對全方位營銷的定義是“公司將創業資源的安排、供應鏈的管理和客戶關系管理等信息能量整合在一起，以換取市場上的更大成功。”所以說，以客戶為中心是企業成功的關鍵，企業營銷的重點必須放在客戶身上。而零售銀行的業務開展更是如此。國內

銀行根據客戶價值貢獻度來重新改造各項業務流程是必由之路。

波士頓咨詢公司對國際大型零售銀行的業務流程重組建議是：第一，將每個產品“端對端”流程中相似的流程步驟進行組合，著重根據業務范圍和性質進行流程組合。第二，對于組合好的流程步驟，對其共同性程序進行評定。第三，對共同性業務進行標準化處理。第四，將流程步驟結合，形成流程模塊。第五，評價模塊之間的戰略相關運作相關性。第六，深入了解銀行在信息系統、法律和監管方面所受的限制。第七，為每個流程設計特定的信息系統工具。

借鑒其經驗，結合國內實際，筆者認為國內銀行可從客戶的需求出發，從以下幾方面進行零售業務流程再造：建立面向客戶需求的、以細分市場為基礎的組織架構；設立專家隊伍對銷售隊伍進行專業支撐；建立專門的客戶管理團隊；設立品牌推廣部門；建立跨產品系列的綜合獎勵制度。

第二篇：注重個人金融業務和零售銀行業務

注重個人金融業務和零售銀行業務

——商業銀行經營轉型戰略之一

近年以來，國內外經濟金融形勢的不斷變化，金融脫媒和利率市場化步伐加快，網絡金融、移動金融等新興金融業態蓬勃發展，我國銀行業金融生態環境發生了前所未有的變化，傳統的銀行業發展模式面臨嚴峻挑戰。雖然商業銀行“穩中求進”，創新服務，支持實體經濟發展，取得了明顯成效。不過，金融機構調研中發現，目前商業銀行自身經營管理中面臨七個方面的壓力，同樣不容忽視，需妥善應對。第一、存款波動性加劇，流動性管理壓力加大。第二、貸款有效需求不足，貸款投放壓力加大。第三、直接融資加速，優質客戶維護壓力加大。第四、利率市場化提速，定價管理壓力加大。第五、不良貸款反彈，風險管控壓力加大。第六、創新能力不足，業務競爭壓力加大。第七、銀行社會關注度高，外部經營環境壓力加大。因此商業銀行的經營轉型已成為銀行業改革發展的“主旋律”。

我國是一個高儲蓄率的國家，大量資金在銀行系統內循環。受傳統意識以及在變革時期對未來醫療、養老、教育、住房等大額支出預期的影響，我國居民儲蓄率居高不下，居民儲蓄額處于高速增長通道。我國的金融市場發展不充分，交易工具稀缺，參與主體少，特別是金融衍生產品不豐富，限制了商業銀行資金交易收益。雖然近幾年推出了買斷式債券回購、債券遠期交易、利率互換等金融衍生工具，但交易量相對于銀行掌握的巨額資金而言明顯過低。

中國商業銀行要成功轉型必須大力發展個人金融及交易類業務。

資金交易業務是商業銀行成長很快的業務，但近年來受全球經濟失衡、國內資本和貨幣市場結構性缺陷等因素的影響，商業銀行存款高速增長，流動性相對過剩。在這樣的背景下，目前商業銀行的資金業務主要是對多余頭寸的消化，還不是完全意義上的交易業務。近年來國有商業銀行資金業務收入大幅增長，主要是非信貸資產的高速增長。但是從未來發展趨向看，資金交易業務有廣闊的市場發展空間。

對商業銀行而言，公司業務的主要任務是在盡可能長的時間內維持現有盈利能力不下降，盡可能擴大優質信貸資產的比例和市場份額，盡可能維持存貸利差的利潤貢獻度，有效途徑更多的是進行結構調整，包括嘗試拓展中小企業信貸市場。個人金融業務是目前中國金融市場中成長最快的業務。一方面，我國改革開放二十余年產生了強烈的財富效益，無論是增量還是現有客戶中都已出現一大批高端客戶。另一方面，個金業務對于商業銀行有著巨大的吸引力：一是可創新性，在個人金融產品創新方面，資金流動的管制較少，國外有關個人理財產品的種類很多，創新的空間很大；二是風險分散性，由于其客戶眾多，風險分散，更有利于經營利潤的穩定；三是業務兼容性，發展個人金融業務，對原有金融業務不產生沖擊，不影響現有盈利能力，更多的是提升和優化。

建設銀行自2008年8月份在全行推廣零售網點轉型二代以來，首批成功完成轉型的100家網點。零售網點轉型二代項目的改進延續了一代“以客戶為中心”的經營理念，促進VIP客戶服務銷售工作從“產品驅動”模式向“客戶需求驅動”模式轉變，通過實施客戶分層分析、明確客戶經理職責、優化銷售服務流程、設計標準化工具等措施，滿足VIP客戶的差別化需求，實現提高客戶經理服務能力和銷售業績，提升客戶滿意度的業務目標。以此使個人用戶更了解金融業務并擴大個人金融業務范圍。

通過推廣VIP客戶管理、服務及銷售、主管指導等11個標準化的業務流程和28個業務工具，使得客戶經理的崗位職責和工作內容制度化、規范化、流程化，有效地改善了VIP客戶一致性體驗，提高了客戶滿意度。在實施了二代轉型“六步”銷售流程及相關工具后，首批轉型網點在客戶經理周均總銷售額、合格白金卡客戶增量兩項關鍵測量指標上實現快速增長。其中，客戶經理周均總銷售額（包括銷售的利得盈、匯得盈、財富系列、國債、保險、新增存款、基金和黃金等產品）達到60773萬元，比轉型前35830萬元增加24943萬元，增長70%；合格白金卡客戶增量則由轉型前的529戶增長為轉型后的936戶，增長77％。

二代轉型更注重于“以客戶需求為驅動”來提升網點對VIP客戶的服務能力。因此，建行還將積極開展個人客戶數據分析工作，提高基于數據的決策和管理能力。對客戶的歷史數據進行分析和歸納，深層次地挖掘客戶潛在需求，有針對性地進行精準營銷和差別化服務，以更好地為客戶提供高效、便捷的金融服務。

建設銀行在銀行零售網點的方面的成功轉型，更說明銀行業最贏利的業務是面向個人和家庭的零售銀行業務，這是我國未來銀行業務發展的重點。刺激消費的零售銀行業務已成為銀行最重要的業務之一。“十二五”時期，我國的經濟發展方式將要發生重大轉變，其中一個重要方面就是要更多發揮消費在拉動經濟增長中的促進作用。為此，我國商業銀行的業務發展必須向更多注重發展零售銀行業務和個人金融業務轉型。

商業銀行今后必須不斷優化操作型客戶關系管理系統（OCRM），通過整合二代轉型的流程和工具、理財規劃以及交易銷售功能，打造個人客戶經理專屬的基礎工作平臺；建立事件式營銷體系，挖掘客戶潛在銷售商機，提供對客戶經理實施精準營銷的支持；建立個人客戶綜合積分系統，為建立根據個人客戶的貢獻大小實施差別化的服務和產品銷售的定價體系提供支持；開發個人客戶風險偏好評價功能，更全面地評價客戶風險承受能力和風險偏好，從而更好地支持產品銷售。

注釋：

中國商業銀行的經營轉型之路，2006年06月14日，中國經濟時報，徐志宏 新形勢下我國商業銀行的戰略轉型，2012年01月20日，《當代金融家》，林曉楠

第三篇：2012零售管理創新專題論壇議程

專題論壇一：中國零售管理創新論壇

5月14日9：00-12：00

昆山國際會展中心二層會議室C

主持人：唐韶娟中國商業聯合會專家工作委員會副秘書長

9：00-9：05主持人介紹論壇情況及演講嘉賓

主持人：唐韶娟中國商業聯合會專家工作委員會副秘書長

9：05-9：10領導致辭

致辭人：中國商業聯合會領導

9：10-10：00“功夫營銷”——零售服務創新

演講人：李維龍遼寧興隆大家庭集團總裁

10：00-10：20提高認識轉變觀念創新實踐——開啟新時期標準化工作新局面

演講人：張麗君中國商業聯合會副秘書長兼行業發展部部長

10:20—11:00連鎖零售商業態模型的建立

演講人：朱健偉湖南步步高股份有限公司董事

11:00—12:00“變形金剛”：便利店的百變功能——日本7-11便利店成功案例分享演講人：高木裕之日本株式會社野村綜合研究所

流通咨詢部第一組經理上席咨詢顧問

5月14日13：30-17：30

昆山國際會展中心二層會議室C

主持人：唐韶娟中國商業聯合會專家工作委員會副秘書長

13:30—14:20：服務式網店——給實體店拓展無限空間

演講人：蔡虎百度聯盟電子商務總經理愛樂活CEO

14:20—15:00：紅星美凱龍BSH模式解讀

演講人：陳鵬紅星美凱龍集團發展一中心區域總經理

15:00—15:30:2011—2012中國零售業人力資源行業報告發布

發布人：曾令同中國商業聯合會專家工作委員會副秘書長

IBMG國際商業管理集團常務副總裁

中國零售業人力資源研究中心主任

15:30—16:20縣城購物中心發展模式探討

演講人：周恒昶江蘇歡樂買商貿股份有限公司董事長

16:20—16:50：IBM

演講人：

16：50-17：30“到農村去，農村的市場無限廣闊”——鄉鎮連鎖店發展之路

演講人：李俊明湖北仙桃富迪連鎖超市有限公司董事長

第四篇：綿陽市商業銀行迎賓支行舉辦零售銀行業務與財富管理專題講座

綿陽市商業銀行迎賓支行

舉辦零售銀行業務與財富管理專題講座

2014年3月7日晚，綿陽市商業銀行迎賓支行邀請某國有銀行總行零售專家，為支行員工進行了一場零售銀行業務與財富管理專題講座。綿陽市商業銀行副行長李乾輝、廖小剛、個人金融部總經理易小平等領導和幫助我行推進網點轉型工作的文思海輝的四位老師出席會議。

會上，專家圍繞某銀行作為零售銀行業務發展的領頭軍的發展改革、零售銀行業務的管理框架、特色財富管理業務、區域商業銀行如何開展零售銀行業務進行了系統介紹。他從目標客戶、特色產品、服務方式三個角度分析了特色財富管理業務問題，指出財富管理的核心是資產配置的合理化，而資產配置的主要目的是規避單一的產品風險。他認為，過硬的專業知識、豐富的人生閱歷、睿智的思維方式等都是作為一名零售業務客戶經理必不可少的必備素質。他還將國內目前私人銀行客戶經理人員結構層次與國外的私人銀行客戶經理做了比較分析，并對目前最新的產品，如牛熊權證、股指期權等進行了闡述與講解。

第五篇：農行二級支行如何做好零售銀行業務

近年來，隨著我國商業銀行體制改革的深入，如何進一步加速我國商業銀行零售銀行業務的發展，已經成為我國金融界的現實課題。而處在服務“三農”最前沿陣地的農行二級支行，如何統籌“人、財、物”資源，做優做強做大零售銀行業務是我們亟待解決的問題。本文以農行吳江市支行為藍本，對如何做好二級支行零售銀行業務的問題進行了研究剖析。

現 狀

農行吳江市支行下轄28個營業網點。其中二級支行24個，營業部1個，二級分理處2個，儲蓄所1個。二級支行占全轄網點85.71%，分別分布在24個全國千強鎮。在崗員工人數361名，占全行總人數的76%；2010年末，本外幣存款余額220.43億元，占全行本位幣存款余額的83.99%，其中儲蓄存款余額107.69億元，占全行儲蓄存款余額的88.56%；2010年末本外幣各項貸款171.05億元，占全行81.26%，其中個人貸款6.16億元，占全行16.03%；中間業務收入1809萬元，占全行86.79%；貴賓客戶數47403個，占全行83.48%。盡管該行二級支行無論從網點還是從業務量占比均占絕對優勢，但從農業銀行業務經營的戰略定位而言還存在許多不足，具體表現在以下幾個方面：

（一）產品類同、單

一、個性弱

存款仍成為客戶的一個主要選擇，而國債、基金等業務的占比卻相對較小。這固然有產品設計方面的因素，比如設計產品缺乏必要的市場調查和投資回報分析，產品定價體系不完善，致使客戶滿足度和產品盈利水平不高等，但與該行一線員工不能為不同的客戶群體提供差異化服務不無關系。雖然該行已越來越多的推出 “貴賓客戶服務”，但目前仍處在初級摸索階段，貴賓客戶的一攬子增值服務吸引力不高，成效不夠顯著。

（二）客戶服務水平低、服務渠道互動性差

一是對客戶的市場細分簡單粗糙。以客戶為中心的貴賓客戶維護體系運用雖有進展，但還不深、不細，對高價值客戶的維護能力、鎖定能力有待提高。

二是對零售銀行業務服務的智力支持不夠。一線網點普遍缺乏有經驗的類似于“個人金融理財師”的客戶銷售人員，對客戶的增值服務停留在“推銷產品”的初級階段。

（三）零售銀行業務操作模式不合理

一是零售銀行業務操作流程存在誤區。參照國際一流的零售銀行，業務流程的安排應當是以客戶的體驗而非零售銀行業務的產品和渠道來設計，但是目前農行恰恰是以產品和渠道來設計流程。比如每筆業務都是從頭到尾一人包干，簡單業務、復雜業務捆在一起，沒有實現窗口分流，有時因為辦一筆較為復雜的諸如掛失業務或代理基金業務時，會讓排隊顧客等待時間大大延長。

二是零售銀行業務營銷方式有待改進。目前大多采用各自為政、各顯其能的人海戰術，沒有形成科學合理的營銷系列，基本上還停留在招客戶、營銷客戶、挽留客戶的老套方式上，致使客戶資源“私有化”，極易造成同事之間的無惠矛盾，二級支行內外配合、整合攻關效應有所削弱。

（四）信息傳遞不對稱。作為銀行業，政策的變化瞬息萬變，有著很強的實效性，新的政策下達的傳遞過程要經歷從總行―分行―支行―二級支行層層下達，有時會因信息傳遞不及時而導致市場、產品和營銷活動信息未能夠第一時間到達二級支行一線人員，影響網點的營銷進程和實際成效。

對 策

（一）統一思想認識，轉變經營理念

二級支行要充分認識零售銀行業務的重要性和可行性，及時轉換經營觀念，調整經營戰略，真正把零售銀行業務當作主要業務來抓。尤其是基層的各級行領導對于零售銀行業務發展的重要意義、戰略定位、發展要求要認識更到位，思想更統一，根據農行零售銀行業務發展所面臨的競爭形勢，科學設計零售銀行業務的運作模式及操作流程，使之朝著健康、高效的軌道發展。

（二）創新服務內容，順應零售銀行業務發展形勢

1、對產品進行細分。要依據高市場變化完善零售產品研發體系，不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點，強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是要改進服務品種，完善服務功能。如要以銀行卡為載體，借助多功能銀行卡對已有的零售銀行業務品種、功能進行整合、完善。二是要不斷開發新的金融產品。要以滿足客戶多元化需求為目標，努力推出具有本行特色的“精品業務”，樹立安全、穩健、優質的名牌形象。

2、對客戶群體進行細分。一是對高凈值客戶。我們要及時了解該類客戶不同的心理特征和投資需求，及時為其提供更多可供選擇的產品及組合和適銷對路、成效顯著的高端服務產品。二是對農村和新興城鎮的客戶群體。對這類客戶既要考慮盈利性，也要兼顧自身所承擔的社會責任和業務發展的可持續性。面對目前該類客戶普遍存在貸款難問題，可以聯動保險公司為其提供保險資質評定，或與鎮政府、村委會、民間協會聯手建立村民、市民信用管理體系，研發和推介有針對性的金融產品。

（三）創新營銷模式，全面提升零售類產品銷售能力

1、做好網點大堂銷售。要加快推進網點大堂營銷服務流程建設，提高銷售能力，明確大堂經理的營銷職能，落實考核責任。支行相關部門在推進產品銷售時，要充分考慮大堂營銷的特點，統一營銷宣傳，制定營銷話術，設計營銷模版，方便網點現場營銷。

2、做好聯動銷售。一是要加強縱向聯動。支行相關部門要做好產品營銷的策劃、指導、督促，建立起上下聯動的營銷支持體系，同時要加強與支行和二級支行的聯動互通，建立“無障礙”直達體系和通暢的信息溝通管道。二是要加強橫向聯動。要特別注重部門、公私客戶間的產品聯動，加強客戶綜合營銷，以綜合銷售服務鎖定客戶，提升經營效益。市分行個人金融部要對現有產品進行調整組合，加強扁平化管理，及時推出系列化產品套餐，以方便基層行更好地開展綜合營銷。

3、做好重點產品營銷。一是要全力以赴做好儲蓄存款營銷。要抓好“儲蓄存款”和“優質大戶”兩大源頭，全力拓展包括優質代發工資業務和經濟強村、百強鄉鎮的農村儲蓄存款，全力拼搶個私業主、專業市場、三方存管客戶、拆遷戶閑散資金。既要通過研發整合，推廣一些理財、個貸和渠道類產品，來綁定和鎖定相關客戶及存款，又要把握不同客戶心理，多渠道地為客戶提供各類增值服務來吸引客戶存款，并要在做好產品創新的同時，加強營銷機制創新，如在儲源豐富的農村地區，可以結合“三農”業務的推廣，建立良好的吸儲環境。二是要順應市場變化做好個人貸款營銷。要在做大做強房貸業務的同時，重點發展好個人助業貸款；利用我行個人助業貸款自助循環功能、抵押貸款可捆綁信用方式、貸款利率相對優惠等優勢，有針對性地開展個人助業貸款進專業市場活動，全力做好“好時貸?個人助業貸款”品牌宣傳活動。三是要做好基金營銷。要逐步脫離“靠突擊、靠壓任務被動式銷售”的怪圈，突出抓好基金定投，做好基金客戶的持續維護，加強基金營銷隊伍建設，每個網點都要培育和設置1-2名懂基金、了解資本市場的營銷人員。

4、做好系列宣傳。要加強零售銀行業務板塊整體的宣傳策劃，做到宣傳形式多樣化、宣傳內容針對性強、宣傳與營銷緊密聯動。要因地制宜、因勢利導地做好產品宣傳，及時針對產品營銷進行配套式宣傳，并要結合理財業務、個貸業務的特色產品和服務策劃做好“金鑰匙理財”和“好時貸”的品牌宣傳。支行要充分利用各類宣傳媒介做好聯動宣傳，進一步提高農行產品的知名度和向心力。

（四）強化風險意識，建立健全風險管理體系

風險管理對于零售銀行業務的健康發展至關重要，要嚴格按照規章制度的要求健全內控制度，依法合規辦理各類業務。對儲蓄業務，要加強崗位培訓，制定儲蓄業務操作手冊，建立員工輪崗制度，加大檢查督促力度；對個人貸款業務，我們要完善現有客戶信息查詢系統的基礎上，聘請行業專家參與我行房地產等項目評估和培訓，建立客戶信用評分系統，強化貸款“三查”制度；對信用卡業務，我們要根據信用卡持卡人的交易情況按優質客戶、良好客戶、一般客戶、較差客戶、劣質客戶等進行劃分，再根據持卡人的個人情況按職業、年齡、學歷等進行細分，尋找不同客戶結構的特點，確定銀行的目標市場，積極營銷，主動防范風險。

（五）完善團隊建設，實現激勵與權責相匹配

1、優化網點人員配置。要通過優化勞動組合、增加自助設備、優化業務流程等多種方式，增加大堂營銷人員，要優選業務精、溝通能力強的優秀員工充實到大堂經理和個人客戶經理崗位。

2、加強專項培訓，提高人員素質。要充分利用行內外各類智力資源，圍繞產品市場推廣、營銷技能和專業知識組織開展各類專項培訓。并要創新培訓方式，通過網絡教育與業務技能考核相結合，鼓勵員工崗位建功、自成才。

3、應重視員工價值創造，建立和完善權責利相匹配激勵機制。在追求利潤最大化的同時，不能忽視了企業發展的內在動力源泉――員工自我價值的實現。要將員工的價值創造與自身的職業生涯發展規劃有機地結合起來，積極倡導“人人是人才，人人都能成才”人才觀，全面優化落實零售銀行業務績效考評制度和人才晉升計劃，為基層行的優秀人才脫穎而出提供施展平臺，做到鞭策與激勵相容、權力和責任相匹配。

在金融競爭日趨白熱化今天，農業銀行應該正視自身在零售銀行業務發展方面的差距，以科學發展觀為引領，牢牢把握零售銀行業務轉型發展的戰略定位，以客戶建設為核心，以有效發展為主線，突出重點，加快創新，完善機制，強實內控，深入推進個人金融業務的整體上升和結構優化，切實促進全行零售銀行業務快速、健康、持續發展。