第一篇：新形勢下我國零售銀行業務發展探析

新形勢下我國零售銀行業務發展探析

國際領先銀行將高素質的專業人才隊伍視為零售業務的核心競爭力，依托專業客戶經理進行客戶營銷和服務，為高端客戶配備專業化的客戶經理團隊，并設置理財專家為多個客戶經理提供全方位的業務支持，同時派駐專業團隊在網點負責對公營銷、信用卡、個貸等條線業務。目前，匯豐的零售銀行營銷隊伍占比高達55％。相比之下，我國零售銀行業營銷人員數量嚴重不足，營銷隊伍占比普遍低于40%。同時，我國零售銀行業務人員素質相對不高，知識結構需要優化，四大國有商業銀行具有本科以上學歷的人員占比不足50%。零售隊伍素質參差不齊，例如許多大堂經理僅僅發揮引導作用，沒有承擔現場管理、危機處理和營銷推介的職能。

渠道配置

國際領先銀行已實現電子遠程平臺對零售負債、資產和中間業務產品銷售的全面分流，物理網點更專注于為高端客戶提供財富管理等高附加值服務。例如，巴克萊銀行的個貸電子渠道銷售占比已接近1/3。此外，花旗等先進銀行已可根據客戶價值，實現電子渠道的客戶分層服務。而我國零售銀行業務營銷高度依賴物理網點等傳統渠道，物理網點資源被大量結算和現金業務占據，高端理財和復雜產品銷售能力不足。同時，我國零售銀行的網銀、客服中心等電子渠道與物理網點渠道的合力不足，銷售支持能力亟待進一步提升。

產品體系

國際領先銀行大多具備綜合經營優勢和全球資產配置能力，能夠綜合運用覆蓋全球各個市場、各個幣種的投資工具，提供完整的結構性負債和中間業務產品線；能夠基于對客戶需求的深入分析，提供差異化、定制化產品；能夠憑借反映靈敏、高效的產品研發機制，不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點。而我國零售銀行業綜合經營經驗相對不足，投資銀行和金融市場業務范圍有限，尚未完全建立涵蓋產業鏈上下游的全部產品序列。同時，產品功能相對較弱，缺乏差異化、個性化產品，難以完全滿足各個層次客戶的零售服務需求。這主要是由于其市場研究能力不強，研發效率不高，創新前瞻性不足，與快速發展的市場需求之間存在脫節。

業務流程

國際領先銀行已實現了業務流程的精細化運作，具備了流程銀行模式下的控制力和執行力優勢：建立了客戶數據全面集成、管理信息高度整合的零售業務綜合應用系統，形成清晰的客戶、員工、機構管理視圖；明確了前、后臺分工，前臺專注于業務分流、客戶服務和產品營銷，后臺集中業務操作、審查審批和后勤配送，實現業務專業化和規模化處理，有效降低業務處理成本。而國內大多數銀行的業務流程相對復雜，業務環節有待優化。在流程管控上，采用以部門為中心的“豎井”模式，前、中、后臺業務無法有效貫通，缺乏全流程歸口管理，致使流程設計、維護、修改銜接困難。在流程應用上，以風險防控和業務處理為中心，造成網點全功能運營，柜臺全過程操作，客戶全流程陪同，束縛了網點經營效率和營銷能力的提升。

我國零售銀行業務改革與發展探索

零售業務直接決定著商業銀行的盈利水平、投資價值、品牌形象和可持續發展能力。如何搶抓歷史機遇，盡快縮小與國際領先銀行的差距，有效應對國內外市場競爭，實現零售業務的持續、快速、協調發展，成為我國商業銀行面臨的重要課題。

構建高效的一體化組織架構

在目前的總分行體制框架內，國內銀行可在一定程度上借鑒國際領先銀行的事業部制，輔以矩陣結構的有關優點，按照扁平化、集中化、專業化的市場方向建立一體化的零售板塊，打破職能部門界限，歸口管理總分行零售板塊，實現板塊統一制定發展規劃，共享營銷資源，開展零售產品多渠道銷售。

為避免事業部制可能導致的人員膨脹問題，可采用模擬分權制度，不必在板塊內單獨設置人事、財務、風險等支持部門。板塊內的業務部門按產品線設置。在這種組織模式中，零售業務總部要從管理中心轉變為利潤中心，統籌全行零售業務資源，為零售業務發展提供產品研發、技術支持、業務制度和產品設計等綜合管理功能。在分行層次，設置直屬總部的零售業務單元，負責組織執行、實施各項工作措施。零售業務單元的各部門由一個副行長統一領導，使之能在分行層次與公司銀行等協調合作。對該副行長的考核只限于零售業務，分行行長仍對開展零售業務有責任, 對其考核為轄內所有業務。在支行層次，削減管理職能，將其改造為直接的營銷平臺，專注于客戶營銷。

總部業務部門和各地分支行中的人員可按產品、行業和客戶設置產品經理、業務經理和客戶經理，分別針對產品、市場和客戶。這些經理分不同等級，各級經理之間建立直線聯系，從而可快速應對市場變化。在橫向上，這些經理也受地區和職能部門主管的管理。在業績考核上，需要按產品來核算業績，同一筆業務同時在產品和地區上記賬，從而可相應體現縱向和橫向的業績。

加快零售業務渠道轉型與整合零售銀行通過渠道將產品與服務傳遞給目標客戶。渠道既要傳遞營銷信息，如業務推介、價格與促銷、談判與訂貨、風險規避與沖突解決;還要完成銷售交易，如產品購買、結算款項及售后服務等。因此，渠道是零售銀行市場營銷的關鍵載體。從零售銀行業發展趨勢來看，以ATM、網銀和電話銀行為代表的電子渠道的重要性越來越被重視，越來越多的零售銀行客戶習慣于通過電子渠道辦理業務。同時，物理網點仍然以其能夠實現和客戶面對面的直接交流的獨特優勢占據著服務客戶、營銷產品的重要地位，其重要性隨產品的復雜性而提高，是抵押貸款、財富管理、投資和理財業務的關鍵渠道。

完善客戶關系管理和營銷服務體系

現代銀行零售業務經營理念的一項核心內容是“以客戶為中心”。在這個理念的指引下，應謀求實施一種全面客戶關系管理戰略。管理的目標是全面提高客戶的滿意度，培育顧客忠誠度，與貴賓客戶建立長期甚至終生的合作關系。管理的主要內容是在廣泛搜集客戶群信息的基礎上，綜合應用數據倉庫等信息技術，全面、深入、細致地了解目標客戶群的各種需求，發展在不同市場、不同地域之間客戶關系定價能力，針對不同的細分市場提供產品和服務，以提高各層次客戶與銀行的粘合度，最大限度的發掘客戶金融資源，并爭取更多的潛在客戶。

創新產品和營銷服務方式

零售產品的數量、功能和有效的營銷服務方式，直接決定了零售銀行業務的客戶基礎和發展能力。國內銀行應在產品整合與創新、營銷方式創新等方面重點推進，建立能夠敏銳應對市場需求的產品體系和營銷體系，最大限度地滿足客戶的零售業務需求。

完善產品創新機制。我國銀行應結合市場特點和客戶需求來進行產品創新。產品創新的方向是提高產品的科技含量，進行整合性、前瞻性的研發。因此，有必要理順產品研發機制，明確負責產品管理的機構和人員。針對市場需求急切的新產品，建立零售產品創新快速響應機制。緊緊圍繞客戶需求來設計、研發金融產品，加強核心產品與輔助產品的分類管理，重點發展關聯性大、綜合服務功能強和附加值高的代理、理財、財富管理及信息咨詢等業務，通過豐富的綜合零售產品組合及優惠方案來滿足不斷變化的客戶需求。同時，應該借鑒國際領先銀行的綜合經營經驗，發展覆蓋各種市場、各種投資工具的產品研發能力，深入應用現代信息技術，打通各類產品之間的壁壘，實現產品共享、信息共享以及新產品的參數化設置，從而為客戶提供一站式“金融產品超市”服務。

建立科學的產品定價機制。科學的定價方法是拓展零售產品營銷的有效工具。國內銀行有必要建立一套準確、科學的成本測算機制。合理確定各種零售產品的成本。同時，借鑒國外銀行關系定價的方法，以向顧客提供的整體服務為核算對象，科學制定產品的價格，提高零售業務的盈利水平。在建立定價機制的過程中，應注意各有關部門的協調與配合，以保證金融產品價格體系內部的一致性和協調性。

創新和豐富營銷服務方式。首先，實施推廣零售產品標準化營銷。針對不同類型的客戶，建立標準化營銷服務模版、產品介紹，推行標準化的零售產品銷售流程，開展標準化的營銷活動，統一品牌宣傳，推廣產品組合套餐。其次，推動交叉營銷和聯動營銷。通過向客戶交叉銷售個貸、信用卡、電子銀行、理財、基金、黃金等各類零售產品，增加對每個客戶出售產品的平均數量，實現收入的最大化與單位固定成本的最小化、獲得范圍經濟利益。在營銷模式上充分發掘公司業務、投資銀行以及信托、租賃等條線蘊含的零售機會，推行聯合營銷，實現零售業務批發化處理。

打造優秀的零售業務團隊

零售銀行業務是知識性、技術性較強的綜合性業務，對從業人員的專業素質要求很高，需要從業人員具備豐富的專業知識、嫻熟的投資技能、豐富的理財經驗，掌握房地產、法律、市場營銷等相關知識，并具有良好的人際交往能力、組織協調能力和公關能力。可以說，人才隊伍的多寡和素質高低，已經成為衡量現代零售銀行發展水平的重要標準。國內銀行要提高零售業務的競爭能力，就必須打造一支專業化、職業化、知識化的優秀人才隊伍。

改造和完善零售業務流程

國內零售銀行業務流程改造的目標應該是建立以客戶為中心，簡單明確的交易流程和后臺

支持流程，涵蓋的內容主要是：首先，持續優化柜面業務流程。完善零售業務各項制度辦法和操作規程，從源頭上簡化業務操作，提高營銷效率，推動客戶信息系統和零售業務合約整合工作，解決制約柜面業務效率的瓶頸問題。其次，不斷完善零售業務IT系統。推進綜合業務處理系統的開發和推廣應用，建設高水平的信息系統，搭建網點電子化管理平臺，提升網點的信息化管理水平。最后，合理劃分前后臺業務處理邊界，探索建立集中化和標準化的后臺操作方式，提升流程運行效率，從而釋放前臺營銷人力以深入開展客戶營銷和維護，提高勞動生產率，改善客戶服務體驗。

在當今全球金融體系深刻變化，中國經濟結構調整向縱深推進的時代，大力發展零售業務成為我國銀行經營轉型的必然選擇。我國零售銀行業只有在激烈的競爭中搶占先機，抓住新形勢下的戰略機遇，直面發展挑戰，積極推動改革創新，才能建立起卓越的核心競爭能力和可持續發展能力，為國民經濟的增長和結構轉換作出突出貢獻。

第二篇：我國零售企業如何發展自主品牌戰略

我國零售企業如何發展自主品牌戰略自主品牌（Self-owned Brand）是指由企業自主開發，擁有自主知識產權的品牌。它有三個主要衡量因素：市場保有量、生產研發的歷史及其在整個行業中的地位。企業自主品牌首先應強調自主，產權強調自我擁有、自我控制和自我決策，同時能對品牌所產生的經濟利益進行自主支配和決策。主要有兩方面：對品牌知識產權的控制權和所有權。如果對品牌只有使用權如進行貼牌生產的企業，而其處理權和最終的決策權在他人手中，就不是真正意義的自主品牌。

企業缺乏建立自主品牌的意識

從生產環節上看，很多企業集中于傳統產業和勞動密集型產業，如：服裝、鞋業、食品、五金、玩具等。在這些企業中貼牌生產十分普通，往往沒有自己的品牌，也沒有自主技術，但企業覺得有利可圖，又沒有什么風險，因此比較熱衷。據一份廣東東莞市2004-2005年對企業調查資料顯示，很多企業技術創新和自主品牌創建的壓力和動力不足，特別是一些被認為是 “科技企業”的企業沒有技術創新和品牌建設的主動意識。試想這些科技企業都沒有創新沖動，其他企業就更難以讓人期待。區域品牌與企業品牌沒有形成互動

我國產業集群經過二三十年的成長，有了很大發展，且產生一些基于制造

工廠意義上的知名區域品牌。但是許多區域集群缺乏對區域品牌重要性的理解，對企業品牌與區域品牌互動關系的認識不夠，使我國區域自主品牌建立處于不理想的狀態。有些集群企業依托區域品牌和區域技術支撐體系，相互模仿，不注重創建品牌，“搭便車”心理強。企業自主品牌對區域品牌沒有形成更有力的支撐，沒有形成企業品牌與區域品牌互動的效果，從而使集群品牌衰落下去。如在金華火腿業和景德鎮陶瓷業這兩大具有上千年歷史的品牌之下，幾乎沒有知名的企業品牌。江西景德鎮陶瓷業由于沒有做強單個企業品牌，企業自主品牌意識淡薄，使其業主地位遭到佛山、潮州等地的挑戰。其結果是，2004年“中國瓷都”的稱號授予了廣東潮州。

企業界缺乏打造品牌的理論和經驗

由于絕大部分中國企業甚至許多大企業都沒有專門的品牌管理機構與

人才，使企業缺乏打造品牌的理論和經驗。企業在打造品牌過程中存在以下主要問題：品牌高度雷同。我們目前品牌數量很多，但是核心價值不清晰、缺乏個性、品牌氣質趨于雷同；品牌不帶來銷售。很多品牌非常有名，卻沒有占領消費者的心智，沒能在消費者內心根植品牌的核心價值，也就無法給企業帶來預期持續的銷售，其后果就是廣告一

停，銷量馬上就下滑；品牌防御性很差。一旦出了問題，就會馬上垮掉，甚至是內部人事的變動也會導致品牌的貶值；品牌價值難以獲得持續增長。造成上述現象的根本原因，是企業對如何打造自主品牌缺少一個清晰完整的體系認識，從而造成了企業做品牌的盲目性，花巨大成本做了大量的廣告，卻沒有得到預期的效果，對品牌的建設沒有提升到戰略的高度，沒有進行長遠有效的規劃。曾風光一時的標王 “秦池酒”和“愛多 VCD”曇花一現，不久就在市場上消失了，就是這方面最好的例證。自主品牌創建應當制定以品牌核心價值為中心的品牌識別系統，然后以品牌識別系統統帥和融合企業的一切營銷價值活動，同時以品牌化戰略和品牌架構，不斷推進品牌資產的增值。

缺乏對品牌的有效保護

我國由于歷史的原因，歷來就缺乏商標及品牌的保護意識，從而造成了缺乏對品牌的有效保護。主要表現在兩方面：缺乏對商標的保護。在國際市場上，我國許多很有市場前景的商標被國外公司搶先注冊，產權落到他人之手。其中不泛“英雄”金筆、“紅塔山”香煙和“康佳”彩電等國內著名品牌；與外商的合資中沒有重視民族品牌的保護。跨國公司通過兼并或收購我國市場占有率高的本土品牌，將其放置高閣而培育自己的品牌占領中國市場，使我國許多有成長潛力的自主品牌被封殺。

此外，由于改革開放的時間不長，加上長期計經濟體制的影響，還沒有形成品牌建設的完整體制。同時政府相關部門觀念沒有及時轉變，沒有明確自己的職能所在，對企業自主品牌建設沒有給予一定的關注和相關政策的扶持，沒有積極的引導企業品牌建設，從而使一些企業在經濟發展中失去了創建品牌的良機。

發展我國自主品牌的對策

提高企業尤其是企業家建立自主品牌的意識

企業家要有創造自主品牌的動力和精神，只有企業家具有了這種精神，企業才會朝自主品牌的方向努力。正如海爾集團董事局主席張瑞敏所說“要樹立民族品牌，主要靠自主創新，首先要有創名牌的精神，這是創世界名牌的一個前提。”要創建自主品牌就必須提升企業及管理者的視野，以全球市場為品牌的定位。這點在日本企業界得到了很好的驗證。正如學者科特勒在《新競爭》中指出：“日本營銷的最大特色，就是將全球視為一個潛在的市場。有了這種胸襟和眼光，日本制造的產品陸續出現在世界主要市場，并逐漸擴大市場占有率。”

2.大力培養具有全面品牌理論的管理人員和策劃人員 產、學、研之間的合作，大力培養具有全面品牌理論的管理人員和策劃人員。我國有眾多高校且具有較強的科技力量。但是產和學之間的合作并不強，并沒有形成有效的學術成果轉化機制。當企業自身沒有足夠的理論經驗打造品牌時，就可以借助高校和科研機構的力量，成功打造品牌。同時在和高校及科研機構的合作過程中，培養自己的品牌管理人才隊伍，提高自身的管理水平。

加強對自主品牌的保護

目前，跨國公司對外直接投資的主要方式已由投資新建變為跨國并購，在我國跨國并購也呈強勁增長態勢，特別是對我國知名品牌的競爭策略性收購。據有關調查發現，在合資企業中，70%以上的中國自主品牌收購后都被閑置，只有不到30%的品牌被用來做市場。所以我國企業在跨國經營中，要注重保護自主品牌，特別要防止外國企業對我國有潛力的自主品牌惡意收購。

政府在自主品牌建設中應發揮積極的作用

從國外經驗看，政府的積極推進對自主品牌的培育和成長具有重要作用。日、韓等國政府都曾采用相關政策扶持其本國品牌的培育和發展。正是由于韓國政府的大力扶持策略，才使其在短時間內涌現出了現代、三星、LG等世界著名品牌。

我國政府在推進企業自主品牌創建過程中應當發揮以下作用：發揮政府政策的導向作用，通過財政、信貸和稅收等政策，引導企業增加研發投入，推動企業自主品牌的創建；實施人才計劃，建立國際品牌管理人才交流平臺，為企業自主品牌建設提供人才資源。促進國內、國際品牌管理人才的交流，提高企業應對市場變化，解決品牌創建過程中所存在問題的能力；創建和完善知識產權轉移機制。大力發展為企業服務的各類科技中介服務機構，促進企業之間、企業與高等院校和科研院所之間的知識流動和技術轉移，提高企業應對市場需求的能力；完善現代企業制度和產權保護制度，創造良好的創新機制。增強企業創新的內在動力，扶持中小企業自主品牌的創新活動；加大政府對自主品牌產品的采購，增強企業創建自主品牌的信心。

從戰略體系中創建自主品牌

隨著現代品牌拓展范圍的擴大，我國自主品牌建設應當從企業品牌、集群品牌和國家品牌三個維度上進行。這三個維度的自主品牌創建都有利于我國跨國經營競爭力的提升。在品牌創建中要三者同時進行，使其相互促進，共同發展。我國目前主要偏重于企業自主品牌建設，而對集群品牌和國家品牌關注較少。在這方面我國可以適當參考日本和韓國的經驗。如在二戰之后，日本的名字曾與質量低下的產品聯系在一起，但隨著一些日本企業如豐田、索尼和本田成功地打入國際市場，日本的名字成了質量和技術的同義詞。韓國不僅通過大力培育現代、三星等國際企業提升國家形象，最近又發布《利用國家品牌增強出口產品競爭力對策》。并設立國家品牌管理總部，制定“KOREA品牌路線圖”，開發Korea Premium象征，來支援出口企業在海外開展營銷活動，扶植世界一級企業和下一代增長動力產業等戰略，旨在實現出口產品的高附加值化，帶動新的出口增長動力。

發展自主品牌的意義

1.品牌是企業開拓市場、占領市場的最強有力的武器之一。站在市場的角度看，品牌是企業的第一生產力。從產品的角度看，生產的技術、工藝和質量決定和產生產品的價值，而品牌則可以使產品產生更大的附加值，即超價值。以美國市場上暢銷的芭比娃娃為例，現在美國市場上銷售的芭比娃娃，基本上都是中國內地的工廠生產和加工的。

芭比娃娃在美國市場的平均售價為10美元，而我們的平均出口價僅為0.4美元。這就是質量價值和品牌價值的驚人之比。

2.品牌競爭在很大程度上克服了商品在質量和價格競爭中存在的對消費者信息不對稱的弊端，使消費者在市場品牌的價值面前實現了商業和消費上的人人平等，最大限度地保護了消費者的消費利益和消費權利，是市場經濟公開、公平、公正這一優越性的充分體現。

3.品牌還是衡量一個國家國際競爭力的重要指標之一。要想知道這個國家的國際競爭力究竟如何，看看其擁有多少國際知名品牌便可一清二楚。這被認為是考察一個國家競爭力最簡單、最有效、最直觀的方法之一。同理，這也同樣適用于對一個地區經濟競爭力的考察和了解。如果說質量是產品的生命，那么品牌就是企業的生命。質量體現在產品上，而產品和企業則必須聚焦在品牌上。

4.品牌有時代表的不僅僅是企業的信譽。有些國際知名大品牌的背后還隱含著國家、民族、社會甚至是政府的信譽。國際知名大品牌中不僅包含商業和經濟因素，更有文化和地緣政治甚至國際政治的因素。對此，我們要有明確而清醒的認識。在我們進行品牌培育、發展和創新時，要充分考慮到這一點，以此確定我們發展的正確方向和準確定位，從容應對來自外界的挑戰和沖擊。

如何發展

(1)將自主品牌的創建提高到戰略的高度,當成一項重要的工作來抓。明確自主品牌創建的戰略意義,從自有品牌產品的戰略策劃,研發設計,生產,質量監督到銷售,每個環節都要嚴格把關,生產出優質且具有特色的符合消費者需求的產品,實現差異化經營和提高顧客忠誠度的目標。

(2)慎重選擇自主品牌產品、供應商和制造商。零售商具有終端優勢,直接接觸消費者,更容易及時地獲取和收集顧客需求信息,從而開發設計出符合消費者需求的產品。但要注意,并非所有商品都適宜采用零售商品牌。一般情況下比較適合建立或者說比較容易取得成功的自主品牌的商品有:

①品牌意識不強的商品。消費者的品牌意識相對較弱,商場只要采用一些有力的促銷手段,很容易就能影響消費者的購買行為。

②銷售量大的商品和購買頻率高的商品。銷售量大,就能實現規模經濟,降低開發成本,保證自主品牌商品低價格的實現。購買頻率越高,商品和消費者接觸就越頻繁,消費者容易受其它條件的影響改變購買的品牌,零售商可以充分利用賣場優勢,對自主品牌商品進行有效的宣傳和促銷,開發新顧客。

③價值較低的商品。價值較低的商品,其風險就小,消費者容易接受和嘗試。特別是對一些價格敏感度較高的日用品,在同等質量的條件下,消費者更容易接受價格較低的自有品牌商品。

④保鮮、保質要求程度高的商品,如生鮮食品等,零售商在這類商品上通常具有優勢,相較于制造商來說,能更好的保證這類商品的保鮮和保質。

(3)對自主品牌商品進行全面的質量管理和監控。

(4)加強自有品牌產品的營銷力度。

除此之外,根據國內外學者的研究,零售商自主品牌商品購買傾向影響因素有:貨幣感知價值、感知風險、感知質量、外部信號的依賴性、熟悉程度、對無法清楚了解的容忍度及其他社會經濟因素等,企業在創建自有品牌時,要充分分析和了解消費者對這類自主品牌產品的認知,進行多方面的努力,提高產品的貨幣感知價值和感知質量,減小感知風險,通過提高產品形象和企業形象來提高消費者對自有品牌產品的認可和忠誠度。

總結

零售企業創立自主品牌不是一個簡單的過程,同制造商品牌一樣,其發展必須遵循品牌的成長規律,簡單的設計包裝、生產、命名、擺上貨架銷售并不能成就自主品牌,這樣開發的商品只能稱之為自主標簽或自主商標商品,零售商也不能真正享受品牌帶來的利益。同時,自

主品牌是把雙刃劍,在條件不足或者認識不清的情況下,匆忙發展的結果可能是弊大于利,甚至會影響到零售商的聲譽。

自主品牌的推出不僅限于提供低價的商品,企業要想實現差異化經營,就要樹立強烈的品牌理念,將自主品牌的創建作為企業一項重大的經營戰略來抓,致力于推出獨特的更好滿足消費者需求的產品,同時要保證產品的質量,贏得消費者的信任,提高消費者的購買忠誠度,才能讓企業在眾多競爭者中脫穎而出,成為最大的贏家。

第三篇：淺論我國私人銀行業務的現狀與發展

淺論我國私人銀行業務的現狀與發展

近年來，隨著我國經濟的快速發展，社會的快速進步，人民收入和生活水平的不斷提高，極大地促進我國銀行業業務發展和經濟效益的提高。作為西方發達國家個人金融服務的重要一極——私人銀行業務在我國方興未共，并已步入社會大眾的視野，呈現較好的發展態勢。當前我國私人銀行業務發展現狀怎樣，碰到怎樣的困難和問題，如何促進發展，筆者僅就上述方面在此淺析，以拋磚引玉。

一、私人銀行業務的概念與定義

私人銀行從來沒有一個確切的定義，并非從字面上理解為“私人辦的銀行”，它不是指銀行組織的私有產權屬性；也似乎是指向私人或個人提供的銀行服務，但其實不然，私人銀行是源于對銀行業務市場的細分，指以財富管理為核心，通俗的講，它是一個從搖籃到墳墓的金融服務，是專門針對“高凈值”客戶提供的私密性極強的服務。根據客戶需求量身定做投資理財產品，對客戶進行全方位、全過程的投融資服務。它興起于西方國家，現已發展成為西方銀行業面向社會富裕人士的重要戰略服務產品。

二、私人銀行業務發展特點與區域趨勢

私人銀行業務起源于16世紀的瑞士日內瓦，至今已有400多年歷史。在16世紀，法國一些經商的貴族由于宗教信仰等原因被驅逐出境，為歐洲其它國家的皇室高官們提供了私密性、卓越性突出的金融服務，在瑞士逐漸形成了第一代私人銀行家。經過幾百年的發展與演進，私人銀行現已成為銀行等金融機構中最為高端的理財服務，是專門為處于財富金字塔頂端的超級富裕階層服務的，根據客戶需求“量體裁衣”提供金融服務，服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務、遺產安排、收藏、拍賣等廣泛領域，由專職財富管理顧問提供一對一服務。

私人銀行業務在發達國家發展迅速，已成為驅動銀行國際化、占領全球銀行業制高點的動力，形成了一系列成熟、完整的產品和服務體系，成為面向高凈值客戶提供的以財富管理為核心的專業化的高層次金融服務。瑞士是世界私人銀行服務最發達的國家，最大的私人銀行服務提供者是瑞士銀行，JP摩根、摩根士丹利、花旗銀行、高盛、匯豐等著名金融機構提供。

縱觀西方同業，私人銀行業務具有以下特點：

1、服務對象。面向高凈值客戶，一般需要擁有至少100萬美元以上的金融資產。

2、服務產品。提供信托、投資、銀行、稅務咨詢等多種金融產品服務，甚至包括離岸基金、環球財富保障計劃、家族信托基金等其它形式。

3、服務價值高。據國外統計數據反映，私人銀行業務的年均利潤率可達到35%，利潤能達到零售客戶平均程度的10倍左右，且遠高于其他金融服務。

4、服務方式。私人銀行：資產管理＋客戶關系管理。私人銀行專業人員必需具備出色的專業能力、關系維護能力，往往具備工商管理、CPA、律師等專業資格，在資產管理、證券、稅務甚至慈善事業等多方面具有從業經歷和豐富經驗。

私人銀行近年來在亞洲快速發展，據巴克萊銀行數據顯示，亞洲大約有2／3的資產并非通過私人銀行管理，因此，亞洲私人銀行業務還有很大的增長空間。花旗集團預計，未來5年內，不包括日本在內的亞洲地區私人銀行業務將以每年10%的速度增長。該地區的私人銀行業務仍處于規模分散的局面，瑞銀管理的亞洲私人資產總計500億美元，但即便像瑞銀這樣大銀行的市場占有率也不足9%。瑞信2010年末發布的《全球財富報告》顯示，中國已經成為僅次于美國及日本的全球第三大財富來源地，并領先歐洲最富裕的國家法國達35%。過去10年，中國強勁的經濟增長已推動大部分亞太國家和地區的平均家庭財富迅速擴張，最高達全球平均增長率的10倍。毫無疑問，亞洲區域和中國本地必將成為私人銀行業務的新興主市場。

三、私人銀行業務在我國的現狀

2005年，瑞士友邦銀行將私人銀行引入我國，其后花旗、德意志、渣打、匯豐等也推出了各自的私人銀行業務。國內中資銀行中，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作于2007年在上海第一個開展私人銀行業務，中國工商銀行2008年3月獲得國內首張由中國銀監會頒發的私人銀行業務經營牌照，其它銀行也紛紛先后開辦了該業務。目前，從客戶數和資產管理來看，工商銀行、招商銀行、中國銀行以及建設銀行可作為中資行私人銀行的第一梯隊。交通銀行、中信銀行、民生銀行屬于第二梯隊的。其它銀行也躍躍欲試，部分券商也成立了專門的財富管理部門，向“準私人銀行”靠攏，第三方機構也是摩拳擦掌，私人銀行領域掀起了一個又一個高潮。

分析國內銀行加速創辦私人銀行業務原因，不外乎以下三個方面：

一是這項業務本身利潤率高、回報優厚，有助于銀行實現盈利的快速增長；

二是出于自身戰略轉型的考慮，特別是在近兩年政策調控信貸偏景的背景下，發展私人銀行業務可以促進轉型，提高中間業務的比重，減少對存貸利差的依賴性；

三是布局戰略業務的增長點。2010年建行和福布斯中文榜聯合推出的《中國私人財富白皮書》中提到，中國高凈值人士可投資資產總額將比同期增長4.1萬億，增幅22%，高凈值人士將達到38.3萬，意味著國內私人銀行業務擁有極大的機會。目前，招行資產在1000萬元以上的私人銀行客戶已經超過1萬戶，戶均資產達到2100萬元，連續三年保持了35%的增長。

四、目前私人銀行業務存在的問題

（一）法律地位不甚明晰

時至今日，我國私人銀行的發展差距依然不小。首先，從法律地位上來講，涉及私人銀行準入門檻、經營模式、投資范圍、行業標準等多方面。

目前僅有工行和農行擁有銀監會頒發的私人銀行牌照，但其他機構也同樣進行著私人銀行業務的經營活動。拿牌當然可以做，不拿牌也可以做，沒有成熟的模式，私人銀行都還需要探索一段時間，其在法律地位上的尷尬還有待時日。

經營模式和投資產品等方面有待突破，2009年下發的《中國銀監會關于進一步規范商業銀行個人理財業務投資管理有關問題的通知》規定：理財資金不得投資于未上市企業股權和上市公司非公開發行或交易的股權；對于具有相關投資經驗，風險承受能力較強的高資產凈值客戶，商業銀行可以通過私人銀行服務滿足其投資需求。除上述不明確的規定以外，沒有專門針對私人銀行的業務指導辦法，也沒有明確標準的準入門檻，至于投資范圍等更未明晰，操作上、發展上都存在監管法律法規的缺位，容易導致業務發展的不規范。

（二）管理體制的不協調

私人銀行業務在管理機構、考核機制、利益分配等多方面仍然不能較好地理順。面臨營銷平臺共享，分配利益，成本核算，激勵約束機制等建立，調動相關業務部門的積極性的大挑戰。

一是如有些成本如傳統轉賬、結算和網點服務，很難精確地核算到私人銀行的成本中去。二是管理機構設置上，國有大行一般是將私人銀行設置為零售業務部下的二級部門，對私人銀行業務發展傾向于依靠原有的資源，而招商銀行雖然設立了單獨的私人銀行業務部，但總經理也是由零售業務總經理兼任。

三是我國私人銀行業務只是門檻比一般個人理財更高一點.對于主流的“歐洲咨詢模式”，呈現出心有余而力不足的現象。私人銀行與零售部門對高端客戶的爭奪，難免造成內部“打架”。

（三）業務人才較為缺乏

私人銀行專業人才的素質要求較高，不同于一般理財，私人銀行實現的是從“開藥鋪”到“開醫院”的轉變，有無好的“醫生”直接影響到醫院的發展。比國外經驗來看，一般必須具備AFP、CFP、CFA、EFP資格之一，同時擁有律師、會計師等多方面的能力。

引進人才的途徑有二種：一是內部培養；二是外部引進。開展私人銀行業務之初，從內部選擇、培養人才是第一選擇。然而，由于在服務范圍、專業能力上差異較大，從現有人員中培養也并非易事。而引進則受員工職業規劃、薪酬競爭能力制約，國內銀行又不占優勢。只要私人銀行業務跑馬圈地的速度還在加快，對人才的饑渴現狀在未來一段時期內持續存在，或許私人銀行人才的爭奪戰才剛剛開始。

（四）產品創新能力不足

2008年，花旗、匯豐、東亞、渣打等外資行相繼在我國開展私人銀行業務。中國最初的私人銀行市場，幾乎被瑞銀、蘇格蘭皇家銀行、德銀、荷蘭銀行、花旗等世界頂尖級的大行所壟斷。一場金融海嘯，壓得上述銀行喘不過氣來，也使得客戶選擇私人銀行投資QDII等產品損失慘重，高凈值客戶也趨于謹慎。同時，我國私人銀行業務在提供理財業務之外，僅作為代銷的一種渠道，更多是與PE、私募、信托等合作，真正有能力開發、創新私人銀行業務產品的少之又少。

五、措施和建議

私人銀行業務發展是蘊含經營理念、管理制度、技術手段、產品開發、市場營銷、人才培訓等在內的系統工程，不是一朝一夕可以成就的事情。但“他山之石，可以攻玉”，借鑒西方私人銀行業務成熟的管理模式、吸取其成功的運作經驗，并依靠對本土市場的資源、關系優勢，我國私人銀行將逐漸走向成熟。要加快我國私人銀行業務的發展，筆者建議重點做好以下工作：

（一）必須加強制度建設力度，以利規范運作和持續發展。強有力的法律保障，是私人銀行業健康發展的必要條件。特別是對于我國而言，首先，產品范圍擴大的需要。我國目前仍是金融分業經營，但針對私人銀行業務在某些發展比較好的地域允許進行試點和突破，有益于私人銀行業務發展，不然仍將受制于投資產品、范圍。其次，私人銀行規范運作的需要。私人銀行面向高端人群，提高高附加值服務，對于人員、管理、專業能力和風險管理能力都有更高層次的要求。

（二）專業打造和引進專業人才隊伍。針對目前國內私人銀行業務領域高素質專業人才十分匱乏的局面，一方面，大膽引進國外高級管理專業人才，提高國內私人銀行業務的整體服務質量和水平。另一方面，商業銀行要精心挑選具備必定金融專業知識、懂得營銷技巧、通曉客戶心理的優良員工作為私人銀行業務人才，并通過“傳、幫、帶”加大對他們的培養和開發，加快私人銀行產品經理隊伍、客戶經理隊伍的建設。

（三）豐富私人銀行產品，提供高效優質人性化服務。進一步加強金融市場改革，加強金融市場產品創新優化金融市場結構，推進多層次金融市場體系建設。發展私人銀行業務，服務是至關重要的。由于政策的限制，目前國內銀行產品“同質化”現象嚴重，服務由此顯得尤為重要。對我國商業銀行來說，應在充分認識到私人銀行客戶需求復雜性、多樣性的前提下，應專門為其設定一套快速、方便、高度人性化的服務流程，并且要有足夠的安全性，將其與普通銀行客戶差別開來。摒棄傳統的經營理念，樹立全新的服務意識；打造我國私人銀行業務的全新經營理念，打造符合自身特色的金融產品品牌。

（四）持續加強私人銀行業務的風險管理，建立監控框架。私人銀行業務為客戶提供的金融產品是基于委托代理關系的，應當建立健全較為完善的內控制度體系。私人銀行業務對于國內銀行是一項較新的業務，必須在業務發展的同時加強風險管控，對于三大風險的管理要以戒備為主，立足于完善且嚴格履行的定性管理基礎。國內銀行應當著重建立一個風險監

控環境以此管理操作風險，制定一套辨認與評估、監控、緩釋、度量及報告操作風險的完整流程，并由獨立的風險管理部門或內部把持部門負責監測全部流程的履行。對于流程之中的每一個程序及風險易發點，都要制定專門的操作準則加以預防。一個規范的操作風險監控框架可以同時戒備信用風險及市場風險的產生。

作者：張波 來源：《金融經濟》2011年第

第四篇：我國商業銀行的投資銀行業務發展分析

我國商業銀行的投資銀行業務發展分析

【摘 要】隨著世界經濟一體化的發展，在于2001年《商業銀行中間業務暫行規定》出臺后，商業銀行經人民銀行總行審批備案后可以辦理金融衍生業務、代理證券、各類投資基金托管和信息咨詢等投資銀行業務。由此，我國商業銀行有了發展中間業務的法律依據和巨大空間。因此積極發展投資銀行業務是我國商業銀行應對融資格局變化和優化盈利結構的現實需要。但在快速發展的過程中我們也發現了一系列的問題。

【關鍵詞】投資銀行業務；面臨問題；優化改進

一、我國商業銀行投資銀行業務發展現狀：

隨著銀行業競爭日益激烈市場環境和客戶金融意識的逐步增強，更多的客戶已經不僅僅滿足于銀行提供的存貸款等傳統服務，而要求銀行提供包括重組并購、企業理財等投行業務在內的一系列綜合金融服務。因此大力發展投行業務是推進綜合化經營和提高自身的核心競爭力。也是我國個大商業銀行的普便共識。中間業務的大力發展帶來的營業收入的快速上升，也越來越引起我國各個商業銀行的重視。投行業務也在逐步的調整與發展中與其他傳統業務，商業銀行信貸業務相互補充、相互促進，從而提高市場競爭力，迎接更好的發展。

二、我國商業銀行開展投資銀行業務存在的問題

在投行業務快速的發展過程的情況下，隨著市場需求的改變與發展和一系列的潛在或者是一些偶然或者不可控因素的出現，在積極發展投行業務的同時，也出現了許多的問題和一些發展的瓶頸以至于和預計效果產生較大的出入。因此在對于這種出現的不利的結果進行分析。即發現出現這種情況的主要原因有以下3種：1.市場經濟體制不健全，2.經營理念不先進，3.產品創新力度較差因此分別對于這3種原因進行簡潔的解釋與闡述。

（一）市場經濟體制不健全

首先我國經濟市場起步較晚，國民綜合對市場經濟的了解不夠深入，也對大部分的投行業務不太熟悉從而引起對某些投行業務的一部分抵觸和誤解，因此對部分投行業務的發行帶來不利的潛在因素。其次對于在經濟市場中信息的不對稱和傳遞的丟失性所帶來滯后性的操作和對市場及時判斷也是對投行業務的發展的一個重大的不利因素。我國社會主義市場經濟發展要依賴統一、開放、競爭、有序的市場體系和完善市場價格機制。但我們市場上壟斷現象、市場分割現象依然比較嚴重。此外，我國也在不斷的為經濟市場的穩定和有序性，提供法律保障但由于起步較晚或新問題的出現，也還需要不斷的完善，當市場波動性較大時，民眾多以觀望為主，而參與性的積極性不太高。因此對投行業務的發展也帶來或多或少的問題。

（二）經營理念不先進

1.對于我國來講，投資銀行業務屬于一類新型具有巨大發展潛力的業務類型，也在逐步發展之中逐步變得越來越重要。但在我國商業銀行之中普遍存在一種共同的現象與弊端，從事投行業務的工作人員除總行以外其他普遍分支機構專業性人才不足，而其分支機構也未對這類業務如人員的專門的分化和培訓。以至于在工作人員在其宣傳過程之中引起的關鍵信息的缺少。從而缺乏市場競爭力。在各個分支機構之中相較于當地的市場需求來講也缺乏相當匹配的從業人員和專職人員。2.對于投行業務的開展對于從職人員業務分配和獎勵的機制也存在相當大的缺陷，機構員工對于一件成功的投行業務的辦理所得到的獎勵，由于制度的模糊性從而員工的積極性要受到一定程度的打擊。3.對于目標客戶和潛在客戶的選擇和培養上，還存在許多的局限性，由于機構業務的授權和從業人員員工素質的原因從而會使一大部分的潛在客戶和目標客戶的流失。4.由于投資業務也具有一定的風險性而相對于我國商業銀行傳統銀行業務的風險控制標準來講具有很大的差異性。因此要建立一套二者兼顧的標準也是至關重要的一點。

（三）產品創新力度較差

我國經濟體制在不斷的完善與發展，投行業務所帶來的收益和地位也不斷的提高，但隨著投行業務的品種的增多，但各個品種直接的差異性較小，各個品種之間沒有確定的標志性。因此提高產品的創新性也是一個重要的一點。

三、我國商業銀行投資銀行業務發展措施

對于以上出現的種種現象，對此經營發展過程中提出一些合理化的建議措施：

（一）創新經營模式

對參與投行業務機構進行合理的劃分，明確當前經濟市場的發展前景與趨勢，利用充分發揮資金、客戶、網絡、信息等強大資源優勢，去提升自身業務的差異性和核心競爭力，對于各個機構部門明確一套合理化的激勵機制。以提高員工的積極性，根據市場的需求和對信息的集中，各個機構設立專業化的部門，集中機構的優勢，去提高投行業務的品質，提高其各種投行業務的差異性，利用集中化的優勢去打造其各自的專屬特點。

（二）創建監督管理體系

由于投行業務的風險性的控制標準與其他傳統業務有所差異，如果按照同一的標準開辦業務，不僅會造成投行業務在市場上的缺失，還會帶來一些比較大的風險危害。因此職門部門的專業性分化，和專門性的監督管理的辦法也由為重要。在嚴格按照規范我國商業銀行不規范的措施辦法以外，合理處理在投行業務辦理的過程中出現的一些問題與關系，堅持客戶自愿的原則和物有所值的理念。在業務辦理的前中后期三個階段，進行有力的監督和規范。防止一些不和諧的現象發生和一些人為因素所帶來的額外的風險。將開辦的每筆業務都要記錄在案，保障做到有帳可查可依。

（三）培養專業化人才

我國商業銀行各分支機構普遍現象是專業化人員配備不足，在業務的宣傳辦理之中，不可避免的造成業務的流失，對于專業化人員的培訓也尤為重要，根據市場的需求，打造專業化的團隊，根據不同的市場行情，進行專門的分析研究，提供更優質的服務和更加有競爭力創新力的品種。

結語：

在我國市場體制不斷的完善之中，投行業務的發展的迅速和所帶來的經濟效益。對于社會各個階層都有很大的認識，投行業務的發展也成為各個商業銀行提高自身核心競爭力的一個有力措施。雖在發展之中出現了許多的問題但也在不斷的改善，相信以后也會有更多具有標志性的投行業務品種和更多具有創新意義的運行模式的出現。我國金融市場正在發生深刻變化，資本市場得以較快發展，直接融資比例不斷擴大，證券市場股票、債券和資產管理計劃等直接融資產品發行額不斷提高，商業銀行應深入拓展以直接融資市場為主戰場的投行業務，通過參與銀行間市場和交易所市場直接融資，發展資產證券化、直接投資等創新業務，更好地滿足企業多元化的金融服務需求。

【參考文獻】

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[2]云步.我國商業銀行開展投資銀行業務的思考[J].遼寧經濟，2010（11）

[3]汪橋紅.我國證券公司投資銀行業務現狀及創新方向研究[D].東南大學，2006

第五篇：我國電子銀行業務發展的六大趨勢

我國電子銀行業務發展的六大趨勢

摘要：飛速發展的網絡經濟、電子支付環境的改善以及新興渠道的建立，為電子銀行發展帶來大量的業務需求和價值增長機會，電子銀行將成為現代商業銀行新的戰略性業務和利潤增長點。電子銀行將賦予現代商業銀行新的生命力，成為電子商務時代商業銀行核心競爭力的重要標志，并成為提高銀行的整體競爭力不可或缺的關鍵性業務。在這一戰略背景下，各商業銀行電子銀行發展呈現出六大趨勢：強力推薦消費者日常交易活動向電子渠道轉移；搶推或優化手機銀行；銀行與第三方支付的合作與競爭；網上銀行差異化品牌發展戰略；對公業務成為網上銀行新的爭奪點；遠程銀行是銀行服務模式的一次全新變革。

關鍵詞：電子銀行；商業銀行；業務；趨勢

一、強力推進消費者日常交易活動向電子渠道轉移

電子銀行對商業銀行降低經營成本，促進經營模式轉型將起舉足輕重的作用。電子渠道運營成本遠低于網點。根據工行的有關統計數據，網點單筆業務的平均成本約為3.06元人民幣，而網上銀行的單筆業務成本僅為0.49元。另外，根據美國銀行業對單筆交易成本的統計，網點為1.07美元，電話為0.55美元，ATM0.27美元，網上銀行僅為0.1美元，網上銀行的運營成本遠遠低于網點。

各商業銀行主動引導消費者日常交易活動向電子銀行渠道轉移，由此引發的電子銀行收費價格戰愈演愈烈。各商業銀行直接對消費者采取的相應措施，主要包括：網上銀行安全工具“U盾”打折，甚至全免；電子渠道轉賬、匯款等業務打折，甚至全免；部分商業銀行承諾客戶使用個人網上銀行和電話銀行的安全保障。

二、搶推或優化升級手機銀行

手機銀行是電子銀行未來發展的重要方向。手機銀行有兩個基本的發展趨勢，一是替代銀行卡。將手機的SIM卡與銀行卡芯片集成，實現“刷手機”消費；二是替代網上銀行。手機可以作為替代“臺式機”和“筆記本”的終端，實現移動上網的功能。

（一）替代網上銀行

3G商機日益凸顯拓寬了手機銀行的市場。2009年8月，建設銀行、光大銀行、工商銀行、民生銀行、興業銀行、招商銀行、農業銀行、交通銀行、浦發銀行等高調推出3G手機業務，如工行推出了手機銀行WAP體驗版，交行推出了新版“e動交行”等。手機銀行幾乎覆蓋網上銀行的常用功能，此外新功能服務也成為銀行業的3G手機的亮點。過去金融業務尚無法實現無卡取錢，隨著手機銀行業務功能和服務的完善，這一愿望完全成真。

（二）替代銀行卡

銀聯正在試點推出了新一代移動支付產品“手付通”。“手付通”通過POS及3G無線網絡，用手機代替銀行卡實現移動支付的功能。這意味著，在不久的將來，消費者到商家消費不用再刷信用卡，只要把手機在POS機上一照，就可完成支付過程。“手付通”能夠實現銀行卡余額查詢、信用卡還款、跨行轉賬、公共事業費用支付、彩票購買、機票訂購、點卡充值、在線購物等功能。中國銀聯已經在上海、濟南、寧波等地開展試點應用工作，計劃2010年在全國范圍內進行推廣應用。

三、銀行與第三方支付的合作與競爭成為趨勢

第三方支付的興起，日益弱化銀行作為“社會支付”平臺的功基本功能，蠶食銀行傳統的支付領域壟斷地位。銀行有兩個傳統的基本功能：社會融資的中介；社會支付的平臺。社會支付的平臺過去是銀行獨家完成的，但隨著支付寶、便民支付點以及中國移動的手機支付等新興第三方支付手段的興起，銀行傳統的支付領域壟斷地位受到前所未有的挑戰，銀行只有加快轉型，不斷創新經營模式，才能獲得新的生存發展空間。本文以第三方支付“支付寶”為例，介紹銀行與第三方支付之間的合作與競爭。

“共贏”是銀行與支付寶合作的主旋律。銀行需要借助支付寶整合其無法覆蓋的眾多持卡人和小商戶，而支付寶則必須借助銀行增加活躍用戶的數量和忠誠度。目前，有50多家銀行和支付寶有合作，實現多領域付款。中國工商銀行率先與支付寶在2005年簽訂了合作協議，使得支付寶獲得在自己平臺上使用工行借記卡和信用卡的權利，也就等于把工行網上銀行的部分功能變相轉移到支付寶平臺。從2006年3月開始，農業銀行、建設銀行、浦發銀行、民生銀行等10多家銀行相繼攜手支付寶，共同開拓中國電子商務市場。2009年4月，中國銀行新版網上銀行正式與阿里巴巴集團旗下的支付寶達成合作，客戶開通中國銀行的新版網上銀行服務，可以通過支付寶完成網上購物、出游、網上交水電費等服務。此外，支付寶還和光大銀行合作在上海、杭州、京津以及重慶、成都等地推出公共事業繳費平臺，減少了銀行的柜面成本，方便了銀行用戶。

合作之外各有新的拓展。支付寶方面，其與聯想旗下控股公司拉卡拉宣布合作，大力拓展“線下收銀臺”業務，在十幾個全國重點城市的便利店、超市、藥店、銀行營業廳等布設萬余個便民支付點，推出刷卡或直接付現金為賬戶充值以及為淘寶交易付款等服務。目前，便民支付點在北京、上海非常火爆。中國銀聯聯手第三方線下支付網絡拉卡拉，計劃在未來3年內計劃鋪設30萬-40萬個便民支付點，預計這些網點將全面覆蓋中國主要城市與二級地市。銀行方面，也有一些舉措。主要表現為通過網上銀行與商戶直接支付以及在銀行網站上興辦網上商城。如工行湖北省分行目前與湖北省30多家商家達成合作協議，客戶可以直接通過工行網銀購買商品。銀行直接和商家洽談，選擇信譽好的企業和網站，客戶無需交任何手續費，銀行只向商家收取手續費。再如工商銀行、招商銀行、興業銀行、寧波銀行等直接在網站上開辦網上商城。

四、網上銀行差異化品牌發展戰略

目前國內網上銀行（尤其是個人網銀）的產品功能基本趨同。主要商業銀行的個人網上銀行的產品功能基本都能覆蓋投資理財、轉賬匯款以及繳費支付等業務。這主要是因為：一是與互聯網相關的產品具有很強的可復制性，隨著網上銀行業務的不斷成熟，各銀行網上銀行業務的功能差距逐漸縮小。二是國內銀行的傳統柜臺業務和金融產品同質化，導致電子銀行作為銀行柜臺的延伸和產品的銷售渠道在功能上大同小異。

我國網上銀行正逐步從產品競爭、價格競爭轉向品牌競爭。打造個性鮮明的品牌成為網上銀行跳出產品同質化和價格戰紅海的新思路。各大商業銀行不斷強化電子銀行的差異化品牌建設，其中以光大銀行電子銀行差異化品牌建設最具代表性。光大銀行推出了電子銀行業務品牌“E路陽光”。“E路陽光”強調對品牌之下的各個渠道（包括個人網上銀行、企業網上銀行、手機銀行、電話銀行、電子支付、自助銀行和陽光信使等七大電子渠道）進行統一管理，促使其協調發展。在產品功能方面，光大銀行電子銀行立足于以滿足人們的基本業務需求為主，功能相對簡單，同時光大銀行電子銀行還將簡單、易用理念貫穿于產品設計的各個層面。

五、對公業務成為網上銀行新的爭奪點

目前我國主要商業銀行電子銀行業務競爭的重心逐漸由對私業務向對公業務轉移，對公業務是電子銀行最大利潤來源。但是，對電子銀行來說，與個人客戶相比，企業客戶對個性化要求更高。我國電子銀行業正致力于探索如何通過電子渠道滿足對公客戶的個性化需求，并系統分析企業網上銀行的哪些功能和服務是絕大多數對公客戶都需要的。工商銀行、招商銀行、中信銀行等已推出一些有借鑒意義的做法。

工商銀行于2009年6月正式推出了企業網上銀行在線財務軟件服務，成為國內第一家向市場推出在線財務軟件服務的銀行。該軟件嵌套于工行企業網上銀行內部，具有資金管理、會計處理、財務分析及進銷存管理等功能，可隨時隨地為企業提供專業便捷、整合高效的金融及財務服務，幫助企業提高經營管理水平。

招商銀行于2009年5月正式向市場推出企業網上銀行門戶——超級網上企業銀行SUPER-BANK，并宣告其面向企業客戶的網上金融服務從此步入全新整合發展階段。此次推出的超級網上企業銀行SUPER-BANK是通過銀企直聯系統搭建對接各商業銀行網上銀行服務的直聯接入平臺，共八大項標準化跨銀行功能實現方案，更全面支持網上企業銀行U-BANK六十余項產品功能的菜單定制服務和便利操作特性。

中信銀行在2009年年初正式對外推出公司網銀社區服務，通過網銀社區，推出問問吧、在線客服、Webcall、論壇、朋友圈、積分兌換、銀行產品介紹和分行空間等服務版塊，把客戶和銀行客服

人員以及銀行內部專業人員緊密聯系起來，將銀行傳統的通過客戶經理或者電話銀行一對一開展客戶服務的方式逐步擴展為一對多的網絡平臺服務方式，也就是說任何客戶通過社區平臺得到解決的問題即刻被所有客戶參考。

六、遠程銀行是銀行服務模式的一次全新變革

遠程銀行是以全新的理念、全新的模式、全新的體驗、全新的技術打造的新一代銀行，其將遠程渠道的方便快捷和柜臺面對面親切體貼的服務融為一體，以客戶經營管理為核心，以客戶價值實現為目標，由遠程理財專家通過多媒體、全方位、立體化、零距離的服務方式，并利用高度集約化、流程化、智能化的銀行交易系統和客戶經營管理平臺，為客戶提供實時、全面、快速、專業的各類銀行交易、顧問式投資理財、產品銷售和增值服務。

2009年3月招商銀行推出遠程銀行。對招商銀行而言，遠程銀行的推出，一方面，開創行業之先河，全新的服務模式，再次提升了招商銀行服務領先、技術領先的形象；另一方面，遠程銀行推出是招商銀行推進“二次轉型”，進行內涵集約化經營，降低運營成本，提高效率，提高投入產出比，擴大收入來源的重要舉措之一。

參考文獻：

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