第一篇：工具共網分析帶鋸條高端轉型前景

工具共網分析帶鋸條高端轉型前景

鋸條是開有齒刃的鋼片條，齒刃是鋸的主要部分。鋸條分為雙金屬帶鋸條、碳化砂鋸條、高速鋼鋸條和碳鋼鋸條，它適用于切割各種管材、實心體、木材、硬化鋼等材料，全國各地的機械加工廠對鋸條的需求都很多。機用鋸條不僅作為機械生產過程中的重要切割工具，更作為企業的基本生產設施有著越來越高的工具地位。而好的切割效果能直接提高公司的生產效益，這就形成了工業體系當中的有機循環。因此，工具共網認為現在對于帶鋸條企業的高端性的轉型工作是當務之急的，也是勢在必行的。

一、企業科學化生產流程

工具共網了解到對于越來越精密的儀器生產，光靠經驗已經不再能支撐其未來的發展走勢。取而代之的是科技的更新。對于帶鋸條產品的更新換代，企業方不僅要從工具的性能考慮，更要從科技的革新方面入手，增強帶鋸條產品的科學技術含金量。

二、擁有高端技術儲備的企業

類似于大金鋸業這樣擁有著雙金屬帶鋸條 高端技術儲備的企業，要實現高端性的轉型不僅需要企業的魄力，更需要慎重的行業前景評估。帶鋸條產品是損耗性十分高的加工類工具儀器，在應用的工程中要考慮如何在質量上更加使其強化。

三、考慮客戶滿意度和接受度

企業產品的高端轉型，還要考慮到客戶的滿意度和接受度。升級成為更高端的產品，是每一家帶鋸條企業的使命。高端帶鋸條企業的轉型是必然的，只有不斷豐富產品的核心科技含量，提升帶鋸條的實際應用效率，才能做到未來的成功轉型。

第二篇：高端裝備制造產業發展現狀及前景趨勢分析

高端裝備制造產業發展現狀及前景趨勢分析

資料來源：前瞻網：2013-2020年高端裝備制造行業需求潛力與前景預測分析報告，百度報告名稱可查看報告詳細內容。

高端裝備制造是裝備制造產業中技術密集度最高的產業，是未來衡量一個國家綜合競爭實力的重要標志。高端裝備制造具有產業關聯度高、吸納就業能力強、技術資金密集等特點。積極搶占高端裝備制造領域是發達國家謀求工業強國地位的戰略重點。因此《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》將高端裝備制造作為未來很長一段時期內提升中國制造業核心競爭力、促進產業結構優化升級的重要抓手，并作為未來國民經濟發展的支柱產業進行扶持和發展。

高端裝備制造產業行業發展現狀：

高端裝備制造業主要包括航空裝備業、衛星制造與應用業、軌道交通設備制造業、海洋工程裝備制造業、智能制造裝備業等五大細分領域。經過改革開放以來30多年的快速發展，我國裝備制造業技術創新能力持續提高，國際競爭力明顯增強，其中高端裝備制造業已具備了相當的基礎。目前中國高端裝備制造已初步形成以環渤海、長三角地區為核心，中西部地區快速發展的產業空間格局。

在國家大力扶持和發展的背景下，未來中國高端裝備制造業將進入高速成長期，綜合實力與國際競爭力將大幅提升，初步滿足中國產業轉型升級和戰略性新興產業培育發展的需要，成為世界主要的高端裝備制造國家之一。

高端裝備制造產業行業前景趨勢分析：

發展高端裝備制造業需要技術、人才的支撐，需要政策的配套，也需要產業的配套。當前，政府有關部門首先要做的是鼓勵和支持高端制造業的發展，創造一個有利于高端制造業發展的環境，在信貸政策、財稅政策、科研政策、人才政策、土地政策等諸多方面給予重點扶持。

前瞻網：2013-2020年高端裝備制造行業需求潛力與前景預測分析報告，共十二章。首先介紹了高端裝備制造業的定義、分類及特征等，接著分析了中國高端裝備制造業的發展概況，然后具體介紹了航空裝備、海洋工程裝備、衛星制造及應用、軌道交通裝備、智能制造裝備的發展情況。隨后，報告對中國高端裝備制造業做了重點區域分析、產業園分析、政策分析和規劃分析，最后分析了高端裝備制造業的重點招商目標企業。

（復制轉載請注明出處，否則后果自負！）

第三篇：分析工具小結

單Z：（Z=Xbar－μ0）/（σ/√n）單t：n＞30，可近似為單Z 雙t：

先做方差相等檢驗—雙方差

精確：方差相等，自由度＝（n－1）＋（m－1）

近似雙t：方差不等，縮減自由度。自由度＜（n－1）＋（m－1）配對t：

相當于配對數據差的單t 配對數據分析，可以比雙t得到較為精確的結論，因為標準差變小。

不要求兩個總體正態，只要求配對數據之差正態

樣本量

原理：

符號檢驗法：使用目標值，將樣本數據分為大于小于兩組，做單比率檢驗

MW檢驗：兩組數合并，排秩，分別求兩組的秩和

Wilcoxin：將樣本數據減目標值，有正有負，取絕對值，排秩，分別求兩組的秩和

KW：MW的推廣

Mood中位數檢驗：將k組數據混合，給出全部數據的中位數M，將各組數與M，得到每組大于M、小于M的個數。用列聯表求。

Minitab17：

第四篇：企業文化分析工具

測量企業文化的有效工具

雖然有些人認為使用自己設計的量表可以測到自己最想知道的內容，但是我們并不主 張大家都來開發。設計量表不是一件隨心所欲的事情，沒有理論基礎、沒有實證檢驗，測 出的結果值得懷疑。一些咨詢公司聲稱可以提供您所需要的任何測試，網上也可 download 一堆問卷，如果這些測試工具沒有經過實證檢驗，那對得出的結果就要打上大大的問號，或許您正在做一件費力而無效的工作。感謝前人為我們提供了豐富的量表，如果您不是一個專業工作者，選擇一份受到普遍 認可的量表是一個不錯的選擇。選用量表要考慮兩個問題：第一，量表是否有可靠的理論 基礎？第二，量表是否經過大量的實證檢驗？為了省去您的麻煩，我們將向您介紹一些受 到廣泛認可的量表。當然，在這僅能介紹量表，提供線索。如果您對其中的一些量表感興 趣，尋找它們并不困難，因為它們正被許多公司使用著。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍認同和廣泛使用，本書第四篇的案例分析，正是以此量表為基礎。由于此量表對于理解本書案例非常重要，后面將有詳細介紹，請見第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通過收集遍布 50 多個國家的 100000 份 IBM 員工問卷，用因子分析 的方法獲取四個維度：權力距離（Power distance），指人們如何對待社會承認的權力在 組織中分配的不平等性；個人主義（Individualism），關系到個人與其同伴間人際關系的 本質；避免不確定性（Uncertainty avoidance），涉及人們對未來不確定性的態度；男性 特征（Masculinity），反映了社會對不同性別扮演角色的看法。這四個指標廣為流傳，但 是 Hofstede 研究東南亞地區時發現，避免不確定性維度并不明顯，便提出了適于該地區解 釋的第五個指標，即長期性導向維度（Confucian dynamism）。后來，Hofstede(1991)又 嘗試用六個維度描述組織文化：過程導向與結果導向、員工導向與工作導向、狹隘的角度 與職業的角度、開放系統工程與封閉系統、寬松控制與嚴格控制、規范標準與實用標準。Hofstede 是在對國家文化研究的基礎上提出測量組織文化，因而沒有充分考慮組織有 效性問題，而是通過文獻回顧提出了組織文化層次結構。Hofstede（1990）認為由價值觀 和實踐（practice）兩個部分共同組成組織文化，價值觀是核心，實踐可分為象征（symbo l）、英雄（hero）和儀式（ritual）。在這些研究的基礎上，Hofstede(1990)設計了文化測量量表，采用一系列陳述，包括 兩大部分：實踐方面包括過程——結果為導向、雇員——工作導向、偏狹的——職業的、開放——封閉系統、寬

松——嚴格的控制、規范的——務實的，用 61 個項目測量；價值方 面包括安全的需要、工作為中心、權威的需要，用 57 個項目測量。Hofstede 劃分的維度在西方用 Rokeach 調查量表（Hofstede and Bond，1984）證明了 其有效性，在東方用中國價值觀測量表（The Chinese Culture Connection，1987）證明。Hofstede 劃分的維度已被廣泛運用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。楊宜音（1998）認為，Hofstede 在復雜的文化變量中提煉出了一個簡捷、清晰、統一和可 以進行實證研究的分析框架，它有可能將文化的維度與心理現象聯系起來，將不易操作化 的文化變量操作化。但是劉孝全（2004）認為，該問卷忽略了組織文化對外部環境的適應。

（三）Denison 組織文化測量量表 Denison（1995）發現有四個文化特性與經營業績有必然聯系，并對這個特性作了明確 界定。相容性（involvement），培養員工的能力、主人翁精神和責任心，通過授權員工、團隊導向、能力發展三個指標衡量；連續性（consistency），確定價值觀和構建強勢文化 體系，通過確立核心價值觀、同意、協調與整合三個指標衡量；適應性（adaptability），

把商業環境的需求轉化為企業的行動，通過推動改革、關注客戶、組織學習三個指標衡量； 使命感（mission），為企業確定有積極意義的長期的發展方向，通過愿景、目標、戰略方 向/目的三個指標衡量。四個文化特性不是獨立的，而是共同對經營業績起作用。Denison 認為經營業績主要體現在穩定性（stable）、靈活性（flexible）、關注內部（internal focus）和關注外部（external focus）四個方面。某一方面的業績是由兩個 文化特性共同決定：使命感、相容性決定穩定性，相容性和連續性決定關注內部，連續性 和適應性決定靈活性，適應性和使命感決定關注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）開發了 Denison 組織文化測 量量表（Denison organizational culture survey），通過測量四個文化特性來評估組織 文化，每個文化特性用三個指標衡量，每個指標對應 5 個題項，量表總共有 60 個題項。每 個題項均是陳述題，用五點量表法（從 1=強烈不贊同到 5=強烈贊同，此外還可選擇“不適 用”）表明同意或不同意的態度。根據調查數據，用象數模型顯示結果。橫軸的左右兩端分別是靈活和穩定，縱軸的上下兩 端分別是關注外部和關注內部，兩軸將同心圓劃分成四個象限。左上方用藍色代表適應性，右上方用紅色代表使

使命感，右下方用黃色代表連續性，左下方用綠色代表相容性。每個象 限三等分，12 個扇形分別對應 12 個指標。圓的核心表示組織文化的核心理念，最外層為各 指標的名稱，中間四個圓表示每個指標的四分位數，顯示該指標的程度。指標的百分位數 在哪個程度之間，就從內到外用代表色占滿多少扇形環。通過象數模型，可以直觀反映該 組織文化的與其它組織相比的狀況。Denison 在 15 年中對 1000 多家組織調查，證明此量表具有較好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）還通過 36542 份數據進行了驗 證。該量表提供了一種將組織文化與組織業績聯系起來的測量方法，可以讓人們了解組織文化 對業績的影響，并知道如何改變組織文化以提高組織效率（Denison，2000）。該量表為人 們從量和質的角度考察企業文化與企業經營管理以及企業經營業績之間的關系，提供了直 觀的測量模型和工具（張慧鈴，2004）。該量表雖然較為細致，但使用起來也較復雜（劉 孝全，2004）。由于測量時采用百分位數和四分位數，要在基準數據的基礎上比較測得的 數據，因此，建立數據庫是關鍵。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年間，John Kotter 和 James Heskitt（1992）對美國 22 個行業中挑選 出的 207 家公司的組織文化和經營狀況進行研究，發現強力型、策略合理型和靈活適應型 組織文化對企業長期經營業績有著不同的影響。在強力型組織文化中，公司的每位經理都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經營方法，企業新成員也會很快地接受這些價值觀念和行為方式。大多數學者認為此類文化與企業經 營的優秀業績相聯系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型組織文化，是與企業環境、企業經營策略相適應的文化。一些學者認為，這類文化更有 助于經營業績增長（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。靈活適應型組織文化，具有適應性強、協調性好的特點，是能夠使企業適應市場經營環境變化的文化。一些學者 更關注此類文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。為了測量組織文化，Kotter 和 Heskitt 設計了測量組織文化力量指數的量表。他們在 每個公司選擇 6 名最高管理責任人作為調查對象，要求對公司的競爭對手的組織文化力量 進行評價，而不是測量本公司。為了讓回答者對組織文化作出判斷，量表首先給出 3 個問 題，并告知這些問題的肯定答案與強力型組織文化相聯系。量表列出一系列公司的名稱，要求對這些公司的組織文化進行判斷。采用五分量表法（1=過去十年間存在很強的強力型

組織文化，5=過去十年間組織文化力量薄弱或沒有），此外，還可選擇“不確定”。回答 者根據對其他公司組織文化的判斷，用圈勾出相應的分值或選項。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指數，不同公司對某家公司評分的平均值就是該公司的組織文化 力量指數。根據調查結果，Kotter 和 Heskitt（1992）認為：強力型組織文化闡釋了組織文化中

價值觀念和組織規范在調整、激勵、管理一個組織部門員工中的某種作用；策略合理型組 織文化指出一個組織采取與組織文化運作的市場環境相適應的經營方式的重要意義；靈活 適應型組織文化提示了組織文化中某些特定具體的價值觀念和行為方式可以推動一個組織 和它的組織文化的變革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）構建了雙 S 立方體模型，以社交性為縱軸，以團結性 為橫軸，將立方體的一面劃分成四個部分，每個部分代表一類文化。社交性高團結性低的 文化稱為網絡型文化，社交性高團結性高的文化稱為共有型文化，社交性低團結性高的文 化稱為圖利型文化，社交性低團結性低的文化稱為散裂型文化。與此平面垂直的 Z 軸被分 為兩段，前段代表文化的正面形態，后段代表文化的負面形態。想要企業特色轉化為競爭 優勢的資源，必須先定位自己的組織、部門或團隊，才能知道是否需要重新調整組織定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他們設計了四種工具來評估組織文化。工具一，觀測檢查表，設計實體空間（physical space）、溝通（communication）、時間（time）和認同（identity）四個項目，并列出四種文化在各個項目中的一般表現，回答者選擇出最符合組織情況的文化類別。工具二，企業特征量表，設計 23 個題項，每個 題項是一句陳述句，回答者根據題項與組織的相符程度選擇，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 題得分相加得到社交性分數，12 題得分相加得到團結性分數，有一 題同時出現在社交性和團結性中。每個維度的得分范圍從 12 分到 60 分，以 36 分作為分界 線，根據兩個維度的得分確定是哪類組織文化。此步僅判斷文化類型，還沒說明文化是傾 向正面或負面形態。工具三，文化形態量表，每類文化對應 6 個題項，共 24 題。根據工具 二得知文化類型，在相應文化類型下判斷 6 道題。每道題是一句陳述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判斷。如果單項總分高，說明文化是負面型；如果雙項總分高，說明是正面型。工具四，關鍵事件分析，每類文化均列出十種情境，根據已判斷的類型閱 讀該類型下的情境。每種情境均

列出正面型和負面型的反映，回答者判斷在每種情境下組 織傾向于哪種反映。此步是為了確認是否已正確辨識文化。普遍認為共有型文化是最理想的文化，但社交性和團結性往往相互矛盾，維持很困難。Goffee 和 Jones（1998）指出，沒有一種組織文化是絕對的好或壞。共有型文化易產生于 領導者極富魅力的小公司和志工團體，而營利組織難以仿效；網絡型文化在需要高度彈性 和創造力的競爭狀態下，可產生極大力量；圖利型文化適用于變化迅速，需要領導快速反 映的產業；散裂型文化在一些情況下令人滿意，如工作相互依賴性低、成果主要靠個人活 動的情況（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 設計的測量工具很實用，并且通過四個工具檢測，不但從不同方面來測量 組織文化，而且還能確保測量準確。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）認為可以通過測量與組織成員共享的信仰和價值觀相關的行為 標準和期望來評價組織文化，并指出有 12 類標準和期望可以測出三類文化。影響組織成員 思考和行動的 12 套標準化信仰（Normative beliefs）和分享行為期望（Shared behavior al expectations），涉及到他們的動機、績效、滿意和壓力。標準化信仰是指，個人認識 到當作為一個特定團體或組織中的成員時，別人對他的行為的期望。分享行為期望是指，一個團隊或組織成員普遍持有的標準化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套標準化信仰和 12 分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴（Dependent）、避免（Avoidance）、反對（Oppositional）、權力（Power）、競爭（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我實現（Self-A ctualization）等。三類組織文化是建設性文化、被勸防御文化和主動防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）設計了組織文化清單（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以測量當前文化和理想文化，及二者之間的差距。OCI 量表有 兩個版本：一個是電腦計分版，由 96 個題項組成；另一個是手工計分版，由 120 個題項組 成。每類標準和期望都由大約 10 個題項測量，描述組織成員期望或需要的行為。用五點量

表法衡量（1=一點也不，5=完全是），測量人們認為的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被廣泛運用，并被實踐證明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份問卷數據，檢驗三類可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和兩類有效性（construct and criterion-related），結果均較好。但 Cooke and Szumal(1993)也發現 OCI 量表可能存在關于判別式有效性的缺點

。OCI 量表是可以用在任何組織框架中的工具，并有多種用途，如識別什么地方需要變革、進一步觀察文化變革、評價文化變革的結果、管理差異和跨國關系。OCI 量表幾乎可以適用 于所有組織。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）開發組織文化測量工具，其目的是洞察組織成 員的規范和態度，而不是為了區分組織文化類型。Post 和 Coning 準備設計問卷時，通過文 獻回顧鑒別出 114 個文化維度，借助人力資源專家的幫忙將維度降到 15 個。這 15 個維度 是：文化管理（Culture management）、顧客導向（Customer orientation）、面向變化 的部署（Disposition towards change）、員工參與（Employee participation）、目標 明晰（Goal clarity）、人力資源導向（Human resource orientation）、組織識別（Ide ntification with the organization）、有權者的地位（Locus of authority）、管理風 格（Management style）、組織重點（Organization focus）、組織綜合（Organization i ntegration）績效導向、（Performance orientation）回報導向、（Reward orientation）、任務結構（Task structure）等。早期此問卷包含 225 個問題，需要回答者花費大約 30 分鐘完成，最后的版本只包含 97 個 問題，僅需要 15 分鐘回答。問卷的每個題項有正面或負面的陳述，根據回答者對組織情況 的判斷，用七分量表法衡量。正面陳述的分數加上負面陳述的分數的負值，得到每個維度 的總分。Post 和 Coning 通過因子分析，發現此量表在可靠性和有效性上的得分都較高。一個可能被 考慮到的缺點是缺少問卷分數的解釋，單個維度的計分結果僅提供很少的說明。最初 Pos t 和 Coning 是為特定的組織框架設計此工具，而事實上，此量表后來的版本可用于測量任 何類型的組織。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)開發了組織文化測量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），該量表是標準的測量量表，在調查過程中，可以與其它測量技術結合，如關鍵事件訪談、編碼訪談等。OCS 量表主要測量組織文化的六個組成部分：合作——沖突（teamwork-conflict）氛圍——士氣、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、監督（supervision）和會議（meetings）。OCS 量表有 62 個題項，分為 5 個子量表：氛圍、包含、溝通、監督和會議。開始時要求員 工描述在組織中的工作是什么樣的，并鼓勵通過故事來解釋他們的感受。然后將問卷發給 所有成員，并在規定的地點和規定的時間填寫完，從而消除回收率低的問題和取樣錯誤，增加量表的有效性。五個子量表的每個題項都是符合中間可靠性和中間一致性分析的要求。

修訂后的量表只有 31 個題項，因為如果題項可由其它子量表中的題項預測出時就將其刪除。為了評價 OCS 量表的可靠性，完整的工具還包括 35 到 52 個題項。這些題項提供回答者生 日和他們母親的婚前姓氏，這樣可以把測試與再測試中的匿名問卷對照起來。Falcone 認為，可以運用此量表來幫助組織建立特定時期的組織文化，還可以發現一些 組織存在的問題。但是此量表有個最大的缺點，不能通過單獨使用而獲益。因此，與其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）從匹配的角度研究人與組織的匹配、個體結果變量間的關系，通過 文獻回顧，設計了組織文化概評量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表從團隊導向（team orientation）、注重細節（detail orientation）、進取心（a ggressiveness）、結果導向（result orientation）、尊重員工（respect for people）、穩定性（stability）、創新（innovation）七個組織文化維度進行測量，測量價值觀的工具一般采用兩種形式或方法，Chatman(1989, 1991)稱為標準的和自模的。在標準的方法中，回答者根據對題項認同的程度，用 Likert 量表法測量，每個人的價值觀 是獨立被測量的。在自模的方法中，測量對各種價值觀的偏好，回答者要求要么把一組價 值觀分等級排列，要么選擇一個價值觀而以犧牲其它價值觀為代價的強迫選擇。OCP 量表采 用 Q 分類方法，即是一種自模的強迫分配的形式。回答者分兩次對 54 個題項分等級，一次 是描述感知到的組織文化，一次是描述期望的組織文化。所有項目要求被分成從最符合到 最不符合（或從最期望到最不期望）9 類，每類包含的題項數量分別為 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被證明用于衛生保健業人員（Vandenberghe, 1999）、會計（Chatman, 1991）、政府人員（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）認為量表缺 少一些服務業文化的要素，將其修改后又用服務行業并證明有效。許多研究組織文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的維度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，這些維度聚隨后集成任何組織的特定分享模式，但并不是分類所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究個人——組織匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通過因素分析發現，組織文化有六個維度：四個維度——關注 顧客（customer focus）、公司公民職責（corporate citizenship）、績效標準（perfor mance standards）、公司識別（identification with the company），被稱為主要文化 因素；兩個

第五篇：數據分析工具

數據分析工具

概述 數據分析是指用適當的統計方法對收集來的大量第一手資料和第二手資料進行分析，以求最大化地開發數據資料的功能，發揮數據的作用。是為了提取有用信息和形成結論而對數據加以詳細研究和概括總結的過程。數據也稱觀測值，是實驗、測量、觀察、調查等的結果，常以數量的形式給出。

數據是事實，也稱觀測值，是實驗、測量、觀察、調查等的結果，常以數量的形式給出。數據分析的目的是把隱沒在一大批看來雜亂無章的數據中的信息集中、萃取和提煉出來，以找出所研究對象的內在規律。在實用中，數據分析可幫助人們作出判斷，以便采取適當行動。數據分析是組織有目的地收集數據、分析數據，使之成為信息的過程。這一過程是質量管理體系的支持過程。

分析工具 excel作為常用的分析工具，可以實現基本的分析工作，在商業智能領域Cognos、Microstrategy、Brio、BO和Oracle以及國內產品如北京永洪科技的Yonghong Z-Suite BI套件，奧威智動的Power BI也比較常用。

自商業智能這一領域被開拓以來，國內外BI工具層出不窮。IBM cognos、SAP BO、oracle BIEE、Microsoft BI、MicroStrategy、思邁特 BI、奧威智動 Power-BI等都是傳統的BI軟件，而Qliktech QlikView、tableau、永洪科技 Yonghong Z-Suite等是下一代BI的代表。

傳統BI工具基于數據驅動，以瀑布開發模式建設BI系統。傳統BI工具需要預先形成CUBE，交付時間在半年左右，如果需求發生變化，相關模塊調整周期按月計算。通常傳統BI工具模塊較多，操作復雜，無法形成自服務BI。

新一代BI軟件區別于傳統BI軟件，基于業務驅動，無需預生成Cube，交付周期按周、月計算，能夠形成自服務BI系統。對于需求變化，交付周期按天、周計算，相關模塊調整不大。Yonghong Z-Suite、tableau、QlikView等新一代BI工具帶有數據集市，可以處理海量數據。以Yonghong Z-Suite為例，其主要有以下特點：

驅動模式：業務驅動。

開發模式：以敏捷開發模式建設BI系統。

交付周期：交付周期偏短，項目失敗率低；樂意在客戶現場做POC(Proof of Concept)。需求變化：可以應對變化，新需求交付周期很短；相關模塊調整不大，交付周期在一兩天之內。

成本：一站式平臺提供數據集市和BI軟件，無需購買MPP數據倉庫，費用低。自服務BI：能夠形成自服務BI。

分析：展現只是起點，分析功能強大。

海量數據：X86通用平臺，以Scale-out擴展模式處理海量數據。基于CPU收費，具有較高性價。

數據集市：Yonghong Z-Data Mart專業數據集市處理大數據。