第一篇：國美采購模式

國美電器采購管理案例分析

1、內容提要

1）主要問題

國美電器作為中國的最大一家連鎖型家電銷售企業，在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，但隨著公司的急劇擴張發展，其采購系統也來越來復雜，采購品種五花八門，采購主體分散，重復采購普遍。供應商數量過多，分布不均勻。再加上旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區域性家電零售品牌，采購沒有統一和采購重復嚴重。國美供應鏈系統必須根據家電行業的發展特為性進行重新整合、優化和提高。以堅持其“薄利多銷、服務爭先”的經營策略，確保品牌形象和較高的顧客忠誠度。

2）主要方案

國美針對存在的問題，實施集中采購，統一采購，創建自己的供銷模式，實現ERP管理，建立物流信息系統，并在此基礎上，重新梳理采購流程，建立規范化、標準化的業務流程，以此為依據開發電子采購管理系統，進行電子采購。

3）實施改進方案的效益

預期的效益主要體現在：通過集中采購和統一采購的批量優勢，降低采購成本；通過規范采購業務流程、縮短采購工作環節，提高采購工作效率；通過高效的采購管理，降低人力資源成本和管理費用；通過實施ERP系統才后加強與供應商的合作，從而為企業提升長期競爭優勢。建立物流信息系統，從而降低采購中的物流成本，提升采購速度和反應速度，降低庫存和保持低價優勢。創建自己的供銷模式，擺脫中間商的環節，直接與生廠商貿易，把市場營銷主動權控制在自己手中，把廠家的價格優惠轉化為自身銷售商的優勢，以較低價格占領了市場。

4）本方案體現的物流學原理

本案例體現了采購學中的規模效應原理、物流管理標準化原理、物流信息化原理、戰略聯盟與合作關系理論和供應鏈管理理論。

2、案例分析

1）現狀簡介

（1）國美剛成立，采購方式很簡單，就是賣多少進多少貨，斷貨現象時常發生，經常用店里擺著空包裝箱充當產品。采購也全是靠著人力進行的，員工填單，領導審批，繁瑣的環節、不確定的流程、員工出錯率高、速度和質量無法衡量，采購議價能力低，成本高。

（2）收購永樂后，供應商的數量過多而供應實力參差不齊，采購重復，物流路線交叉過多。供應商管理不完善，與大供應商沒有建立長期戰略合作關系。

（3）如何設計營業員收款、驗貨以什么樣的規范操作能更方便顧客和有利于商品的流通，在制定進貨政策上 ,進什么樣的貨，怎么進，進多少，供貨商的價格、促銷、服務、售后政策如何，在庫存商品的管理上,安全存量是多少，整個物流系統什么，商品滯銷，為什么滯銷，如何脫離滯銷，根據銷售商品的流向和趨勢，物流部門如何協調廣宣部、企劃部、業務部等不同的部門進行運做。

（4）為了保持低價的經營理念和較高顧客的滿意度，國美電器必須降低門店的運營成本和產品價格，這要求國美不斷地降低采購成本但又不至于影響供應商關系。

2）問題綜述

國美的快速發展帶來的以下問題：

（1）收購永樂等區域零售商后，對外缺少統一形象

（2）傳統的采購成本過高

（3）重復采購現象普遍

（4）由于地區的局限，采購人員不一定找到最優的供應商

（5）缺乏統一的采購流程和采購規范化

（6）供應商的數量多，實力參差不齊，難以管理

（7）缺乏跟供應商有效的信息共享

（8）零售商的競爭日益白熱化，供銷模式的改革大勢所趨

（9）隨著公司的急劇擴張發展，其采購系統也來越來復雜

3）可供選擇的改進方案

對案例可采用以下方案

（1）集中采購

（2）統一采購

（3）電子采購

（4）實現ERP系統

（5）創建自己的供銷模式

4）本案例采用方案

經過考慮，國美決定綜合運用集中采購、統一采購和電子采購等采購方式，實施ERP系統，建立物流信息系統和創建自己的供銷模式以降低采購成本。

5）案例介紹及分析

在深入分析采購換屆后，國美隨即開始變革行動。國美從供應商優化、實現ERP系統、創建自己的供銷模式、建議物流信息系統等幾個方面著手實現采購成本壓縮。

（1）供應商優化

國美經過這么多年的發展，供應商的數量日益增加，在加上收購永樂、大中等地區性零售商，供應商的數量過多而復雜，并且供應能力參差不齊，加大了國美對供應商管理難度。國美專門設置了供應商考核小組，對供應商進行考核，淘汰了一部分實力不足的供應商，而與

實力較強的供應商建議長期合作，確保了供應產品的質量和速度。同時國美將供應商分為大、中、小三個等級，每個等級實行不同的管理和采購系統。

（2）實現ERP系統

ERP系統是企業資源計劃的簡稱，目的為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，實現供應鏈管理。國美的膨脹發展后，對供應商的供貨的反應速度和庫存的控制要求進一步加強，尤其是物流成本的控制。而實現ERP系統對接之后，供應商和國美都有機會降低交易成本，而供應商將更為依賴國美系統所提供的各種數據資料。這可能形成一種更為“緊密”的零供關系。實現ERP管理的直接效果是，國美和其合作供應商可以使用電子訂單來下單、確認銷售以及發貨計劃等，整個過程全部由系統完成，不需要人工干預，從而提高效率。而對接的理想狀態，是國美和供應商不僅能利用系統處理訂單，而且還可以互相了解對方的庫存情況，以及通過系統進行財務結算。

（3）創建自己的供銷模式

向生產商訂的貨越多，拿到的價格就越便宜，向消費者推出的售價越低，來買貨的消費者就越多，需要向生廠商訂的貨就越多。供銷商層層加價轉給下一層靈銷商，是司空見慣的商業現象。而國美企業要想發展，必須建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環節，直接與生廠商貿易，把市場營銷主動權控制在自己手中。為此，國美經過慎重思考和精心論證決定以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產廠家達成協議，廠家給國美優惠政策和優惠價格，而國美則承擔經銷的責任而且必須保證生產廠家鏟平相當大的銷售量。承諾銷量風險極高，但國美變壓力為動力。他們將廠家的價格優惠轉化為自身銷售商的優勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產商的合作關系更為密切，采購的產品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

（4）建立物流信息系統

采購活動離不開物流活動，以前以批發商為主的銷售商，以大批量、小批次為主，而現在的零售商要求多樣化，一般是小批量、多批次為主，這對國美物流服務的要求也越來越高。

國美自主開發的信息系統實現實時采購管理，國美每銷售一件商品，所有相關方面的庫存就會自動銷減，在門店可以實時了解到每項貨品的庫存量，根據庫存銷售，實時進行采購補充庫存，避免缺貨造成損失和過多擠壓產品使庫存成本過高。物流信息系統中的了車輛管理和過程管理使每個車輛的配送裝貨效率能達到最優，降低采購物流成本。

6）實施新采購方案的成本效益分析

在本案例中，采用新的采購方案帶來的改進效果表現為以下幾個方面。

（1）采購成本明顯降低。

當“集中采購和統一采購”系統在國美實施后，其采購成本大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，供應商唯恐失去國美這么一個大客戶，所以國美拿到的價格低于其他零售商的價格。統一采購使國美和旗下的永樂等區域零售商綁定在一起，采購統一性使國美和永樂的采購成本都降低，同時又避免重復采購，又可以優化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。

（2）采購的物流成本明顯降低

當建立物流信息系統后，采購過程中的物流成本明顯降低，這得益于物流信息系統對采購路線的優化和對庫存的管理，減少了無效的采購次數和保持穩定的庫存成本。從而降低了整個采購鏈的成本。

（3）采購效率大大提高。

在優化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，國美公司降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間已經降低到1天，合同的平均長度減少了5頁，內部的員工滿意度提升了50%，“獨立采購”也減少到8%。電子采購在國美電器內部產生了效率的飛躍。

（4）供應商的滿意度提高

采用了ERP系統后，供應商最大的感受之一是更容易與國美做生意。統一的流程，標準的單據意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性的、作為合作伙伴的商業關系，這一點對采購尤為重要。從電子采購系統推廣角度而言，供應商更歡迎通過簡便快捷的網絡方式與國美進行商業往來，與國美一起分享電子商務的優越性，從而達到共同降低成本、共同增強競爭力的雙贏戰略效果。

（5）供應商逐漸從中間商過渡到生產商

國美建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環節，直接與生廠商合作，從根本上降低了采購成本。同時，國美以承諾銷量取代代銷形式，與多家生產廠家達成協議取得更多的優惠政策和優惠價格，并且將廠家的價格優惠轉化為自身銷售商的優勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產商的合作關系更為密切，采購的產品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

第二篇：國美電器的采購模式特點和影響因素

國美電器的采購模式特點和影響因素

國美采購模式特點：

（發展初期）（1）采購方式單一，采購的量較少（2）采購的品種較少，賣多少東西進多少貨（3）儲備能力較低（4）采購系統單一，采購以人力進行，出錯率高。（4）對供應商的管理不完善，與供應商是一種短期合作的關系。沒能與供銷商進行長久的合作。

這一時期的影響因素：

1、企業的發展規模。國美剛剛起步，規模較小，所以采購能力小。

2、企業的經濟能力。公司剛剛起步，經濟實力還較低，所以沒有強大的儲備能力。

3、采購系統簡單，采購部門的制度不完善。這使員工的出錯率高，議價能力低。就出現了對供應商管理不完善的現象。

（成長時期）這一時期國美快速增長，急劇擴張，其采購模式也隨之發生變化。（1）采購規模大，采購品種多。（2）采購系統復雜，采購的部門開始增多，采購人員增多。（3）供應商的數量多，實力參差不齊（4）物流路線交叉過多,成本過高

影響因素：這一時期對采購行為的影響因素有：

1、企業的策略。國美一直實行擴張的策略，他一路兼并了大中、永樂等名牌企業。這是它的需求增大，采購量急劇增大。而急劇的擴張使得企業的管理，就出現物流交叉過多、采購部門復雜等問題。2經濟發展前景。國美成立于80年代末，90年代初，這一時期經濟發展快，特別是家電行業迅猛發展，家電的需求使國美迅速崛起。采購量大，規模大，與多家供應商有業務往來成為了必然。

（成熟期）這一時期采購特點：（1）實施集中采購，統一采購，實現規模效應，降低采購成本（2）建立自己的供銷模式,擺脫中間商環節。直接與生產商貿易，采購的成本較低。將廠家的價格優惠轉為自身銷售商的優勢。以低價格占領市場。（3）采購管理系統不斷完善，建立了完善的采購部門，使其辦事效率提高。（4）實行先進的采購管理，實行ERP管理，國美和其供應商可以使用電子訂單來下單，確認銷售及發貨計劃等，整個過程全部由系統完成，不需要人工干預；可以相互了解對方的存貨情況，以及通過系統進行財務結算。從而提高了效率。建立物流信息系統，實現實時采購管理。根據庫存銷售，實時進行采購補充庫存，避免缺貨造成的損失和過多擠壓產品使庫存成本過高。

對這一時期采購的影響因素：（1）企業的發展經驗。通過前期的發展，國美在采購方面積累了經驗，知道如何縮減采購成本，如何安排自己的采購系統。如何處理與供應商的關系。（2）競爭的加劇。經濟和科技的發展使得經濟的競爭加劇，企業的利潤降低，這就有必要進行統一采購，降低成本。（3）經濟實力的增強。國美經過前期的高速發展，有了強大的經濟實力的支撐，他們有了完善自己采購系統、物流信息系統的本錢。

第三篇：國美電器營銷模式

國美電器營銷模式

摘要：隨著國家經濟的不斷發展，這幾十年來中國的家電連鎖零售業也得到了迅速地發展。尤其是中國加入世界貿易組織十年來，中國家電零售連鎖企業走過了國際同行三四十年才能走完的路，不僅在行業規模上有了質的飛躍，而且還實現了信息技術與商業模式的結合，提升了自身的核心競爭實力。業內人士分析稱，在龐大的消費電子產品市場支撐下，中國有望孕育全球最大的電子家電零售企業，而積極推進供需鏈變革的國美電器則有望成為未來全球電子家電零售行業的新主導者。因此對于國美電器來說，隨著跨國家電連鎖零售企業進入中國市場以及面對中國市場的激烈競爭，如何快速提自身競爭盈利能力，是個亟待解決的問題。因此本文希望能夠通過對國美電器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的問題，分析其原因，并提出策略性建議，以期對國美電器甚至整個家電連鎖零售行業未來長遠健康發展給予一些啟示。

關鍵詞：家電連鎖零售行業

差價

非主營業務

類金融

債務結構

一．

我國家電連鎖零售行業背景

隨著中國經濟的不斷增長，中國家電專門零售商品銷售額也在不斷增長，如圖所示，中國家電連鎖零售行業是中國競爭最為激烈的行業之一。，家電連鎖行業從無到有，從小到大，逐漸發展壯大，經歷了較為充分的市場競爭，最終國美和蘇寧憑借其雄厚的資本實力和先進的管理理念，不斷的擴張、并購，在大中城市形成雙寡頭壟斷的市場格局。

從1987年1月1日國美電器連鎖零售的萌芽在不足一百平米的小店成立開始，到1996年，蘇寧全資子公司—揚州蘇寧誕生，揭開了蘇寧電器連鎖發展的序幕，此后永樂電器、大中電器、武漢工貿、浙江百誠、山東三聯商社等中堅型家電連鎖零售企業同樣開始書寫下了家電連鎖零售企業發展史上的嶄新篇章。

完成對傳統渠道的“侵略”之后，我國家電連鎖零售業開始進入同業并購時代。從2003年12月中永通泰成員間的并購開始，到國美電器借助資本力量大舉并購，將常州金太陽、哈爾濱黑天鵝等區域連鎖收歸旗下，直至2006年11月國美電器與上海永樂閃電合并，并以迅雷不及掩耳之勢從蘇寧電器“虎口奪食”將北京大中納入囊中。2007年12月國美托管大中，從而使國美電器在家電連鎖零售業處于絕對的霸主地位。2008年年初，國美電器陸續收購山西大同電器、大連迅達移動通訊、陜西蜂星電器以及上市公司三聯商社，為我國家電連鎖零售業的業內并購劃上了一個休止符。從2003年至2008年的6年間，家電連鎖零售行業遭遇了以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業瘋狂擴張和10多次的收購兼并，行業格局也由國美、蘇寧、永樂、大中“四方”割據到“三國鼎立”，最終形成了“美蘇”雙雄對峙的競爭格局。

在國美、蘇寧兩寡頭的競爭如火如茶的同時，海外資本滲透也已經拉開序幕。2004年12月11日，我國零售業全面開放。2006年5月，美國最大的電器連鎖百思買集團以1.8億美元控股五星電器，2009年2月百思買收購五星電器剩余股權，全資控股五星電器。2011年2月22日，百思買在官網發布公告，將關閉在我國的9家百思買門店，并計劃于2012財年在我國開設將近50家五星電器門店。擁有六大PB品牌，150余種獨家商品的百思買在我國家電連鎖零售經營業中的競爭將舉足輕重。

2009年末日本家電連鎖零售霸主山田電機提前進軍我國市場，投資6億多元開設出我國及海外市場首家門店，向我國推介“購物即生活”的領先經營服務理念。日本第三大家電連鎖零售淀橋相機瞄準網購商機，于2008年年末宣布借助互聯網的力量，啟動我國銀聯卡結算服務、網上訂購服務，正式進軍我國互聯網郵購市場，開啟其以“網店先行，進攻在后”的方式搶食我國家電連鎖零售市場的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家電專門零售商品銷售額（億元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增長率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

國美電器基本狀況

國美電器成立于1987年1月1日，是中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元以上。1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規模的全國性擴張；2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2003年國美電器在香港開業，邁出中國家電連鎖零售企業國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市。2004年12月，國美電器直營門店達200家，并進入音像連鎖業；2005年，國美進軍地產業，建造國美第一城；隨后3年，分別并購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰勝最大競爭對手蘇寧電器成功收購三聯商社。2011年4月，國美電子商務網站全新上線。2013年，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市，同時國美還有542家非上市公司，因此國美集團總門店數為1605家。國美電器在其領導人黃光裕的帶領下，一舉成為中國最大的連鎖零售企業，2006年-2008年居于中國連鎖百強企業榜首，如表1所示。但是由于家電連鎖行業的激烈競爭，2008年，隨著國美電器領導人黃光裕入獄以及2010年國美電器控股權之爭，使得國美電器的家電連鎖零售的霸主地位逐漸被同行業的蘇寧云商所取代。

2006-2012年中國連鎖百強企業

單位：億元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

國美電器

國美電器

國美電器

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯集團

蘇寧云商

銷售規模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百聯集團

百聯集團

蘇寧云商

國美電器

國美電器

蘇寧云商

百聯集團

銷售規模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯集團

百聯集團

百聯集團

國美電器

國美電器

銷售規模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

數據來源，中國連鎖經營協會，三．國美電器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撐昨天、今天,你的盈利模式才能支撐明天。盈利模式，又稱商業模式，指按照利益相關者劃分的企業的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤。簡單的說，盈利模式就是企業賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢盈利模式在市場競爭的初期和企業成長的不成熟階段，企業的贏利模式大多是自發的，隨著市場競爭的加劇和企業的不斷成熟，企業開始重視對市場競爭和自身盈利模式的研究。國美電器作為目前中國最大的家電零售連鎖企業，其盈利模式值得我們探究。

3.1

賺取差價盈利模式

賺取差價盈利模式，也可叫做“吃差價”盈利模式，是大多數零售企業完成原始資本積累并實現盈利的“必經之路”，也是零售的起點。這種傳統的零售企業盈利模式是通過零售企業擴大網點規模和提高銷售規模使自身在與供應商的議價中占取主動方優勢，從而“逼迫”供應商降低采購價格，同時降低自身其他采購成本，再利用薄利多銷即低價低利擴大銷售的策略獲取采購價與零售價的差價以達到盈利的目的。

國美電器作為家電零售行業的龍頭企業，在中國大中型近全國280多個城市擁有直營門店1200多家，并且國美電器于2011年4月全新上線電子商務網站，這種“實體店+B2C”線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網絡及強大的銷售規模。薄利多銷是國美電器的經營戰略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費者，同時國美進貨量大，銷售業績好，強大的銷售能力使得供應商愿意與國美合作，國美在與供應商的議價方面擁有主動位置，從而供應商“自愿”降低采購價格。銷量越大進價越低，進價越低銷量越大，國美的利潤及銷售規模也會逐漸提升，就這樣，國美電器形成了一個循環體系，如圖1所示。

圖1.國美電器賺取差價盈利模式運作圖

面對如此的“價格壓榨”，供應商為什么還要忍受虧損堅持與國美合作？因為國美所處的連鎖零售行業銷售份額占到城市市場總銷量的40%-50%，供應商不敢丟掉這個市場。所以說國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上。為了更加降低自身采購成本，賺取更多的進銷差價，國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種模式的意義不僅在于采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位：不再是你生產什么我賣什么，而是我賣什么你生產什么。

國美電器的薄利多銷策略主要體現在銷售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，國美電器的銷售毛利率平均在10%左右并呈上升狀態，也就是說，國美電器每有100元的銷售收入可以為公司創造10元錢的毛利潤。如此低的毛利，國美電器卻能在競爭如此之大的家電連鎖行業立足并且逐漸成為行業的老大，可見國美電器的資本的強大。同時，國美電器毛利率的上升，也說明了國美電器其差異化戰略以及定價策略得到了較好的成效。

表2.2006-2007年國美電器銷售毛利率

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

銷售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

銷售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

數據來源，國美電器2006-2012年年報

圖2.2006年-2012年國美電器銷售毛利率

3.2

非主營業務盈利模式

傳統的銷售行業都是依靠其主營業務來獲得較高的利潤，而家電連鎖行業多數零售企業卻依靠非主營業務來賺錢，這種盈利模式被稱為非主營業務盈利模式，也被叫做”吃供應商”盈利模式，即通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規模,以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。國美電器用薄利多銷策略的低價銷售來吸取更多消費者以擴大銷售規模，低價有時必定會帶來盈利損失，那么這些損失怎么彌補呢，這就得靠國美電器的非主營業務盈利模式，將這些損失巧妙地轉嫁給供應商，以信道費、返利等方式獲得其他業務利潤以彌補損失，其實這也是對供貨商的一種”變相“壓榨。國美電器的非主營業務盈利模式運作過程如圖2所示。

圖3.國美電器非主營業務盈利模式運作圖

國美電器的非主營業務收入主要由促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等構成，這些收入歸根結底均來源于供應商返利及繳納的通道費。僅以入場費為例，其費用率最低為15%，最高可達30%之多（數據來源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。這樣的盈利模式使國美電器不但獲得了豐厚的隱蔽利潤，同時也很好地解釋了為什么國美頻頻發動價格戰而仍具雄厚的資金保障——低價帶來的損失被可觀的非主營業務贏利成功地彌補了。

表3.國美電器非主營業務數據

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他業務收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

從供應商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他業務利潤③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

數據來源，國美電器2006-2012年年報

如表3所示，國美電器從供應商處所獲得收入占取了其他業務收入的極大部分，約為65%，2008年更為明顯，竟達到77.11%。我們從表3也不難發現，2006-2012年國美電器的其他業務所帶來的利潤與毛利的比率平均在45%，在2009年達到了62.02%，可見國美電器從其他業務，主要是從供應商處獲取了較多的利潤，這為國美的急速擴張、擴大網點及銷售規模提供了后續保障，也為國美電器薄利多銷策略所帶來的虧損進行了一定程度上的填補。

3.3.“類金融”盈利模式

國美電器的門店急速擴張、規模不斷擴大，這些資金來源除了自身資本、非主營業務收入、賺取的差價收入等外，不得不提到國美的“類金融盈利模式”。類金融模式是指零售商與消費者之間進行現金交易時，利用供應商給予零售商一定時間內一定的信用額度，在此信用額度內，零售商可以先貨后款的方式，延期數月支付上游供應商貨款，這使得其賬面上長期存有大量浮存無成本短期融資形成的現金，這樣就形成“規模擴張——銷售規模提升帶來賬面浮存現金——占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”的資金內循環體系。國美電器就是利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進行短期融資，此方式下的資金拖欠期限短則數日數周，長則可達6個月之久。就這樣，國美像銀行一樣，吸納供應商的資金供于自己使用。其基本運作過程圖4.所示，圖4.國美電器類金融盈利模式運作圖

怎樣才能證明國美電器的類金融盈利模式呢？

表4.國美電器2006-2012年

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期負債①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

帶息銀行貸款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

應付賬款及應付票據③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

銷售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流動資產⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

數據來源，國美電器2006-2012年年報，新浪財經

圖5.國美電器2006-2012短期負債與銷售收入趨勢圖

表5.國美電器2006-2012年應付賬款及應付票據周轉天數

單位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周轉天數

應付賬款與應付票據周轉天數

135

124

117

137

135

149

119

130

數據來源，國美電器2006-2012年年報

國美電器的負債主要為短期負債，從表4可以看出，應付賬款和應付票據占據了短期負債的極大部分，構成了短期負債的主體，而帶息銀行存款占短期負債規模的比例極小。我從圖5不難看出應付賬款及應付票據與銷售收入成正比關系，國美電器通過賬期方式先貨后款，占用供應商資金的同時與消費者進行現金交易，國美電器就可以持有大量的浮動現金，在一定程度上也促進了國美電器銷售規模的提高以及主營業務的發展。同時，我們從圖5也可以看出，應付賬款及應付票據從2009年開始逐漸上升，這主要是因為2009年國家實行相對寬松貨幣政策，銀行給予承兌匯票的信用額度有所增加，國美電器較多地采用了銀行承兌匯票的方式支付供應商的貨款，從而導致短期負債也隨著大幅增加。就這樣，國美電器不用向銀行或其他企業借款，也不用付出高額的利息支出，通過應付賬款及應付票據就可以獲得無成本的大量資金，就這樣周而復始形成一個循環體系，使得國美電器不斷的擴張規模。以2011年為例，國美每天的銷售額為1.64億元（598.21億元/365天），從圖可得2011年應付賬款及應付票據的周轉天數為149天，那么國美電器就有244.36億元的浮動資金。這些資金國美電器既可以用于自身擴張，又可以投入其他行業，還可以存入銀行獲得利息收入。

四．

國美電器現有盈利模式存在的問題

家電連鎖零售行業的快速發展，使得國美電器在市場上取得了壟斷性地位。其獨特的盈利模式，使得國美電器的營業額逐年增長，取的客觀的成就。直到2012年，國美電器出現上市以來的首次虧損，這不是一個偶然。國美電器對外稱虧損是受到電子商務投入、銷售業績下滑以及運營成本過高的影響。其實我們也可以從此看出國美電器的盈利模式所帶來的僅僅是業態的勝利，在快速擴張、賺取市場規模的過程中，存在著許多急需解決的問題。

4.1

企業與供應商之間的關系緊張

2004年5月，國美電器與其空調供應商、空調界的老大格力電器決裂，這是因為國美在未經格力允許的情況下，私自對其銷售的格力空調大幅度降價銷售。2011年5月，就在格力與國美的沖突仍然為業界津津樂道時，黑電的龍頭企業創維也與國美公開叫板，國美和永樂的促銷措施使得創維撤掉了河南所有國美永樂賣場的廠家銷售人員，并停止對國美永樂供貨。同時，有供應商在家電產業資深觀察人劉步塵的博客中爆料，已經有部分供應商決定五一之后停止給國美供貨2-3個月，究其原因，竟然是國美過于高昂的信道費、返利等各種費用使得供應商已經無法承擔。該供應商還說到：“供應商與大連鎖是唇齒相依的關系，是共生共存的關系，大連鎖無論如何也不要把供應商逼到絕境。遺憾的是，國美的企業文化完全是吃、拿、卡、要”。

從上面的種種事件，我們可以看出國美電器與零售商之間的緊張關系。其實零售商與供應商之間的矛盾一直也是整個家電連鎖行業間公開的秘密，這也成為了遏制家電連鎖行業發展的大問題。國美電器本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，可近年來，國美電器與零售商之間圍繞著信道費、返利、賬期、促銷措施以及采購價格等問題出現的矛盾沖突一直不斷。但是，這些矛盾沖突的最后，還是以供應商的服軟而結束。這種長期以來被徹底扭曲的零供關系，使得供應商成為國美電器的附庸，也使得國美認為供應商唯有向其低頭才算正常。2010年，國美電器創始人黃光裕的妻子杜鵑主政國美不久，即喊出“國美與供應商之間的關系，不是談出來的，是打出來的”。國美的霸道，似乎“打”出了企業的盈利，“打”出了黃光裕危機后的東山再起。放眼最后，供應商終究不會象國美設想的那樣任人宰割想打就打，在這個競爭愈演愈烈的家電連鎖零售行業，其競爭對手變得更為強大的時候，國美高壓式零供關系死灰復燃，只能讓更多供應商倒向其競爭對手。這樣，國美電器的“吃”供應商盈利模式在給國美電器帶來豐厚利潤的同時，也相應的給國美電器帶來危機。然而，無論如何變化，家電行業的產銷雙方總體上應是共存共榮的關系，國外大型連鎖企業充分發展的經驗之一就是產銷之間在競爭與磨合中形成了相互依存的關系，相互交惡是不利于雙方健康成長的。

4.2.企業的債務結構不合理

家電連鎖零售行業的激烈競爭下，家電連鎖零售企業賺取的似乎不是利潤而是規模，國美電器亦是如此。加速銷售規模、網點規模的擴張使得國美電器對資金的需求愈來愈強烈，而家電連鎖行業的激烈競爭下的價格戰使國美電器通過自身銷售產品獲取的利潤根本無法滿足其規模擴張的需求。國美電器的類金融盈利模式在國美擴張的過程中起到了最為關鍵的作用。以國美電器2011年財務數據為例，一般120天為結款期限，4個月的銷售款不用還，如果１天的銷售額是10萬元，９０天就會有９００萬元。企業掌握著大額的現金，如果存入銀行，就能獲得源源不斷的利息收入。一旦用于企業的經營發展，與其他企業使用資金相比，就免除了向銀行支付大量的貸款利息的責任。可以說，國美已經將商品的經營運作成功地轉化為一種短期貨幣經營。國美、蘇寧幾乎沒有從銀行進行過貸款，其負債又以短期負債為主，可以推測兩家公司新增門店的資金主要來源于占用供應商資金，一旦資金鏈發生斷裂，后果將不堪設想。

第四篇：材料采購模式[模版]

材料采購模式管理制度

一、目的、范圍、原則

為了規范各項目的物資材料采購程序，加強物資材料采購的管理，確保材料采購工作正常進行，并且符合我們公司成本控制的要求，特制定本管理制度。

本管理辦法適用于我公司各相關部門、項目部。

本管理制度由經營部供應組和項目部負責執行，相關部門配合實施并監督。精打細算、嚴格把關、貨比三家、優質低價。

二、材料分類

1、主材類：主材類分為兩種，主要包括實體類主材和消耗類主材。實體類主材主要包括鋼材、水泥、木材、土產、耐材及噴涂料等構成工程實體材料。消耗類主材主要包括焊條及焊絲、氧氣、乙炔及液化氣等。

2、輔材類：包括電焊類、割具類、計量類、吊具類等。

3、周轉材料：模板、腳手架管、腳手架板、鋼軌、枕木。

4、采購單位金額在10萬元及以上的為大宗訂單、10萬元以下為小宗訂單。

三、采購計劃的制定

材料計劃由各項目部根據生產進度商討編制、小宗訂單由項目部技術經理或經理和業務員審核、大宗訂單由供應組審核。經營部根據各項目部制定的項目進度計劃中的材料需求時間制定材料采購計劃。采購計劃中，包括要求項目部上報《材料采購計劃》時間、招標及詢價時間、確定供應商時間、簽訂物資供應合同時間、進場（分批進場）時間、結算時間等。

注意事項：

1、大宗材料的采購，應注意市場行情的把握。盡可能的做到低價多購、高價少購，在供應量滿足生產的前提下，盡量節約資金，降低成本。

2、制定采購計劃前，應核實倉庫盤點清單，嚴禁重復采購、連續庫存等現象，盡量做到零庫存的目標。

四、材料的招標詢價

供應組接到大宗材料采購任務后，應立即進行該材料的招標、詢價工作。招標以邀請招標的形式進行，供應商評價資信優者優先。邀請的供應商，在該行業中品牌檔次相同的不能低于三家，并要選擇一至兩家高端及低端品牌供應商。招標流程如下：由采購員編制招標文件，并同時挑選邀請單位，報經部門經理審批后發出邀請函。招標文件中，必須明確資信等級及廢標條件，同時要附有合同的主要條款（付款方式、質量標準及相關影響報價的合同條款）。要求投標單位制定標書時間不能超過7日。由供應組主持第二輪及第三輪商務洽談。最終，在同等質量的前提下，以價格低者確定為合作伙伴。

采購員在招標問價發出后，要對材料進行成本分解分析，了解其生產工藝、原材料價格、出場成本、市場價格等。在第二、第三輪談判時，應向物資供應部經理提供上述相關資料，為商務談判提供支持。

五、采購合同的簽訂

采購員應在計劃要求時間內完成合同的談判及簽訂工作。原則上，必須以我公司的合同文本為母本進行修改相關條款。合同條款中，必須注意明確以下幾點：

1、質量執行標準；

2、價款所含內容（如：含材料價款、稅金、運費、裝卸費等）；

3、進場時間（必須嚴格執行采購計劃要求時間）；

4、單方解除合同條款，質量、生產進度達不到相關要求時，我方可單方解除合同，并將不符合要求的貨物退回，不承擔該筆貨物的所有費用及其在運輸途中的一切滅失及損毀責任。

5、收貨計量標準出現誤差時的計算辦法等。

合同起草完畢后，由對方單位先蓋好有效合同章后，由采購員報走合同審批流程。上報時，應將評標意見及供應商報價表附后。合同審批流程的進度，遵循誰上報，誰盯得原則。必須在計劃要求時間內完成合同的審批工作。

六、材料的采購

1、小宗材料采購由項目部和采購員負責，采購員可以依據項目部提供的《材料采購計劃》每周一次（搶修工程最少三天）進行統一采購，采購時要核對現場庫存量及實際需求量，減少材料積壓。采購時要認真詢價并做好記錄，堅決做到貨比三家。也就是說要掏最低的價錢、購最優質的商品。堅決取締天天開車甚至每天幾次外出采購的現象，杜絕不必要的浪費。

2、大宗材料的采購由經營部供應組和采購員負責、項目部配合。經營部根據各項目部提供的材料計劃，然后再由項目成本工程師（預算員）審核材料申購量，最后由經營部經理按程序執行采購。

七、不合格商品的處置

采購負責人，負責督促材料的進場時間必須滿足計劃要求。在材料進場時，采購負責人有義務抽查材料的質量及其它合同要求內容。如發現與合同要求不符的情況，應立即通知供應商，要求更換或退貨。更換或退貨的材料，采購負責人應督促收料人員在該筆貨物的供貨清單上簽明更換或退貨的原因。

如因更換或退貨給我公司造成損失，由采購負責人負責按合同追究供應商責任。必要情況，可以請律師協助處理。

八、庫房管理

1、庫房內搭設貨架及平臺，所有材料分品種、規格上架存放，碼放整齊，設立標識。

2、對有毒、有害、易燃、易爆等危險品應單獨存放，并做好防護措施。

3、對于可以長期保存，短期內又不能及時供應的材料，依據計劃提前上料，存放在料場內。

4、對于存放于施工現場的材料，須按品種、規格碼放整齊，并盡量避免存放在施工機械車輛進出的頻繁的場地以減少人為損壞。

5、水泥、石灰、粉煤滅等材料，有條件的必須入庫存放，如遇到用量少、時間短及場地限制的情況，可以露天存放，但必須做好必要的防雨、防潮、防揚塵等工

6、施工剩余材料及損廢材料，要及時清理，禁止在施工現場存留。

九、材料出入庫管理

1、庫管員要建立倉庫臺賬，并開具材料入庫出庫手續。

2、庫管員要對每一批進場的材料做好入場驗證記錄（需收貨人員簽字）鋼材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入場記錄需按每張送貨小票和供貨單位清單做記錄，并注明使用部位。

3、建立材料領用臺帳，無論是主材，還是低質易耗材料、工具周轉器材一律登記，并注明使用部位，必須領用人簽字。

4、兩個或兩個以上隊伍時，每個隊的領用手續必須分開，并做到數據準確。

十、帳務管理

1、大宗材料采購手續由經營部負責總經理簽字后下入公司財務，消耗類和輔助材料等由采購員負責、下入項目部財務。

2、項目材料按主要材料（包括實體類和消耗類）、輔助材料、周轉材料、油料、勞保、工具、配件分別記賬。

3、主要材料按鋼材、水泥、砼制品、商品砼等科目。

4、所有單據按類別、日期、分類保管，以便于查詢對帳。單據必須有收料人和庫管員簽字，主管領導簽字后報銷。

5、財務下賬必須附有計劃單、合同、供應單位清單和小票收貨磅單或報貨清單，最終結算單、稅務發票、各負責人簽字等，手續齊全方可下賬。

十一、與相關部門接口

1、督促施工人員按時上報材料供應時間計劃。

2、上料過程中經常與現場施工人員聯系，以保證材料及時供應，不誤工期。

3、加強與技術部門聯系，以確保所用材料質量標準、數量規格準確、無誤。

4、施工過程中，發現問題及時上報，積極配合解決。

5、配合經營部門做好成本核算，及時為經營人員提供所需數據。

6、配合質量人員做好檢驗試驗，及時提供試樣、技術資料，及時提供上料信息，工程竣工時，提供合格證、材質單等竣工資料。

十二、供應商資信評價平臺

物資供應部門應建立供應商名錄及供應商資信評價平臺，根據與我公司合作的各個供應商的價格、材料質量、進場守時、配合等各種情況對供應商進行星級評價。評價等級高的供應商，可在招標、合同條款中享有一定的優惠條件。評價等級低的供應商，非必要情況下，盡量不用。如出現合作情況，應將合同條款中加強對質量、進度等方面的要求，必要情況，可要求壓一批貨款，待此項合作完順利成后，再按合同付清。拉入黑名單的供應商，嚴禁再與本公司合作。

十三、罰則

所有與采購流程相關的人員，必須嚴格按此制度執行。對出現違反本制度的，處罰如下：

1．未按要求填寫《材料采購計劃》的，每次扣項目經理100元，每月最多5次。

2．未盤查庫存材料，直接采購，導致材料誤庫存的，根據材料價位給予采購人員50-200元的罰款。

3．采購大宗材料時，未能執行招標、詢價流程的，則視情節輕重扣除責任人當月工資的5-10％。情節嚴重者，承擔瀆職責任，直接解除勞動合同。4．采購時，因物資材料出現質量問題而影響工程進度和質量的扣除責任人當月工資的5-10％。

5．材料采購價格偏高，則視情節輕重扣除責任人50-500元。情節嚴重者，承擔瀆職責任，同時給予待崗或解除合同處分。

情節嚴重者，承擔瀆職責任，直接給予解除合同，并永不錄用。如出現職務犯罪的，則直接移交司法機關。

十四、獎勵

1．在流程中，發現錯誤，并給予糾正的，則獎勵相關人員5~50元。2．在本制度執行過程中，如有合理化意見被采納并實施有效的，則獎勵相關人員50~200元。

3．如在施工期間，能敏銳、合理把握市場行情，給公司帶來資金節約、降低成本的，則獎勵相關人員500~1000元。

陜西正得信園林建設有限責任公司

2013年5月1日

第五篇：中國美旗 非加價模式

美旗：非加價模式 拯救中國流通業（美旗-中外運-

銀行分工）

2010-08-09 來源:中國美旗網 作者:周春華 王順成 志華

標簽: 美旗 非加價模式 中國流通業 中外運 流通模式

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摘要： 只能用文化差異保護我國流通業。欲拯救中國流通業，必須重啟物資、供銷、商業三大流通平臺。我國有些老的營銷架構，只要接入現代物流理念，并不會落后于其他國際流通業巨頭。關鍵是我們還沒有意識到，我們處境的尷尬與艱險。——謝秉臻?拯救中國流通業：亟待物資供銷商業東山再起現代物流，是建立在高度的信息社會和信用體系下的產物。

在流通領域，我國目前還處于信息不對稱、信用缺失的時期，現代物流在我國還遠未建立。

我國目前采用的流通技術、連鎖店模式是西方經營文化的入侵，如果按照西方模式發展，我國流通業將永遠處于被動局面。

因此，只能用文化差異保護我國流通業。欲拯救中國流通業，必須重啟物資、供銷、商業三大流通平臺。我國有些老的營銷架構，只要接入現代物流理念，并不會落后于其他國際流通業巨頭。關鍵是我們還沒有意識到，我們處境的尷尬與艱險。——謝秉臻

9月23日，中國外運長航集團董事長苗耕書再訪中國美旗福建管理總部。這意味著由謝秉臻團隊獨創、受到國家有關部門高度重視的 “非加價”模式即將橫空出世。謝秉臻介紹，這一體系將由國有商業銀行負責金融結算和管理，中國外運長航集團負責物流配送及監管，中國美旗控股集團負責國際采購平臺建設和物業管理，中國外運長航集團與中國美旗集團聯合成立的中外運美旗物流管理公司負責綜合管理，形成物流、金融、經營管理有機合一的聯合經營體，將共同在全國經營10個國際采購與區域物流中心，若干分中心，以實現全國性的商業流通體系的建設。

謝秉臻，中國美旗控股集團戰略決策委員會主席。“戰略”一詞最早是軍事方面的概念，戰略的特征是發現智謀的綱領。“戰”指戰爭，“略”指 “謀略”。在現代 “戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略決策是解決全局性、長遠性、戰略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。由此可見，美旗“斗志”和謝秉臻“野心”是多么激昂！“市場，就是戰場。中國美旗智庫，為全國130多個重要城市做的調研報告，直接上達有關領導，為國家對市場做戰略決策提供有效依據。”謝秉臻自豪地說，“這種有別于各地自做報告的調研，凝聚著美旗智庫智囊團隊的心血。”

“謝秉臻，一位極具政治智慧的企業家。他的思想、他的作為都是在掂量如何實現效益國家化，而不是停留在企業本身。”北京的一位與謝秉臻素未謀面、卻一直在關注著他的花甲學者說。

非加價模式：顛覆西方經濟學理論

非加價模式，又稱 “零利潤經營法”，中國美旗控股集團經過10多年時間的研究和實踐，總結出的一套符合我國國情的流通技術。該技術可有效解決我國流通業信息不對稱和信用缺失、物流成本過高的難題，同時與外資在代理制競爭上有絕對的優勢。經濟學界稱，“非加價模式”是對西方經濟學理論的徹底顛覆。

2007年1月17日，中國美旗控股集團與泉州市人民政府隆重簽訂巨額投資協議，海峽西岸國際采購與區域物流中心、和諧光電產業基地及晶藍半導體光電產業基地，3個總投資額超23億美元的項目落戶泉州。至此，謝秉臻團隊獨創的 “非加價流通時代”也順利進入全面實施階段。

海峽西岸國際采購與區域物流中心，福建引進最大的服務貿易項目之一。該項目位于福廈高速路晉江出口處，總占地面積3000畝，總投資100多億元，項目包括國際采購展示交易區、物流配送區、金融結算和融資服務平臺、信息處理與電子商務中心、會議展覽中心、商務中心等功能。項目全部建成后，設15大類3萬個永不落幕的大型交易展位，年交易額將超過1000億元。

中國某著名電子品牌商務物流運營副總認為，該中心建成后，不僅成為東南地區最大的國內外交易、展示、采購平臺、金融結算平臺和電子商務平臺，也是海峽兩岸合作、交流、商貿交易及服務貿易平臺。中心高檔次的規劃建設、獨特的文化內涵，將成為海峽兩岸地區旅游、購物必到的目的地。

謝秉臻介紹，該中心的營運模式采用中國美旗控股集團獨創的 “非加價模式”。所謂 “非加價模式”，即由投資方投巨資建設的國際采購與區域物流中心，全部提供給3萬家經營者免費使用20年，所產生的經營利潤，也全部歸經營者所有，投資方不從中加價。同時，用投資方持有的物業資產換取銀行授信額度，給經營者提供自有資金3倍的金融授信額度并免費享受溝通全球的電子商務信息平臺和便捷安全的物流配送平臺服務。

謝秉臻說，非加價模式是在中國美旗與中國外運長航集團和國有金融機構形成戰略聯盟的條件下才得以實施的一種運營常態。它的具體規則是：所有入駐國際采購與區域物流中心的商家均可獲得自有資金3倍以上的金融授信，但買賣雙方均要在國際采購中心里由金融機構開設的結算中心開戶，在無抵押的狀態下，以物流監控的方式來確保物資的安全，這就形成了以信用推動物的流通，以對流通物資的監控來實現信用的保證，通過金融與物流在 “國際采購和區域物流中心”的管理整合，衍生出供應鏈金融這一嶄新的金融產品，這使銀行貸款不再有風險，使企業尤其是中小企業資金困難得以解決。

中國物流與采購聯合會宣貫的多家AAAA級物流企業負責人在接受記者采訪時，普遍認為這一新的金融產品可以做到買賣雙方不用現金而全部代之以信用交易。在認真遵守 《物權法》的前提下，金融等價配套物流，物流在接受監控中換取信用，買賣雙方見物不見錢，每一單成交后在規定的時間內由銀行主持的結算中心結賬，從而使企業增加了無限活力，避免了多方煩惱的 “三角債”困擾，并能有效的杜絕偽劣假冒產品進入市場。

2006年12月11日，中國加入世貿組織5周年之后正式結束過渡期，進入穩健的國際接軌實踐期。據統計部門消息，截止到2008年6月，外資已經兼并了60%的大型主流零售連鎖企業，我國百貨業百強企業營業總和不足沃爾瑪的十分之一。照此下去，外資將在3~5年內控制我國流通主渠道。

我國外貿進出口業務一直是順差，但訂單和物流等服務貿易卻是逆差。謝秉臻表示，“非加價模式”可以給經營者巨大的利益，又配套了信用、信息、物流服務，比較以往，可使一個產品從原料到成品到用戶的整個供應鏈過程中經營成本大幅下降5%~30%，從而能實現商家在同一區域的快速聚合，形成龐大規模的總部經濟效應。這一模式的創新，使入駐的企業自己掌控渠道，將逐步改變目前在許多行業流通主渠道被外資掌控的局面。誰掌握了流通主渠道，誰就掌握了下單權和價格話語權，從而使諸多出口商品不至于再賤賣，維護了國家和企業的利益，最終實現社會效益最大化。

十大集聚基地：重振流通業雄風

據記者了解，中國美旗控股集團正謀劃設立華南、華北、華東、華中、東南、東北、西南、西北、中原、上海等十大集聚集散貿易基地。為了國家自主流通領域的發展壯大，更為了不使國內流通企業陷入盲目無序、前景黯淡的市場陷阱，謝秉臻率領他的團隊參與和加入WTO后擁有自主批發權的國際流通業巨頭的抗爭。

謝秉臻認為，我國經濟界的思維還停留在短缺經濟意識中。20世紀80年代以來培育起來的個體市場，由于社會從短缺經濟時期過渡到過剩經濟時代，在過剩經濟背景下，個體經濟普遍缺乏競爭力。個體戶數量從1999年最高峰期近5000萬戶，截止到2007年底只剩下1600多萬戶。他說，在短缺經濟背景下生產環節占經濟價值鏈的80%；而在過剩經濟背景下的今天，生產環節只占價值鏈的20%，服務貿易業如產業鏈上游的研發、設計、金融服務，到下游的批發、銷售、物流等卻占了經濟的80%。

謝秉臻對記者說，我國自1992年流通改革中把物資、供銷、商業 “三駕馬車”拆散后，流通業一直處于無序狀態。舊的流通體系被打破，新的體系沒有建立起來，存在著嚴重的信息不對稱與信用缺失。21世紀商業競爭不是終端競爭，而是渠道競爭。當前國內商業流通企業在渠道競爭中缺乏競爭力，導致經濟轉型后所帶來的嚴重后果 “連鎖業不置業”，這句名言對當今中國流通業來說是陷阱。我國流通業經營場所普遍采用租賃經營模式，內資企業經營場所的租賃成本比外資巨頭高幾倍甚至幾十倍以上。這樣的流通企業能長久嗎？在市場競爭如此激烈的今天，不能。

投資額達100多億元，占地面積200萬平方米，共3萬個交易席位的海峽西岸國際采購與區域物流中心，由中國美旗投資興建。中心采取 “八集中、二認證、一自主、一指導”：集中信用、集中代理、集中采供、集中配送、集中資金、集中結算、集中票據、集中稅費；合同認證，質量認證；席位經營戶自主營銷，中心指導價格。謝秉臻介紹，在20年內，所有席位全部免費送給具備有一級代理商資格的加盟商。按照現行的標準來看，在其他地方，這樣一個席位每月租金至少在3萬元以上，因而在20年內，美旗送給加盟商的是720萬元的 “免費午餐”。他表示，采購與物流中心有400萬平方米的不動產做抵押，銀行公開授權額度將達幾百億元。3萬個席位主都能享受此授信，根本不存在資金煩惱。通俗地說就是：每個席位主可以不管不顧資金流的問題，盡量的把生意做大，在交易的過程中美旗集團不收取任何的費用。由于發貨與資金結算的時間差，采購中心交易的越多，資金就越大，各席位主可得到的授權額度也就越大。

業內人士認為，海峽西岸國際采購與區域物流中心如此龐大的經營規模，無限的銷售潛力，既有信息渠道的暢通，又有信用保障，企業只有在這樣的平臺上才能實現真正的現代物流格局——“消滅倉庫，訂單在生產線上”。該人士同時指出，通過非加價模式，更好實現產品的梯度銷售，延長產品生命周期，減少社會重復投入，降低社會總能耗。因規模的集聚，相關門類的產品在這里將掌握全球的定價話語權，有效避免了所謂的傾銷嫌疑，保證了最大的經濟效益。同時，這種經營模式也解決了加盟商在營銷中由于租金溢價帶來的各方壓力。我國當前物流業還停留在儲運階段，而供應鏈上游的金融、交易、信息、信用平臺等服務體系還遠沒有建立起來。謝秉臻認為，一個國家、一個民族被控制了流通主渠道，這個國家的企業將永遠成為落后產品的加工廠。民族經濟的創新步伐將減速，誰控制了訂單，誰就控制了金融結算權和定價話語權。他表示希望，美旗物流商業體系在未來的5~8年內將在全國重要中心城市建成十大區域中心和一批分中心，同時在世界各主要地區設立分支機構。通過自身發展和戰略聯盟，在不遠的將來，美旗國際采購與區域物流體系將成為我國和世界流通業的生力軍。

博愛天下：解決臺商四大難

在采訪中，謝秉臻說的最多的字眼之一是 “我國”，由此可見其拳拳赤子愛國之心。身為中國臺商研究院院長，他時刻放在心上的依然是臺商在祖國大陸的發展。

通過廣泛了解和走訪，謝秉臻發現，臺商在大陸發展成功率不如期望的高，最大的原因是臺商在大陸的投資遇到了四大難題：項目選址定位難，行政司法接軌難，金融配套難，物流（營銷）難。

項目選址定位難方面：臺商之所以在大陸出現項目選址定位難的問題，這是因為臺灣地域較小，區域經濟差異不大，而大陸的區域經濟差異非常大，臺商對大陸的情況不了解，往往就造成了盲目選址投資。謝秉臻根據這種情況，組織智庫專家對每一個有投資意向找美旗

研究中心幫忙的臺商進行評估，給他們一份詳盡的投資評估報告，為他們選擇投資地提供科學翔實的資料。

行政司法接軌難方面：目前，兩岸的行政和司法上隔絕是不爭的事實，而這樣的隔絕容易造成臺商在投資過程中出現問題時，尋求解決的情況不容樂觀。謝秉臻覺得，解決這種問題的關鍵就是必須創造一個以商招商、以商養商、以商管商的新模式，把企業困難所在與政府掌握政策優勢相結合。

金融配套難方面：由于臺商在大陸的信用系數不高，且兩岸的金融信息隔絕，臺商在大陸的投資一度出現了金融配套難的問題。對此，謝秉臻設想通過與多家銀行合作，聯合各地的臺商協會，成立有臺商廣泛參與的擔保公司和結算中心，將兩岸三地的金融連接起來，打造一個 “臺商擔保圈”。這樣，兩岸三地的金融就可以聯動起來，臺商的信用可以從臺灣延伸到大陸，融資難的問題也可以得到解決。

物流（營銷）難方面：在解決這一難題上，謝秉臻的思路是，打造全新面貌的臺、僑商投資聚集地。除了目前美旗集團已在福建泉州投資打造的“海峽西岸國際采購與物流中心”以及光電產業基地和在廣東佛山打造珠三角基地外，在未來的10年，謝秉臻計劃結合大陸各地的產業結構、區域經濟、人才、技術、市場等差異，繼續在大陸建立10個臺商投資聚集地。在十大國際采購與區域物流中心及臺商聚集地建設的基礎上，中國美旗將利用各中心的輻射能力和平臺的作用，在各地建立農業品交易訂單體系和冷鏈物流網絡，結合臺灣農村、農業發展經驗，為三農服務。

除此，謝秉臻還積極投身公益事業建設，而與眾不同的是，他給弱勢群體捐贈的可能不是現金或者其他眼前需要物資，“授人以魚，不如授人以漁”。他在國內許多地區捐投的適合弱勢群體自身發展的項目，不僅解決了他們的后顧之憂，也鍛煉了他們艱苦再奮斗的意志。采訪結束時，已經是下午1點多，謝秉臻的下一個接待，將“犧牲”他的午餐了。“廢寢忘食，這是謝主席的真實工作寫照。”總裁辦主任汪曉谷說。

“為什么我的眼中常含淚水，因為我對這片土地愛的深沉。”簡單的謝秉臻、率性的謝秉臻、執著的謝秉臻、智慧的謝秉臻，他的憂國憂民，他的忘我奉獻，讓我們借用這句先賢詩詞作為本文的結尾。真誠地希望，謝秉臻在自己選擇的道路上，越走越遠，越走越寬闊，越走越國民俱榮……