第一篇：煙草行業聯合重組后競合管理調研思考

在市場經濟社會中，由于社會分工不同，企業間就可能存在競爭或者合作關系。競爭與合作是一個古老的話題。處理競爭關系與合作關系是企業戰略管理的重要內容。隨著全球經濟一體化，把二者結合研究，還處于初步階段。理解這個理論，以及基本內容，對于如何在“兩個跨越”中的中國煙草企業，意義將是重大的。本文將簡要介紹企業競合管理理論，以及我國煙草

企業聯合重組基本歷程，并分析聯合重組后的中國煙草企業在競爭與合作存在一些問題與對策。

一、競爭合作理論

1996年，由a·m·brandenbuerger和b·nalebuff合寫在《哈佛商業評論》發表的《the　right　game》中首次提到競爭合作概念正式引入戰略研究領域。此后，學者欣起了對競爭合作戰略研究的熱潮。1997年，maria　bengtsson和soren　kock兩位學者對競爭概念進行了界定，認為只有既包含競爭又包含合作的現象稱為競爭合作，并研究了企業網絡的競爭合作。2002年，a·m·brandenbuerger和b·nalebuff又提出，“生產和銷售相同的產品”并且“當與同一個競爭者在同一商品領域同時擁有合作性和競爭性的互動行為時，就存在競合關系。”

在競爭戰略的應用研究上，較多的集中在如戰略聯盟、產業集群等具體的競合戰略上。此外，1998年，loebbecke等研究了基于競爭合作的知識轉移及競爭合作組織間的知識分配理論。2000年kjell　hausken研究了團隊間的合作競爭，認為利益主體間的競爭有利于利益主體內部成員積極性的提高，其他利益主體內的競爭合作情況也影響該利益主體內部的競爭合作程度。

我國學者也在2000年后開始研究競爭合作戰略。學者王濤在《競爭的演進——從對抗的競爭到合作的競爭》一書中較為系統研究了競爭的演進過程，對競爭合作的內在根源和主導機制進行了分析。之后，其他學者主要在對競爭合作簡單分析和具體應用上先后提出協作型競爭、競爭力聚合、合作營銷、聯合競爭等理論。

二、煙草行業聯合重組歷程及存在問題

（一）煙草行業聯合重組歷程

煙草行業實施大企業、大集團式的聯合重組從上世紀80年代末至今已經近20個年頭。主要經歷三個階段：

1、松散型聯合重組

20世紀80年代末、90年代初，全國出現了一股史無前例的“集團熱”，正是受到全國實施多元化和規模經濟的理論影響，我國煙草企業就開始實施聯合重組。最先起步的是山東煙草，于1993年組建了全國煙草行業第一家地區性煙草企業集團——山東省濟南煙草集團。之后，又組建了濰坊、青島、魯南、宏發和上海、湘南、紅塔、武漢等15家地區性煙草集團。然而，短暫的重組整合，多數企業集團又進入了更名、分立、合并、撤銷等，國內卷煙工業企業基本上還是處于“散、亂、低”的結構布局。

這個時期，組建大集團大公司，更多的是一種形式上，很多企業根據地方政府拉郎配的方式，更換名稱，沒有在資產、品牌和實際運作上深入管理。

2、戰略性聯合重組

進入“十五”，國家煙草專賣局開始實施“大市場、大企業、大品牌”戰略，推進卷煙工業組織結構調整。2003年國家局下發《10萬箱以下卷煙工業企業組織結構調整規劃》，采取“關小”措施。2004年，國家局又下發了《關于進一步推動卷煙工業企業組織結構調整工作的指導意見》。到2004年底，各省10萬箱以下規模卷煙工業企業基本關閉，17家非重點企業實現聯合重組，云南卷煙工業企業也順利實施了“九變四”等。在此基礎之后，國家局提出要在更高層次、更高水平上推進聯合重組，按照57號文件精神的要求，提出“兩個10多個”的戰略構想，以湖南中煙工業公司聯合重組長沙、常德卷煙廠為標志的深入推進，基本完成了省級工業公司與所屬卷煙工業企業的聯合重組。經過5年的戰略性聯合重組，卷煙工業企業省內聯合重組基本完成，中國煙草的整體競爭力有效提升。截至2007年底，全行業卷煙品牌突破100萬箱以上的達到13個，工業企業生產規模超過200萬箱的有10家，初步形成了大對大、強對強、快對快的競爭格局。

3、跨省聯合重組

2008年5月，國家煙草專賣局、中國煙草總公司在北京召開省級工業公司主要負責人座談會，專題研究行業下一步卷煙工業跨省聯合、品牌整合工作，對《卷煙工業跨省聯合重組工作的指導意見（討論稿）》進行了討論。指導意見為貫徹全國煙草工作會議精神，認真落實卷煙工業跨省聯合重組的改革任務，進一步優化資源配置，促進卷煙工業的適度有序競爭，全面提高企業整體素質。姜成康在會上強調，關于跨省聯合、品牌整合的途徑，要充分發揮市場機制的作用，通過競爭來推動卷煙工業企業跨

省聯合、品牌整合。預示著中國煙草聯合重組進入了更加深入、范圍更廣的跨省重組階段。

（二）煙草企業聯合重組中存在問題

第一、聯合重組后的卷煙工業企業存在諸多問題，需要提高競爭合作意識。例如，各方沒有核心資源與能力；各方無法形成資源與能力相互補充，相得益彰；強勢企業一旦形成主導地位，則表現出欺凌弱小，使

得被重組企業怨聲載道；主導企業缺乏一體化管理意識與能力，核心資源被蠶食；聯合重組只是為了應對國家政策需要，虛多實少。同時，聯合重組中，還存在“誠信”問題，合作隨意性強，無法有效推進。這些，都需要聯合重組雙方通過深入研究競爭合作中可能需要規避的風險。

第二、在跨省聯合重組中，需要通過競爭合作解決實際問題。由于煙草行業財稅體制的特殊性，具有劣勢地位的企業，會借助當地政府來極力維護自己的生存條件，企圖限制跨省重組的趨勢。同時，企業內外利益相關者對跨省聯合重組的預期是不同的。地方政府考慮政績，股東考慮利潤，企業管理人員考慮自己的發展和企業的發展，員工考慮自身的職業發展，國家局則站在行業整體布局中國煙草發展。因此，各方對互補核心資源的判斷是有區別的，聯合重組的推動力依靠哪一方？主要受益者是誰？這些都是根本問題，也是從源頭上決定了下一步跨省聯合重組的性質及前途。

第三、聯合重組后的總部與分支機構關系處理存在兩種傾向：一是一些大工廠的基礎上發展起來的卷煙工業集團，仍然沿襲傳統的大工廠管理方式，用管理單個企業的方式套用到管理集團，集權過渡，自然影響集團各子分公司的積極性；二是通過行業主管機構或者當地政府撮合的企業集團，由于受到計劃資源和市場資源的限制，集團核心企業與成員企業之間及成員企業相互之間爭利，企業無法形成合力。

三、煙草企業聯合重組的競合管理

當前，煙草行業發展進入了新的發展階段，需要進行競爭合作。在松散型戰略重組中，存在國家政策與實際運作不協調，即1994年開始實施的“分灶吃飯”的財政體制和剛性化的煙草計劃體制，從根本上嚴重阻礙了大企業、大集團的形成，而且各企業間合作意愿不強，最后不歡而散。自2003年以來，國家局以高瞻遠矚地戰略部署，有序推進聯合重組，以及加入wto后，企業危機意識增強，再加上地方政府的支持，使得這一階段的聯合重組能夠快速有效地實施，極大促進了中國煙草市場大格局的形成。2008年5月，國家局明確提出跨省聯合重組的構想，為下一階段聯合重組出臺政策性指導意見。那么，對于煙草企業而言，如何在規范的市場運作中，實現跨省聯合、品牌整合成為卷煙工業企業競爭合作的重要課題。

競合管理理論揭示：當企業各自擁有獨特核心資源與能力，又迫切需要外部核心資源與能力的互補性，還希望各自獨立發展的時候，他們都會權衡利弊任務，共同合作的利益大于彼此競爭的利益，就會建立各種聯盟。以獨立性需要和互補資源價值兩個緯度來分，可以形成獨立發展、緊密聯盟、隨機交易和合并或兼并。

不難看出，當企業獨立主觀意愿強，對互補核心資源的需要急切且強烈，那么，企業間就會選擇緊密聯盟方式推進。當企業獨立主觀意愿強，對互補核心資源的需要緩而弱，那么，企業間就會選擇獨立發展方式。當企業獨立主觀意愿弱，對互補核心資源的需要急切且強烈，那么，強勢企業間往往會合并或兼并推進。當企業獨立主觀意愿弱，對互補核心資源的需要緩且弱，那么，企業間就會選擇隨機交易推進。

生存發展是企業的本能。每個獨立的法人實體，每一個企業經營者都時刻在權衡、比較、繼承、改變、突破、創造自己最穩健的發展方式。煙草行業實施戰略性重組以來，工業企業數量從原來的123家，減為現在的31家，基本形成以省內為主導的卷煙工業大型企業。近幾年以來，煙草企業發展迅猛，各卷煙工業企業都有強烈的做大做強意愿，提出宏偉目標，自然對企業獨立的主觀意愿強烈。那么，下一步跨省聯合重組的發展方向，各卷煙工業企業偏向于獨立發展或者緊密聯盟。

為了能夠促進下一步跨省聯合重組有效推進，促進卷煙工業的適度有序競爭，筆者提出以下競爭合作管理思考：

（一）樹立競合管理意識

對于煙草行業所有企業而言，在市場競爭中，既是“商戰”對手，又是合作伙伴，大家既競爭又合作，為了同行企業的共同利益，為了真正維護消費者的利益和國家的利益，需要共同協商、協調與合作，以規范彼此競爭行為，共同維護有利各企業公平發展的市場競爭秩序，避免重復建設和惡性競爭

（二）加強政策引導，鼓勵企業間自由選擇

實踐證明，只有在規范有序的政策引導下，中國煙草的聯合重組才能有效推進。跨省聯合重組將面臨更加復雜的外部環境，更需要國家局政策引導和支持。但是，聯合重組原則上是企業的自由選擇。如果實施聯合重組，一方面能為雙方減少風險，創造更加安全的生存環境；另一方面，又能增強成員企業各自核心資源的互補性，從中獲得資源支持，那么，企業將積極參與，形成緊密聯盟的競合關系。否則，很難長期有效保持各方關系。

（三）規范股權結構，建立完善的法人治理機制

股權結構選擇是組建煙草企業集團的一個重要課題，直接涉及到煙草企業集團的母公司與各級子公司的股權結構問題。股權結構選擇涉及煙草企業集團成員企業間的持股方式。持股方式有兩種：一是縱向垂直持股，表現在企業集團不同層次上，是集團公司的母公司對子公司持股，子公司對孫公司持股，而形成寶塔式的股權結構。另外一種是橫向持股，即在集團組織結構的同層次或同一水平上，一個子公司持有另一個子公司的股份，而這種方式又有兩種情況：單向持股（成員企業單方面持有另一成員企業的股份）和雙向持股（成員企業間相互持有對方股份）。按我國有關母子公司體制的相關規定，母公司與子公司之間只允許單向持股，只能是母公司持有子公司的股份。57號文件已經明確規定中國煙草總公司對所屬工商企業的國有資產行使出資人權利，經營和管理國有資產。從整體股權結構和持股關系看，煙草企業集團應以母公司垂直持股為主，形成以主導品牌產品為核心的塔型股權結構。然而，在尊重歷史框架下，煙草行業能夠打破地方壟斷，維護地方利益，為能夠向更高層次更高水平的聯合重組，成員企業間采取環形持股或相互持股，也是必要的輔助形式。正如姜成康局長強調：“對于跨省重組要綜合考慮各方面因素，從有利于加強協調出發，著眼于共同發展，可以采取參股、持股、全資等多種形式。”也就是說，只要有利于調動各方面積極性，推動行業發展出發，進一步理順行業資產管理體制，建立現代產權制度，強化集團成員企業之間的聯結的穩定性，提高其相互依存和相互協作的能力，提高適應市場能力，都是可以大膽嘗試的。

建立有效的法人治理結構是現代企業制度的核心，現代企業制度中的法人治理結構是實現現代產權制度的具體形式。法人治理結構是指在公司中構建責權明確、各司其職、各負其責、相互監督、相互制約的，代表不同利益主體的權力結構，形成公司內部的權力制衡機制。

如果說產權制度決定了誰控制企業，那么法人治理結構則規定了如何控制企業。控制權之所以重要，在于兩個方面的因素，一個是由于不確定存在，另一個是由于經濟主體的機會行為等種種“摩擦”因素的存在。對于煙草企業而言，基本是國有控股企業，是國有獨資企業。國有獨資企業的法人治理結構是董事會、經理層、監事會以及其他利益相關者之間圍繞法人財產權展開的一種制度安排，目的是解決委托者與受托者之間的委托代理關系。對于未來跨省聯合重組企業而言，合理妥善處理控制權將是焦點問題。雖然聯合重組能夠實現“雙贏”目標，有效運行能夠達到“1+1〉2”的協同效應，但成員企業間的受益并不相同。那么，什么因素決定獲益大小呢？至少有兩個關鍵因素：一是成員企業在聯合重組的實際控制權；二是他人的互補性核心資源與能力對自己的關鍵性或價值。

（四）建立資源互補與相互信任的契約關系

長期以來，卷煙市場受到地方割據影響，形成了資源分散、整體競爭力不強的格局。企業能夠長期達成聯盟，其一是資源互補，尤其是核心資源。資源包括市場資源、品牌資源、技術資源、研發資源，以及備受行業關注的生產計劃資源等，各個企業核心資源不同，互補性較強，反之，則互補性不強。其二是相互信任，彼此了解。信任是建立長期合作的基礎，也是降低交易成本的有效方式。如果雙方彼此不了解，或者由于地位差異太大而產生不安全感，之間的合作常常處于短期行為。真正有效的合作是彼此相互信任，資源互補性強，處理好內部競爭與合作關系的聯盟，才是最有競爭力的。

結語

在經濟全球化的時代，由于世界各國經濟的互相依賴與不平衡，開放與合作已變得與競爭同等重要。衡量企業核心競爭力高低的一個重要標準就是看企業能否開放地工作，能否通過與其他企業的協作來最大限度地發揮企業自身的優勢，已經逐步被企業界所認同。中國煙草已經實現了以省內為主導的聯合重組，為下一步跨省聯合重組奠定了堅實基礎，但受到外部壓力和各方條件的限制，只有妥善處理好企業間的競爭與合作關系，才能更好、更快的推進跨省聯合重組。

第二篇：民用航空企業及機場聯合重組改制管理規定

【發布單位】交通運輸部

【發布文號】交通運輸部令2016年第41號 【發布日期】2016-04-13 【生效日期】2016-05-14 【失效日期】

【所屬類別】國家法律法規 【文件來源】交通運輸部

民用航空企業及機場聯合重組改制管理規定

交通運輸部令2016年第41號

《民用航空企業及機場聯合重組改制管理規定》已于2016年4月7日經第7次部務會議通過，現予公布，自2016年5月14日起施行。

部長 楊傳堂

2016年4月13日

民用航空企業及機場聯合重組改制管理規定 第一章 總 則

第一條為了規范民用航空企業、機場聯合重組改制行為，推進建立公平有序競爭的市場秩序，根據《中華人民共和國行政許可法》、《國務院對確需保留的行政審批項目設定行政許可的決定》（國務院令第412號）、《國務院關于第六批取消和調整行政審批項目的決定》（國發〔2012〕52號）、《國務院關于取消和下放一批行政審批項目的決定》（國發〔2015〕11號）和國家其他法律、行政法規，制定本規定。

第二條本規定所稱民用航空企業及機場（以下統稱民航企業），是指公共航空運輸企業、通用航空企業、航空油料企業和民用機場（包括軍民合用機場的民用部分）管理機構。

第三條本規定適用于民航企業的下列聯合重組改制行為：

（一）合并，是指一個具有獨立法人資格的民航企業吸收另一個具有獨立法人資格的民航企業；

（二）公司制改制，是指由非公司制企業法人改制為有限責任公司或者股份有限公司，以及由有限責任公司改制為股份有限公司；

（三）股權重組，是指公司制企業（通用航空企業、通用機場除外）改變股權結構，但上市公司流通股5%股份以下持有者發生變化的除外；

（四）公司制企業公開和非公開發行募集股份和股票上市；

（五）委托管理，是指公司制企業接受具有獨立法人資格的民航企業委托，按照合同約定對其進行經營管理。

第四條民航企業聯合重組改制應當符合下列條件：

（一）符合國家國內投資民航業規定、外商投資民航業規定和反對壟斷、推進公平競爭規定；

（二）符合國家產業發展和宏觀調控政策；

（三）符合國家有關法律、法規和規章；

（四）有利于保證安全生產和安全飛行。

第五條民航企業聯合重組改制，應當經所在轄區中國民用航空地區管理局（以下簡稱民航地區管理局）許可。未經許可，民航企業不得進行聯合重組改制。

已經許可的民航企業應當接受中國民用航空局（以下簡稱民航局）和民航地區管理局的監管。第二章 申請、受理、決定

第六條擬實施聯合重組改制行為的民航企業為許可事項申請人。

第七條民航企業聯合重組改制，由申請人向其住所地民航地區管理局提出許可申請。跨地區聯合重組改制且其他參與方為民航企業的，申請人住所地民航地區管理局應當在征求其他參與方住所地民航地區管理局意見后辦理。

第八條申請人向民航地區管理局申請許可應當提供下列文件：

（一）加蓋公章的正式申請文件，內容應包含聯合重組改制方案；

（二）《民航企業及機場聯合重組改制許可申請表》（附件1）；

（三）申請人、擬參與民航企業聯合重組改制的企業和個人的基本資料，包括：營業執照（復印件加蓋公章）；最新股權結構說明；屬于民航企業的，還應當提供經營許可證（復印件加蓋公章）；自然人參與民航企業聯合改制重組的（購買上市公司流通股5%以下者除外），須提供個人履歷表（附件2）；

（四）各方簽訂的有關聯合重組改制的合同、協議；

（五）公司制企業提交該企業的股東會決議等文件，其他非公司制法人提交資產所有者或上級主管單位出具的同意企業實施聯合重組改制的文件；

（六）民航地區管理局認為應當提交的可能涉及安全管理、防止壟斷等其他相關材料。

申請人應當將以上申請文件裝訂成冊，一式兩份，其中至少一份為原件，并提交申請文件電子版。申請材料應當逐份加蓋申請人公章或簽字確認。

第九條申請人應當對其所提交的文件、資料的真實性、合法性、完整性負責。

第十條民航地區管理局對申請人提出的許可申請，應當根據下列情況分別作出處理：

（一）申請材料齊全、符合要求的，應當受理許可申請（附件3）；

（二）申請材料不齊全或者不符合要求的，應當當場或者在五日內發出《民航企業及機場聯合重組改制許可申請材料補正通知書》（附件4），一次告知申請人需要補正的全部內容，逾期不告知的，自收到申請材料之日起即為受理。申請人補正全部內容后，應當受理申請。申請人不補正全部內容的，不予受理申請（附件5）。

第十一條民航地區管理局應當自受理許可申請之日起二十日內作出行政許可決定（附件6、7）。二十日內不能作出決定的，經民航地區管理局負責人批準，可以延長十日，并應當將延長期限的理由告知申請人。

第十二條民航地區管理局作出準予許可決定，應當向申請人頒發加蓋民航地區管理局印章的批準文件，并應當自作出決定之日起十日內向申請人送達批準文件，一個月內向民航局備案批準文件。

作出不予許可的書面決定的，應當說明理由，并告知申請人享有依法申請行政復議或者提起行政訴訟的權利。

第十三條申請人獲得聯合重組改制準予許可的六個月內，許可事項無法按期實施完畢的，應在期限屆滿一個月前書面向審批機關申請延期，最多延期六個月，延期一次。超期未能實施完畢的，應當重新申請許可。

第十四條民航地區管理局認為申請事項直接關系他人重大利益的，應當告知利害關系人。申請人、利害關系人有權進行陳述和申辯。民航地區管理局應當根據申請人和利害關系人的意見，作出是否準予許可的決定。第三章 監督檢查

第十五條獲得聯合重組改制準予許可的申請人，應當按照經許可同意的聯合重組改制方案實施聯合重組改制，未經民航地區管理局同意不得擅自變更。如確需變更，應當將變更后的聯合重組改制方案或變更事項報民航地區管理局重新申請獲得許可。

第十六條民航企業應當在每年1月30日之前向民航地區管理局報送股權信息，并提交法人營業執照副本復印件和行業經營許可證書副本復印件。

第十七條民航地區管理局通過以下方式對民航企業聯合重組改制行為實施監督檢查：

（一）核查民航企業報送的股權信息；

（二）匯總企業信用信息公示系統相關信息；

（三）抽查民航企業股權信息。

民航地區管理局實施監督檢查，不得妨礙被許可人正常的生產經營活動，不得索取或者收受被許可人的財物，不得謀取其他利益。

第十八條其他組織或個人有權對民航企業聯合重組改制違規行為進行投訴或者舉報，對民航行政機關工作人員的違法行為進行投訴或者舉報。

民航行政機關對被投訴或者舉報的企業或工作人員應當認真查處，并將結果告知投訴人或者舉報人。

第四章 法律責任

第十九條未經民航地區管理局許可而實施聯合重組改制的，民航地區管理局對聯合重組改制企業給予警告，并處以一萬元以上二萬元以下罰款，情節嚴重的，處以二萬元以上三萬元以下罰款，同時責令補充提交相關申請材料。

該企業的違法信息同時記入企業信用信息記錄，定期向社會公布。

第二十條申請人違反本規定第九條的規定，隱瞞有關情況或者提供虛假材料申請許可的，民航地區管理局不予受理或者不予許可，并給予警告。

第二十一條被許可人以欺騙、賄賂等不正當手段取得許可的，民航地區管理局應當撤銷許可（附件8），并處以一萬元以上三萬元以下罰款。第五章 附 則

第二十二條本規定所指的實施行政許可的期限以工作日計算，不含法定節假日。

第二十三條本規定自2016年5月14日起施行。2005年7月二十日發布的《民用航空企業機場聯合重組改制管理規定》（CCAR-229）同時廢止。

第二十四條民航地區管理局可以依據本規定制定實施細則。

本內容來源于政府官方網站，如需引用，請以正式文件為準。

第三篇：煤礦企業聯合重組協議書

煤礦企業聯合重組協議書

甲方：貴州省納雍縣長江煤業有限責任公司 注冊地址：納雍縣骔嶺鎮

法定代表人：張祥學

乙方：納雍縣化磋窩煤礦

采礦證號：52000071096

1注冊地址：納雍縣老凹壩鄉

法定代表人：王炳程

根據《貴州省關于加快煤礦企來兼并重組工作的指導意見》精神，從根本上解決貴州省煤礦企業小、散的格局及安全基礎薄弱的現狀，提升煤炭產業的集中度和產業水平，控制安全生產風險，經甲乙雙方友好協商，就煤礦企業聯合重組事宜達成如下協議：

一、根據《關于聯合重組納雍縣長江煤業有限責任公司的決議》，以“納雍縣長江煤業有限責任公司”作為重組后的企業主體。

二、乙方自愿將煤礦所有資產100%入股甲方，并交由甲方統一管理、經營，乙方成為甲方的法人股東，并按所占股份的大小行使股東權利，履行股東義務。

三、甲方若增資注冊所需資金，乙方按所占公司股份的比例出資。

四、經甲、乙雙方共同協商，以設計規模3萬噸為一股，具體價款待聯合重組方案批準后，進行實質性的評估作價，以采礦許可證的設計規模為持股依據。

五、乙方入股甲方前乙方對甲方作以下真實的陳述和承諾：

1、乙方入股甲方前的一切債權債務由乙方原有股東自已享有和承擔，且未向他人質押、抵押或提供擔保，也不存在被人民法院或其他執法機關查封、扣押的情形。

2、乙方入股甲方且本協議的簽訂都已得到乙方股東授權，不存在任何程序性問題。

3、乙方在入股甲方前，乙方保證未與任何第三方簽訂過任何轉讓股份協議或聯合重組協議，也未收取過任何第三方的轉讓款。

六、乙方在入股前產生的債權債務由乙方全額享有和承擔，乙方入股后產生的債權債務由甲方全部承擔。乙方入股甲方前甲方產生的一切債權債務由甲方全額享有和承擔，與乙方無關。

七、在煤礦交接前的安全責任由乙方自己承擔，接交后煤礦安全生產管理由甲方負責。

八、乙方移交由甲方管理的時間為聯合重組方案獲得審批后的一個月內，乙方在本協議簽訂之日起三日內將煤礦的全部證照及煤礦礦區的勘探資料、國家有關批文的復印件提交甲方。

九、違約責任

如因甲方原因，在本協議簽訂后未及時向有關主管部門提交申報聯合重組方案的資料導致乙方聯合重組失敗而被關閉，則甲方應按雙方對乙方協商價的5倍賠償乙方損失。

由于乙方原因，在本協議簽訂后，乙方不向甲方提供文件、證照等材料或提供不真實材料，故意隱瞞重大事項或故意不配合，特別是在本協議簽訂前或簽訂后與任何第三方簽訂股份轉讓協議或聯合重組協議，導致甲方最終不能實現聯合重組任務，則乙方應按雙方對乙方協商價的5倍賠償甲方

損失。

因國家政策或不可抗力的原因導致聯合重組失敗，雙方都不存在違約責任。

十、本協議未盡事宜由雙方協商簽訂補充協議，補充協議與本協議具有同等法律效力。

十一、本協議自雙方簽字蓋章后生效。

十二、本協議一式八份，雙方各執兩份，主管部門執兩份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

法定代表人：法定代表人：

簽訂時間：2011年8月20日

第四篇：淺析煙草行業客戶關系管理

淺析煙草行業客戶關系管理(CRM)體系的建設

（2005-03-10 18:36）（吳利軍）（煙草在線）

導讀--“以客戶為中心”的時代已經來臨，如何贏得客戶，維持客戶已成為關系到企業生死存亡的大事。

在這個客戶資源彌足珍貴的時代，什么才是企業的核心競爭力呢？對于所有的企業而言，至少有一項不可或缺的，那就是客戶關系管理的能力：把一次性客戶轉化為長期客戶，把長期客戶轉化為終身忠誠客戶。面對豐富的市場和激烈的競爭，越來越多的企業在生產經營中開始關注人的因素，去主動靠近客戶，并以客戶的需求和利益為中心，最大限度地滿足客戶的需求欲望和長遠利益。在市場的充分而有效的調節下，“以客戶為中心”的經營理念，伴隨著客戶關系管理的先進工具和方法，已經逐步成為廣大企業的行為和思想準繩。市場的反應向我們說明了一個道理：“以客戶為中心”的時代已經來臨，如何贏得客戶，維持客戶已成為關系到企業生死存亡的大事。

近年來，隨著社會主義市場經濟建設和完善，煙草行業面臨的形勢發生了深刻的變化：卷煙短缺轉為相對過剩，市場由賣方市場變為買方市場，尤其是2004年元旦“特零證”的取消、關稅的減讓，以及我國政府加入世貿組織有關承諾的逐步兌現，國內市場已成為中國煙草和國際煙草巨頭直接競爭的焦點，這種競爭不僅是品牌的競爭，更是渠道的競爭，這種競爭，實際上就是如何贏得客戶的競爭。

行業改革和發展的新形勢對煙草流通環節提出了更新、更高的要求，流通企業必須切實轉變營銷理念，加快從傳統商業向現代流通的轉變，不斷完善市場體系建設努力達到工業企業、零售客戶、消費者的滿意。對于負載著卷煙批發職能的煙草公司而言，讓零售客戶滿意是日常工作的核心。而大力加強客戶關系管理體系建設對于煙草流通企業提高客戶滿意度、提高市場控制力、提高核心競爭力有著非常積極、重要的意義：客戶關系管理是運用現代的先進管理理念及技術手段，通過改善企業與客戶之間的關系，在富有意義的溝通中影響客戶的行為，使得企業以更低的成本、更高的效率滿足客戶的需求，最終實現提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠和客戶創利的目的。

完善的客戶關系管理是提高企業的核心競爭力、與國際最先進經營思想接軌的管理方式。它有利于我們煙草行業增強扎根市場的深度和力度，有利于有效地培育知名卷煙品牌，有利于提高企業贏利能力、增強企業發展后勁，有利于強化打假打私、規范客戶經營行為、增強企業競爭優勢。

完善的客戶關系管理是網絡建設的靈魂。網建的目的是為了服務市場、服務客戶，緊緊圍繞“客戶服務”這個中心，充分發揮網絡的優勢，從而實現市場占有。客戶關系管理作為網絡建設的靈魂，它利用各種方法、手段主動與客戶溝通，通過建立緊密合作的客戶關系，真正地把卷煙零售戶作為企業合作的伙伴和市場的根基，從而使企業與客戶更多地體現為合作伙伴關系，使客戶自覺地成為卷煙產品的推銷員、市場的調查員、信息的反饋員。

完善的客戶關系管理是提高網絡運行質量的關鍵。網絡建設的運行模式由傳統商業向現代流通轉變的關鍵在于深化客戶關系管理，必須以誠信經營、共同發展為理念，以“三滿意”為標準，以夯實終端建設為基礎，緊緊圍繞“適應市場、服務優良、運行規范、反應靈敏、統一高效”的目標，切實在觀念上、體制上、機制上創新，進一步鞏固卷煙批零同盟，取得網絡建設的新突破。

就目前而言，我們煙草流通企業——煙草公司的客戶關系管理體系建設主要體現在對零售客戶的關系管理上：零售客戶是連結工商企業與消費者的重要橋梁，是卷煙產品實現價值轉化的關鍵環節，是中國煙草鞏固市場份額的基礎堡壘。正如姜成康局長所強調指出的“能否維護零售客戶的合理利益，能否真正與零售戶建立長期合作的戰略伙伴關系，必須作為一個方向性問題很好地加以解決”。零售戶是非常寶貴的資源，能否擁有這一資源并有效利用這一資源，事關中國煙草的生存和發展。那么，我們該如何建立與不斷發展變化的市場相適應的客戶關系管理體系？

一、推行分類管理，實行差異化服務

服務作為市場經濟的最高法則，已被廣泛運用到各行各業，而新型的客戶關系管理體系中，我們要突破思維定式，樹立服務理念，引進義務對等概念，凝聚重點客戶。個性化服務是培育重點客戶的核心內容，因此，我們對客戶也有必要進行分類管理。市場管理總是相對的，客戶有權力的享受，那么也就有義務的付出。對于這些重點客戶，我們對其做出了三條承諾，即省產煙滿足要求，省外煙優先供應，緊俏煙分類供應。客戶經理對重點客戶進行每周一次的上門拜訪，凡是重點客戶提出的問題、意見、要求或建議，客戶經理保證在24小時之內電話回訪。可以說，實行分類管理之后對于這一類重點客戶來說在很大程度上拓寬了他們的經營空間，增加了收益，且緊俏煙的盡可能地得以滿足，也使他們穩定了消費群，給經營卷煙帶來了很大的便利。

二、建立完善的客戶信息系統，利用現代科技手段，設立呼叫中心，堅持電訪與客戶經理拜訪并存。

原先的煙草營銷操作模式是讓訪銷員直接上門訂貨，自各個片區的市場都配有一名客戶經理后，對客戶進行電話訪銷的時機已經完全成熟，而且借助高科技手段能夠更好地完善客戶的營銷網絡，更能體現煙草行業“快速、高效、優質”的服務特色。呼叫中心的設立，可以說在客戶關系管理體系建設上起著舉足輕重的作用。這種“比話務員更文明禮貌、比直訪員更經濟高效”的營銷溝通方式成為了煙草的一個重要形象窗口。而客戶經理則按照電話訪銷員的電訪線路走訪客戶，對于重點客戶及普通客戶進行分類管理時就更有針對性，更具主動性，在新品牌投放市場時，客戶經理除了在走訪中同步宣傳之外，還要及時地了解新品牌的銷售動態、市場走向、做好對客戶意見的處理及反饋工作。推行這種雙管齊下的營銷方式，更大程度上滿足了客戶日益增長的服務需求，使客戶的優越感和價值感得到較大程度滿足。

三、提升客戶“四度”，做好兩加強、兩落實。

客戶的“四度”是煙草行業的新名詞，即客戶的滿意度、忠誠度、貢獻度、依存度。客戶關系管理，說白了就是雙方如何配合，如何優化的過程。在這“四度”里面，滿意度是我們向客戶承諾的環節，而忠誠度、貢獻度、依存度是我們在客戶關系中，力求爭取客戶、完善客戶、提升客戶的一個重要課題。要想達到“四度”的實現，我們要做大量的工作來保證它。“滿意度”是首要條件，假如客戶在這一環節中沒有滿意的話，那么接下來的“三度”就沒有了立足之基，更談不上在上面“添磚加瓦”了。那該如何培養這“三度”，且提升“四度”呢？歸根到底，做好“兩加強、兩落實”是至關的一步。兩加強：就是加強客戶管理者自身的營銷素質、營銷水平，加強煙草企業對客戶的可信度；兩落實：就是承諾過客戶的事情要落實，提供的服務要堅決落實。俗話說的好，沒有過不去的坎，只有不敢走的人。假如我們煙草行業真正轉變了作風，放棄“官商”思想，杜絕“門難進、臉難看、話難聽、事難辦”現象的話，相信每一名客戶對煙草行業工作作風的轉變都會看在眼里、記在心里，相信每一名客戶都會誠心接納煙草人的熱情和關心的。

四、正視客戶投訴

客戶投訴，往往蘊藏著價值極高的信息，是溝通企業與客戶的橋梁，從客戶的投訴中，公司的管理層可以輕松而又及時地得到市場一線的信息，對癥下藥，解決問題，更好地為客戶服務，可以說，客戶投訴是企業獲取信息、了解客戶期望最有效也最經濟的方式；客戶投訴還可以提高企業在市場上的“客戶占有率”，形成客戶忠誠，在我們煙草商業企業，那些問題得到解決的客戶甚至要比從未碰到過問題的客戶更忠誠；客戶投訴可以使我們明白市場上客戶的需求，從而發現新的市場機會。因此，處理客戶投訴是企業留住客戶的關鍵一步，要在全體員工中真正形成一種“相信抱怨和投訴就是贈禮”的共識，妥善對待和處理客戶投訴：設立投訴熱線電話，安排有經驗的員工專門負責處理，為有效客戶投訴提供適當的饋贈，并對客戶的投訴和抱怨進行周詳的分析和妥當的處理。

五、以真情“網絡”真心，用行動來實現可能

今年，浙江省遭遇了特大臺風，14號臺風“云娜”給整個沿海地區帶來了不可估量的損失。仙居縣是一個重點受災地區，全縣損失達11億，受災人口達21萬人，我們的零售客戶中有好大一部分就是受災戶。這些客戶因經營能力的差異，有些并不富裕。而這次又面臨著如此巨大的“天災”，對他們來說不能不說是一個沉重的打擊。仙居煙草適時地伸出了援助之手：讓各電訪員在電訪中、各客戶經理在走訪中及時地了解受災零售戶的具體情況，做好統計，經過集體研究、商量，對受災嚴重的零售戶進行上門慰問、物資幫助，盡管無法徹底解決問題，但也稱得上雪中送炭，更體現了廣大煙草人對客戶的真誠關心、愛護。

六、誠信管理，盡顯煙草本色

當前，煙草行業在大力提倡“誠信”經營，可以說，“誠信”已成為各單位、各部門、甚至每個人的行為準則和努力目標。“人無信不立”，這句話包含著太多的意義和內容，率先引入“誠信”管理機制的煙草行業中已經先邁出了一大步。講究規范，鑄就誠信，這是每名客戶管理者所要做的，也是每名客戶所期盼的。我們希望客戶有歸屬感，首先就得讓他們信任我們。對于客戶的誠信管理，不能“三天打漁，兩天曬網”，不能心血來潮、三分鐘熱情，它不是一朝一夕的事，更不可能一蹴而就，而是我們日常接觸時一點一滴的滲透，一次次的真情投放，長久不息的誠信經營。“精誠所至，金石為開”，只有用真實守信的態度去引導、去付出，才能獲得客戶的密切配合、真誠回報。

客戶關系管理是一門很深的學問，不是死板的教科書，它是每時每刻都在不斷發展、變化的“動態學問”，它需要我們腳踏實地、常抓不懈。每個成功的企業和管理者都應該是這樣一步一個腳印走過來的，只有企業真正重視這點，把客戶關系管理提高到企業戰略的層面上考慮，才可能成為“以客戶為中心”的現實受益者。

第五篇：項目管理重組

案例

AT&T公司的項目管理重組①

1988年，由于美國政府解除了對電話行業的管制，AT&T公司宣布它將被分解為19個獨立的戰略業務單元(Strategic Business Units)，商用通信系統(Business Communications Systems，BCS)就是其中的一個業務單元，它的重點是客戶程控交換機市場。與母公司分離之后，BCS的經營者們意識到，過去老的經營方式在新的開放式市場中不再具有競爭力，他們必須對整個經營過程重組。他們決定按項目管理的方式進行重組，這將使他們更好地控制企業的經營狀況，并給企業帶來競爭優勢。由此，他們為自己設定的目標是：成為本行業中項目管理的領先者。

在這之前，AT&T已經在許多活動中使用過項目管理方法，但是以截然不同的方式實現的，它強調的是協調的作用，通過完成任務單中的活動來達到完成項目的目的。但是這種項目協調的地位是較低的，且被看作是一項臨時性的工作，只是為某些人在某個職能部門獲得更好的職位創造機會。通常對表現良好的項目參與者的獎勵就是提升其在職能部門的位置，然后脫離項目管理。

BCS認識到要使這一戰略獲得成功，必須改變企業內部項目管理的現狀和現行的組織結構。需要培養職業化的項目經理，并建立一整套的支持體系，以提高他們項目管理能力和發展他們的項目管理職業道路。那種做兩三年項目，然后回到職能部門的管理思想必須轉變，對項目管理應樹立職業榮譽感，以項目管理為職業。同樣重要的是，必須改變過去視拯救困難項目為英雄行為的觀點，轉而鼓勵項目經理從一開始就勝任自己的工作，并善始善終。BCS面臨的挑戰是如何安全度過向這種純項目管理組織轉變的這幾年。

項目管理重組本身就是一個大的項目，包括項目經理候選人的選拔、教育和培訓、職業發展、組織重構及方法的開發等。從組織結構的角度考慮，在公司層次上成立了一個全國項目管理(National Project Management)組織，直接向服務運營副總裁匯報。全國項目管理主任下轄三位項目主任(分管遍布全國的項目)、一個系統支持機構、一個行政支持部門。大項目經理、項目經理及其下屬向項目主任匯報。這種結構形成了一個完整的、自我控制的項目管理群體。

現在，項目管理的職業道路包括：

●受訓者：接受6個月的項目管理崗位培訓。

●成本／進度分析工程師：擔任6—18個月的項目經理助理，直接向項目經理匯報。●現場經理：做6一12個月的現場經理，負責一個大型的現場，向大項目經理匯報。●小項目經理：獨立負責一個100萬一300萬元美金的項目。

●項目經理：負責一個300萬一2500萬元美金的項目。

●大項目經理：負責一個長達多年的、2 500萬元美金以上的項目。

為挑選項目經理的候選人，BCS專門制定了一個人才持續計劃，該計劃在組織內部挑選有潛力發展為承擔中高層管理責任的人選。挑選的標準包括：人際領導技能、口頭及書面溝通能力、全局觀念、政治敏感性、樂觀精神、敢做敢為、不斷進取的精神、統籌規劃的能力、責任心和可靠性等。

現在，BCS的項目管理組織包括在丹佛的行政管理人員，以及遍布洛杉磯、舊金山、亞特蘭大、芝加哥、華盛頓特區及紐約的項目經理群組。這些項目經理們現在管理著總數超過5億美元的項目，這些項目的規模從100萬 一 9200萬美元。項目管理方式被認為是最適合該領域的工作方式，也為AT&T的競爭對手樹立了榜樣。

問題：請談談BCS實施項目管理重組的成功之處。

①D．OnO，“Implementing Project Management in AT&T’s Business Communications System”,PM Network，October 1990．