第一篇：論郵政渠道資源整合戰略

論郵政渠道資源整合戰略

王愛平（常德市郵政局，湖南 常德 415000）

摘要：郵政產品和服務與郵政渠道資源有密不可分的聯系，文章分析了渠道資源在郵政經營中的戰略價值，探討了整合郵政資源、做強郵政核心能力、推進郵政科學發展的措施。

關鍵詞：網絡；渠道；資源；服務

中圖分類號：F61 文獻標識碼：A

郵政企業是典型的網絡型、服務型企業，郵政產品與服務有密不可分的聯系，而且服務的實現需要全程全網，因此郵政企業具有零售業務全國連鎖經營的特點，由營業網點、社會代辦、電子郵局等組成的渠道體系，在郵政經營中具有“生命線工程”的重要戰略位置。

1渠道資源在郵政經營中的戰略價值

1.1郵政產品營銷的前沿陣地

盡管大客戶營銷和專業營銷已經成為郵政營銷體系建設的重點，但是目前郵政業務收入的主要來源還是網點渠道。2008年1～10月，常德郵政大客戶營銷收入占總收入的28%，網點渠道創造的業務收入占總收入的70%，很多郵政業務在大客戶簽訂大單之后，也需要到營業前臺辦理。從長遠看，郵政業務面向千家萬戶的服務具有零售產品特點，需要線長面廣的服務渠道支撐，渠道是全面提供各種郵政產品和服務的場所，網點渠道仍然是郵政企業提供產品和服務的主要平臺。

1.2郵政客戶服務的溝通平臺

郵政的產品是服務，服務的起點是客戶，終點也是客戶，客戶資源是郵政企業生存和發展的基本保障。每一個渠道、窗口都是與客戶聯系的接觸點、溝通點，在開發和維護客戶資源方面，每一個網點渠道都有著不可替代的作用，各種聯系形成的客戶關系是郵政企業未來經營的重要資本。當前郵政服務更多地表現為“體驗式”服務，郵政客戶無論是親臨網點辦理業務，還是通過業務員上門辦理業務，都會很快對郵政服務水平做出評價，并以此決定未來的消費方向。因此，良好的服務是贏得客戶的重要砝碼，郵政網點渠道必須在這方面發揮主導作用。

1.3郵政品牌展示的重要載體

從郵政服務組織分析，郵政營業網點渠道與廣大用戶直接接觸，是服務組織的“前臺”。能夠給用戶帶來直接感受的不是郵政網絡、經營、管理這些抽象的概念，而是郵政渠道提供的服務和質量，醒目的營業標識、良好的營業環境、寬敞的業務大廳、良好的服務態度和一流的業務水平都會給顧客留下深刻的印象。從某種程度上講，郵政渠道代表郵政品牌，郵政渠道就是郵政形象。網點渠道是樹立郵政良好形象的重要場所，郵政渠道對郵政品牌形象的樹

立具有極其重要的作用。

1.4郵政企業持續發展的核心能力

邁克爾·波特的競爭戰略理論認為，所謂核心能力，就是相對于其他行業，本行業獲得主要利潤源泉的基礎能力，是外行業不能或不易替代的比較優勢。郵政有覆蓋城鄉的7.6萬個營業網點和深入社區與農戶的社區服務站、“三農”服務站，這是任何集團和行業都不可能具備的，覆蓋面廣、滲透力強的網點渠道就是郵政的比較優勢和核心能力。

2深度整合渠道資源，做強郵政核心能力

渠道網絡是郵政發展業務最基本、最重要的資源和平臺，服務網點多、覆蓋范圍廣是郵政行業的傳統優勢，在以往的渠道建設中，滿足普遍服務是首要考慮因素，但是郵政公司化運作以后，效益就必須成為企業拓展市場、搶占終端的重要決定因素，以商業化、市場化經營思路深度整合、規劃、建設、發展郵政渠道，成為郵政企業的當務之急和重要課題。結合常德郵政的實際，筆者從三個方面談一談如何做好郵政渠道建設。

2.1用戰略眼光規劃渠道建設

郵政渠道戰略規劃是一項系統工程，在保障普遍服務的基礎上，在自有營業網點、“三農”服務站、社區繳費一站通、電子郵局等多種渠道之間進行合理的資源配置，形成可持續發展的盈利模式，實現“帕雷托”最優是郵政渠道建設戰略規劃的關鍵所在。

以常德郵政為例進行分析，目前，常德市郵政自有營業網點162個，其中農村網點122個，鄉鎮覆蓋率達到60%；全市郵政“三農”服務站1 759個，村級覆蓋率為53%；全市郵政繳費一站通122個，服務半徑為2～3公里，郵政各類渠道覆蓋率較高，能有效保障普遍服務。通過近幾年的持續建設，大部分自有營業網點創效能力較強，成為郵政業務創收的主渠道，但按照投入產出和作業成本法分析，全市162個自有營業網點還有很多處于收不抵支的狀態。社會渠道經濟效益不一，按照代辦業務提成收益與房屋租賃、人工成本靜態分析，全市40%的“三農”服務站和30%的社區站還沒有實現效益，郵政渠道建設仍然需要優化。

根據郵政各類渠道的運營現狀和企業戰略發展的需要，渠道建設戰略規劃的基本思路是：以擴大客戶覆蓋面（而非單純追求網絡的覆蓋面）為目標，以商業化、市場化經營思路實施郵政渠道低成本擴張，以自有網點渠道追求自有經濟效益，以社會渠道保證普遍服務和社會效益，以電子渠道追求未來效益；做精做強自有網點，做長做優社會渠道，做大做響電子渠道，實現郵政業務、客戶、渠道之間的合理配置，形成郵政渠道可持續發展的運營能力和管控能力。

2.2用品牌思路整合渠道資源

第一，做精做強營業網點主渠道。做強做精營業網點是一項系統工程，涉及形象設計、視覺識別、裝潢裝修、業務功能布局、業務服務流程再造、電子設施以及配套的人力資源配備、運營體系和績效考核體系設計等。在營業網點的布局上，要充分考慮人口密度、商務流量、交通便利程度、城市發展規劃等綜合因素進行科學的定量定性分析，有效調整郵政網點布局。從2005年開始，常德郵政結合集團公司標準化建設方案和專業銀行的裝修模式，先后“擠”

出近千萬元資金，采取統一CI設計、統一店堂布局、統一設施配置的模式，按照 “抓大、放小、調低”的原則，對營業網點的布局進行調整，對全市余額在3 000萬元以下的12個城區網點和21個農村主要網點進行了升級改造，將20多個農村地區無儲蓄業務的小網點轉為委代辦網點，將10多個處于盈虧線以下、位置偏僻的低效網點調整轉移到黃金市場和優勢地區，有效挖掘了低效網點的商業價值。通過優化配置、網點業務分區、網點形象策劃等方式大力加強網點建設，提高各個郵政營業網點的基礎服務能力和業務產品推廣能力。特別是打造了一批銷售能力強、專業素質高、社會形象好的郵政精品網點，做到功能全面化、區域細分化、服務人性化、機具現代化。

第二，做長做優社會代辦渠道。一方面，按照“頒發一張牌子、提供一個平臺、服務一方百姓”的思路，放大郵政品牌效應，以合作機制為紐帶，抓好“三農”服務站和繳費一站通的效益型建設，在確保服務質量的前提下，逐步在兩站疊加郵件收寄、話費代繳、農資配送等業務，全面提高兩站的服務質量和生存能力，把兩站打造成為輻射城鄉的郵政“連鎖終端”。常德郵政從2007年開始，積極推進繳費一站通進社區、進校園、進商貿市場，目前全市建成具有統一標識的繳費一站通122個。隨著渠道建設逐漸成規模，2008年5月，常德市體彩中心主動上門與郵政局簽訂了合作協議。目前，繳費一站通社區已疊加代收移動話費、聯通話費、電信話費、城區電費，手機放號，公話超市，體育彩票等7大項目，在社會上打響了繳費一站通品牌。目前常德郵政月代收費規模從過去的300萬元增加到1 200余萬元，1～10月實現代理收入215萬元，同比增長列全省第一，收效顯著。另一方面，嘗試社會代辦郵政模式，郵政企業與社會商家或連鎖企業合作，利用其網點和人力資源兼營郵政業務，如采取與卷煙零售店、鄉村便利店合作開通郵政便民服務站，通過社會代辦郵政實施普遍服務，降低經營成本。

第三，做大做響電子渠道。人工成本是網點的主要成本，減少人工成本是減少營業成本的關鍵。電子渠道是利用高科技手段減少營業成本的新形式，從長遠看，網上郵局、自助郵局、電子郵政等渠道必然是郵政服務渠道建設的重點。在網點自助辦理匯兌、儲蓄和購買郵票等郵政業務，國外已非常普遍。郵政電子商務網站應加大郵政產品的網絡化改造，提供方便快捷、圖文并茂的網絡化郵政產品，吸引高端客戶使用網絡辦理郵政業務。

2.3用長效管理增強管控能力

第一，加強流程管理。郵政服務站點渠道在搭建體系、改善“硬件”的基礎上，要著力優化“軟件”。首先應確立“以客戶為中心”的觀念，客戶的需求就是企業的追求，客戶的流程就是服務的流程，客戶要求的質量標準就是企業應達到的質量標準。郵政企業要圍繞市場和客戶轉，把郵政渠道變成一個市場反應快、運營效率高，能滿足用戶多元化需求，創造客戶多重價值的服務平臺；要對傳統營業網點的內部處理流程、后臺支撐流程、業務辦理流程進行優化再設計，實現營業服務流程與客戶需求的良性互動，為用戶特別是高端客戶提供“一攬子”解決方案，形成營業平臺的“軟”實力；要借鑒移動等優秀電信運營商和商業銀行的經驗，制定郵政營業窗口服務規范，對柜面、大堂、業務處理、標準化用語、大客戶服務等環節進行規范，促進郵政營業人員服務標準化、規范化、人性化。

第二，運用信息技術管理渠道。實現郵政渠道“統一品牌、統一經營、統一配送、統一標準、統一價格”的連鎖經營模式，變分散的物理網絡為“虛擬”的連鎖網絡。如郵政營業網點通過郵政業務量收管理系統，實現了全網后臺管理與營業前臺電子化支局系統的對接，量收管理系統通過對前臺電子化系統量收信息進行自動采集分析，實現后臺管理層對營業前臺的收

入管理、資費政策執行、稽核預警的實時監控，為服務生產經營、支持企業經營決策等提供信息網絡支撐。常德郵政繳費一站通采用了DDN聯網方式，實現了對業務受理的后臺集中監控。

參 考 文 獻

1（美）安德森著，喬江濤譯．長尾理論．北京：中信出版社，2006

2張麗娜，夏強．低成本擴張搶占市場終端．中國郵政，2008，7

第二篇：制訂渠道戰略

對現有渠道進行重新評價始終是每個it廠商必須進行的工作，而且這項工作永遠不會輕松。如果不做重新評價，渠道戰略很容易與總體戰略失去協調，并錯失變化的渠道環境帶來的機會。更糟的是，自由放任的態度等于是邀請競爭對手利用這個機會鞏固其地位。

要重新評價渠道活動，最大的障礙是現有渠道形式的歷史以及傳統的思維方式。為此，我們有必要應用一種從零開始的方法，拋開當前的渠道安排，從某地場背后發現打開某地場的最優方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰略必須與公司總體戰略相一致，同時還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)，并確保其長期的靈活性。

第一步：分析渠道形勢

這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、某地場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對于許多it企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的某地場份額，并將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及某地場覆蓋率(占實際服務的整個某地場的比例)。

除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：

客戶購買方式可能的變化。例如，在pc機某地場的早期階段，大多數顧客愿意直接向廠商購買，隨著某地場的發展以及顧客對pc機更深入的了解，越來越多的潛在客戶愿意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入某地場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。采用新技術進入某地場的方式增加。internet的發展使得網絡營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由于議價力量的增強，也可能是由于使用渠道的費用快速增長。

上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國某地場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向于從零售店購買電腦，而不是直接向制造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。

第二步：從某地場背后開始設計渠道

第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什么。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：

1．渠道中提供的服務項目的價值

這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對于一臺個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在于顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。

2．細分顧客

不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決于他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，并為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，pc廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。

3．顧客對各種渠道選擇的看法

為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。

----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什么，并通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的it廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分某地場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。

第三步：渠道決策的經濟性

營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。

比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了某種選擇后，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。

1．收入

比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與某地場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由于忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。

從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化某地場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。

2．規模經濟還是控制

直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務于一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那么將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那么巨大的固定成本就會變得不經濟。ibm采用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售pc機的費用。

不過另一方面，雖然直銷隊伍占用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。

對于控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不愿從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標某地場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、某地場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，并主宰了渠道選擇。

3．交易成本

只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的“交易成本”，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意愿的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一種較好的選擇。

4．資產特性

當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合采用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源于：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。

尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：

無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集某地場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售后服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形并不像上面所說的那么極端，因此多數企業采用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。

第四步：戰略適應性和可行性

渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，并讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。

1．戰略適應

管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足某地場滲透和某地場增長目標，需要采用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中“抽出”自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使某地場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期后果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來某地場增長的源泉。

當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。

2．可行性

除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對于努力進入某地場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。

3．長期適應性

無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。

渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。

第三篇：郵政渠道發展策略

郵政渠道發展策略

一、郵政渠道建設戰略

郵政企業是典型的現代網絡服務型企業，郵政產品和服務與郵政渠道資源密不可分。渠道資源在郵政經營中的戰略價值十分重要和顯著，郵政渠道戰略規劃是一項系統工程，以商業化、市場化經營思路，實施郵政渠道低成本擴張，進行科學合理的資源配置，形成郵政渠道可持續發展的運營能力和管控能力，從而形成可持續發展的盈利模式，是推進郵政科學發展、做強郵政核心能力的關鍵所在。

郵政渠道資源是高效貫徹企業經營與服務策略、保證企業執行力的實施平臺，是支撐郵政品牌、優化客戶體驗、滿足客戶需求的通道。要加快建立結構合理、功能完善、運行有序、企業效益優良的渠道體系，使之成為郵政企業有效抵御市場風險的重要戰略資源，保證企業可持續發展的競爭力。

二、郵政渠道建設及策略

（一）郵政宣傳渠道

1、郵政網點宣傳。營業廳應在醒目位置對外公示業務信息，營業廳內應設置宣傳架，用于階段性業務宣傳品的擺放或張貼。有條件的營業廳，可利用電子顯示屏或燈箱等設施宣傳業務變動、階段性業務介紹及公告等。柜臺仍是用戶最主要的郵政業務辦理渠道，柜臺宣傳至關重要。

2、新聞媒體宣傳。積極利用社會大眾媒體如報媒、廣播電視、期刊、網絡，以各地業務發展較好的業務為切入點，邀請媒體采訪報道郵政與百姓民生密切相關、服務三農、服務地方經濟的業務發展情況，對郵政網絡優勢進行宣傳，對社會各界感興趣的新業務進行宣傳。

3、各類活動宣傳。利用各類節假日、“10.9”世界郵政日活動,組織大客戶聯誼和企業品牌形象宣傳等活動，要注重與當地重大活動、特色活動相結合，適時開展業務宣傳和營銷相結合的現場活動。活動形式包括開展郵政業務咨詢服務、新業務宣傳、張貼宣傳畫、散發宣傳材料、業務辦理、整合促銷、現場推介會、加蓋紀念戳、收集意見、制作展板等。

4、自有媒體宣傳。利用函件自有媒體，做好有關產品宣傳和市場推廣工作。

（二）郵政營銷渠道

1、加快整合郵政各類渠道資源，用信息技術整合郵政營業、郵政儲蓄、郵政投遞、報刊零售、自助終端、便民服務站、村郵站、11185客服中心、郵政網站、郵政短信等渠道資源，構建覆蓋面最廣、服務功能最全的營銷服務平臺。

2、組建“專家顧問型”的營銷服務隊伍，建設高效的綜合及各專業客戶經理團隊，在互動中穩定客戶關系，在形象先導下順利實現營銷目標，同時為客戶節約成本，達到客戶利益的最大化。

3、郵政營業局所的用戶維護：一是隨時了解郵政市場信息，定期進行市場調研和預測分析，掌握用戶用郵需求。二是對用戶進行業務宣傳，提供業務咨詢，并對用戶使用業務進行指導。三是建立用戶 檔案，并進行動態維護。四是采用走訪、電話服務等形式，定期與用戶溝通。

（三）郵政服務渠道

1、郵政服務渠道種類。一是郵政營業網點（又稱“郵政營業局所”）：依法提供郵政普遍服務的郵政自辦營業網點和代辦（加盟）營業網點，包括郵政支局、郵政所和郵政代辦所；郵政企業提供郵政儲蓄業務的營業網點；村郵站、便民服務站。二是營投班組：郵政企業直接參與生產經營活動的基本單位。三是郵件處理場所：郵政企業專門用于郵件分揀、封發、儲存、交換、轉運和投遞等活動的場所。

2、郵政服務設施與環境。一是營業廳內外部服務設施，按照《中國郵政企業形象管理手冊》辦理。有條件的營業廳的醒目位置應擺放營業廳平面圖，并注明業務功能區域和臺席功能。營業廳應合理設置業務辦理區、用戶等候區，有條件的可設置大客戶服務區、產品展示區。二是環境衛生，應保持中國郵政店招、局所名稱牌、營業時間牌、信筒（箱）、門窗、地面、墻面、工作臺席、設備、郵政專用品、公眾服務設施等整潔。

3、郵政服務品牌形象。統一對外服務標識，樹立品牌形象，同時對旗艦店、精品店、骨干店建設做出明確規定。對不符合銀行標準的網點都要重新裝修改造，提高郵政金融品牌形象。按商業銀行的標準，進行網點的布局和建設，盡可能在人口相對集中地方建設網點，有儲蓄的網點業務功能以滿足金融業務為主體、以滿足用戶業務需求為宗旨，進一步完善網點業務功能。

4、郵政社會渠道管理。郵政社會渠道包括委代辦、村郵站、便民服務站、報刊亭、分銷業務代理、業務外包等。

5、郵政服務渠道拓展。在原有的郵政社區網點基礎上，依托網絡信息技術、品牌資源和行業資源，打造“郵政繳費一站通”服務品牌，實施構建郵政“公共服務平臺”的戰略。利用社區服務站開展報刊零售，即開型彩票銷售、新郵預訂、明信片銷售、EMS寄遞等業務，不斷提升郵政服務的深度。

（四）郵政電子渠道

電子渠道是利用高科技手段減少營業成本的新形式，是渠道的發展趨勢之一，與實體渠道互為補充。要繼續擴大電子渠道的影響力及業務承載比例；加強對電子渠道的宣傳推廣，提高客戶對電子渠道的認知，引導客戶的使用習慣；加大郵政產品的網絡化改造，提供方便快捷、圖文并茂的網絡化郵政產品，吸引高端客戶使用網絡辦理郵政業務。

三、郵政渠道管控

（一）郵政渠道網點設置和管理

1、網點布局。郵政營業局所應按“統籌安排、合理布局、方便用戶”的原則納入城鄉規劃和建設，建設城市新區、獨立工礦區、開發區、住宅區或舊城區進行改建時，應同時建設配套的提供郵政普遍服務的郵政設施。

2、設置原則。郵政營業局所的設置應滿足郵政普遍服務的要求，應同時考慮服務半徑、服務人口和預測的業務收入三個因素。

3、營業時間。郵政營業時間應符合郵政普遍服務標準的規定，并報由所在省公司審批。

4、運營形式。自辦（自建自營），合作（自建他營），特許（他建他營）。

5、郵政營業局所的設置和撤銷。設置、撤銷郵政營業場所，應按照集團公司《關于加強郵政普遍服務營業場所審批管理工作的通知》執行。郵政金融網點設置和管理及人員配備，按照郵政儲蓄銀行儲蓄業務制度及銀監部門規定執行。

6、郵政業務委代辦點一般指：郵件報刊代投點、農村信報接轉點（“村郵”服務點）、“三農”服務點、報刊亭、社區服務點。委代辦網點的設立或者撤銷，由各縣（市、區）局報所在地市局審批，并由地市局報省公司備案。

（二）郵政產品渠道管理

1、依托現有農村支局所建立直營店，對暫時未建成直營店的農村支局所，在營業大廳設置標準的產品展示臺（柜）。同時，加快加盟店拓展速度，按照整村推進原則和標準規范的拓展流程，加快其在行政村的建設進度。

2、以渠道建設為依托，完善項目運營、信息管理、資金流動、技術服務等一整套保障體系，從而實現郵政業務的規模化發展。

3、提升營業廳（店）的銷售能力，增強渠道對客戶的粘性。

（三）郵政渠道基礎管理

1、基礎資料。營業班組的基礎資料根據集團公司《關于印發郵 政營業管理規范（試行）的通知》實施。

2、業務資料。郵政營業局所應配備的業務資料按照有關規定執行。業務資料應設專人保管。接上級業務變動通知后，應雜在規定時間內修改相關內容，并組織營業員學習，營業班組長應對業務資料修改部分進行檢查，發現遺漏或錯誤及時通知相關人員更正。業務變動涉及計算機系統的，應與主管部門聯系，及時修改。

3、勞動管理。應按照《中華人民共和國勞動合同法》和相關法律法規的規定進行勞動管理。根據通信生產的實際情況，按照企業定額定員的規定組織生產作業，合理安排營業員。

（四）郵政渠道現場管理

1、營業作業現場管理。營業作業現場、工作臺席布局應科學合理。應合理組織現場生產，做到“作業優化、質控嚴格、物流有序、設備良好、信息準確、環境整潔”。

2、定置管理。營業廳應按方便操作和使用的原則，根據實際情況實行定置管理，規范公眾服務設施和用品用具的碼放位置，落實管理責任。

3、信息化管理。各類郵件應通過郵政電子化支局系統進行收寄、封發、交接處理

（五）郵政渠道監督管理

1、郵政營業服務監督。加強營業廳內外環境優化和對外服務監督，貫徹落實好營業服務規范、營業操作規范、營業管理規范。

2、郵政渠道業務質量監督。包括窗口收寄、包裹庫房管理、班 組基礎資料管理、安全防范、查詢賠償、進出口郵件出口時限和規格質量、郵資機檢查監督等。

3、農村郵政管理服務監督。按照農村郵政基礎管理工作及規范化服務檢查評定標準，各級業務管理部門、監督檢查部門履行管理職責和農村基礎管理檢查職責。

4、實現渠道動態管理，加強渠道經營維護。

四、郵政渠道創新

郵政渠道創新，包括郵政渠道的網絡創新、郵政渠道的技術性創新、渠道的客戶關系管理創新等。

1、實施構建郵政“公共服務平臺”的戰略，實現郵政營銷渠道對農村、城市市場的無縫隙覆蓋。

2、通過運用現代營銷技術，整合郵政內外資源，建立的優質、高效、快捷、便利的服務創新制度，豐富渠道業態，合理配比各類渠道的功能和規模，提高渠道整體協力。加強高質量、可控性強的渠道業態的建設，提高執行力。

3、建立多緯度的渠道體系，包括重點客戶服務渠道、電子自助服務渠道、實體營銷渠道、行業合作渠道、增值業務合作渠道等形式的立體化多層次營銷渠道體系。

4、深入渠道合作商務模式的創新和應用，加強 CRM 系統使用管理，細分客戶群，發掘企業的黃金客戶。

5、以客戶為導向，協調調動企業各方面資源，滿足客戶多方面的需求。通過對客戶資源和內部人才、信息、技術等資源優勢進行整 合、創新，始終使內外資源處于一種最佳配置狀態。

6、加強對郵政渠道的整合、管控以及業務在各渠道的交互疊加。郵政各專業應提出渠道建設與創新的協同共建方案。

第四篇：試論郵政渠道資源整合

內 容 提 要

郵政企業是典型的網絡型、服務型企業。郵政產品與服務有密不可分的聯系，而且服務的實現需要全程全網，因此郵政企業具有零售業務全國連鎖經營的特點。由營業網點、社會代辦、電子郵局等組成的渠道體系，在郵政經營中具有“生命線工程”的重要戰略位置。本文通過分析郵政渠道資源在經營中的戰略價值，探討了如何整合郵政資源、做強郵政核心能力、推進郵政科學發展的措施。

提

綱

一、郵政渠道資源在經營中的作用

（一）郵政渠道資源是郵政產品營銷的前沿陣地

（二）郵政渠道資源是郵政客戶服務的溝通平臺

（三）郵政渠道資源是郵政品牌展示的重要載體

（四）郵政渠道資源是郵政企業持續發展的核心能力

二、目前郵政渠道資源建設中存在的問題

（一）郵政渠道資源發展滯后

（二）主業不主打，信件未成核心

（三）投入不足，郵政公共服務水平難以提高

（四）法制落后，郵政市場無序

（五）“廣種薄收”的粗放型經營，降低了郵政的發展速度

三、深度整合郵政渠道資源，做強郵政核心能力

（一）用戰略眼光規劃渠道建設

（二）用品牌思路整合渠道資源

（三）用長效管理增強管控能力

試論郵政渠道資源的整合

郵政企業是典型的網絡型、服務型企業。郵政產品與服務有密不可分的聯系，而且服務的實現需要全程全網，因此郵政企業具有零售業務全國連鎖經營的特點。由營業網點、社會代辦、電子郵局等組成的渠道體系，在郵政經營中具有“生命線工程”的重要戰略位置。

一、郵政渠道資源在經營中的作用

（一）郵政渠道資源是郵政產品營銷的前沿陣地

盡管大客戶營銷和專業營銷已經成為郵政營銷體系建設的重點，但是目前郵政業務收入的主要來源還是網點渠道。2008年1～10月，銀川郵政大客戶營銷收入占總收入的28%，網點渠道創造的業務收入占總收入的70%，很多郵政業務在大客戶簽訂大單之后，也仍需到營業前臺辦理。從長遠看，郵政業務面向千家萬戶的服務具有零售產品特點，需要線長、面廣的服務渠道支撐。由此可見，渠道是全面提供各種郵政產品和服務的場所、平臺。

（二）郵政渠道資源是郵政客戶服務的溝通平臺

郵政的產品是服務，服務的起點是客戶，終點也是客戶，客戶資源是郵政企業生存和發展的基本保障。每一個渠道、窗口都是與客戶聯系的接觸點、溝通點。在開發和維護客戶資源方面，每一個網點渠道都有著不可替代的作用，各種聯系形成的客戶關系是郵政企業未來經營的重要資本。當前郵政服務更多地表現為“體驗式”服務，郵政客戶無論是親臨網點辦理業務，還是通過業務員上門辦理業務，都會很快對郵政服務水平做出評價，并以此決定未來的消費方向。因此，良好的服務是贏得客戶的重要砝碼，郵政網點渠道必須在這方面發揮主導作用。

（三）郵政渠道資源是郵政品牌展示的重要載體

從郵政服務組織分析，郵政營業網點渠道與廣大用戶直接接觸，是服務組織的“前臺”。能夠給用戶帶來直接感受的不是郵政網絡、經營、管理這些抽象的概念，而是郵政渠道提供的服務和質量。醒目的營業標識、良好的營業環境、寬敞的業務大廳、良好的服務態度和一流的業務水平都會給顧客留下深刻的印象。從某種程度上講，郵政渠道代表郵政品牌，郵政渠道就是郵政形象。網點渠道是樹立郵政良好形象的重要場所，郵政渠道對郵政品牌形象的樹立具有極其重要的作用。

（四）郵政渠道資源是郵政企業持續發展的核心能力 邁克爾·波特的競爭戰略理論認為，所謂核心能力，就是相對于其他行業，本行業獲得主要利潤源泉的基礎能力，是外行業不能或不易替代的比較優勢。郵政有覆蓋城鄉的7.6萬個營業網點和深入社區與農戶的社區服務站、“三農”服務站，這是任何集團和行業都不可能具備的。覆蓋面廣、滲透力強的網點渠道就是郵政比較優勢和核心能力。

二、目前郵政渠道資源建設中存在的問題

由于長期處于計劃經濟環境中, 加之幾十年的郵電合一運行體制，使郵政形成了投入產出失衡、企業偏 “胖”、人員和機構臃腫、成本過高、業務結構不合理、市場開發乏力以及經濟運行機制不健康等諸多問題, 嚴重影響著郵政的發展。分營以后, 盡管我們在業務發展上保持了較高的速度, 但就郵政存在的現實問題而言, 并沒有因分營和業務的高速發展而逐步解決。特別是郵政獨立面向市場自主發展后, 其自身機制以及管理和運行模式, 與市場經濟的要求更是存在著相當大的差距。目前郵政渠道在資源建設方面存在以下問題：

（一）郵政渠道資源發展滯后

我國郵政業發展落后于經濟社會的發展，郵政渠道資源建設又滯后于郵政業的發展。—方面，現有網點本已比諸如印度300多萬平方公里、10億人口、15萬個局所等國家低很多(我國960萬平方公里、13億人口、6.4萬個局所)；另一方面，這些網點還在繼續撤并或變相撤并(外包)，如果郵政銀行再拿走優質網點，后果將更為嚴重。

（二）主業不主打，信件未成核心

郵政業的主業應該是實物信息傳遞業務，但這類業務并沒有起到主打的作用；信件業務在國外占郵政全部收入的60%以上，相反，我國信件業務在國有郵政中并沒有發揮核心作用。目前的實際情況是，信件專營制度受到來自國內外多方面的沖擊，處境尷尬。

（三）投入不足，郵政公共服務水平難以提高

屬于非市場領域的普遍服務和特殊服務理應由政府為主買單。由于投資主體缺位，構成國家郵政通信網的郵政基礎設施包括局、所、亭、箱、車、站在內，數量不足、技術層次低，不能滿足廣大人民群眾對通郵、用郵的需要。像北京這樣的大城市，每2萬人才有一個局所。以“村村通”為例，其他行業都通了，如“村村通電話”、“村村通廣播”等等。而北京郵政今年才開始實施村郵站建設工程，寧夏還沒啟動該項工作。

（四）法制落后，郵政市場無序

一方面《郵政法》超過20年了，許多規定寬泛，缺乏可操作性；另一方面，修法工作進展緩慢，新《郵政法》遲遲出不了臺。在利益格局、利益主體多元化的新形勢下，相關部門各行其道，導致在郵政部門依法行政、依法監管難以到位。郵政法制建設落后，遠遠不能滿足已經變化發展的形勢需要。

（五）“廣種薄收”的粗放型經營，降低了郵政的發展速度 有人曾形象地比喻，郵政經濟是國民經濟的晴雨表。作為國民經濟發展的基礎產業之一，郵政經濟的運行應當反映整個國民經濟的發展情況。而近幾年, 郵政的發展速度一直高于國民經濟增長速度, 雖然體現了基礎產業先行,但是,持續的高速增長也給郵政經濟運行留下了較大的隱患。由于長期將主要精力集中于追求高速度，對經營機制、管理體制沒有進行適應性調整，可以說，前些年郵政是在一個傳統的經營與管理體制下維持和完成著高速增長,，使郵政經濟的運行成為典型的粗放型經營,，典型的單一速度型。

三、深度整合郵政渠道資源，做強郵政核心能力

郵政渠道網絡是郵政發展業務最基本、最重要的資源和平臺。服務網點多、覆蓋范圍廣是郵政行業的傳統優勢。在以往的渠道建設中，滿足普遍服務是首要考慮因素，但是郵政公司化運作以后，效益就必須成為企業拓展市場、搶占終端的重要決定因素。以商業化、市場化經營思路深度整合、規劃、建設、發展郵政渠道，已成為郵政企業的當務之急和重要課題。結合銀川郵政的實際，筆者從三個方面談一談如何做好郵政渠道建設。

（一）用戰略眼光規劃渠道建設

郵政渠道戰略規劃是一項系統工程，在保障普遍服務的基礎上，在自有營業網點、“三農”服務站、社區繳費一站通、電子郵局等多種渠道之間進行合理的資源配置，形成可持續發展的盈利模式，實現“帕雷托”最優是郵政渠道建設戰略規劃的關鍵所在。

以銀川郵政為例進行分析：目前，銀川市郵政共有營業網點162個，其中農村網點122個，鄉鎮覆蓋率達到60%；全市郵政“三農”服務站1 759個，村級覆蓋率為53%；全市郵政繳費一站通122個，服務半徑為2～3公里，郵政各類渠道覆蓋率較高，能有效保障普遍服務。通過近幾年的持續建設，大部分自有營業網點創效能力較強，成為郵政業務創收的主渠道，但按照投入產出和作業成本法分析，全市162個自有營業網點還有很多處于收不抵支的狀態。社會渠道經濟效益不一，按照代辦業務提成收益與房屋租賃、人工成本靜態分析，全市40%的“三農”服務站和30%的社區站還沒有實現效益，郵政渠道建設仍然需要優化。

根據郵政各類渠道的運營現狀和企業戰略發展的需要，渠道建設戰略規劃的基本思路是：以擴大客戶覆蓋面（而非單純追求網絡的覆蓋面）為目標，以商業化、市場化經營思路實施郵政渠道低成本擴張、以自有網點渠道追求自有經濟效益、以社會渠道保證普遍服務和社會效益，以電子渠道追求未來效益；做精、做強自有網點，做長、做優社會渠道，做大、做響電子渠道，實現郵政業務、客戶、渠道之間的合理配置，形成郵政渠道可持續發展的運營能力和管控能力。

（二）用品牌思路整合渠道資源

1、做精做強營業網點主渠道

做強做精營業網點是一項系統工程，涉及形象設計、視覺識別、裝潢裝修、業務功能布局、業務服務流程再造、電子設施以及配套的人力資源配備、運營體系和績效考核體系設計等。在營業網點的布局上，要充分考慮人口密度、商務流量、交通便利程度、城市發展規劃等綜合因素進行科學的定量定性分析，有效調整郵政網點布局。從2005年開始，銀川郵政結合集團公司標準化建設方案和專業銀行的裝修模式，先后“擠”出近千萬元資金，采取統一CI設計、統一店堂布局、統一設施配置的模式，按照 “抓大、放小、調低”的原則，對營業網點的布局進行調整。對全市余額在3000萬元以下的12個城區網點和21個農村主要網點進行了升級改造，將20多個農村地區無儲蓄業務的小網點轉為代辦網點，將10多個處于盈虧線以下、位置偏僻的低效網點調整轉移到黃金市場和優勢地區，有效挖掘了低效網點的商業價值。通過優化配置、網點業務分區、網點形象策劃等方式大力加強網點建設，提高各個郵政營業網點的基礎服務能力和業務產品推廣能力。特別是打造了一批銷售能力強、專業素質高、社會形象好的郵政精品網點，做到功能全面化、區域細分化、服務人性化、機具現代化。

2.做長做優社會代辦渠道

一方面，按照“頒發一張牌子、提供一個平臺、服務一方百姓”的思路，放大郵政品牌效應，以合作機制為紐帶，抓好“三農”服務站和繳費一站通的效益型建設。在確保服務質量的前提下，逐步在兩站疊加郵件收寄、話費代繳、農資配送等業務，全面提高兩站的服務質量和生存能力，把兩站打造成為輻射城鄉的郵政“連鎖終端”。銀川郵政從2007年開始，積極推進繳費一站通進社區、進校園、進商貿市場。目前全市建成具有統一標識的繳費一站通122個。隨著渠道建設逐漸成規模，2008年5月，銀川市體彩中心主動上門與郵政局簽訂了合作協議。目前，繳費一站通社區已疊加代收移動話費、聯通話費、電信話費、城區電費，手機放號，公話超市，體育彩票等7大項目，在社會上打響了繳費一站通品牌。目前銀川郵政月代收費規模從過去的300萬元增加到1 200余萬元，僅去年1～10月實現代理收入215萬元，同比增長列全省第一，收效顯著。另一方面，嘗試社會代辦郵政模式，郵政企業與社會商家或連鎖企業合作，利用其網點和人力資源兼營郵政業務，如采取與卷煙零售店、鄉村便利店合作開通郵政便民服務站，通過社會代辦郵政實施普遍服務，降低經營成本。3.做大做響電子渠道

人工成本是網點的主要成本，減少人工成本是減少營業成本的關鍵。電子渠道是利用高科技手段減少營業成本的新形式。從長遠看，網上郵局、自助郵局、電子郵政等渠道必然是郵政服務渠道建設的重點。在網點自助辦理匯兌、儲蓄和購買郵票等郵政業務，國外已非常普遍。此種郵政電子商務網站也是我國未來郵政發展的方向，在此發展方向指導下，我國應加大郵政產品的網絡化改造，提供方便快捷、圖文并茂的網絡化郵政產品，吸引高端客戶使用網絡辦理郵政業務。(三)用長效管理增強管控能力

1、加強流程管理

郵政服務站點渠道在搭建體系、改善“硬件”的基礎上，要著力優化“軟件”。首先應確立“以客戶為中心”的觀念，客戶的需求就是企業的追求，客戶的流程就是服務的流程，客戶要求的質量標準就是企業應達到的質量標準。郵政企業要圍繞市場和客戶轉，把郵政渠道變成一個市場反應快、運營效率高，能滿足用戶多元化需求，創造客戶多重價值的服務平臺；要對傳統營業網點的內部處理流程、后臺支撐流程、業務辦理流程進行優化再設計，實現營業服務流程與客戶需求的良性互動，為用戶特別是高端客戶提供“一攬子”解決方案，形成營業平臺的“軟”實力；要借鑒移動等優秀電信運營商和商業銀行的經驗，制定郵政營業窗口服務規范，對柜面、大堂、業務處理、標準化用語、大客戶服務等環節進行規范，促進郵政營業人員服務標準化、規范化、人性化。

2.運用信息技術管理渠道

若要實現郵政渠道“統一品牌、統一經營、統一配送、統一標準、統一價格”的連鎖經營模式，變分散的物理網絡為“虛擬”的連鎖網絡，就必須運用信息技術管理渠道。如郵政營業網點通過郵政業務量收管理系統，實現了全網后臺管理與營業前臺電子化支局系統的對接，量收管理系統通過對前臺電子化系統量收信息進行自動采集分析，實現后臺管理層對營業前臺的收入管理、資費政策執行、稽核預警的實時監控，為服務生產經營、支持企業經營決策等提供信息網絡支撐。

參 考 文 獻：

1、安德森著、喬江濤譯：《長尾理論》、北京：中信出版社、2006年版。

2、張麗娜、夏強：《低成本擴張搶占市場終端》，中國郵政，2008.7。

第五篇：論資源基礎理論與戰略人力資源管理的結合

論資源基礎理論與戰略人力資源管理的結合發布時間：2011-7-11信息來源：中國論文下載中心 作者：丁靜

戰略管理領域的學者們一直在研究企業如何實現并保持其競爭優勢。哈佛大學教授邁克?波特認為企業競爭優勢來自于企業的外部環境，企業應進入一個有吸引力的行業，再考慮自身在行業中的合理定位。資源基礎理論源于20世紀50年代Penrose的著作《企業增長理論》，資源基礎理論把企業競爭的重點從產品市場轉向了要素市場。而戰略人力資源管理是戰略管理與人力資源的結合，1984年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理：一個戰略觀》中首次提出了戰略人力資源管理的概念。Wright & McMahan將戰略人力資源管理定義為確保實現企業戰略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為，他們認為人力資源是企業獲取競爭優勢的重要資源，為了取得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及手段等應是系統的，而人力資源管理系統應與企業戰略相一致。

目前資源基礎理論越來越成為戰略人力資源管理研究的主要理論基礎，其發展大體上包含資源理論、核心能力理論、動態能力理論和知識管理理論等觀點，是一個從“靜態”到“動態”，從“內部”到“內外相結合”的發展過程。

資源與戰略人力資源管理

（一）相關理論文獻

傳統資源基礎理論認為企業是一組特定資源的集合體，每個企業所擁有的資源是各不相同的，企業應在識別關鍵資源的基礎上確定其經營戰略，持該理論的學者們認為企業自身所具有的異質性資源是其競爭優勢的源泉，但學者們對資源的定義及其分類卻有著不同的理解。第一篇完整闡述資源基礎理論的文章是《企業資源基礎論》，Wernerfelt將資源定義為企業半永久性擁有的(有形和無形)資產，將資源分為有形資產和無形資產兩類。在此基礎上，其他學者進行了進一步的探討。Barney認為企業資源包括了所有的資產、能力、組織流程、企業特性、信息、知識等，將資源分為物質資源、人力資源、組織資源三類。考慮到通過投資可以將財務資源轉化成其它資源，遲克蓮認為企業資源通常是指企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有的能夠實現企業戰略目標的各種要素集合，將企業資源分成有形的(物質的)、無形的(非物質的)、財務的和組織性資源四類。雖然學者們沒有形成統一的認識，但是他們都認為不是企業所有的資源都是同等重要的，如物質資源就容易被競爭對手模仿，他們所關注的是能為企業提供可持續競爭優勢的關鍵資源，如人力資源。

（二）存在的局限性

資源基礎理論的提出，把競爭優勢定向于企業的內部，對企業中人的重要性提供了理論上的支持，使得戰略管理領域的學者開始關注人的因素，并將人力資源管理上升到了戰略的高度，但其卻存在一定的局限性：

如何衡量為企業提供可持續競爭優勢的關鍵資源。目前采用的比較多的是Barney提出的可以提供可持續競爭優勢的資源具有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的特征。很多學者在此特征的基礎上，對究竟是人力資源還是人力資源管理系統是企業競爭優勢的來源進行了探討。有的學者認為人力資源是企業競爭優勢的來源。Wright等認為單個人力資源實踐很容易被競爭對手所模仿，所以不能作為保持競爭優勢的基礎，只有人力資源才有可能成為企業競爭優勢的來源。這些學者更多強調的是人本身所具有的特質，雖然采用Barney所提出的特征對員工進行分析，但價值、稀缺、難以模仿的和不可替代的特征判斷本身就是比較模糊的，把人看作是一個整體，沒有深入研究員工個體之間的差異。且沒有考慮到在企業中最大程度發揮人的潛力離不開對人的有效管理，這就是同樣的人在不同企業中呈現出不同狀態的原因。

而有的學者重視人力資源管理系統。張正堂、李爽認為人力資源管理活動能促進企業績效的提高，人力資源管理模式因企業而異，人力資源管理難以模仿而不可替代，所以人力資源管理是企業持續競爭優勢的來源。這些學者把人力資源管理系統和單個人力資源管理實踐區別開來，開始探討人力資源管理系統的特性，認為其符合Barney所提出的特征，并研究在企業中如何建立一整套人力資源管理系統，但對于人力資源管理系統是否真的具有難以模仿等特征卻沒有得到強有力的證明。

沒有考慮到資源也有可能成為企業發展的障礙。學者們往往認為資源都是好的。但在當今社會，企業的外部環境瞬息萬變，企業積累的資源可能對企業的發展產生負面作用，使得現在的競爭優勢不一定是將來的競爭優勢。如有的民營企業，在發展初期，由于規模較小，決策、營銷、策劃往往是由某個管理者個人做出的。隨著企業發展，面對外部環境的劇烈變化，再采用這樣的個人決策就可能會影響企業的發展。

核心能力與戰略人力資源管理

（一）相關理論研究

企業核心能力建立在企業資源基礎之上。傳統資源基礎理論強調資源，持核心能力理論的學者們往往把資源看成是能力的基礎，企業中僅有資源并不足以形成競爭力，他們考慮的是資源如何被有效利用，企業的核心能力為利用這些資源的能力。核心能力理論的提出使得學者們從重視資源轉向重視資源的利用，他們認為核心能力是企業競爭優勢的源泉。

目前關于企業核心能力的主要觀點包括技術觀、組織觀、知識觀等。有的學者強調能力的協調，Prahalad、Hamel在《哈佛商業評論》上發表了《企業的核心能力》，他們認為核心能力是“組織中積累性的學識,特別是協調不同的生產技能和有機組合多種學識流派的學問”。有的學者強調能力與資源的區別，方潤生提出企業能力是資源的不同狀態構成之間的轉換過程。有的學者強調核心能力的基礎是知識，王士軍、張小南認為核心能力是企業獲取、協調、利用技術類和管理類戰略資源的能力體系，其本質上可歸結為企業所積累的復雜、隱含、系統的知識體系。雖然學者們從不同角度對企業核心能力的概念進行了界定，但他們對核心能力特征的理解卻比較相近，基本上都提到了延展性、價值性、獨特性三個方面。學者們往往認為核心能力能提高企業的運營效率，核心能力是在企業的發展過程中逐步形成的，是積累性的，具有相對穩定性和路徑依賴性，所以企業核心能力的建立離不開組織學習，且企業能力與員工個人能力是分不開的，必須通過學習來提高員工的個人能力從而提升企業能力；核心能力體現了集合，是有機組合的系統，具有復雜性和因果模糊性，所以核心能力涉及到企業各個層次的員工，需要員工的共同參與。所有這一切都要求企業要想培育核心能力必須重視人的因素，企業必須重視戰略人力資源管理。

（二）存在的局限性

其強調的是企業的內部因素，忽略了企業的外部環境，是一種靜態的觀點，沒有考慮到兩者的互動。由于核心能力是積累性的，它依賴于企業的歷史，是一個漸進的過程，因而是相對穩定的，當企業處于一個動蕩的外部環境中時，企業在過去某一時刻由核心能力形成的競爭優勢，不一定能持續下去。如員工通過過去積累性的學習所獲得知識和技能往往局限于某些特定的領域，當外部環境變化時再固守原有的知識技能不進行創新就會妨礙企業的發展。在此背景下，學者們開始關注“動態能力”，考慮企業如何與外部環境變化相適應，不斷地求得自身的發展。學者們開始研究人力資源管理系統和員工個人能力之間的關系，但他們并沒有驗證人力資源管理系統究竟是如何對員工的能力產生影響。Wright & Snell認為戰略人力資源管理由人力資本存量(員工的知識、技能和能力)、員工關系和行為(包括心理契約、組織身份，它所強調的是人的自由意志及認知和感情)和人力資源管理系統三個部分組成，企業就是通過人力資源管理系統來引導員工的行為和影響人力資本存量。學者們認為人力資源管理系統能影響員工的行為從而促進能力的形成和發展，但具體是哪些人力資源管理實踐影響員工的行為卻沒有得到一個清晰的解釋。

動態能力與戰略人力資源管理

（一）相關理論綜述

動態能力理論重視企業外部環境的變化，認為不具備動態能力的企業無法將競爭優勢持續下去，最終會被其他企業所取代，但學者們對動態能力的內涵卻有著不同的理解。明確提出“動態能力”是在《動態能力與戰略管理》一文中，Teece、Pisano & Shuen將動態能力定義為企業整合、構建和重置企業內外部能力以適應快速變化環境的能力，并建立了動態能力的分析框架，即流程(Processes)、地位(Positions)和路徑(Paths)。這些學者主要從能力的角度出發，他們認為流程有協調/整合、學習、重構和轉變的作用，競爭優勢依賴于組織慣例，而組織慣例又受到企業資產和路徑依賴的影響。但“能力的能力”這樣的定義本身就是比較含糊的，與此相對應，Eisenhardt & Martin認為動態能力是使用資源來適應甚至是創造市場變化的企業過程，尤其是那些整合、重組、獲取和廢棄資源的過程。這些學者主要從流程的角度出發，他們認為動態能力是組織層和戰略層的慣例。雖然學者們對動態能力的理解有所差異，但他們都重視組織慣例，慣例往往是以企業特有的知識為基礎，而該類知識與特定的環境相關聯，只可意會，不能全部用語言表達清楚。考慮到這一點，有的學者從知識的角度出發來研究動態能力，鄒立清認為動態能力的本質是流量知識，企業通過吸收內部外部的新知識來改變自身的知識結構，從而實現企業能力的更新。

（二）存在意義分析

通過以上學者的研究，我們可以發現：

不論是從能力、流程還是知識的角度都不能脫離人的因素。能力的本質是知識，能力的更新離不開學習，不論是個人學習還是組織學習都是以人為主體的。企業流程是以人為載體的，一定的流程要求企業員工一定的行為，企業要想能夠隨著環境的變化而改善他們的流程，也離不開學習與知識更新。所有這一切都必須建立在人的基礎之上，這就要求企業發展動態能力必須和戰略

人力資源管理相結合。

動態能力具有價值性、難以模仿和復制，但與資源和核心能力的相對穩定性有所不同，動態能力能適應外部環境的變化，強調企業內部與外部變動的匹配。唐春暉認為知識的動態機制是企業持續競爭優勢的根本保證，企業通過知識獲得、知識傳遞和知識共享將擁有的知識儲存在組織慣例中，形成企業現有的能力，與此同時企業在知識發揮中也在進行知識更新，發展成新的組織能力。學者們開始強調知識對于企業獲得持續競爭優勢的作用，開始關注“企業知識理論”。

企業知識理論與戰略人力資源管理

大多數學者認為知識分為顯性知識和隱性知識兩類，由于知識具有價值性、路徑依賴性，而隱性知識更具有難以模仿和轉移的特性，越來越多的學者認為知識對企業實現并保持其競爭優勢最為重要。與知識相聯系，有的學者提出了智力資本，智力資本強調隱性知識在企業中的重要性。斯圖爾特認為智力資本可分為三部分，即人力資本（企業員工所具有的各種技能與知識）、結構資本（企業的組織結構、制度規范、組織文化等）、顧客資本（市場營銷渠道、顧客忠誠、企業信譽等經營性資產）。智力資本的基礎是員工個人的技能與知識，往往以隱性知識的方式存在，其通過學習和交流等方式，實現了知識的整合，形成了組織知識。在這個過程中不僅涉及到員工的技能與知識，還與員工的態度相關聯，因為隱性知識往往存在于員工的大腦之中，要實現知識的交流共享離不開個人意愿。智力資本理論的提出，使人力資源管理從過去僅考慮員工個人的技能與知識（即從人力資本角度出發）上升到了組織層面。

而智力資本的維持與增加不能離開知識管理，知識管理強調知識活動在企業中的重要性，但知識管理目前還沒有一個統一的定義，目前學者對于知識管理的界定主要是從以下角度分析：技術的角度，即注重信息的管理；行為的角度，即注重人的行為的管理；技術和行為綜合的角度，即注重將信息和人結合起來進行管理。雖然研究的角度不同，學者們都認為知識管理的目標是提高企業價值創造的能力，從企業的角度來講，知識管理主要涉及企業如何獲得、傳遞與使用知識，在這個過程中必須以人為中心，人是知識創造的主體，這就使得知識管理必須重視人力資源管理，人力資源管理研究最大可能地激發人的潛力，包括規劃、選拔、薪酬、激勵、溝通與開發等活動。規劃活動使企業了解目前的知識儲備和需要何種知識，選拔活動使企業獲得具有某些特定知識的員工，薪酬與激勵活動可以激發員工運用知識并不斷進行知識創新，溝通活動便于員工進行知識的交流，開發活動可以通過知識的傳播來實現知識的積累與更新。

考慮到傳統人力資源管理往往從員工個人的角度出發，探討了員工如何獲得、傳遞和更新知識，但是沒有從組織的角度探討知識管理。而戰略管理往往從組織的角度出發，認為知識是企業競爭優勢的來源但是沒有涉及如何維持與增加員工個人的技能與知識，Wright，Dunford & Snell開發了一個綜合人力資源管理系統、智力資本、知識管理、動態能力和核心能力的戰略人力資源管理研究框架。他們認為人力資源管理系統是人力資源管理研究的重點，而核心能力則是戰略管理研究的重點，智力資本和知識管理是聯系這兩個領域的橋梁，人力資源管理系統影響了智力資本，企業通過知識管理來增加和維持智力資本的存儲，核心能力的基礎是智力資本與知識管理，動態能力則表明這四個方面隨著時間的發展而不斷更新。

企業的戰略人力資源管理策略

戰略管理關注企業競爭優勢，人力資源管理注重如何對人進行管理，資源基礎理論把二者結合在一起，使學者們越來越意識到人的因素對于企業實現并保持其競爭優勢的重要性。企業要想提高自己的競爭優勢必須以企業戰略為導向，將人力資源管理系統與企業戰略相匹配，同時企業所實施的人力資源管理實踐也應是系統化的。

（一）制定人力資源規劃

企業應根據其戰略結合人力資源的現狀，將符合要求的人配置在相應的崗位上。由于對一個企業來說，不是所有員工都是同等重要的，必須對不同的員工采用不同的雇傭方式。在企業中，有的員工對企業價值增值的影響程度較大，社會上供給數量比較少，且員工從事的是例外的工作，本身所具備的往往是隱性知識，難以模仿，如企業的骨干員工。企業在獲得這類員工后，應將其長期保留在企業。而有的員工價值性較低，社會上供給數量比較多，從事的是例行的工作，所具備的往往是顯性知識，容易模仿，如一線工人，企業可采用臨時雇用的方式以降低企業的成本。

（二）提升現有員工的能力

企業要對自身所處的環境密切關注，及時地獲取外部知識，通過知識的整理、傳遞，促進外部知識在企業中的流動，便于知識傳播。在企業的內部層次上，企業首先要重視員工的個人學習，企業應該塑造良好的企業文化，創造一個學習的氛圍，注重員工自身崗位上的知識積累，加強對員工的培訓，將培訓同企業的需求相結合，有針對性地提高員工的知識與技能。同時還要注重組織學習，由于個人能力是員工個人所擁有的，為了減少員工離開企業時給企業帶來的影響，企業要提倡團隊精神，鼓勵員工的溝通與合作，促進個人的知識技能向組織的知識技能轉化，從而形成企業獨特的知識。

（三）企業要與員工建立良好的心理契約

心理契約作為契約的合約本質是指組織和員工的雙方都存在著責任和義務的一面。許小東、孟曉斌認為心理契約是影響員工行為與態度的重要因素，組織成員的忠誠度和心理契約之間存在著天然的聯系，他們研究管理者應該如何依托心理契約來提高成員的忠誠度。由于企業中的員工是有所區別的，企業對不同的員工應根據其不同的需要出發，調動員工工作的積極性，及時與員工溝通，明確雙方的責任與義務，引導員工的行為與組織的目標一致，促使員工將其所掌握的知識運用到實際的工作中去。

（四）制定合理的績效考評和薪酬體系

績效考評可以讓管理者和員工通過溝通來促進相互了解，薪酬能對員工產生激勵作用。石金濤、陳琦認為針對具有不同的人力資本特點的員工，企業應采取相應的人力資本薪酬制度。所以企業應將員工具備的知識技能與薪酬掛鉤，根據每個員工本身的崗位不同，結合績效考評，確定合理的工資，從而能更好地激勵和保留員工。

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