第一篇：人力三級心得（范文模版）

考證心得

——陳雅晴

考人力三級有四本書，看兩本即可，分別是藍色的《企業人力資源管理師》，綠色的《基礎知識》。

試題有兩份，一份考理論知識，全是選擇題；一份考專業技能，全是問答題。兩份試題都是100分。要兩科都及格了才能拿證。一科不及格補考費為100元/科，兩個都不及格的話就要收310元/兩科。

先說全是選擇題的這份試題。第一部分是考職業道德，這是出自教材《職業道德》，這一部分的試題沒有標準答案，而且分數不計入總分，但一定要做，不做會倒扣分還是直接零分（忘了是哪個）。然后第二部分考理論知識。60道單選題，40道多選題，都是1分/題。其中《基礎知識》出了20題，就是20分；《企業人力資源管理師》出了80題。

因此，對于《企業人力資源管理師》這本書，需要滾瓜爛熟。不僅是因為分數占大多數，每年出的題幾乎都是不一樣的，出卷老師也是隨心的看到哪段話或者哪句話沒出過，就拿來出一道題的，考得很細。《基礎知識》雖然占的分值相對少很多，但也是間接決定你能否及格。

第二份的考技能，答案幾乎都能從課本上找到。所以也是要求對課本很熟很熟很熟。做題時最好能理解的做，這樣相比完完全全地搬過去要高分。

有人問要不要買本練習冊來做，我的觀點和老師一樣，主要還是

看書，重重復復的看。如無意外的話，你們每人都買了一本《企業人力資源管理師（三級）（考試指南）》，這里面有少量的題，可以簡單測試一下你的熟悉程度，也讓你初步了解試題的類型。之后你就可以找真題來做，但要注意，教材曾經改版，要找改版后的真題來做。另外，考試指南前面描述的什么知識點需要理解、了解，已經不完全適用了。

另外，在培訓的時候，藍色那本是一堂課講一章的，綠色那本是一堂課講整本書的。所以，你們別想依賴老師，老師只能簡單地給你們過一遍，把一些相對重要的知識點鉤出來。培訓是在考試前一個月這樣才開始。在第一堂課，張老師問我們有沒有全部看過一遍了，當時我只看了幾頁。在后來的日子，基本上每天我都要去泡圖書館。如果你做不到天天報道，那最好現在就開始看，別把自己逼到窮途末路才來看。最后，持續大量的看，會看得很嘔，很暈，很厭，但一定要堅持住。想想你那白花花的銀子，就很有動力的，除非你們家是印鈔票的，那我也沒辦法了。

附上資料有：三級指南-答案（這是大題的答案）；3級各章總結大綱（這是張老師總結的）。

希望你們都能考過。加油啦！

第二篇：人力資源管理三級重點

第一章 人力資源規劃

1.人力資源規劃—指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程 面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度

16.制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；11.勞動分工的原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助性工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

13、勞動協作的要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，二、制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

三、實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。.2.人力資源規劃的內容：

1戰略規劃:即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。2組織規劃:組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

3制度規劃:企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4人員規劃:人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5費用規劃:人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。3.工作崗位分析的內容：

在企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。1在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件

.3將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。4.工作崗位分析的作用：

1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。5.工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。

人力資源管理費用審核基本要求：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。

人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

18.人力資源費用控制的原則1.及時性原則2.節約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則

人力資源費用控制的作用：人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。第二章

人員招聘與配置

1.員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。

內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。

外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。

9.如何進行員工招聘的評估：（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數量與質量評估。數量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。

對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；

2、實行經濟合同制；

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。

18.勞務外派的程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；

5、勞務人員接受出境培訓；

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；

8、離境前繳納有關費用。19.勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業條件

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。

三 培訓與開發

1、如何進行培訓需求信息的收集與整理：主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。培訓需求信息的方法：

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

四、分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。

4、培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；

方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就

要適應這些條件，最好的策略能在這些的手段和方法。它必須與教育培訓需求、準后城要履行的培訓服務協議簽訂手

考評的公正性。

3、考評結果的反饋方式。條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作。

1、確認并通知參加培訓的學員；

2、培訓后勤準備；

3、確認培訓時間；

4、相關資料的準備；

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。

1、課前工作；

2、培訓開始的介紹工作；

3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。

1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；

2、協助上課、休息時間的控制；

3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作。

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

7、培訓效果的信息種類及評估指標。

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

8、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估。

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

9、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出 培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。

二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。

四、態度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。

五、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

六、其它方法。函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。

10、培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。

（一）培訓服務制度。

1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批

續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

2、協議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。

（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

12、起草培訓制度草案：

1、依據；

2、目的或宗旨；

3、實施辦法；

4、核準與施行（與公司相結合）；

5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理

1、績效管理系統設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

2、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。

（1）準備階段。

1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（2）實施階段。

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

（3）考評階段。

1、考評的準確性。

2、4、考評使用表格的再檢驗。

5、考評方法的再審核。

（4）總結階段。

1、對企業績效管理系統的全面診斷。

2、各個單位主管應承擔的責任。

3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。

（5）應用開發階段。

1、重視考評者績效管理能力的開發。

2、被考評者的績效開發。

3、績效管理的系統開發。

4、企業組織的績效開發。

3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾檢查評估績效管理系統的有效性：

1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效 理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

2、問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。

為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。

5、改進員工績效的具體程序和方法。

（一）分析工作績效的差距與原因。

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標

比較法、水平比較法、橫向比較法。

2、查明產生差距的原因，可借用因果分析鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法特點：觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。

圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略。

1、預防性策略與制止性策略。

2、正向激勵策略與負向激勵策略。

3、組織變革策略與人事調整策略。

6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。績效管理的考評特點：

1、按具體形式區分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。

2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。

3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產能力衡量法、目標管理法。

7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關

1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法

特點：

1、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業單位的客

工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。

4、崗位評價的功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

5、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。

6、工作崗位的評價要素的分類：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、極次要因素。

7、工作崗位評價指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定。可采用自然數法和系數法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加

11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。

12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。

13、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。

2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

14、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。

15、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

17、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

。人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

19、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。

20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數

純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入

（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入產出指標

1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

21、企業如何確定合理的人工成本？

1、附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分

=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額

=（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率 目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用（目標凈產值率/X目標勞動分配率）目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值

2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）

目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率 A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊 際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；

（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略 第六章

勞動關系管理

1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。

2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。

3、勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。

4、集體合同—指用人單位與單位職工根據法津、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力

高于勞動合同。

5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優缺點。調查問卷一般分為兩類：

1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數法。優點是便于進行統計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。

2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受。可分為確定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。

工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

7、完善的員工溝通構成要素：信息的發出者、信息溝通渠道、信息的接收者。

10、工傷保險待遇的主要內容。

（一）工傷醫療期待遇。

1、醫療待遇。報有效醫療費用和必要的護理費用；

2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；3福利待遇.與本單位其他員工享受同等福金.(二)工傷致殘待遇.1職工因工傷致殘被鑒定為一至四級,應當退出生產,工作崗位,終止勞動關系,發給撫恤金.2職工因工傷致殘被鑒定為五至十級,原則上由用人單位安排適當工作.

第三篇：人力資源管理三級試題

三級的習題

姓名：＿＿＿＿＿＿ 準考證號：＿＿＿＿＿＿ 單位：＿＿＿＿＿＿ 國家職業技能鑒定統一試卷 助理人力資源管理師技能試卷 注意事項

請將您的姓名、考號和所在單位名稱按要求寫在試卷、答卷紙的封標處。請仔細閱讀題目的回答要求，在答題紙上答題。

不要在試卷、答題紙上亂寫、亂畫，不要在封標處填寫無關的內容。試卷一 基礎知識

一、單選題（1—60小題，每題1分，共60分。每小題只有一個最恰當的答案，請在答題卡上將所選答案的字母涂黑）

1、需要采集有關自變量和因變量資料的調查研究是（A）。A 因果關系調研 B 描述性調研 C 預測性調研 D 探索性調研

2、屬于書面調研報告的主要內容（C）。A 調研的時間進度 B 調研的內部因素 C 調研的方式方法 D 調研的外部因素

3、目前我國市場配置人力資源的基本原則是（C）。A 確保質量 B 降低成本 C 雙向選擇 D 德才兼備

4、信息具有滯后性的原因是（B）。

A 信息流總落后于資金流 B 信息流總落后于物流 C 物流總落后于信息流 D 資金流總落后于信息流

5、信息的準確性的另一個含義是（A）。

A 同一信息具有統一性或唯一性 B 同一信息具有完整性或唯一性 C 同一信息具有唯一性或連貫性 D 同一信息具有完整性或連貫性

6、企業管理體制中的“制”指的是（A）。A 企業組織的無形部分 B 中層管理者之間的關系 C 不同管理單元的溝通 D 決策層對整個企業的控制力

7、企業組織的層次與管理幅度的關系是：管理幅度越大，管理的層次（B）。A 越多 B 越少

C 可能多可能少 D 不變

8、在工作豐富化過程中，應考慮的因素有（A）。A 多樣化和任務的整體性 B 多樣化和任務的協調性 C 任務的整體性和任務的趣味性 D 多樣化和任務的趣味性

9、崗位設置的基本原則是（C）。A 因人設崗 B 因制設崗 C 因事設崗 D 因利設崗

10、企業各部門對員工的補充需求量主要包括（A）。

A 由于實際發展所必須增加的人員和由于“自然減員”所需補充的人員 B 由于企業經濟性裁員后所需要增加的人員和由于“自然減員”所需補充的人員 C 由于實際發展所必須增加的人員和由于企業經濟性裁員后所需要增加的人員 D 由于勞動力價格下降所增加的人員和由于企業經濟性裁員后所需要增加的人員

11、人員招聘的最終目的是（D）。

A 保證組織有足夠的人力需求 B 選擇素質高、質量好的人才 C 招聘到最優的人才 D 達到組織整體效益的最優化

12、人員配置的根本目的是（A）。

A 使得個人能力水平與崗位要求相適應 B 為任何人找到和創造發揮作用的條件 C 通過個體之間取長補短形成整體優勢 D 保持所有員工的身心健康

13、招聘一般專業技術人員通常采取的（b）途徑 A 獵頭公司 B 人才交流中心 C 熟人推薦 D 大學校園

14、以下關于推薦法的闡述中，不正確的是（C）。

A 使用推薦法招聘成功的概率較大 B 使用推薦法招聘對候選人的情況比較了解C 使用推薦法招聘成本較高 D 使用推薦法招聘人員素質高，可靠性強

15、與簡歷相比，單位設計的申請表往往（D）。A 沒有統一的標準 B 沒有簡歷有效

C 增加預選的時間 D 有利于準確了解候選人的信息

16、面試開始時應從應聘者（A）開始發問。A 可以預料到的問題 B 最預想不到的問題 C 最難于回答的問題 D 簡歷中有疑問的地方

17、在應聘人員較多的情況下，為了在短時間內篩選一部分人員最好采用（B）。A 面試 B 筆試

C 情景模擬 D 心里測試

18、一般來說，（D）不適于采用情景模擬測試方法進行挑選。A 服務人員 B 事務性工作人員 C 管理人員 D 技術操作人員

19、心理測試的結果是對應聘者的（D）的一種評定。A 智力水平和個性差異 B 智力特征和發展潛力 C 能力特征和個性差異 D 能力特征和發展潛力 20、通過計算（B）可以分析招聘信息發布的效果。A 招聘單價 B 應聘比例

C 招聘完成比例（超額完成）D 錄用比例(素質高)

21、在考察應聘者的工作能力、工作經驗時，最好根據（C）。A 應聘職位要求進行假設式提問 B 應聘職位要求進行清單式提問

C 應聘者過去工作行為進行舉例式提問 D 應聘者過去工作行為進行開放式提問

22、招聘會的組織能力如何，社會影響力有多大，指的是（A）。A 招聘會的檔次 B 招聘會面對的對象 C 招聘會的組織者 D 招聘會的宣傳

23、確定員工發展目標時應把其（A）作為重點考慮。A 個性 B 共性 C 可塑性 D 成長性

24、檢測受訓者對培訓的參與熱情和持久性，可了解受訓者對培訓項目的（B）。A 接受程度 B 認知程度 C 抵觸程度 D 把握程度

25、在公司大規模投入資源前可通過（A）的培訓，評價一小部分受訓者所獲得的收益。A 實驗性 B 操作性 C 技術性 D 練習性

26、對培訓對象的培訓需求進行分類，要求各類培訓對象的培訓需求有（A）。A 類似性 B 一致性 C 多樣性 D 特殊性

27、（B）用來評價技術或運動技能以及行為方式的水平。A 認知成果 B 技能成果 C 績效成果 D 情感成果

28、（B）是一種最原始、最基本的需求調查工具之一，其優點在于培訓者與培訓對象親自接觸，對他們的工作有直接的了解。A 問卷法 B 觀察法 C 訪問法 D 記錄法

29、為了保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行（D）監控和評估。A 部分 B 整體 C 階段 D 全程

30、通過（C）獲得的信息可以幫助負責培訓的人員安排各項訓練活動的先后次序。202頁 A 問卷調查法 B 集體訪問法 C 工作盤點法 D 績效分析法

31、當由咨詢人員或其他的外部供應商來提供培訓服務時，很重要的一點就是要考慮培訓項目是針對本企業的（B）。

A 一般需要 B 特定需要 C 個別需要 D 普遍需要

32、在制定績效管理方案時，應根據績效管理的（A）合理地進行方案設計。A 目標和要求 B 指標和要求 C 目標和內容 D 指示和內容

33、績效管理制度作為績效管理活動的指導性文件，在擬定起草時，一定要從企業（D）出發。A 生產規模和管理工作水平

B 實際生產狀況和計劃達到的生產要求 C 生產規模和企業現實生產技術組織形式 D 現實生產技術組織條件和管理工作的水平

34、在起草績效管理制度時應體現（C），這是績效管理的多維性帶來的要求。A 明確性與具體性 B 相關性與有效性 C 全面性與完整性 D 可操作性與精確性

35、績效管理的實施主要是（D）的職責。A 企業高層管理者 B 人力資源部門

C 相關部門各級領導 D 領導與各級直線管理人員

36、工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動稱為（D）。A 關鍵事件 B 要素事件 C 行為要項 D 工作要項

關鍵事件：有效或無效的行為稱為關鍵事件 要素事件：所有構成工作內容的要素

37、績效考評還須對工作業績以外的內容進行考評，即對企業員工的（C）做出正確評價。A 綜合素質和對企業做出的貢獻 B 工作態度和對企業的認同程度 C 綜合素質和對企業的認同程度 D 對企業的貢獻和對企業的認同

38、（A）是績效管理的最終落腳點。A 績效改進計劃 B 評價實施 C 績效面談 D 改進績效的指導

39、（D）不屬于薪酬日常管理的內容。A 薪酬調查 B 薪酬調整 C 適時計算 D 制定薪酬制度

40、兩個企業的薪酬與崗位評價的關系如下圖，（C）描述是正確的。

工資 A 企業的工資水平B 企業的工資水平

崗位評價點數

A A企業工資制度不利于留住高級管理人才

B B企業低職級員工工資水平低于A企業的低職級員工 C A企業薪酬差距大于B企業的薪酬工資水平D 從圖中無法比較A企業與B企業的工資水平

41、（C）不屬于社會保障系統。A 軍烈屬撫恤 B 基本養老保險 C 健康保險 D 救濟災民

42、某企業有四個崗位利用成對排列法進行排列，結果是丁高于甲、乙、丙；乙低于甲、丙、丁；丙高于乙，但低于甲、丁，甲、乙、丙、丁的崗位評價由高至低是（D）。A 乙甲丙丁 B 丙甲乙丁 C 甲乙丙丁 D 丁甲丙乙

43、某企業的企業文化是關注員工的服務質量，那么薪酬管理原則應是（B）。A 獎金與銷售收入掛鉤 B 獎金與客戶滿意度評價直接掛鉤 C 高工資 D 低工資

44、根據國家法律規定，企業支付勞動者的工資不得低于（B）。A 市場工資水平B 最低工資標準

C 25%點處市場平均薪酬水平D 75%點處市場平均薪酬水平

45、如果某員工在企業工作了15年，被企業解除了勞動合同，那么企業應支付（C）的工資。A 15個月 B 24個月 C 12個月 D 6個月

46、支付相當于員工崗位價值的薪酬，體現了薪酬管理的（B）。A 對外具有競爭力原則 B 對內具有公正性原則 C 對員工具有激勵性原則 D 分配結果均等原則

47、某企業是知識密集型企業，員工的素質普遍比較高，企業的核心競爭力取決于員工的能力，那么企業最有可能實行（B）。

A 基于崗位的工資制度 B 基于能力的工資制度 C 計件工資制 D 提成工資制

48、如果企業安排勞動者在休息日工作又不能安排補休的，應支付不低于（C）的工資報酬。A 100% B 150% C 200% D 250%

49、在企業的非正式組織內，存在著以（D）為特征的信息溝通網絡。A 橫向溝通 B 縱向溝通 C 解釋正式信息 D 傳聞

50、勞動合同中的試用期條款屬于勞動合同的（B）。A 法定條款 B 約定條款 C 工作期限條款 D 必備條款 勞動報酬合同期限：法定條款

51、無固定期限的勞動合同是（D）的勞動合同。A 任意期限 B 應當履行到退休

C 以一定的工作為期限 D 不約定終止日期

52、勞動合同的續訂的原則之一是（A）。A平等自愿、協商一致

B 勞動者要求續訂，用人單位應當同意 C 用人單位要求續訂，勞動者應當同意 D 按照合同的原則條件續訂

勞動合同訂立原則和續定原則相同嗎？

53、根據《勞動法》的規定，一般情況下用人單位安排加班加點的時間為（A）。A 每日不得超過1小時，特殊情況每日不得超過3小時，每月不超過36小時 B 每日不超過3小時，每月不超過36小時 C 每日可超過3小時，每月可超過48小時 D 每日不超過4小時，每月不超過36小時

54、勞動合同可以約定試用期，試用期的期限（A）。A 最長不得超過六個月 B 按合同期限的1/12確定 C平等協商確定 D 按合同期限的一定比例確定

55、（B）應當變更勞動合同相關的內容。A 用人單位變更

B 訂立勞動合同所依據的客觀情況發生變化 C 發生工傷事故 D 發生企業事故

56、根據《勞動法》的規定，下列各項中哪些是勞動者的合法權益（D）。A 獲得勞動報酬 B 享受社會保險 C 組織工會 D 以上各項及其他權利

57、訂立為期3年的勞動合同，同時雙方約定5個月的試用期，則勞動合同的期限為（a）。A 36個月 B 30個月 C 41個月 D 40個月

58、（D）是集體合同與勞動合同的重要區別之一。A 協調勞動關系 B 加強企業民主管理 C 維護職工合法權益 D 法律效力不同

59、工資協議與集體合同相比較（B）。

A 前者的法律效力大于后者 B 兩者具前同等的法律效力 C 后者的法律效力大于前者 D 法律效力具有不確定性

60、勞動者患病，（D）不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排工作的，用人單位可以解除勞動合同。A 病愈后 B 休假3個月后 C 休假6個月后 D 醫療期滿后

二、多選題（61—80題，每題1.5分，共30分。每題有多個答案正確，請在答題卡上將所選答案的字母涂黑。錯選、少選、多選，該題不得分）。61、進行組織信息調研的具體要求有（ACD）。A 準確性、系統性 B 及時性、可行性 C 針對性、適用性 D 及時性、經濟性 E 準確性、實用性

62、組織設計的內容有（ABCD）。

A 建立信息溝通渠道 B 確定各個部門的職責范圍 C 建立合理的組織機構 D 配備和使用適合工作要求的人員 E 確定崗位的職責、權限和利益

63、下列選項中屬于人力資源成本核算過程的有（ABCE）。A 人力資源管理成本項目、建立成本核算項目 B 確定具體項目的核算方法

C 制定本企業的人力資源管理標準成本 D 統計與控制人力資源管理實際成本支出 E 審核和評估人力資源管理實際成本支出 64、制定招聘計劃的主要依據有（CD）。A 招聘策略 B 招聘程序 C 人力資源規劃 D 工作分析 E 招聘渠道

65、一般來說，人員錄用決策的策略主要有（ABD）。A 多重淘汰式 B 補償式 C 擇優錄用式 D 結合式 E 成本分析法

66、企業通過發布廣告法招聘人員的優勢有（ACDE）。A 傳播范圍廣 B 作用效果較長，信息量豐富 C 速度快 D 應聘人員數量大 E 企業的選擇余地大

67、用于培訓效果評價的指標或成果主要有以下類型（ABCDE）。A 認知成果 B 技能成果 C 情感成果 D 績效成果 E 投資回報率

68、培訓項目即將實施之前需做好的各方面準備工作包括（ABCDE）。A 通知學員 B 后勤準備 C 確認時間 D 準備教材 E 確認講師

69、培訓成本包括（AB）。A 直接成本 B 間接成本 C 生產成本 D 額外成本 E 經營成本

70、關于企業員工的考評程序，以下敘述正確的是（ACD）。

A 以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評，形成由下而上的過程 B 以員工為起點，由管理者對員工進行考評

C 在基層考評的基礎上，進行中層部門的考評，內容既包括中層負責任的個人工作行為與績效，也包括該部門總體的工作績效

D 完成逐級考評之后，由企業的上級機構對企業高層人員進行考評 E 對高層進行考評的內容主要是高層管理人員的工作能力與態度 71、能力考評的項目包括（CDE）。A 責任感 B 工作熱情 C 判斷力 D 改善力 E 創新能力

72、對績效管理方案進行可行性分析，主要考慮（ACE）。A 限制因素分析 B 相關因素分析 C 潛在問題分析 D 過去情況分析 E 目標與效益分析 73、關鍵事件法的缺點是（ACDE）。

A 關鍵事件的記錄和觀察費時費力 B 不能做定性分析 C 不能做定量分析 D 不能區分工作行為的重要性程度 E 很難使用該方法比較員工 74、在薪酬調查時要調查（ABC）。A 被調查企業的情況 B 被調查崗位的情況 C 被調查崗位的薪酬狀況 D 調查人的情況 E 被調查企業的薪酬調查狀況 75、寬泛式薪酬等級的特點是（BC）。A 薪酬等級數量多 B 薪酬等級數量少

C 有利于員工橫向工作調整 D 員工只有職位升遷才能得到相對滿意的薪酬E 適用于成熟的、等級性強的企業

76、要素計點法的工作程序包括（ACD）。A 確定評價要素 B 確定每個要素的權重 C 確定要素等級 D 確定要素的相對價值 E 確定每個崗位各要素對應的薪酬 77、在薪酬調查時一般選擇（AB）。A 競爭對手 B 同行業同地區企業

C 國外企業 D 剛成立的管理不甚規范的企業 E 市場水平比較高的企業

78、根據信息傳輸的內容，應科學地選擇、確定信息傳輸語言，如（AC）等形式就是很好的選擇。A 表單 B 照片 C 統計數字 D 座談 E 申訴 還有就是詞語

79、下列內容中，屬于勞動合同的約定條款的有（ACD）。A 保密事項 B 工作內容 C 補充保險和福利待遇 D 培訓 E 勞動保護和勞動條件 其余是法定條款

80、勞動者因工致殘被鑒定為一至四級的，根據工傷保險的有關規定，享有（BC）等待遇。A 按月領取工傷津貼 B 按月領取傷殘撫恤金

C 領取一次性傷殘補助金 D 與在崗職工同等的福利待遇 E 領取一次性就業補助金

三、判斷題（81~100題，每題0.5分，共10分。對于下面的敘述，你認為正確的，請在答題卡上把相應題號下“A”涂黑，你認為錯誤的，把“B”涂黑）

（對）81、人力資源供求達到供需平衡是人力資源規劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測是為這一活動服務的。（對）82、確定計劃期內員工的補充需要量的平衡式為：“計劃期內人員補充需求量=計劃期內人員總需求量—報告期期末員工總數+計劃期內自然減員總人數”。

（錯）83、招募是人員招聘的主要環節之一，它的內涵是吸引到足夠多的慕名而來的應聘者。

（對）84、很多培訓只是為了提高素質，并不涉及錄用、提拔或安排工作問題，因此對受訓人員擇優獎勵就成為調動其積極性的有力杠桿。

（錯）85、員工的個別需求完全是出自個人發展要求，與企業發展沒有聯系時，企業也應創造條件為員工安排相關培訓。

（對）86、績效應以完成工作所達到的可接受的條件為標準。

（錯）87、考評者與被考評者討論的核心問題是如何正確選擇考評方法。

（對）88、企業的薪酬制度反映了該企業的價值觀，企業價值觀對企業的薪酬管理有著重大的影響作用。（錯）89、勞動法律關系是以國家強制力作為保障手段的社會關系，它與勞動關系一樣，都體現了國家的意志。

（對）90、職工因工致殘被鑒定為一至四級的，應當退出生產、工作崗位，終止勞動關系，發給工傷傷殘撫恤證件。

（對）91、探索性調研是一種非正式的調研。

（）92、在對原始信息進行評級時，使用的主要標準是信息渠道的穩定性(可靠)。（對）93、人力資源戰略規劃是各種人力資源的具體計劃的核心。（對）94、招聘過程中產生的不公正現象的最主要根源是經濟利益原因。

（錯）95、績效管理的效度，強調的是績效管理方式的效度。（內容，指績效管理事項是否真實反映特定工作程序和方法的程度）

（錯）96、無領導小組討論是已經被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理干部測試的方法。（錯）97、能力主導型的績效考評適合于對管理性、事務性工作進行考評。（行為，沒有能力主導型的概念，其它為品質、效果主導型）

（對）98、企業的勞動關系管理制度不僅是勞動者必須遵守的行為規則，而且也是企業必須遵守的行為規則。

（錯）99、使用硬性分析法的假設前提是員工的工作行為和工作績效呈幾何分布。

（對）100、市場經濟條件下，企業勞動條件是在國家法律法規的最低標準上由企業所有者確定的。

試卷二 技能部分

一、簡答題（本題共3小題，每題10分，共30分）

1、組織設計的要求與原則是什么？ 答：組織設計的要求與原則有 目標－任務原則 分工協作原則

統一領導、分級管理原則 統一指揮原則 權責相等原則 精干原則

有效管理幅度原則

2、簡述工資獎金調整有那幾種方式？ 答：工資獎金調整的方式主要有四種：

獎勵性調整。獎勵性調整的主要方式是按照員工對企業貢獻的大小進行獎金調整。生活指數調整。當生活指數提高時，企業或員工將迫不得已增加員工工資，目的是使員工避免因通貨膨脹而導致實際收入的無形減少。

工齡工資調整。一般企業會認為，在本企業工作年限的增加，不僅表明了企業對員工的認可，而且也意味著員工對企業貢獻值增加，因此在工資中體現年資和工齡這項內容。

特殊調整。企業對那些為企業做出特殊貢獻或屬于市場稀缺的崗位人才采取特殊的工資、獎金政策。

3、何謂集體合同

4、？集體合同

5、與勞動合同

6、的區別是什么？

答：集體合同是集體協議雙方代表根據勞動法律法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等協商一致的基礎上簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：

主體不同：協商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業和勞動者個人。

內容不同：集體合同的內容是關于企業的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權利和義務為內容，它可以涉及集體勞動關系的方方面面，也可以只涉及勞動關系的某一方面；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利義務。

功能不同：協商、訂立集體合同的目的是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業的勞動關系。

法律效力不同：集體合同規定企業的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

二、計算題（本題15分）某企業崗位評價表如表1所示。表1 某企業崗位評價表

薪酬要求 權重（％）等級 1 2 3 4 5 知識經驗 15 2 5 8 11 15 對決策的影響 15 2 5 8 11 15 監督管理 20 2 6 11 16 20 職責 15 3 6 9 12 15 解決問題的能力 15 2 6 10 15 溝通 10 2 6 10 工作環境 10 2 6 10 說明：

(1)崗位評價總點值為800分，表中的權重是指薪酬要素占總點值的權重；

(2)崗位A經過評價，結果為：知識經驗4等，對決策的影響3等，溝通1等，監督管理1等，職責4等，解決問題的能力4等，工作環境1等；

(3)崗位B經過評價，結果為：知識經驗2等，對決策的影響1等，溝通1等，監督管理2等，職責2等，解決問題的能力2等，工作環境3等。請您計算崗位A、B的崗位評價結果。答：崗位A的崗位評價結果為：

800×（11％＋8％＋2％＋2％＋12％＋15％＋2％）＝416分 崗位B的崗位評價結果為：

800×（5％＋2％＋2％＋6％＋6％＋6％＋10％）＝296分

三、計算分析題（本題15分）有一個木材場，專門生產用作建筑材料的鑲板。這家工廠有300名工人，48名一線主管，7名輪值監督管理人員和一名工廠經理。在工廠的經營中曾出現了三個問題：第一，每天生產的2%的木鑲板由于質量太差而被淘汰；第二，生產領域環境管理不佳，如鑲板堆放不正確有可能會傷到員工；第三，“可避免的事故”發生率高于行業平均水平。

為消除這些問題，工廠對管理人員進行了如下培訓：

(1)與質量問題和不良工作習慣有關的績效管理和人際關系技能培訓；(2)如何表彰績效有提高的雇員。培訓活動的具體實施內容是：

(1)培訓由公司內培訓教師組織進行，為期12天。一線主管人員、輪值監督人員和工廠經理部56人參加了培訓。其中：材料費為3584元，受訓者工資和福利（根據離崗時間計算）16969元，教師課時費加補貼1875元，培訓管理費2380元。

(2)培訓在工廠附近的一家酒店內進行，培訓教室和視聽設備租賃費總計600元，餐費總計672元。(3)本培訓項目是從一家培訓咨詢機構購買的，其中包括了錄像資料。而且，該項目的指導者是一名咨詢專家。項目購買費用、培訓教師培訓費用、注冊費用等總的開發成本費用6756元。工廠的培訓前后生產管理狀況對比如表2表示。表2 工廠培訓前后的生產管理狀況對比表

經營結果 如何衡量 培訓前結果 培訓后結果 差異（﹢或﹣）以貨幣計算 質量 淘汰率 2%的淘汰率 即每天

1440塊板 1.5%的淘汰率 即每天

1080塊板 0.5%360塊 每天720元 每年172800元 環境衛生 用包括20 項內容的

清單進行檢查 10處不合格（平均）2處不合格

（平均）8處不合格 無法用貨幣 表示

可避免的事故 事故數量 每年24次 每年16次 每年8次 每年元 事故的直接成本 每年144000元 每年96000 元 每年48000 元

根據以上的案例論述計算并回答：

總的培訓成本是多少？每個受訓者的成本是多少？ 培訓投資回報率是多少？

對本項目的培訓效果進行分析評價？ 答：（1）總的培訓成本為：

3584+16969+1875+2380+600+672+6756＝32836元

（2）投資回報率等于培訓效益除以總培訓成本，培訓效益為： 172800+48000＝220800元 所以，本次培訓的投資回報率為： 220800/32836×100％＝672.4％

（3）培訓效果的評價可以從以下五個方面進行：認知成果，用來衡量受訓者對培訓涉及各類知識的熟悉程度；技能成果，用來評價技術或運動技能以及行為方式的水平；情感成果，包括動機、態度在內的成果；績效成果，包括因雇員流動率或事故發生率下降導致的成本降低、產量提高及產品質量或服務水平的改善；投資回報率，指培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。

從案例中可以看到，本次培訓獲得了出色的投資回報率和顯著的績效成果，從環境衛生的檢查結果，我們可以認定本次培訓的技能成果同樣優異；在認知方面，從績效成果可以認定，本次培訓獲得了理想的認知成果。

四、案例分析題（本題2小題，每題20分，共40分）

1、一天早上，2、技術部的小王正在專注于自己的工作，3、人事部的電話匆匆將他調到小會議室，4、參與技術人員招聘面試工作。由于事先小王對此事一無所知，5、所以在面試過程中，6、他總是在不

7、斷翻閱應聘人員的資料，8、低頭專注于閱讀簡歷，9、然后提出相應的問題，10、之后又忙于下一名

11、應聘者得的情況，12、就這樣一上午過去了，13、6名

14、應聘者的面試結束了。小王的任務也完成了。請您對上述的大幅度活動過程提出評價，并說明； 是什么原因形成上述面試的過程？

在一個有效的面試中，小王應該怎樣做，如何避免這樣的事件發生？ 答：（1）首先是人事部的組織工作沒有做好，如需要用人部門參與面試，人事部應該事先通知到用人部門并協調好工作安排確定面試計劃，包括確定面試目的、面試問題、面試類型、時間與地點等。同時人事部應給予相關面試考官一定的面試培訓。

（2）小王作為面試考官在接到工作任務后，應與人事部協作，做相應的準備工作：明確崗位職責、人員需求特點、了解應聘者資料、確定面試的事項、范圍，列出提綱。

同時，小王應建立一個有效面試計劃，對以下內容作出明確規定：面試的準備階段、面試的開始階段、正式面試階段和面試結束階段的具體步驟、方法和要求。

15、XX公司是一家小型公司。創業初期，16、將低成本、提高銷售額成為公司的總目標

17、。由于業務繁忙，18、公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，19、只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，20、采取了一些補救措施。如：他會不

21、定期的對工作業務好的員工提出表揚，22、并予以物質獎勵；也對態度不

23、積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，24、他會找員工談心，25、找缺陷，26、補不

27、足，28、鼓勵員工積極進取。

現在公司規模大了，這幾年發展非常迅速，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現了。員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

請您回答以下幾個問題：

(1)您認為在該企業建立正式的工作績效考評制度是必需的嗎？

(2)假如您是王某，請分別為銷售員和管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計的原因。答：（1）建立正式的績效管理制度是必需的。（218）

績效管理的功能。有效的績效管理制度可以不斷改進組織氛圍、優化組織環境、持續激勵員工、提高組織績效。

案例企業存在的需要解決的問題與績效能夠起到作用的聯系。總之績效管理作為企業的一項基礎工作，在人力資源管理中具有即為重要的作用：它不但是制訂員工培訓和開發計劃、有效調配員工。決定員工升降、制訂人事決策的基礎，同時也是建立合理的薪酬報酬制度的基礎，對于加強企業人力資源管理的實證研究和提高企業整體的管理水平具有極為重要的作用。因此——

（2）對管理人員的考評，采用行為主導型和效果主導型結合的方式。品質不應作為日常考核的部分，可以用于年底、入職、職務升遷的考核。

說明：對于第一問，我們首先要把握它考的是什么，然后羅列理論。其次不要忘了“理論聯系實際”，設計題考察的是整體框架的理解和把握能力，如本題，需要了解考評方案包括哪些內容，具體的考核指標并不是特別重要，只要把握關鍵的部分就可以。

第四篇：人力三級考點總結

1.現代企業組織結構的類型（1）直線制

又稱軍隊式結構，是一種最簡單的集權式結構形式。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導的關系。優點：

結構簡單，指揮系統清晰、統一； 責權關系明確；

橫向聯系少，內部協調容易；

信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：

組織結構缺乏彈性； 組織內部缺乏橫向交流；

缺乏專業化分工，不利于管理水平的提高； 經營管理事務僅依賴少數幾個人，要求企業領導人必須是經營管理全才，但這很難做到，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。（2）職能制

又稱多線制，是指按照專業分工設置相應的職能管理部門，實行專業分工管理的組織結構形式。即在廠長（總經理）下面設置職能部門，各部門在其業務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。優點：

提高了企業管理的專業化程度和專業化水平；

可以充分發揮專家的作用，對下級的工哦做提供詳細的專業指導； 吸收了專家參與管理，減輕了直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰略問題；

有利于提高個職能專家自身的業務水平；

有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施。缺點：

多頭領導，政出多門，不利于集中領導和統一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從； 直線人員和職能部門責權不清，彼此之間易產生意見分歧，互相爭名奪利，爭功諉過，難以協調，最終必然導致功過不明，賞罰不公，責、權、利不能很好的統一起來；

機構復雜，增加管理費用，加重企業負擔； 過分強調按職能進行專業分工，使各職能人員的知識面和經驗較狹窄，不利于培養全面型管理人才；

組織形式決策慢，不夠靈活，難以適應環境的變化。（3）直線職能制

是一種以直線制結構為基礎，在廠長（總經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（總經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。優點：

是一種集權和分權相結合的組織結構形式，保留直線制統一指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法，既保證統一指揮，又發揮職能部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，協助領導人員決策。缺點： 隨著企業規模擴大，職能部門過多，各部門之間的橫向溝通聯系和協作變得更加復雜和困難；

各業務和職能部門都須向廠長（總經理）請示、匯報，使其無法將精力集中于企業管理的重大問題。（4）事業部制

也稱分權制結構。遵循“集中決策、分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對事業部實施控制。優點：

權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制定長遠的、全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心；

各事業部主管擺脫了實施請示匯報的規定，能自主處理各種日常工作，有助于增強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理活動的主動性和創造性，提高企業的適應能力。

各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點迥異的事業部，形成大型聯合企業。

各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點：

容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現象；

各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。2.工作崗位分析的作用（案例分析）

（1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎；（2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據；

（3）工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；（4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提；（5）工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價有事建立健全企業單位薪酬制度的重要步驟。3.工作說明書的內容

（1）基本資料。包括崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上下級和分析日期等方面識別信息。

（2）崗位職責。主要包括職責概述和職責范圍。

（3）監督與崗位關系。說明本崗位與其他橫向崗位之間的橫向與縱向上的聯系。（4）工作內容和要求。（5）工作權限。

（6）勞動條件和環境。（7）工作時間。（8）資歷。（9）身體條件。

（10）心理品質要求。

（11）專業知識和技能要求。（12）績效考評。4.崗位分析的程序（1）準備階段 A.根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

B.設計崗位調查方案。

C.為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

D.根據工作崗位分析的人物、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。E.組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。（2）調查階段

這一階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。（3）總結分析階段

首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

5.勞動定額的要求（案例分析）（1）要體現科學性和先進合理性；

（2）在每個工作班內，使員工充分和有效地利用工作時間，保持適當的工作強度；

（3）大多數員工在多數情況下，以正常的速度進行操作，其腦力或體力的支出，應達到或接近國家或部門的勞動衛生標準。

（4）從定額執行的全過程看，某一生產崗位的員工，在定額執行初期可能在貫徹新定額時還存在著一些困難，但到了中期、后期，由于員工提高了熟練程度，通過積極努力會達到并超過定額。

6.勞動定額定期修訂的步驟（1）準備階段 A.思想準備； B.組織準備；（2）修訂階段

A.做好思想動員工作，提高員工認識；

B.組織員工認真討論，逐項細致地對所承擔的各種產品、各道工序的定額提出修改意見，并匯總上報。

（3）審查平衡和總結階段

A.對各車間意見統一審議和平衡匯總后，呈報總經理正式批準；

B.認真抓好修訂工作的經驗總結，收集積累有關勞動定額資料，利于日后工作的開展。7.企業定員管理的作用

（1）合理的勞動定員是企業用人的科學標準；

（2）合理的勞動定員是企業制定人力資源規劃的基礎；

（3）科學合理的勞動定員是企業內部各類員工調配的主要依據；（4）先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質，8.內外部員工招聘的優缺點（1）內部招募 A.優點

準確性高； 適應較快； 激勵性強； 費用較低。B.缺點 因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利影響； 容易造成“近親繁殖”；

有可能出現裙帶關系的不良現象；

采用內部招募的方法，在培訓上有時并不經濟； 采用內部招募的方法，尤其是管理者的內部提拔，有可能產生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。（2）外部招募 A.優點

帶來新思想和新方法； 有利于招聘一流人才； 起到樹立形象的作用。B.缺點

篩選難度大、時間長； 進入角色慢； 招募成本大； 決策風險大；

影響內部員工的積極性。9.參加招聘會的主要程序（1）準備展位

（2）準備資料和設備（3）招聘人員的準備（4）與協作方的溝通聯系（5）招聘會的宣傳工作

（6）招聘會后的工作（現場進行初步的ABCD分類，整理簡歷等）10.采用校園上門招聘方式時應關注的問題（案例分析）（1）要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定；（2）一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象；

（3）學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準備的評價；（4）對學生感興趣的問題做好準備。11.筆試的特點 A.優點

增加對知識、技能和能力的考察信度和效度； 對大規模的應聘者同時進行篩選，提高效率；

對于應聘者來說，心理壓力小，容易發揮正常水平； 成績評定比較客觀，易于保存筆試試卷。B.缺點

不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養以及企業管理能力、口頭表達能力和操作能力等；

需要采用其他選擇方式進行補充； 12.面試的基本程序

（1）面試前的準備階段

確定面試的目的、科學地設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點； 面試官事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱，面試前詳細了解應聘者的資料。（2）面試開始階段 從應聘者可以預料到的問題開始發問，然后再過渡到其他問題（3）正式面試階段

采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者； 察言觀色，密切關注應聘者的行為與反應；

所提問題可根據簡歷或應聘者申請表中發現的一點，先易后難之一提出。（4）結束面試階段

面試官提問結束后，給面試者提問的機會； 產生是否錄用分歧時，可安排二次面試； 做好面試記錄表。（5）面試評價階段

根據面試記錄表進行總體評估 13.面試問題的設計（案例分析）（1）面試問題設計技巧 A.不宜過多；

B.最好是開放式的問題。（2）面試問題舉例

A.你為何要申請這項工作（了解應聘者的求職動機）；

B.你認為這項工作的主要職責是什么？或如果你讀者這項工作，你將怎么辦？（了解應聘者對應聘崗位的認知程度及其態度）；

C.你認為最理想的領導是怎樣的？請舉例說明（了解應聘者的管理風格及行為傾向）； D.對你來應聘，你的家庭的態度怎樣（了解應聘者的家庭是否支持）；

E.你的同事當眾批評、辱罵你，你怎么辦（了解應聘者現場解決棘手問題的經驗及處理沖突的能力）；

F.你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦（了解應聘者在困境中是否能夠冷靜地處理問題）。14.面試提問的主要提問方式（選擇、簡答、案例分析）（1）開放式提問（2）封閉式提問（3）清單式提問（4）假設式提問（5）重復式提問（6）確認式提問（7）舉例式提問

15.勞動分工對促進企業生產的發展、提高勞動效率的作用

（1）勞動分工一般表現為工作簡化和專門化。有利于勞動者較快地提升熟練程度，不斷積累經驗，完善操作方法，提高勞動效率；

（2）勞動分工能不斷地改革勞動工具，使勞動工具專門化；（3）有利于配備員工，發揮每個勞動者的專長；

（4）勞動分工大大擴展了勞動空間，縮短產品生產周期，加快生產進度；（5）勞動分工可以防止勞動者經常轉化工作崗位而造成的工時浪費。16.組織工作輪班應注意的問題

（1）工作輪班的組織，應從生產的具體情況出發，充分利用工時和節約人力；（2）要平衡各個輪班人員的配備；（3）建立健全交接班制度；（4）適當組織各班員工交叉上班

（5）工作輪班制對人的生理、心理會產生一定的影響，一般采用以下方法： A.適當增加夜班前后的休息時間； B.縮短上夜班的次數。17.培訓項目規劃的內容（1）培訓項目的確定；（2）培訓內容的開發；（3）實施過程的設計；（4）評估手段的選擇；（5）培訓資源的籌備；（6）培訓成本的預算。

18.基于培訓需求分析的培訓項目設計（1）明確員工培訓的目的

A.既要考慮短期目標，又要考慮未來的長期目標，并將兩者有效的結合起來； B.要正確認識智力投資和人才開發的長期性、持續性和戰略性。（2）對培訓需求分析結果的有效整合

A.組織層面：使最終選擇的培訓內容既能著眼于當前所需新知識、新技術的傳授，又能著眼于企業未來的發展；

B.員工層面：工作績效相關問題的可能原因以及解決問題的可能途徑；理想績效與實際工作績效的對比。

（3）界定清晰的培訓目標

A.培訓目標應解決員工培訓要達到什么樣標準的問題； B.將培訓目標具體化、數量化、指標化和標準化； C.培訓的目標要能有效地指導培訓者和受訓者。（4）制定培訓項目計劃和培訓方案 A.培訓目標對受訓者傳達的意圖； B.組織對受訓者的希望；

C.受訓者如何將培訓項目要求與自身情況相結合。（5）培訓項目計劃的溝通和確認

A.獲得與培訓相關的部門、管理者和員工的支持，以便落實培訓計劃； B.說明報告的內容。

19.培訓有效性評估的作用

（1）從企業培訓的一般角度看培訓評估

A.對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項是否達到原定的目標和要求； B.考察受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓本身； C.找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓； D.發現新的培訓需求，從而為下一輪的培訓提供重要依據； E.檢查出培訓的費用效益； F.客觀地評價受訓者的工作；

G.為管理者決策提供所需的信息。

（2）從企業的戰略角度看培訓有效性評估

A.用作戰略的培訓要有細致的目標定位、可選方案的系統評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法；

B.一個置于企業戰略角度下的有效培訓應該是不僅要知道對培訓人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處；

C.從企業戰略角度看培訓有效性評估，就是要用更高的、統一的、具有戰略意義的培訓目標來對培訓有效性評估進行指導，同時也是對組織和部門行為進行約束和激勵，此時的培訓目標已經成為組織目標的一部分，而不再僅是培訓部門的部門目標。20.培訓效果評估方案的設計（1）明確評估培訓的目的 A.評估的可行性分析； B.明確評估的目的；

C.明確評估的操作者與參與者；（2）培訓評估方案的制定 A.評估方法的選擇； B.評估設計方案； C.評估策略選擇；

（3）培訓評估信息的收集

A.要注意數據的有效性、可靠性、簡單易行性和經濟；

B.評估收集的方法：資料收集、觀察收集、訪問收集、參與收集、培訓調查收集； C.最好重新設計一個數據收集計劃，對數據收集做好事前準備；（4）培訓評估信息的整理與分析 A.對收集到的信息進行分類；

B.根據不同的培訓歐諾個過內容和需要進行歸檔； C.應用相應的統計方法進行整理分析；（5）撰寫培訓評估報告

A.培訓評估報告應當客觀、公正，要綜合所有評估意見和觀點；

B.在最后上報之前要召開評估小組成員會議，反復修改，以確保其真正發揮培訓評估對領導決策、培訓工作者工作改善的作用。21.培訓課設計的要素

（1）培訓課程目標—根據環境和需求而定；

（2）培訓課程內容—以實現培訓客戶產能目標為出發點去選擇并組合；（3）培訓課程模式—有效體現培訓內容，采用配套的組織和教學方法；（4）培訓課程策略—培訓程序的選擇和資源的利用；

（5）培訓課程評價—對培訓課程目標與實施效果的評價；（6）教材—切合學習者情況，提供適當信息；

（7）學習者—學員的學習背景和學習能力、學員的類型、組織形式、學員的規模等。（8）執行者—理解培訓課程設計思想的主持人與教員；（9）時間—短、平、快，要求充分利用；（10）空間—可超越教室的空間概念。22.肯普培訓教學設計的具體步驟

（1）寫出課題，確定每一課題的教學目標；（2）分析學員特點；

（3）分析可能取得明顯學習成果的學習目標；（4）列出每一個學習目標的學科內容和大綱；（5）設計預測題；

（6）選擇教與學的活動和教學資源；（7）協調所提供的輔助服務；（8）實施教學；

（9）根據學員完成學習目標的情況來評價教學活動，以便進行反饋和再修正。23.迪克和凱里的培訓教學設計的具體步驟（1）確定教學目標；（2）開展教學分析；（3）分析教學對象；

（4）制定具體的行為目標；（5）設計標準參照測試；（6）開發教學策略；（7）開發和選擇教材；

（8）設計和開展形成性評價；（9）修改教學內容。

24.中國現代常用的教學設計程序（1）確定教學目的；（2）闡明教學目標；

（3）分析教學對象的特征；（4）選擇教學策略；（5）選擇教學媒體；

（6）實施具體的教學計劃；

（7）評價學生的學習情況，進行反饋修正。25.培訓方法的選擇與組織實施

（1）事宜知識類培訓的直接傳授培訓方法 A.講授法 B.專題講座法 C.研討法

（2）以掌握技能為目的的實踐性培訓方法 A.工作指導法 B.工作輪換法 C.特別任務法 D.個別指導法

（3）參與式培訓方法 A.自學

B.案例研究法 C.頭腦風暴法 D.模擬訓練法 E.敏感性訓練法 F.管理者訓練法

（4）適應行為調節和心理訓練的培訓方法 A.角色扮演法 B.拓展訓練

（5）科技時代的培訓方法 A.網上培訓 B.虛擬培訓

26.培訓課程的實施與管理（1）前期準備工作

A.確認并通知參加培訓的學員； B.培訓后勤準備； C.確認培訓時間； D.教材的準備； E.確認理想的講師；（2）培訓實施階段 A.課前措施；

B.培訓開始的介紹工作； C.培訓器材的維護、保管；（3）知識或技能的傳授

A.注意觀察講師的表現和學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調； B.協助上課、休息時間的控制；

C.做好上課記錄（錄音、攝影、錄像）；（4）對學習進行回顧和評估 要重視培訓的最后結束階段；（5）培訓后的工作 A.向講師致謝； B.做問卷調查； C.頒發結業證書； D.清理、檢查設備； E.培訓成果評估。

27.績效管理系統總體設計流程（1）準備階段

A.明確績效管理的對象以及各個管理層級之間的關系，正確回答：“誰來考評，考評誰”； B.根據考評的具體對象，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系，明確回答“考評什么，如何進行衡量和評價”；

C.根據績效考評的內容，正確地選擇考評方法，具體回答“采用什么樣的方法”的問題（管理成本、工作實用性、工作適用性）； D.對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程”（考評周期的確定、工作程序的確定）；（2）實施階段

A.通過提高員工的工作績效增強核心競爭力（目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四、評估第五）；

B.收集信息并注意資料的積累；（3）考評階段 A.考評的準確性； B.考評的公正性； C.考評結果的反饋；（4）總結階段

A.對企業績效管理系統的全面診斷； B.各個單位主管應承擔的責任；

C.各級考評者應當掌握績效面談的技巧；（5）應用開發階段 A.重視考評者績效管理能力的開發； B.被考評者的績效開發； C.績效管理的系統開發； D.企業組合的績效開發。28.績效計劃的實施流程（1）準備階段

主要工作：交流信息和動員員工。明確企業和企業員工的目標。（2）溝通階段 A.溝通環境；

B.溝通原則（相對平等、發揮員工的主動性、共同決定）；

C.溝通過程（回顧有關信息、確定關鍵績效指標、討論主管人員提供的幫助、結束溝通）；（3）形成階段

A.員工的工作目標與企業的總體目標緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關系；

B.員工的工作職責和描述已經按照現有的組織環境進行了修改，可以反映本績效期內主要的工作內容；

C.管理人員和員工就員工的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、員工在完成任務過程中享有的權限都應達成了共識；

D.管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持幫助；

E.形成了一個經過雙方協商討論的文檔，并雙方確認簽字。29.績效考評方法分類

（1）行為導向性主觀考評方法 A.排列法（排序法、簡單排列法）； B.選擇排列法（交替排列法）；

C.成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）； D.強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）； E.結構式敘述法；

（2）行為導向性客觀評定方法 A.關鍵事件法（重要事件法）；

B.行為錨定等級評價法（行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法）； C.行為觀察法（觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法）； D.加權選擇量表法；

E.強迫選擇法（強制選擇業績法）；（3）結果導向型考評方法 A.目標管理法；

B.績效指標法； C.直接指標法； D.成績記錄法； E.短文法；

（4）綜合型績效考評方法

A.圖解式評價量表法（圖標評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定表法）； B.合成考評法。30.行為錨定等級評價法的具體工作步驟

（1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；

（2）建立績效評價等級，一般為5~9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切的定義；

（3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效指標體系；

（4）審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，從優到差，從高到低排列；

（5）建立行為錨定法考評體系。

31.績效反饋面談的目的（案例分析、選擇）

（1）使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；

（2）對績效評價結果達成共識，分析原因，找出需要改進的地方；

（3）制訂績效改進計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃；（4）為員工的職業規劃和發展提供信息。32.提高績效面談質量的措施和方法（1）績效面談的準備工作

A.擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料；

B.收集各種與績效相關的信息資料；（2）提高績效面談有效性的具體措施 A.有效信息反饋應具有針對性； B.有效信息反饋應具有真實性； C.有效信息反饋應具有及時性； D.有效信息反饋應具有主動性； E.有效信息反饋應具有適應性。33.企業薪酬管理的基本目標

（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優秀人才；（2）對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時地得到相應的回報；（3）合理控制企業人工成本，提高勞動生產效率，增強企業產品的競爭力；（4）通過薪酬激勵機制的確立，將企業與員工的長期、中短期經濟利益有機的結合在一起，促進公司與員工結成利益關系共同體，謀求員工與企業的共同發展。34.制定薪酬體系管理制度的基本依據（1）明確企業的價值觀和經營理念；

（2）明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求；（3）掌握企業生產經營特點和員工特點；（4）掌握企業的財務狀況；

（5）明確掌握企業勞動力供給與需求關系；（6）明確掌握競爭對手的人工成本狀況。35.設計單項薪酬制度的基本程序（1）準確標明制度的名稱；

（2）明確界定單項工資制度的作用對象和范圍；（3）明確工資支付與計算標準；

（4）涵蓋該項工資管理的所有工作內容。36.崗位工資或能力工資的制定程序

（1）根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例和工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額；

（2）根據企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配制度；（3）崗位分析與評價或對員工進行能力分析；

（4）根據崗位（能力）評價結果確定工資等級數量以及劃分等級；（5）工資調查與結果分析；（6）了解企業財務支付能力；

（7）根據企業工資策略確定各工資等級的等中點；（8）確定每個工資等級之間的工資差距；（9）確定每個工資等級的工資幅度；

（10）確定工資等級之間的重疊部分大小；（11）確定具體計算方法。37.獎金制度的制定

（1）按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額；（2）根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配原則；（3）確定獎金發放對象及范圍；（4）確定個人獎金計算方法。38.崗位評價的主要步驟

（1）組件崗位評價委員會；

（2）制定、討論、通過《崗位評價體系》；（3）制定《崗位評價表》，評價委員人手一份；

（4）評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息；

（5）集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一要素確定每個崗位的等級；（6）代表性崗位試評，交流試評信息；

（7）評委打點：每一評價委員根據《崗位說明書》和日常觀察掌握得崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價總點數；

（8）制定崗位評價匯總表，匯總各位評價委員的評價結果，求出每一崗位算術平均數；（9）根據匯總計算的平均崗位點數，按升值順序排列；

（10）根據評價點數情況，制定崗位等級數目，并確定崗位等級劃分點數幅度表；（11）根據崗位等級點數幅度表，劃崗歸級，作為崗位初評崗位等級序列表；（12）將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行復評；（13）將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位委員會工作結束；

（14）將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位等級序列表。39.分類法的具體步驟

（1）由企事業單位內部人員組成評定小組，收集各種有關資料；

（2）按照生產經營過程中各個崗位的作用和特征，將企事業單位的全部崗位分成幾個大的系統。每個系統按其內部結構、特點再劃分為若干子系統；

（3）再將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5~7檔，最多分為11~17檔；（4）明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限；（5）明確各系統各檔次（等級）崗位的資格要求；（6）評定出不同系統不同崗位之間的相對價值和關系。

第五篇：企業人力資源管理(三級)【最新】精華小抄

第一章 人力資源規劃

第一節

1、人力資源規劃的內容 ①戰略規劃：根據企業總體發展戰略目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針，政策和策略的規定，使各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。②組織規劃。③制度規劃：包括人力資源管理制度體系建設的程序，制度化管理等內容。④人員規劃：是對企業人員總量，構成，流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析，企業定員，人員需求與供給預測和人員供需平衡等。⑤費用規劃：對企業人工成本，人力資源管理費用的整體規劃。包括人力資源費用預算，核算，審核，結算，以及人力資源費用的控制。

2、工作崗位分析的作用：①為招聘，選拔，任用合格的員工奠定了基礎。②為員工的考評，晉升提供了依據。③是企業單位改進工作設計，優化勞動環境的必要條件。④是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。⑤是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立，健全企業單位薪酬制度的重要步驟。⑥還能使員工通過工作說明書，崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質，任務，職責，權限和職務晉升路線，以及今后職業發展的方向和愿景。

3、工作崗位分析信息的主要來源：⑴書面資料⑵任職者報告⑶同事的報告⑷直接的觀察。崗位分析的資料還可以來自于下屬，顧客和用戶等。

3、工作說明書—是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。

4、工作說明書的內容1.基本資料2.崗位職責。3.監督與崗位關系。4.工作內容和要求5.工作權限6勞動環境和條件。7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質要求11.專業知識和技能要求12.績效考評。

5、工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、企業人力資源計劃的基礎。（3）科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。（4）先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。

2、企業定員的原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

3、編制定員標準的原則1.定員標準水平要科學、先進、合理；2.依據要科學；3.方法要先；4.計算要統一；5.形式要簡化；6.內容要協調。

4、定員標準的編寫依據：勞動定員定額標準書面格式應嚴格按照國家標準化工作導則的要求編寫。勞動定員標準應由以下三大要素構成在：1.概述2.標準正文3.補充

第三節

1、制度化管理的優點：1，個人與權利相分離。2，制度化管理以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現。3，適合現代大型企業組織的需要。

2、制度規范的類型：（1）企業基本制度。是企業的“憲法”，它是企業制度規范中帶有根本性質的，規定企業形成和組織方式，決定企業性質的基本制度。（2）管理制度（3）技術規范（4）業務規范(5)行為規范。

3、人力資源管理制度體系的特點：

1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發展、考評、調整五種基本職能構成。

2、體現了物質存在與精神意識的統一。

4、人力資源管理制度規劃的原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。

5、制定人力資源管理制度的基本要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。

6、人力資源管理制度規劃的基本步驟 ⑴提出人力資源管理制度草案⑵廣泛征求意見，認真組織討論⑶逐步修改調整，充實完善

7、制定具體人力資源制度的程序 1概括說明建立本項人力地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

6、起草和修改工作說明書的具體步驟⑴需要在企業單位內進行系統全面地崗位調查，并起草出工作說明書的初稿。⑵企業單位人力資源部組織崗位分析專家，分別召開有關工作說明書的專題研討會，對工作說明書的訂正，修改提出具體意見。

7、工作崗位設計的原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協作的原則。

3、責權利相對應的原則

8、改進崗位設計的基本內容

（一）崗位工作擴大化與豐富化1．工作擴大化（1）橫向擴大工作（2）縱向擴大化2．工作豐富化（1）任務多樣化（2）明確任務的意義（3）任務的整體性（4）賦予必要的自主權（5）注重信息的溝通與反饋。工作擴大化是通過增加任務，擴大崗位任務結構，使員工完成任務的內容，形式和手段發生變更；而工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質逐步提高，全面地發展。

（二）崗位工作的滿負荷

（三）崗位的工時制度

（四）勞動環境的優化

9、工作崗位設計的方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。第二節 企業勞動定員管理

1、企業定員的作用：（1）合理的勞動定員是企業用人的科學標準。（2）合理的勞動定員是第二章 人員招聘與配置

第一節員工招聘活動的實施

1、選擇招聘渠道的主要步驟：１.分析單位的招聘要求 2.分析潛在應聘員工的內在特點 3.選擇適合的招聘來源 4.選擇適合的招聘方法.2、參加招聘會的主要程序：1.準備展位(關鍵,有吸引力的展位)2.準備資料和設備(宣傳品和招聘申請表,以及如電腦、電視、照相機等設備)3.招聘人員的準備（最好有人力資源部的人員、用人部門的人員；對求職者的可能問到的問題了如指掌，對答如流且所有人回答問題時口徑要一致；著正裝服飾整齊大方）4.與協作方溝通聯系5.招聘會的宣傳工作（在校園里舉行一定要張貼廣告，利用報紙廣告等媒體自己的網站上發布）6招聘會后的工作（一定要用最快的速度把收集的資料整理一下）

3、篩選簡歷的方法（1）分析簡歷結構（結構合理的簡歷一般不超過兩頁）（2）審查簡歷的客觀內容：簡歷的內容一般可分為：主觀內容（包括應聘者對自己的描述）和客觀內容（又分為個人信息.受教育經歷.工作經歷和個人成績）。在篩選簡歷時注意力應放在客觀內容上。（3）判斷是否符合崗位技術和經驗要求（4）審查簡歷中的邏輯性（5）對簡歷的整體印象（標出簡歷中不可信的地方）。

4、篩選申請表的方法 申請表的篩選和簡歷的篩選有很多相同之處，其特殊的地方：（1）判斷應聘者的態度（2）關注與職業相關的問題（在篩選時要注意分析其離職的原因.求職的動機，對那些頻繁離職的人員加以關注）（3）注明可疑之處。

5、提高筆試的有效性應注意以下幾個問題：（1）命題是否恰當（命題是筆試的首要問題，必須技能考核應試者的文化程度，有能體現應聘崗位的工作特點和特殊要求）（2）確定評閱記分規則（3）閱卷及成績復核（要客觀、公平、不徇私情）

6、面試的基本程序：

（一）面試的準備階段本階段包括確定面試的目的，科學地設計面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱。并且在面試前要詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、有否具有發展潛力等。

（二）面試開始階段 應聘者可以預料到問題開始發問，如工作經歷、文化程度等，然后再過度到其他問題，以消除應聘者的緊張情緒。只有這樣才能營造和諧的面談氣氛，有利于觀察應聘者的表現，以求全面客觀的了解應聘者。

（三）正式面試階段 采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者。此外，還應該察言觀色，密切注意應聘者的行為和反映，對所提的問題、問題間的交換、問話時機以及對方的答復都要多加注意。多提問題可根據簡歷或申請表中發現的疑點，先易后難逐一提出，盡量營造和諧自然的環境。

（四）結束面試階段在面試結束之前，在面試考官確定問完了所有預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題，是否有要加以補充或修正之處。不管錄用還是不錄用，均應該在友好的氣氛中結束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還可以安排第二次面試。同時，要整理好面試的記錄表。

（五）面試評價階段面試結束后，應根據面試記錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評委式評估，也可采用評分式評估。評估式評估的特點是可對應聘者的不同側面進行深入的評價，能反映出每個應聘者的特點，但缺點是應聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式相反。

7、面試的方法

（一）從面試所達到的效果來看，面試可以分為初步和診斷面試。

（二）根據面試的結構化程度，可分為結構化面試和非結構化面試。

8、面試提問的技巧。主要提問方式有：

（一）開放式提問如“談談你的工作經驗“等問題。

（二）封閉式提問。如“你曾干過秘書工作嗎“，一般用“是”或“否”回來。

（三）清單式提問。

（四）假設式提問。

（五）重復式提問。

（六）確認式提問。

（七）舉例式提問（又描述提問）是核心技巧。

9、心理測試的類型：

（一）人格測試 人格包括：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態度等。

（二）興趣測試。分類：現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型。

（三）能力測試。能力測試的分類：（1）普通能力傾向測試。記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。（2）特殊職業能力測試。它是指那些特殊的職業或職業群的能力。（3）心理運動機能測試。兩大類：一是心理運動能力；二是身體能力。

（四）情境模擬測試法。分類（1）語言表達能力測試，側重于考察語言表達能力。包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試。（2）組織能力測試，側重于協調能力。如會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試。（3）事務處理能力測試，側重于考察事務處理能力。如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試。

10、情景模擬測試的方法分類：公文處理模擬方法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、案例分析等。⑴、公文處模擬法（又稱公文框測試）⑵、無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組（一般有4~6人組成）引入一件只要有一桌數椅的空房間中，不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發給一個簡短的案例，即介紹一種慣例情景，其中隱含著一個或數個待解決的和處理的問題，以引導小組展開討論。最后的測評過程，有幾位觀察者根據每人在討論中的表現及所起作用，按既定維度予以評分。這里的緯度通常是指：主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業管理能力、人際協調能力、自信、創新能力、心里承受能力等。這些素質和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色（如發起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為來表現的。

11、應用心理測試法的基本要求：1：要注意對應聘者的隱私加以保護2：要有嚴格的程序3：心理測試的結果不能作為唯一的評定依據

12、人員錄用主要策略的種類 ⑴多重淘汰式；⑵補償式；⑶結合式。

13、最終錄用決策作出應注意問題：1盡量使用全面衡量方法2減少作出錄用決策的人員3不能求全責備 第二節 員工招聘活動的評估

第六章 勞動關系管理

第一節 勞動關系的調整方式

1、勞動關系的調整方式.依據調節手段的不同可分為七種，即通過勞動法律、法規對勞動關系的調整；勞動合同規范的調整；集體合同規范讀調整；民主管理制度；企業內部勞動規范的天；勞動監督檢查的調整。

第二節 集體合同制度

1、、集體合同與勞動合同的區別（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

2、集體合同的作用和意義1.訂立集體合同有利于協調勞動關系2.加強企業的民主管理3.維護職工合法權益4.彌補勞動法律法規的不足

3、訂立集體合同應遵循的原則1遵守法律、法規、規章及國家有關規定；2相互尊重，平等協商3誠實守信，公平合作4兼顧雙方合法權益5不得采取過激行為

4、集體合同的形式與內容

（一）集體合同的形式。集體合同的形式可以分為主件和附件。

（二）集體合同的期限。我國勞動立法規定集體合同的期限為1~3年。

（三）集體合同的內容。1.勞動條件標準部分2 一般性規定3.過渡性規定4.其他規定

5、簽訂集體合同的程序

（一）確定集體合同的主體

（二）協商集體合同。其主要步驟為：1.協商準備2.協商會議。3.集體合同草案或專項集體合同草案經職工代表大會或者職工大會通過后，由集體協商雙方首席代表簽字。

（三）政府勞動行政部門審核。

（四）審核期限和生效。

（五）集體合同的公布。

第三節 用人單位內部勞動規則

1、用人單位內部勞動規則的特點：⑴制定主體的特定性。用人單位為制定主體。⑵ 企 資源管理制度的原因，在有力資源管理中的地位和作用2 對負責本項人力資源管理的機構設置，職責范圍，業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任，權限，義務和要求作出具體的規定3 明確規定本項人力資源管理的目標，程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則4 說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集，匯總整理，信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要，確切的解釋和說明5 詳細規定本項人力資源管理活動的類別，層次和期限（如何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時個體檢查，何時反饋匯總，何時總結上報等）6 對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式，量表，統計中徑，填寫方法，文字撰寫和上報期限等提出具體的要求7 對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度（如薪酬獎勵，人事調整，晉升培訓等）的貫徹實施作出明確規定8 對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的總結，表彰活動和要求作出 原則規定9 對本項人力資源管理活動中員工的權利與義務，具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定10 對本項人力資源管理制度的解釋，實施和修改等其他有關問題作出必要的說明

第四節

1、審核人力資源費用預算的基本要求1 確保人力資源費用預算的合理性 2 確保人力資源費用預算的準確性3 確保人力資源費用預算的可比性

2、審核人力資源管理費用預算的方法：費用預算與執行的原則是：“分頭預算，總體控制，個案執行”

3、人力資源費用控制的原則1.及時性原則2.節約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則

4、人力資源費用支出控制的程序1 制定控制標準。遵循合理，切實可行，科學嚴謹等原則。標準制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培訓費用時，要和需進行培訓的部門進行溝通，需要何種等級的培訓，以達到何種目標，而后進行市場調查等，以確定最優的培訓費用標準。2 人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發生實際費用支時看是否是在既定的標準內完成目標。對費用支出實行過程控制，收集各種信息資料，并對其進行加工整理，形成系統的人力資源費用支出控制材料。3 差異的處理。盡快分析差異出現的原因，要以實際情況為準，進行全面的結合分析，并作出進一步調整，盡量消除實際支出與標準之音的差異。

1、招聘評估的作用：（1）有利于降低今后招聘費用，有利于為組織節省開支。（2）檢驗招聘工作成果與方法的有效性，有利于招聘方法的改進。第三節 人力資源的有效配置

第一單元 人力資源的空間配置一.人員配置的原理

（一）要素有用原理：

（二）能位對應原理：

（三）互補增值原理：

（四）動態適應原理：

（五）彈性冗余原理。二.企業勞動分工

（一）企業勞動分工的作用： 勞動分工對促進企業生產的發展,提高勞動效率具有重要作用。具體表現在: 1.勞動分工一般表現為工作簡單化和專門化。利于勞動者提高熟練程度，不斷積累經驗，完善操作方法，提高效率。2.勞動分工能不斷改革勞動工具，使勞動專門化。3.利于配備工人，發揮每個勞動者的專長。4.大大擴展了勞動空間，使產品生產過程有更多的勞動者同時參與，利于縮短產品的生產周期，加快生產進度。5.可以防止因勞動者經常轉換工作崗位而造成的工時浪費。

（二）企業勞動分工的原則： 1.把直接生產工作和管理、服務工作分開。2.把不同的工藝階段和公種分開。3.把準備性工作和執行性工作分開 4.把基本工作和輔助工作分開。5.把技術高低不同的工作分開。6.防止勞動分工過細帶來的消極響。二.員工配置的基本方法：

（一）以人為標準進行配置。

（二）以崗位為標準進行配置。

（三）以雙向選擇為標準進行配置。第二單元

一、工作輪班組織應注意的問題：

1、工作輪班的組織，能從生產的具體情況出發，以便充分利用工時和節約人力

2、要平衡各個輪班人員的配備

3、建立和健全交輪班制度４．適當組織各班工人交叉上班。５．工作輪班制對人的生理、心理會產生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。

二、四班三運轉制的優點：

1、人休設備不休，提高了設備利用率，挖掘了設備潛力，在原有設備條件下增加了產量

2、縮短了工人工作時間。

3、減少了工人連續上夜班的時間，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人學習技術的時間，可提高工人技術水平，有利于提高工作效率和產品質量水平，從而提高企業經濟效益。５．有利于在現有產房設備條件下，增加用工量，為社會提供了更多的就業崗位。

三、工作輪班的組織形式：１．兩班制：每天分早、中兩班組織生產，工人不上夜班。２．三班制：（１）間斷性三班制：（２）連續性三班制：四班輪休制，即“四班三運轉”，亦稱四三制。３．四分為“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制。第四節

一、外派勞務工作的基本程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。勞務人員接受出境培訓。勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。離境前繳納有關費用

二、外派勞務的管理：

（一）派勞務項目的審查

1、填寫完整、準確地《外派勞務項目審查》。2.與外方、勞務人員簽訂的合同，以及外方與勞務人員簽訂 的雇用個同。3.項目所在國政府批準的工作許可證證明。4.外方（雇主或中介）的當地合法經營及居住身份證明。5.勞務人員的有效護照及培訓合格證。

（二）外派勞務人員的挑選 1.刑事案件的被告人和公安機關或者人民檢察院或者人民法院認定的犯罪嫌疑人。2.人民法院通知有未了結民事案件不能離境的。3.被判處刑罰正在服刑的。4.正在被勞動教養的。5.國務院有關機關認為出境后將為國家安全造成危害或給國家利益造成重大損失的。

（三）外派勞務人員的培訓1.培訓內容 包括國家的有關法律、法規和方針政策，愛國主義和安全、外事紀律和涉外禮儀的教育；進行轉變觀念的教育，樹立正確的勞務觀念和職業道德，遵守駐在國的勞工制度，認真學習外國的先進生產技術和管理經驗，服從管理，人造履行合同；根據派往國家（地區）的特點和要求，開設外語、適應性技能、國別概況等課程；派往國家（地區）的有關法律、法規、社會常識和當地的風俗民情；以及其他需要培訓的內容。2.培訓方式：（１）具有初級職稱以上（含初級職稱）從事技術勞務的，如已經掌握了相應技術和派往國家（地區）官方言語日常用語，憑技術職稱證和外語考證證書（成績表）可免試技術和外語課程，只進行規定時間內的公共課程培訓。（２）普通技術勞務應進行適應性技術培訓、簡單生活用語和工作用語的外語培訓及公共課程培訓。（３）對于成建制派出（指15人以上）的勞務人員（含管理人員），專業技能方面的考核由執行合同的單位或派出單位進行把關，公共課程要由外經貿部批準的培訓中心統一培訓并考試。為保證培訓質量，培訓結束時應進行考試，合格者應發給《外派勞務培訓合格證》。

三、外派引進的管理：

（一）聘用外國人的審批1.擬聘用的外國人履歷證明。2.聘用意向書。3.擬聘用外國人原因的報告。4.擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明。5.擬聘用的外國人健康狀況證明。6.法律、法規規定的其他條件。

（二）聘用外國人就業的基本條件1.年滿18周歲，身體健康。2.具有從事該工作所必須的專業技能和相應的工作經歷。3.無犯罪紀錄。4.有確定的聘用單位。5.持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。（三)入境后的工作 1.申請就業證：就業許可證的管理對象是用人單位。用人單位應在被聘用的外國人入境后15日內，持許可證書、與被聘用的外國人簽訂的勞動合同（聘用期限不得超過5年）及其有效護照或能代替護照的證件到原發證機關為外國人辦理就業證，并填寫《外國人就業登記表》。批準的就業證只在發證機關規定的區域內有效。

2、申請居留證：已辦理就業證的外國人，應在入境后30日內，持就業證到公安機關申請辦理居留證。居留證件的有效期限可根據就業證的有效期確定。上述各種要求是根據《外國人在中國就業管理規定》總結的，各地方可能根據本地區、本部門的具體情況，在該規定的基礎上有其他更具體的要求，在實際工作中要以當地政策規定為主。

業和勞動者共同的行為規范。⑶企業經營權與職工民主管理權相結合的產物:第四節 企業民主管理制度

1、與集體協商是兩種不同的制度，其主要區別是以下幾方面：⑴主體不同。平等協商的職工代表竟職工選舉產生，集體協商有工會選派。⑵目的不同。平等協商目的在于實現雙方的溝通，并不以達成一定的協議為目的；集體協商在于定理集體合同，規定企業的一般勞動條件。⑶程序不同。平等協商比較自由；集體有嚴格的法律程序。⑷內容不同。平等的內容廣泛，可以是企業經營的所有事項或當事人愿意協商的事項；集體的內容一般為法律規定的事項。⑸法律效力不同。平等協商的結果由當事人自覺履行；集體協商受國家法律保護。⑹法律依據不同。平等協商屬于職工民主管理制度中的職工民主參與與管理的形式；集體協商的法律依據是勞動法中的集體合同制度等。

第五節 工作時間與最低工資標準

1、工作時間的概念

2、工作時間的種類

3、延長工作時間的概念4．限制延長工作時間的措施：（1）條件限制（2）時間限制（3）延長工作時間，（4）人員限制。

第六節 勞動安全衛生管理

1、職業安全衛生保護費用分類：

1、勞動安全衛生保護設施建設費用；

2、勞動安全衛生保護設施更新改造費用；

3、個人勞動安全衛生防護用品費用；

4、勞動安全衛生教育培訓經費；

5、健康檢查和職業病防治費用；

6、有毒有害作業場所定期檢測費用；

7、工傷保險費；

8、工傷認定、評殘費用等。編制費用預算方法按照企業選擇確定的財務預算方法進行編制，即可以選用固定預算法、滾動預算法或彈性預算法進行編制。

2、工傷事故分類

1、按照傷害而致休息的時間長度劃分。輕傷，休息1～104日的失能傷害；重傷，105日以上的失能傷害；死亡。

2、按照事故類別劃分。劃分為20個類別，如物體打擊、車輛傷害、機械傷害、電擊、墜落等。

3、按照工傷因素劃分。受傷部位、起因物、致殘物、傷害方式、不安全狀態、不安全行為等。

4、職業病。職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤和其他職業病。

3、工傷保險待遇

（一）工傷醫療期待遇。

（二）工傷致殘待遇。第三章 培訓與開發

第一節

1、培訓需求的分析的具體作用：⑴有利于找出差距確立培訓目標；⑵有利于找出解決問題的方法；⑶有利于進行前瞻性預測分析；⑷有力進行培訓成本的預測；⑸有利于促進企業各方達成共識。

2、培訓需求分析的實施程序：

一、做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

二、制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

三、實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

四、分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

3、撰寫培訓需求分析報告1需求分析實施的背景，即產生培訓需求的原因或培訓動議。2開展培訓需求的目的和性質。3概述培訓需求分析實施的方法和過程。4闡明分析結果5解釋、評論分析結果和提供參考結果6附錄7報告提要

4、培訓需求分析的收集方法

（一）面談法；

（二）重點團隊分析法；

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據。

（四）觀察法。

（五）調查問卷。1問題清楚明了，不會產生歧義。2語言簡潔3問卷盡量采用匿名方式4多采用客觀問題方式，易于填寫5主觀問題要有足夠空間填寫意見

5、培訓規劃的主要內容

（一）培訓項目的確定1在培訓需求分析的基礎上，列出各種培訓需求的優先順序，并根據企業的資源狀況優先滿足那些排在前面的需求。2明確培訓的目標群體及其規模。3確定培訓目標群體的培訓目標，要考慮到個體的差異性和培訓的互動性。

（二）培訓內容的開發：堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。6.培訓計劃的構成1目的2原則3培訓需求4培訓的目的或目標5培訓對象6培訓內容7培訓時間8培訓地點9培訓形式和方式10 培訓教師11 培訓組織人12 考評方式13 計劃變更或是調整方式14 培訓費預算15 簽發人

7、制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

8、企業外部培訓的實施外出培訓的員需做好以下工作：1自己提出申請，如：填寫《員工外出培訓申請表》2需簽訂員工培訓合同，合同規定雙方的責任、義務。3要注意外出培訓最好不要影響工作，沒有特殊情況不宜提倡全脫產學習。外出學習在工作日的時間視同在公司上班，但要提供學習考勤、成績學習單。

9、培訓計劃實施的控制1收集培訓相關資料；2比較目標與現狀之間的差距；3分析實現目標的培訓計劃，設計培訓計劃檢討工具；4對培訓計劃進行檢討，發現偏差；5培訓計劃糾偏；6公布培訓計劃，跟進培訓計劃落實。

10、培訓效果的信息種

第四章 績效管理

1、績效管理總流程的設計：

（一）準備階段1．明確績效管理的對象，以及各個管理層的關系。2．根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。三個因素：（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性3．根據考評方法提出企業各類人員的考評要素和標準體系。4．對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（1）考評時間的確定（2）工作程序的確定 “抓住兩頭，吃透中間”的策略具體辦法是：獲得高層領導的全面支持、贏得一般員工的理解和認同、尋求中間各層管理人員的全心投入

（二）實施階段1．通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2．收集信息并注意資料的積累。

（三）考評階段1．考評的準確性；2．考評的公正性：（1）公司員工績效評審系統。（2）公司員工申訴系統。3．考評結果的反饋方式4．考評使用表格的再檢驗5．考評方法的再審核

（四）總結階段 從1．在績效管理的總結階段，績效診斷的主要內容是：（1）對企業績效管理制度的診斷（2）對企業績效管理體系的診斷（3）對績效考評指標和標準體系的診斷（4）對考評者全面過程的診斷（5）對考評者全面的全過程的診斷（6）對企業組織的診斷 2．兩個單位主管應承擔的責任（1）召開月度或季度績效管理總結會 在績效管理的總結會上，主管的態度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性，討論中應當注重分析成功的經驗，總結失敗的教訓，幫助員工找出其改進績效的方法，要避免討論人事晉升、新酬調整，以及績效得分的情況。（2）召開績效管理總結會3．各級考評者應當掌握績效面談的技巧。總之，在總結階段要完成的任務是：1各個考評者完成考評任務，形成考評結果的分析報告。2針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告。3制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，新酬獎勵、員工升遷與補充調整計劃。4匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。

（五）應用開發階段。從以下幾個方面入手：1重視考評者績效管理能力的開發。2被考評者的績效開發。3績效管理的系統開發。4企業組織的績效開發。

2、提高績效面談質量的措施與方法 ：

（一）績效面談的準備工作１、擬訂面談計劃，明確面談主題，預先告知被考評者面談時間地點以及應該準備的各種績效記錄和資料２、收集各種與績效相關的信息資料．

（二）提高績效面談有效性的具體措施。1有效的信息反饋應具有針對性2有效的信息反饋應具有真實性3有效的信息反饋應具有及時性4有效的信息反饋應具有主動性5有效的信息反饋應具有適應性

3、績效改進的方法與策略。

（一）分析工作績效的差距與原因：

1、分析工作績效的差距。具體方法有目標比較法；水平比較法；橫向比較法

2、查明產生差距的原因

（二）制定改進工作績效的策略 1、（1）預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。

3、組織變革策略與人事調整策略。

3、檢查評估績效管理系統的有效性：（1）座談法。（2）問卷調查法。（3）查看工作記錄法。（4）總體評價法。

4、績效管理的考評類型：從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。

5、各種績效考評方法：

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法（KPI）

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法。

（三）結果導向型考評方法：以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。主要有四種表現形式：

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法。

5、績效考評應注意的問題：為了有效避免、防止和解決的措施和方法：1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。第五章 薪酬管理

第一節 薪酬制度的設計

1、薪酬管理(一)企業員工薪酬管理的基本目標(1)保證薪酬在勞動力市場具有競爭性,吸引并留住優秀人才.(2)對各類員工的貢獻給予充分肯定(3)合理控制企業人工成本,提高勞動生產率,增強企業產品的競爭力.(4)通過薪酬激勵機制的確立,將企業與員工長期,中短期經濟利益有機結合在一起.(二)企業薪酬管理的基本原則(1)對外具有競爭力原則(2)對內具有公正性原則(3)對員工具有激勵性原則(4)對成本具有控制性原則(三)企業薪酬管理的內容(1)企業員工工資總額管理（企業應堅持:效率優先,兼顧公平,按勞付酬的行為準則.）工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資(2)企業員工薪酬水平的控制(3)企業薪酬制度設計與完善(4)日常薪酬管理工作 具體包括:①開展薪酬的市場調查,統計分析調查結果,寫出調查分析的報告②指定員工薪酬激勵計劃,對薪酬計劃執行情況進行統計分析③深入調查了解各類員工的薪酬狀況,進行必要的員工滿意度調查④對報告期內人工成本進行核算⑤根據公司薪酬制度的要求,結合各部門績效目標的實現情況,對員工的薪酬進行必要

類及評估指標

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。

11、培訓效果評估的指標1認知成果。一般用筆試來評估認知結果2技能成果。技能轉換通常用觀察法來判斷3情感成果。可通過調查來衡量。4績效成果。5投資回報率。

12、培訓效果信息的收集方法1通過資料收集信息。2通過觀察收集信息。3通過訪問收集信息。4通過培訓]調查收集信息。

第二節 培訓方法的選擇

1、直接傳授型培訓法 用于知識類培訓，包括講授法、專題講座法和研討法等。

2、實踐型培訓法 適用于以掌握技能為目的的培訓。通常采用（1）個別指導法（教練法、實習法）（2）工作輪換法(3)特別任務法：委員會或初級董事會；(4)個別指導法

3、參與型培訓 調動培訓對象積極性，通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。

4、態度型培訓法(1)色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。(2)拓展訓練：場地拓展訓練和野外拓展訓練。應用于管理訓練和心理訓練等領域。

5、科技時代的培訓方式通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

6、其它方法 函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

7、選擇培訓方法的程序

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

8、幾種常用培訓方法的應用

1、事件處理的基本程序：1準備階段（1）指導員確定培訓對象及人數（2）指導員確定議題的大致范圍。（3）每個學員根據議題制作個人親歷案例。（4）指導員將學員分組（5）確定會議地點和會議時間2：實施階段（1）指導員向各小組介紹本法實施概要和注意事項。（2）各小組簡單介紹小組所提出的個案（3）由指導員確定從易到難的討論程序（4）針對個案進行實質性問題的討論并作最后的總結。3 : 實施要點(1)指導員確定的議題范圍不宜過窄,以免學生沒有問題可討論.(2)制作個人親歷案例是要注意: 所選案例是工作最常發生的而且是最近發生的最難解決的一個實例.(3)記錄個案發生的背景是應依據的5W2H原則,何人,何事,何時,何地,何物,如何做,多少費用(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4)各組討論是應注意:學員在目標明確時間既定的條件下進行非指導員參與的自主討論。(5)討論后總結學習收獲。第三節 培訓制度的建立和推行

1、企業培訓制度：構成：培訓服務制度，入職培訓制度，培訓激勵制度，培訓考核評估制度，培訓獎懲制度和培訓風險管理制度，培訓實施管理制度，培訓檔案管理制度，培訓資金管理制度。

2、起草和修訂培訓制度的要求 根據企業內外部環境的變化及時調整和修訂企業培訓制度。在起草和修訂企業的培訓制度時應注意：（1）培訓制度的戰略性：要用全局的眼光去組織企業培訓，并戰略促使推進企業培訓制度走向制度化和規范化（2）培訓制度的長期性：要求以“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性。（3）制度培訓的適用性：培訓制度是日常培訓工作的指導方針，因此其必須充分體現培訓管理和實施的需要。

3、培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

4、各項培訓管理制度的起草：

（一）培訓服務制度。

（二）入職培訓制度。

（三）培訓激勵制度。

（四）培訓考核評估制度。

（五）培訓獎懲制度。

（六）培訓風險管理制度。

6、培訓制度的推行和完善：培訓制度的制定-----培訓制度的執行-----培訓制度的監督-----“發現問題”----培訓制度的完善----確保培訓活動的順利完成。

調整.2、企業薪酬制度設計的基本要求(1)體現保障,激勵和調節(2)體現勞動的三種形態:潛在形態,流動形態,凝固形態(3)體現崗位的差別:技能,責任,強度和條件(4)建立勞動力市場的決定機制(5)合理確定薪資水平(6)確立科學合理的薪酬結構(7)構建相應的支持系統

3、衡量薪資制度的三項標準(1)員工的認同度(2)員工的感知度(3)員工的滿足度

4、定企業薪酬管理制度的基本依據(1)薪酬調查。(2)崗位分析與評價。(3)明確掌握企業勞動力供給與需求的關系。(4)明確掌握競爭對手的人工成本狀況。(5)明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求。(6)明確企業的使命價值觀和經營理念。(7)掌握企業的財力狀況。(8)掌握企業生產經營特點和員工特點。

5、單項工資管理制度制定的基本程序(1)準確表明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等(2)明確界定單項工資制度的作用對象和范圍(3)明確工資支付與計算標準(4)涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等

6、常用工資管理制度制定的基本程序

（一）崗位工資或能力工資的制定程序（1）根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額（2）根據企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則（3）崗位分析與評價或對員工進行能力評價（4）根據崗位評價結果確定工資等級數量以及劃分等級（5）工資調查與結果分析（6）了解企業財務支付能力（7）根據企業工資策略確定各工資等級的等中點。（8）確定每個工資等級之間的工資差距（9）確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準。（10）確定工資等級之間的重疊部分大小（11）確定具體計算辦法

（二）獎金制度的制定程序

1、按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額

2、根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配原則

3、確定獎金發放對象和范圍

4、確定個人獎金計算辦法

7、工資獎金調整的幾種方式：

1、獎勵性調整

2、生活指數調整

3、工齡工資調整

4、特殊調整

8、工資獎金調整方案的設計方法（1）根據員工定級、入級規定，根據工作崗位評價結果，能力評價結果或績效考核結果給員工入級（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的方案確定（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案（5）整理測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

第二節

1、工作崗位評價：

（一）原則

1、工作崗位評價中評價的是崗位，而不是員工。

2、讓員工積極參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結果。

3、評價結果應該公開。

（二）工作崗位評價的基本功能

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對工委工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。

3、使單位內各個崗位之間能夠在客觀衡量自身價值的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。

4、系統全面的評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

2、工作崗位評價的主要步驟如下：

1、按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部崗位劃分為若干個大類。崗位類別的多少應根據生產規模或工作范圍、產品或服務繁雜程度等具體情況來決定。

2、收集有關崗位的各種信息，包括過去的和現今的，包括文字性的和其他種類的。

3、建立有崗位評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定出總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、在收集資料基礎上，找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主要因素及其指標，并對有關指標作出說明。

6、通過評價專家小組的集體討論，構建指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關問卷和測量評比量表

7、對幾個重要崗位進行試點，總結經驗，發現問題

8、全面落實評價計劃，按照預定方案逐步組織實施。

9、撰寫各個層級崗位的評價報告書，提供給各個部門

10、對評價工作進行全面總結，汲取經驗教訓，為以后的工作奠定基礎。

3、確定工作崗位評價要素和指標的基本原則（1）少而精原則。盡量簡化，節省人力、物力和時間，提高工作崗位評價的效率。（2）界限清晰便于測量的原則。（3）綜合性原則。“用盡量少的指標反映盡可能多的內容”的要求。(4)可比性原則。

13、崗位評價的各種方法:

1、排列法.2、分類法。

3、因素比較法。

4、評分法。第三節 人工成本核算

1、確定合理人工成本應考慮的因素：

（一）企業的支付能力。

（二）員工的生計費用。

（三）工資的市場行情。

第四節 員工福利管理

1、福利管理的主要原則（１）合理性原則（２）必要性原則（３）計劃性原則（４）協調性原則。

2、各項福利總額預算計劃的制定程序和內容：1該項福利的性質：設施或服務2該項福利的起始、執行日期，上的效果以及評價分數3該項福利的受益者、覆蓋面、上總支出和本預算4新增福利的名稱、原因、受益者、覆蓋面、本預算、效果預測、效果評價標準5根據薪酬總額計劃和工資、獎金等計劃，檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內

3、社會保障應包括三個基本的要素：（1）具有經濟福利性;（2）屬于社會化行為;（3）是以保障和改善國民生活為根本目標，包括經濟保障與服務保障等。同時，從一個國家的國民生活保障系統來看，社會保障概念應覆蓋社會的三個層次：一是經濟保障；二是服務保障；三是精神保障。