公司事業部改制方案

為適應市場激烈競爭，明確公司目前各個項目的盈利情況，同時也為調動公司人員的積極性，充分實現員工的自我管理和自我約束，公司擬采用事業部制形式對公司的組織機構進行改革。

一、公司簡介：公司是一個采用互惠互利的合作模式（即公司免費提供美容儀器和人力資源，美容院提供經營場地和客源，通過公司人力資源開卡獲取業務收入后，與美容院雙方分成）經營美容儀器的中日合資企業，公司成立一年多時間即在上海與100多家美容院實行了戰略合作。

二、指導思想

通過事業部制形式，把公司目前經營的業務項目結合項目（產品）種類和地域劃分成四個事業部作為公司的二級經營單位，公司總部給予事業部充分授權，在事業部內獨立核算，成為公司的利潤中心，而公司總部成為戰略決策中心、投資中心、服務中心及成本中心，通過公司總部和事業部的功能的重新劃分、清晰定位，進而達到改善公司管理狀況、提高公司項目盈利能力的目的。

三、公司原有組織架構

總經理

總經理助理

營銷副總

拓展部

市場運營部

外商部

資源管理部

貨品流通部

財務決算部

銷售部

客服部

教育培訓部

項目推廣部

美容部

戰略企劃部

四、新的組織機構設置

戰略決策層

事業管理部

戰略企劃部

財務部

物流部

培訓部

資源管理部

客服部

事業一部

外商事業部

事業二部

療程項目單店加盟部

事業三部

上海市場部

事業四部

連鎖加盟部

區域經理

招商經理

業務一組

業務二組

拓展部

銷售部

美容部

創業項目部

五、各事業部職能

通用職能

1、根據市場需要自主決定人員的增減、組織機構設置、事業部的規模大小等；

2、設定項目市場推廣方案、促銷方案的提案，并報公司批準；

3、自主決定事業部內部各成員人員工資水平和提成方案；

4、自主確定市場推廣所產生的各項經營費和用

（一）、事業一部（外商事業部）

負責公司療程儀器、小型儀器、化妝品以代理和加盟形式在上海以外市場的推廣

（二）、事業二部（療程項目單店加盟部）

負責公司療程儀器以業務小組形式實現單店拓展、加盟形式開展業務、進行療程項目的拓展

（三）、事業三部（上海市場部）

負責公司所有項目（包括化妝品）在上海市場的推廣，并對公司創業項目進行管理

（四）、事業四部（連鎖加盟部）

負責波的品牌整體形象輸出，新建美容院的品牌形象整體建設（裝潢設計、VI系統設計、形象規劃等）

六、各事業部運營模式

1、事業一部（療程儀器事業部）

采用代理和加盟制形式推廣本公司療程項目、小型儀器、化妝品，通過對代理商的前期開發擴大本公司品牌在全國的網絡，通過對代理商的維護、扶持，提高代理商后期返單率，擴大本公司品牌的全國影響力，通過代理商的業績實現本部門的業務收入。

2、事業二部（療程項目單店加盟部）

通過事業部員工直接聯系美容院，采用在美容院中先行收取一定數額的開卡收入，該療程儀器所有權歸屬該美容院的方式進行療程儀器的業務拓展，通過事業部員工直接在美容院開卡實現業務收入。

3、事業三部（上海市場部）

采用現有合作模式在上海地區推廣療程項目，采用店銷、人銷模式銷售小型儀器，通過直接銷售的形式銷售化妝品。

4、事業四部（連鎖加盟部）

建立以波的品牌為核心的美容院VI系統，通過對系統的輸出建立波的品牌連鎖加盟系統以此實現收入。

七、公司總部各職能部門職責

公司戰略企劃部、財務部、物流部、培訓部、資源管理部和客服部構成公司的服務中心，各部門在職責范圍內對公司所有事業部進行服務。各部門職能不變。公司客服部將受理公司各事業部的投訴處理、投訴的傳達、投訴處理的跟蹤等。公司培訓部將根據各事業部的需要派員協助進行事業部的培訓工作，但事業部需以付費的方式進行。

公司事業管理部負責事業部與各職能部門之間的重大問題的協調、溝通和處理，日常之間的業務處理和溝通由其自行負責。負責各事業部對公司總部各部門投訴的處理，同時負責對各事業部的績效考核、目標執行情況的檢查，新項目引進時的資源籌劃、任務分配，各事業部重大決策方案的審核以及根據公司運營情況向公司戰略決策層提出制度改進、管理優化的建議。

八、公司總部與各事業部之間的關系

公司總部與各事業部之間的關系在實行本方案后將由直接的行政隸屬、業務指導轉變為戰略指導關系和服務關系，即事業部內日常的業務經營活動由事業部內自行處理，公司戰略決策層只負責事業部重大經營活動的審批。

各事業部將成為一個公司的二級經營單位，自負盈虧，公司通過為各事業部設置業務考核指標和財務指標對事業部進行管理。公司總部通過對事業部總監的考核來對事業部進行考核。

戰略決策中心：

1、由事業管理部負責根據需要召集相關部門進行重大事宜的決策，如事業部中層管理人事任免等；

2、由公司戰略決策層確定各事業部重大戰略方案（如事業部品牌推廣計劃等）；

投資中心：

1、負責對各項目成本效益的評估，并根據評估結果決定采取相應戰略；

2、負責收集市場信息或根據公司發展規劃決定項目的引進，并出具項目可行性報告；

3、投資中心成員由戰略決策中心成員組成，涉及的所有職責均由戰略決策中心履行。

服務中心：

1、由事業管理部履行服務中心所有職能；

2、公司各部門作為各事業部的服務機構，全面做好對各事業部的服務、支持工作；

3、公司各部門的職能將轉換為以服務為導向的部門；

4、事業部管理部需制定公司總部對各事業部服務規范、服務考核辦法；

5、各部門制訂對事業部服務承諾，事業管理部根據服務承諾對各事業管理部服務質量的考核；

成本中心：

1、公司各部門必須控制好管理和服務成本，在成本最小化前提下履行好各自職能；

2、由總經理助理兼任成本中心組長，全面負責公司總部成本控制工作，公司財務部負責協助組長做好每月成本統計和成本核算工作，同時對每月的成本支出情況進行分析；

（一）公司總部和各事業部的權利分配

公司總部

1、對各事業部總監的人事任免權；

2、對各事業部計劃執行情況的檢查權和業績考核及目標達成情況的獎懲、利潤分配權；

3、重大支出項目（單筆超過一萬元）的審核權；

事業部

1、由事業部總監全面負責事業部的運作；

2、自主制定市場推廣方案和部門內人員薪資待遇、提成方案的權利；

3、自主決定事業部內崗位、部門設置、人員配置、解聘等人事權利；

4、自主決定經營費用的支配方式。

（二）公司與事業部之間的結算

1、各事業部向公司申請供貨，公司按照一定的內部轉移價供貨給各事業部，各事業部通過市場運作所獲得的利潤，公司與各事業部按照一定的比例進行分成；

2、公司總部提供的服務的成本（包括房租、人員工資、水電煤、辦公費用等）按照一定的財務核算制度在各事業部內進行成本分攤；

九、事業部成本核算辦法

事業部的成本由三部分組成：公司總部的成本分攤、事業部內部經營所發生的費用、公司總部向事業部的產品內部轉移成本。

1、公司總部的成本分攤：每月初，由公司財務部對上月公司總部在經營和管理過程中所發生的所有費用（指公司總部人員所發生的費用和由公司所有人員共同分擔的費用，包括總部人員電話費、差旅費、總部人員工資等）進行核算，各事業部按比例進行分攤，比例分別為：事業一部、事業二部、事業三部分別為30%、30%、40%。

2、事業部內部經營費用：事業部內部經營所發生的一切經營和管理費用，包括人員工資、出差費用、部門市場推廣費、電話費、差旅費、部門業務招待費、部門廣告費等，由公司財務部每月進行核算；

3、產品和儀器內部轉移成本：公司向事業部供給的所有實物（包括產品、儀器、市場宣傳材料等）均按成本價供貨給事業部（具體產品的內部轉移價格見附件），公司財務部根據每月事業部向公司購買的產品儀器情況將這部分費用計入事業部當月成本中；

公司財務部為每個事業部分別設立單獨的賬目，每月核算其成本支出情況。

十、指標考核辦法

1、公司為各事業部設定市場銷售指標，分別設置月度、季度和年度指標。對超出指標部分公司予以額外利潤分成。

事業部月度、季度、年度考核指標

事業部

月度（萬）

季度（萬）

年度（萬）

事業一部

156

事業二部

事業三部

120

事業四部

待定

事業部的年度指標平攤至各季度進行考核，公司每個季度對事業部的經營業績進行考核，對事業部總監的獎懲通過事業部季度指標和年度指標的達成情況進行考核。

2、對事業部總監按季度和年度分別進行考核，對事業部其他人員按月度、季度和年度進行考核。

3、以上兩個指標需同時達到指標要求方可視為達標，若其中任何一項未達標者均視為未達標。

十一、事業部費用監督管理辦法

事業部每月經營和管理費用由事業部內部自行決定，事業部內部的費用審核和批準由事業部總監負責，但對單筆費用超過一萬元的，需由公司常務副總審核批準。公司事業管理部負責每月對事業部費用的使用情況進行監督審查。

十二、事業部人員薪酬辦法

1、薪酬組成：

各事業部人員實行保底工資制，事業部人員的工資總額計算在事業部管理費用中，獎金由事業部指標達成情況與公司總部分成后在事業部內部發放。在事業部內部對所有人員只設置銷售指標而不設置利潤指標，分別從月度、季度和年度進行考核。

事業部總監的工資實行保底工資制，其工資由兩部分組成：工資和獎金。事業部總監的提成按照事業部總業績予以提成，具體比例根據各個事業部具體情況另定。事業部總監的工資總額計算在事業部管理費用中，獎金按照每季度事業部銷售指標和利潤指標的達成情況進行考核后根據利潤情況與公司總部分成后在事業部內發放，事業部總監的季度獎金在事業部的利潤分成中占40%的比例進行分成。

2、薪酬的發放：

事業部人員的工資按照正常程序每月固定發放，提成根據各事業部制定的提成比例按照事業部人員每月業績完成情況進行發放，若當月未完成月度指標，則其提成比例按照事業部制定的提成比例與當月指標完成率的乘積來進行計算。若超過當月指標，則按照正常提成比例進行提成。在超出事業部人員保底工資以外部分的提成，在當月公司只發給其70%，在一個季度結束，若事業部人員完成季度指標的，補足其該季度內扣發的差額部分的20%，若未完成季度指標的，則繼續扣留至年度再予以發放，同時在年底時，若完成了年度指標的，補足該事業部人員當年扣發的所有提成。若未完成年度指標者，則其扣留部分提成和部門獎金不予發放。

事業部總監的保底工資每月正常發放，若在每季度末進行指標考核時，事業部未完成季度指標，則扣其當月基本工資的60%；若在年度績效考核時，該事業部完成了年度指標，則補足其該年度中被扣部分，若未完成則不予補足。

3、利潤分成：

公司財務部分別為每個事業部設立獨立賬戶，對事業部經營的每筆業務予以記錄，每月初根據業務情況統計各事業部的銷售額，減去事業部的成本后即為該事業部當月的凈利潤。每季度根據事業部凈利潤情況，由公司財務部根據事業部費用支出情況和銷售情況核算該季度事業部利潤情況，公司與事業部按4：6的比例進行利潤的分成。事業部所獲利潤部分，事業部總監按照本事業部所獲利潤分成的40%分得利潤分成。事業部利潤分成部分由事業部總監決定內部分配方案，但必須報公司總部備案。同時對事業部其他人員，若在一個季度內其三個月的業績總和沒有達到三個月指標總和的，該季度不予發給其利潤提成。未達到年度指標的，年終分成也不予發放。

十二、公司總部利潤分成每季度根據對各事業部的考核結果和事業部的經營情況，由公司財務部核算各事業部利潤后，由財務部根據4：6比例核算公司總部所獲總利潤，公司總部在每季度底所獲總利潤中提取50%作為企業發展基金后，剩余50%的總利潤在公司總部各個部門中進行分配。

十三、對公司總部各部門的管理

1、對各部門由資源管理部設定業績考核指標，每季度底分別由資源管理部對各部門績效進行考核，績效考核結果直接與該部門的季度獎金掛鉤；