企業開展與員工心理

當今對企業人力資源管理探討的一個的根本假設是：員工的心態與奉獻決定企業經營的績效與盛衰，企業的開展與業績決定員工的穩定與開發。在倡導“以人為本〞的理論與實踐中，人力資源對企業開展的作用幾乎不存異議，但是，是否良好的企業開展態勢必然造就和開發出穩定且高績效的員工隊伍，基于以下實例和相應理論分析，不敢茍同。

A公司是一家生產熱軋帶鋼的企業，公司成立于1995年，籌建期人員規模缺乏五十人，核心技術人員約十人，主要集中于軋鋼工藝、電氣、機械等方面，且均為在該行業較有影響的人員。因屬于加工制造業，公司投資大、周期長，籌建及試生產期技術人員待遇及工作環境都較差，但是，這時期員工的奉獻熱情是讓人嘆服的，這也是當時該企業不到兩年便順利投產，趕上市場，并將多項新工藝及節能措施首次在同行業采用的重要原因。

從97年開始，A公司生產與銷售一路攀升，到2000年，公司經營趨于鼎盛時期，令同行業無法企及，特別是新型的合金帶鋼產品迅速占領了市場，為企業獲得了更大的贏利空間。不幸的是，2000年7月，一位工藝工程師的“跳槽〞，徹底暴露了近幾年來隱藏的人力資源管理的問題，在企業快速開展的同時，員工的積極性卻在“萎縮〞，從核心技術人員到普通員工對企業呈現了更多的不滿，有對企業給予回報的責難、有對自身開展的擔憂，員工的向心力與凝聚力在消退。

企業管理者不得不“轉向〞在員工激勱方面作了些“大動作〞，如推行期權方案、加大核心人才的福利與報酬投入，但收效甚微。到2001年，當初籌建期的核心技術人員留下僅兩人，不計算普通員工，技術、經營人才流失率達30%以上。

或許有人將這“歸罪〞于A公司的人力資源管理缺乏“警覺〞，或者是單純的企業開展盛衰的自然規那么，但就在該企業想方設法進行員工鼓勵的同時，員工卻義無反顧地離職，企業處于良好的開展態勢和面臨難得的開展機遇，而員工卻激情萎縮這一反差卻是引人深思的。

無獨有偶，武漢一家通訊制造企業業提供的相關員工流失數據和企業開展過程中員工的一些心理狀態的信息也印證著這一反差。

B公司從成立到現在已將近十二年時間，由于受國外及國內大牌企業的競爭，十多年來，公司的經營和開展一至較平緩甚至出現過一些曲折的，特別是1998年公司還一度出現經營“低谷〞，但是因為受整個通訊行業迅猛開展的沖擊與帶動，2000年到2001年，從公司的產值、銷售額、利潤等指標可以看出，是公司開展最好的時期，且讓企業引以自豪的“人均利潤率〞一躍為國內同行業之首。但讓人驚訝的是，人力資源部門提供的這兩年的核心人才〔技術、銷售、管理人才〕的流失業率也到達了歷史最高，分別為28%和32%。

更讓B公司人力資源部門不解的是，企業開展好了，應該是福利和報酬體系更完善、更優越了，但員工似乎“胃口〞越來越大、愈來愈不好“侍候〞了。員工的積極性這時反而成了公司進一步開展的“瓶頸〞。

將上述事例可以綜述成以下兩方面的“奇怪〞現象：一方面，企業開展的鼎盛時期員工的流失率反而高于企業創立之初，企業開展穩定時期員工的離職率反而高于企業困境時期；另一方面，企業開展的攻堅階段員工的奉獻及創造激情反而高于企業開展的穩定時期，并且，同期員工的鼓勵方式和效果，前者明顯也優于后者。由此引發的思考和結論根本上可總結為：企業開展態勢和員工心理幾乎不成正比，而是成反比，從某種意義上分析且構反面對稱。

“鏡面效應〞理論的提出

基于物理光學原理中的“平面鏡成像〞原理，嘗試將這一現象稱為企業開展與員工心理的“鏡面效應〞并作分析，旨在尋求形成這一反差現象的根源及對策。

根據物理光學的有關實驗和理論，“平面鏡成像〞的原理可概括為以下三點：物在平面鏡中成虛像；像和物關于鏡面對稱，即像到平面鏡的距離與物到平面鏡的距離相等；像與物大小相等。如圖1所示：平面鏡成像原理。

圖2：企業開展與員工心理的“鏡面效應〞

套用“平面鏡成像〞模型，我們可以對企業開展過程中員工的這一心理反差現象作近似分析，如圖2：企業開展與員工心理的“鏡面效應〞。

從圖2可以直觀地看到，當企業處于創業初期、受到挫折或是經營和開展處于“低谷〞時，企業與員工的距離很貼近〔A—B〕，即員工顯示出很強的責任感和凝聚力，在人力資源管理領域表現為：員工跟隨企業創業和克服困難的自覺性、積極性很高，員工與企業形成很強的合力，管理者除了向員工明示企業的開展方向，不必花太多精力用于員工的鼓勵，員工不太計較企業暫時給予的回報，員工對企業賜予理解和支持態度，員工滿意度盡管不明確但處于理想狀態，員工流失率、離職率較低。相反，當企業處于經營穩定期、開展鼎盛期，企業與員工之間的距離相對疏遠〔C—D〕，即員工的責任感和凝聚力減弱甚至萎縮，表現為：員工自主奉獻的熱情降低，安于現狀或要求企業給予的報酬和提供的福利逐步“加碼〞，人力資源管理在員工的鼓勵方面壓力很大，企業雖然面臨更好的開展機遇但進步不再明顯，員工與相關行業員工的攀比嚴重，員工滿意度不高，一些核心人才出現“跳槽〞的現象和離職傾向。

“鏡面效應〞的成因分析

企業開展與員工心理形成如上所示的鏡面效應，并不是一種偶然，從對具體的事例剖析我們可以從企業、員工及外部環境因素三方面找出具體原因。

一、企業在人力資源管理方面的“盲點〞和“誤區〞

盲點：

1、企業在創業之初和企業困頓時期，往往急需適用的人才來“打天下〞或“解燃眉之急〞，因而對人才、人力資源十分重視，但企業一旦步入正軌，直至或得長足開展，無意中逐漸疏忽了對人力資源的關注，導致企業在主觀方面疏遠了員工。

2、企業

過于“短視〞，只看到了局部人力資源或少數核心人才目前的作用，缺乏對公司整體人力資源的統籌，也沒有對人力資源進行深度挖掘和培養，導致“重點而不重面〞，使企業在人力資源管理與開發方面始終不能形成重視人力資源開發的氣氛，員工與企業關系松散，特別是在企業開展到一定時期，員工認為企業不能對大多數員工“知恩圖報〞，因而員工對企業信賴度降低，企業與員工之間關聯弱化。

3、企業沒有關注核心人力資源的市場價值，沒有去主動“狙擊〞外部、甚至同業競爭者對企業核心人才的“誘惑〞，員工因受外力吸引而開始疏遠企業。這也是導致局部核心人才離職后反而成為企業競爭者的重要原因。

誤區：

1、有的企業對核心人才缺乏持續有效的鼓勵，當企業開展到穩定或鼎盛時期，“傲慢自大〞，認為只要企業開展好，不怕引不來或留不住“金鳳凰〞。

2、沒有主動、深入地了解員工個人開展需求，不能從員工立場出發，為優勢人力資源“量身定做〞職業生涯規劃。導致局部核心人才錯誤地認為企業開展到鼎盛時期，個人的職業開展也將到了“盡頭〞。

二、員工心理與企業開展的不同步和個人需求的變化

員工心理與企業開展的不同步：

1、在企業創業或攻堅階段，員工自主奉獻的熱情很大程度上來源于對企業開展前景的企求和愿望，但如果到了企業開展的穩定和鼎盛時期得不到企業的追償或公正回報，員工心理會產生落差，因而奉獻熱情不能再隨企業開展而遞增或持續。

2、員工在企業開展中也逐漸意識到了自己在某專業、某行業的位置，對工作經驗、理論及實務水平的價值有所掂量，對自身“含金量〞越來越有信心，開始不局限于本企業的崗位，對外界更具挑戰性的工作產生興趣，心態慢慢游離于企業。

個人需求的變化：

1、隨著員工工作閱歷的豐富、知識的增長、物質生活的滿足，員工的需求向上邁進。如果企業沒有因時根據員工需求進行鼓勵，員工便會對在企業的開展感到失望，不能持續支持企業的開展。

2、企業開展過程中，特別是在企業出現良好經營業績的情況下，員工會相應提出多方面、高層次、高檔次的個人需求。如果企業不加重視并盡可能滿足，員工的奉獻激情也會大打折扣。

三、外部環境因素的影響

從人力資源角度來理解員工這一概念，我們已不能單純將其視為企業的雇員，而應將每位員工都視為社會資源的一分子，所以外部環境無時不在影響企業的每一位員工。

首先，企業的核心人力資源也多是社會的高價值資源，社會、同業者同樣對這局部資源有很大需求。難免有的員工“這山望著那山高〞，對企業的報酬和福利過分挑剔，與同行業或其他企業相互攀比，對企業表現出不理解或不滿情緒。

其次，企業開展的同時，更加提升了核心人力資源的價值，所以外界對這局部人力資源的估價會愈來愈高，這也就是優秀人才難以安于現狀的“誘因〞，是引發“人才爭奪戰〞，核心人力資源流失的重要原因。

最后，企業開展態勢良好時期，員工的優越感要優于企業經營的低落時期，這時員工對外充滿自信，外界也對企業員工持較高的認可態度。這樣使得員工“疏于企業而親近社會〞。

消除“鏡面效應〞的對策

“鏡面效應〞影響著企業的凝聚力和向心力，是企業進一步開展的制約因素，要消除“鏡面效應〞，除了全面尋求其形成的原因以外，就必須“對癥下藥〞，順應企業開展的方向，牢牢抓住員工心理，持續且最大限度激發地員工的奉獻熱情，使員工與企業緊密聯系為一體。具體應注意以下幾方面：

一、持續鼓勵，及時回報。

企業在創立之初，因良好的企業開展前景吸引或聚集了一批核心人才，這局部人才很大程度上影響企業的開展方向和速度，同時，這局部人才也多在不知不覺成為業核心人力資源。因此，要注意對這局部人才的鼓勵、保持和開展。特別是對這局部員工在創業和攻堅階段的奉獻要在企業開展穩定階段給予追償。這不僅是穩定這局部人才的根本手段，也為后參加企業的員工樹立表率：只要是為企業作出奉獻的，定會得到企業持續的回報。

二、重視溝通，顯示尊重。

企業在創業時，因面臨新環境，要解決許多新問題，企業管理者與核心員工甚至全體員工之間溝通頻繁，同樣，當企業遇到外部挑戰和挫折，要克服困難，企業也有求員工出謀劃策、獻計獻力，顯示出一種群策群力的積極氣氛，員工普遍感到受重視、受尊重。但企業開展到期一定階段，企業經營管理事務龐雜，人員規模擴大，員工溝通也不如以前直接、經常，企業對員工的態度與員工對企業的反響無法及時雙向交流。因此，企業與員工越來越疏遠。所以，企業要主動與員工溝通交流，及時了解員工的思想動向，大范圍、深層次地“團結〞員工。

三、澄清誤解、主動規劃。

企業開展的鼎盛時期，員工假設出現自我開展再無路可走的思想傾向，無非會出現兩種情況，一那么員工離開企業另謀開展，再那么積極性挫敗，對企業開展無法作出新奉獻。所以，企業應未雨綢繆，主動為員工作好職業生涯規劃，特別是核心人才在企業開展鼎盛時期的職業規劃，要消除員工在企業成功后自身開展的顧慮，澄清局部員工認為企業的開展與自身開展不相關聯的誤解。

四、放眼四周、斬盡誘因。

員工思想松散，心態游離企業，在很大程度上受諸多外部因素的影響，特別是在當今自由開放的人才及就業環境中，大局部員工都不會放棄企業以外更好的開展時機，特別是對局部高價值的人力資源，即緊俏人才，外界的誘因繁多且吸引力大，所以企業要時刻關注這局部人力資源價值的變化，及時調整保持和鼓勵的對策，有效防止被“挖墻角〞，并使員工安心隨企業一道開展和提高。

企業開展與員工心理的“鏡面效應〞雖然還缺乏稱為企業人力資源管理的重要課題，但如果企業不認識到這一現象的對自身開展的反作用并及時消除，其后果勢必不言而喻。