第一篇：戰略管理分類總結完整版

名詞解釋：

1、企業戰略：是企業在激烈的市場競爭環境中，在充分總結、了解企業內外所面臨的一系列復雜環境并根據環境科學的預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠的、全局性的謀劃或方案。

2、戰略分析：指對企業的戰略環境進行分析評價，并預測這些環境未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。

3、企業資源是由企業所控制或擁有的，能參與產品或服務的生產，以滿足人類需求的有形和無形、人力和非人力的所有投入要素。

4、企業能力分析：是指是指對企業的關鍵性能力進行識別并進行有效性、強度特別在競爭性表現上的分析。

5、核心能力：是企業獨具的、使企業能在一系列產品和服務競爭中取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力，是在企業眾多能力中處于核心地位、領先于競爭對手的獨特能力。

6、戰略標桿管理：是在與業內或業外最好企業進行比較的基礎上，從總體上關注企業如何競爭發展、明確和改進企業戰略、提高企業戰略運作水平的標桿管理。

7、流程標桿管理：指的是以最佳工作流程為基準進行的標桿管理，要求企業對整個工作流程和操作系統有詳細了解和比較，從中發現在關鍵流程上存在的差異，優化企業的流程，從而提高企業的關鍵業績指標。

8、職能標桿管理：指的是以優異的職能操作為基礎進行的標桿管理，主要通過合作的方式提供和分享技術市場信息。

9、、企業使命：也稱企業宗旨、企業任務、企業綱領、企業目的或經營原則等，是企業對目前所從事的經營活動的界定，以此明確目前活動的范圍，并為企業目標的確立和戰略的制定提供依據。

10、利益相關者：是對企業產生影響的，或者受企業行為影響的任何團體和個人。

11、戰略實施：亦稱戰略執行，是指通過行動計劃、預算以及標準操作規程的方式把企業制定的戰略與政策付諸實踐。

12、戰略分解：就是按照一定的要求和細分準則將企業戰略逐層細化，并最終演譯成企業經營單位或職能部門年度目標的活動過程。

13、企業文化：主要指企業的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀念、道德規范、文化傳統、風俗習慣、典禮儀式、管理制度以及企業形象。

14、戰略變革：是指當企業所出的內部或外部環境發生重大變化，企業的戰略規劃與環境發生了不可調和的矛盾時，企業為了實現自身的生存和發展而自主地根據變化了的外部環境和企業的現有內部資源狀況對原有戰略進行的改變和革新。

選擇判斷：

15、企業戰略的特征：全局性、長遠性、穩定性、抗爭性、綱領性。

16、戰略管理的特征：a、具有全局性；b、主體是企業的高層管理人員；c、涉及企業大量資源的配置問題；d、從時間上來說具有長遠性；e、需要考慮企業外部環境中的諸多因素。

17、戰略管理的要素：產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用。

18、戰略管理的層次：總體戰略、經營單位戰略、職能戰略。

19、戰略管理的過程：a、確定企業使命；b、戰略分析；c、戰略選擇及評價；d、戰略實施與控制。

1*、戰略分析包括企業外部環境分析和企業內部環境分析。企業外部環境分析的目的是機會和威脅，內部分析的目的是優勢和劣勢。

20、戰略性思維：a、超前意識；b、長遠意識；c、全局觀念；d、權變意識；e、創新意識；f、人本意識。

21、中國企業家戰略思想的來源：諸葛亮、孫武、姜子牙、曹操、毛澤東；《孫子兵法》、《三國演義》；毛澤東的軍事理論和馬克思的辯證唯物主義。

22、外部環境的構成：A、宏觀環境（政治、經濟、社會、技術、生態）；B、行業環境（新進入者威脅、供應商、購買者、替代品、競爭對手）；C、競爭環境（競爭者、債權人、客戶、供應商、勞動力）。

23、外部環境分析的過程：搜索、監視、預測、評估。

24、宏觀環境：政治法律（構成a、國家的政治體制；b、政治的穩定性；c、政府對企業的干預；d、法律）（政治法律環境對企業的影響的特點：直接性、難以預測性、不可逆轉性。）、經濟（構成：a、社會經濟結構；b、經濟發展水平；c、經濟體制；d、宏觀經濟政策）、社會、技術、生態。

25、波特的五力模型：a、現有企業之間的競爭；b、潛在進入者的威脅；c、供應商的議價能力；d、買房的議價能力；e、替代品的威脅。

26、企業資源分析的過程：a、現有資源分析；b、資源的利用情況分析；c、資源的應變能力分析；d、資源的平衡分析；e、資源預測。

2*、企業能力包括生產能力、營銷能力、組織能力、文化能力、創新能力、學習能力、戰略性的整合能力。

27、戰略性資源：技術、信息、信譽、關系、人力。

28、標桿管理的類型：戰略標桿管理、流程標桿管理、職能標桿管理。

29、標桿管理的步驟：計劃、分析、整合、行動、完成。30、戰略目標的特點（9個）：a、宏觀性；b、長期性；c、相對穩定性；d、全面性；e、可分解性；f、可接受性；g、可衡量性；h、可實現性；i、可挑戰性。

31、戰略目標的作用：a、導向作用；b、激勵作用；c、凝聚作用；d、評價作用。

32、戰略目標的多邊形模型的十個因素：時間、時機、創新、附加值、生存、成長、組織領導、利益相關者、價值觀和生活方式、知識。

33、企業使命的構成要素：a、關于企業的業務范圍；b、關于企業的生存發展和盈利；c、關于企業的經營哲學；d、關于企業的形象。

34、領導風格：共同愿景法、支配法、其他風格。

35、可選擇的戰略類型：

A、集中成長戰略：市場滲透戰略（現有產品、現有市場）、市場開發戰略（發展現有產品的新顧客）、產品開發戰略（改進產品和服務增加銷售）、橫向一體化戰略（購買、兼并，聯合擴大經營）、縱向一體化戰略（將生產與原料供應商或生產與銷售連結在一起）；B、分散成長戰略：多元化戰略、國際化戰略；C、共享資源戰略：合資經營戰略、戰略聯盟；D、公司競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略；E、規避風險戰略：收縮戰略、剝離戰略、轉向戰略。

36、戰略選擇的原則：一致性、合理性、競爭性、風險性、有效性。

37、戰略選擇的誤區：利潤誤區、規模誤區、購并誤區、多樣化經營誤區。

38、戰略目標分解：時間分解、空間分解。

39、資源配置是指優化人力資源、財務資源、技術資源。

40、戰略實施中的阻力：沖突、認識障礙、資源配置中產生的障礙。

領導者應具備的戰略素質：有長遠眼光、有社會責任感、能隨機應變、具有開拓進取的精神、有豐富的想象力。

41、戰略風險的類型：運營風險、資產損傷風險、競爭風險、商譽風險。

42、戰略變革的方式：戰略漸變式、戰略突變式、戰略跳變式。

大題：

43、（案例）中國企業戰略管理存在的缺陷：A、對戰略的本質含義存在誤解；B、重戰術輕戰略；C、戰略趨同；D、內容空洞；E、戰略制定者浮躁。44、21世紀中國企業戰略管理的應對措施：A、將中國傳統文化精髓與西方戰略管理思想結合起來，提高企業家素養；B、學習西方戰略分析的定量方法，提高分析能力；C、與高校結合，培養即懂西方先進管理理論又了解中國企業實際的管理人才，積極將理論運用于實踐。研究和解決實際問題；D、發展專業的戰略管理咨詢公司。

45、外部因素評價矩陣：簡稱EFE矩陣，是對企業外部環境分析常用的一種方法，由美國戰略學家弗雷德.戴維提出。

建立EFE矩陣的五個步驟：1）列出在外部分析過程中所確認的外部因素，包括影響企業和其所在產業的機會和威脅。2）依據重要程度，賦予每個因素以權重（0.0～1.0），權重標志著該因素對于企業在生產過程中取得成功影響的相對重要程度。3）按照企業現行戰略對各個

關鍵因素的有效反應程度為各個關鍵因素打分，范圍0～4分，“4”代表反應很好，“1”代表反應很差。4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。5）將所有的因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數.46、價值鏈分析法：最早是由邁克爾。波特教授提出來的，是一種確定企業競爭優勢的基本工具。如果把企業作為一個整體來考察無法識別這些競爭優勢，就需要把企業活動進行分解，通過逐項考察上述活動及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢，就是價值鏈分析方法的內涵。

企業的價值鏈有如下特點：

一、價值鏈分析的基礎是價值，不是成本。

二、價值鏈主要由各種價值活動構成。

三、價值鏈列示了總價值。

四、企業的價值鏈不是孤立存在的。

五、在同一產業中，不同的企業具有不同的價值鏈。

六、對同一企業而言，在不同的發展時期有不同的價值鏈。

價值鏈分析的步驟：

1、識別價值活動；

2、確定活動類型；

3、視企業具體情況，將有關的價值活動做進一步的細分與歸類；

4、確定企業的價值鏈；

5、分析企業競爭優勢；

6、分析企業競爭優勢是否有效。

47、內部因素評價矩陣（IFE）分析過程：(1)列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。(2)給每個因素以權重，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。(3)為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。評分以公司為基準，而權重則以產業為基準。(4)用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。(5)將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。

48、利益相關者：是對企業產生影響的，或者受企業行為影響的任何團體和個人。

企業的主要利益相關者：

1、根據利益相關者與企業的內在聯系程度劃分：內部利益相關者（董事會、股東、管理者、員工）和外部利益相關者（消費者、供應者、競爭者、政府機構、社會公眾）；

2、根據利益相關者與企業的市場交易關系劃分：直接利益相關者（股東、債權人、員工、供應商、經銷商）和間接（支付、社會團體、媒介、公眾）。

49、（論述）中國企業領導對戰略目標的特殊影響：a、偏向擴張發展；b、針對本土市場的創新不足；c、憑直覺而非重思考；d、高層團隊管理不善。

50、SWOT矩陣： 把企業所面對的外部因素（機會、威脅）和內部因素（優勢、劣勢）綜合起來進行考慮，使得分析更為全面和有針對性。根據企業的SWOT設計出SO、WO、ST、WT戰略，SO戰略是發揮企業的優勢去把握機會的戰略，WO戰略是通過外部機會來彌補企業的不足或通過補短，提高競爭力來把握機會，ST戰略是利用企業的優勢來應對外部威脅，WT戰略是通過補短來應對威脅或通過棄短來回避風險。

51、大戰略矩陣（GSM矩陣）：采用楊業的增長率（縱坐標）和市場競爭力（橫坐標）來表示企業的戰略地位。（P159）

52、戰略制定與戰略實施的主要區別：A、戰略制定是在行動前部署力量，戰略實施是在行動中管理和運用力量；B、戰略制定注重效能，戰略實施注重效率；C、戰略制定是一種思維過程，戰略實施主要是一種行動過程；D、戰略制定需要有好的直覺和分析能力，戰略實施需要有特殊的激勵和領導技能；E、戰略制定只需要對少數幾個人進行協調，戰略實施則要對眾多人員進行協調。

53、戰略實施常見阻力的克服辦法：

1、正確處理與解決戰略實施中的各種沖突（回避、緩解、正視）

2、采取有效途徑及時清除各種障礙（學習和培訓、研討和溝通、效果測評、組織措施）。

54、戰略變革的一般原因：從成本效益的角度來看，戰略變革之所以發生，是因為新的戰略能給戰略決策者和執行者帶來更大的好處；從熊彼特的“創造性破壞”的觀點來看，戰略變革可以理解為是“創造性破壞”的過程。

55、戰略變革的具體原因：外部環境因素、企業內部因素

56、戰略變革的一般過程：戰略分析（分析企業所處外部環境的特征和變化趨勢、評價企業內部能力）戰略選擇、戰略實施和控制。

57、詳看戰略管理與組織結構（P211）和戰略與企業文化（P227）

58、通過戰略管理的學習，你對戰略管理的看法和認識？

第二篇：戰略管理總結

名詞解釋：

1、企業戰略：企業戰略是企業為適應外部環境，對目前從事或將來從事的活動所進行的決策，是使企業活動適應于環境變化的一種連線，是一種長遠性、全局性的經營謀劃或方案。2競爭戰略：是指企業正確地分析和界定本企業在競爭中的地位后所形成的戰略

3、戰略群體：在一個特定行業中推行相同戰略的一組企業。

4、公司戰略：最高決策者指導和控制企業行為的最高綱領。

5、進入壁壘：新進入者對本行業的威脅的大小取決于該企業進入新企業需要克服的障礙和付出的代價以及進入新行業后，原有企業反應的強烈程度。

6、價值鏈：企業各種價值活動相互聯系、相互作用而形成的鏈條。

7、企業愿景：是指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求。（是指企業戰略家對企業前景和發展方向一個高度概括的描述。由企業核心理念和對未來的展望構成。）

8、運營環境：與企業在產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境。

9、經濟環境：構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策。

10、企業基本活動：

11、核心競爭力：使企業長期或持續擁有某種競爭優勢的能力。簡答題： 1.戰略管理過程 第一步驟：對外部環境及內部條件進行分析 第二步驟：確定企業使命和經營目標 第三步驟：擬定企業戰略預選方案 第四步驟：以一貫的或共認的經營理念為標準，選擇戰略方案 第五步驟：圍繞企業戰略，分別制定事業部戰略及職能戰略，形成完整的戰略體系和具體的實施計劃 第六步驟：對現有的組織結構進行相應的調整 第七步驟：戰略執行和控制 2.企業價值鏈活動包括 價值活動：構成企業價值鏈的各組成部分的活動 ①、基本活動 l）進貨后勤，原材料搬運、倉儲、庫存管理、退貨等 2）生產作業，加工、包裝、組裝、設備維修、廠房設備管理等； 3）發貨后勤，產品庫存、運貨、定單處理、進度安排等； 4）市場營銷，廣告、促銷、定價、渠道選擇、銷售隊伍、報價及相應的關系等； 5）服務 安裝、維修、培訓、零配件供應和產品調整等。②輔助活動 l）采購：購置各種投入資源的活動 2）技術開發：產品和工藝技術活動，包括技術訣竅、程序及工藝設備

3）人力資源管理 4）企業基礎結構：計劃、財會、行政等

3.企業進入國際市場方式P187

.貿易出口進入模式： 1）間接出口進入模式；(1)國內出口貿易商；(2)國內出口代理商 ；(3)合作組織(4)出口管理合同

2）直接出口進入模式；(1)企業出口部；(2)出口銷售代表3)國外經銷商或代理商4)國外銷售分支機構 3）反向貿易進口模式。

(1)易貨貿易 ；(2)補償貿易；(3)回購貿易；（4）互換貿易(5)轉手貿易

①.股權參與進入模式：1）獨資經營進入模式；2）合資經營進入模式；3）跨國兼并進入模式 ②.非股權參與進入模式：1）許可證合同方式進入模式；2）管理合同方式進入模式；3）工程承包方式進入模式4）銷售協議方式進入模式；5）特許營銷方式進入模式。4.如何制定差異化戰略 含義：企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優勢的一種戰略。差異化戰略的制定： 確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響 確定買方的購買標準 評估企業價值鏈中現有的和潛在的獨特性來源 制定差異化戰略方案 檢驗差異化戰略的持久性 5.如何實施制定低成本戰略 涵義：企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略的制定： 確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產； 了解和分析競爭對手的價值鏈； 研究價值活動的成本形成機制； 控制價值活動的成本形成機制，建立成本優勢； 6.戰略理論的演變過程 ①.戰略理論演變三階段： 古典戰略管理理論：20世紀60年代，形成了古典戰略理論的十大學派。競爭戰略理論：20世紀80年代以來，競爭戰略理論：行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派： 核心能力理論： ②.戰略管理的脈絡 萌芽：20世紀初康芒斯（1934年）首次使用“戰略因素”一詞，巴納德（1938 年）首次將戰略的概念引人管理理論； 興起：20世紀60年代 ,體系成型戰略研究具備了宏觀特點，將企業活動看成是一個整體

錢德勒（1962年）：《戰略與結構：工業企業史的考證》

安索夫（1965年）：《企業戰略論》 熱 潮：20世紀70年代，成為體系完整、相對獨立的學科 回

落：20世紀80年代，以財務分析預測為主的誤區 重

振：20世紀90年代，競爭優勢理論//核心能力理論//組織學習

③.企業戰略管理的沿革

生產管理階段19世紀末到20世紀初

謀求生產效率 經營管理階段: 20世紀20年代后 被動適應市場需求、對付競爭對手 戰略管理階段：20世紀60年代后

整體謀劃，適應、引導變化求發展 7.五力模型：

波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯系起來。這能夠幫助戰略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業的內部各個職能部門。波特五力模型考慮因素： 1）潛在新競爭者：入侵壁壘：規模經濟、專賣產品的差別、轉換成本、資本需求、分

銷

渠道、成本優勢、政府政策、預期的反擊；

2）供應商：決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅；

3）產業競爭者: 競爭的決定因素：產業增長、固定（存儲）成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘

4）購買者：決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方數量、買方轉換成本相對于企業轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵；

5）潛在替代品：決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現、轉換成本、客戶對替代

品的使用傾向；

6）互補品：行業互補品的發展狀況有時對行業的發展也起著至關重要的影響

通過五力分析，確定行業的主要驅動因素，需要什么樣的核心能力，結合后面的企業資源與能力分析，判斷企業是不是有這樣的能力，能不能創造這種能力，將企業的核心能力與企業的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。8.縱向一體化利弊

概念: 將企業的活動范圍后向擴展到供應源或前向擴展到最終產品的最終用戶。

優勢：企業實施縱向一體化戰略可能為企業帶來兩方面的戰略優勢—以成本為基礎的競爭

優勢和一差異化為基礎的競爭優勢。

1）后向一體化使企業對原材料的成本、可獲得性及質量等有更大的控制權。2）如果原材料供應商能獲得較大利潤時，后向一體化企業可將成本轉化為利潤。3）前向一體化使企業能夠控制銷售渠道有助于消除庫存積壓和生產下降的局面 4）當經銷商有很大毛利時，前向一體化企業可增加自己的利潤。5）縱向一體化使企業從規模經濟中獲益。

6）一些企業采用一體化來擴大在特定市場的規模和勢力，從而達到某種程度的壟斷。劣勢：1)縱向一體化使企業規模變大，想脫離這些行業就非常困難。

2)公司需要較多的投資，而且要求掌握多方面的技術，帶來管理復雜化。)向前、向后產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發。

4)可能導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

9.戰略評價三個標準

①、戰略的一致性，戰略應保持企業目標、資源條件與外部環境的一致性。②、戰略的可行性，依靠公司的資源和能力能否實施這一戰略 ③、戰略的可接受性 最難把握的一個標準，有更多的主觀性

10.增長戰略特征

1）公司比同類企業，比整個行業市場增長得更快

2）總是獲得高于行業平均水平的利潤率。

3）試圖延緩甚至消除無休止的價格競爭的危險。

4）定期地開發新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途。

5）不是去適應外界的變化，試圖通過創新讓環境適應自己。

11.公司戰略的三個層次

①.總體戰略：公司戰略

最高管理層為整個企業確定的長期目標和發展方向。主要任務：確定企業的業務組合及優先順序

②.事業部戰略：經營戰略/競爭戰略

各項經營事業的目標和策略。

最根本：在某一產品與市場建立競爭優勢

④.職能戰略

各職能領域在特定階段如何形成特定的優勢生產戰略//營銷戰略//研發戰略//財務戰略//人力資源戰略

12.明茨伯格對戰略的定義

明茨伯格：20世紀80年代，加拿大借鑒營銷學中的4P的概念，提出5P定義，即計劃（Plan）策略（Ploy）模式（Pattern）定位（position）觀念（Perspective）

問答題

1、戰略實施的權變性

答：由于環境的變化，企業戰略在戰略的實施過程中往往會與既定的戰略目標有所偏離，遇到一些估計到的或不可能完全估計到的問題。戰略的實施過程本身就應該是一個解決問題的過程。但是，如果情況發展的變化超出預想情況，以致原定的戰略成為不可行(或部分地不可行)，需要進行較大的調整，這就成為一個實施中的權變問題。

(1)權變的觀念應貫串于戰略管理的全過程，從戰略的制定直到戰略的實施。真正實現的戰略則是在實施過程中適應環境條件的不斷演變的一個動態決策過程，是一個對未預料到的事件及時做出反應，不斷尋求成功機會或減少失敗損失的“摸索前進”的“邏輯漸進”的過程，這是一個沒有真正的起點和終點的動態過程。

(2)權變觀念不只是籠統地提出戰略需要隨著環境條件的變化而變化，還應是對可能發生的特定變化及其對企業戰略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。

戰略實施的權變性要求不能把戰略的實施看成一個刻板不變地按原定戰略行事的過程。（為確保戰略目標與計劃的順利實現，需要不斷增強戰略的應變能力，且必須通過戰略控制來加強實施效果，二者相結合達到預期的戰略目標。）

2、在新興產業中企業會遇到的問題 答：（1）缺乏獲得原材料和零部件的能力；新技術和新產品的出現，往往要求開辟新的原料供應來源，或要求現有的供應者擴大其規模并改進其供應品的質量，以符合企業的要求。但一般來講，企業往往在取得原材料及配件等方面會遇到困難，因而導致供應不足或價格上漲。

（2）缺乏基礎，基礎工作薄弱。首先，企業缺乏技術熟練的工人、技術協作和服務設置及銷售渠道等方面較難配合好；其次，缺乏產品或技術標準，因此原材料及零配件都難于達到標準化；再次，新產品質量不穩定，可能對企業的形象造成不利影響（3）顧客的困惑；

（5）在金融界的信譽度可能較差；

（4）在獲得政府部門的批準方面可能遇到困難。

（5）產品銷售困難。用戶對新產品或服務了解不多，在購買時往往持觀望態度，有的用戶要等到產品的技術更為成熟、產品基本定型、質量和性能更為穩定、價格有所下降以后猜考慮購買。在新產品開始生產時，由于產品成本較高，企業可能處于虧損狀態，在新產品投入市場，要替代一部分老產品時，也必然面臨與老產品競爭的考驗。

3、集中化戰略的利弊 答：集中化戰略的益處

（1）企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略，所以低成本和差異化戰略都能在該戰略中得以體現。集中化戰略便于集中使用整個企業的力量和資源，更好的服務于某一特定的目標。

（2）集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，因而該戰略對中小企業具有重要意義。戰略目標集中明確，經濟成果易于評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。根據中小企業的規模、資源等方面固有的一些特點及集中化戰略的特性，可以說集中化戰略對中小企業來說哦可能是最適宜的戰略。

（3）將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好的調查研究與產品有關的技術、市場、顧客及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。即使是大企業，集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。集中化戰略的風險

（1）競爭對手可能會進入企業選定的細分市場，并采取優于企業的更集中化的戰略。企業選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。（2）產品銷量可能變少，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加；狹窄市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，集中化的優勢就會被削弱或消失。（3）由于企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客的偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊。

4、差異化戰略的利弊 答：差異化戰略的益處（1）能建立起顧客對產品或服務的忠誠度；降低顧客對產品或服務的價格發生變化時的敏感程度。這樣，差異化戰略可以為企業在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。（2）顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入障礙，增加了新加入者進入的難度；如果行業新的加入者參加競爭，它必須扭轉顧客對原產品的信賴和克服原產品的獨特性的影響，這就增加了新加入者進入該行業的難度（3）企業的差異化戰略產生了高邊際效益，增強了企業對付供應商的討價還價的能力（4）企業通過差異化戰略使購買商缺乏與之可以比較的產品選擇，降低購買商對價格的敏感度；另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。這些都可以削弱購買商的討價還價的能力（5）企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。差異化戰略的風險（1）面臨實行低成本戰略企業的威脅。實行差異化戰略的企業，其生產成本可能因為增加設計和研究費用，選用高檔原材料等而增加。如果顧客對某種差異化產品可覺察價值的評價，不足以使其認同該產品的高價格，這時低成本戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略。（2）買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當顧客變得更加精明時，他們降低了對產品或服務的差異化要求，轉而選擇價格較低的產品。（3）模仿者的威脅。隨著企業所處行業的發展進入成熟期，差異化產品的優點很可能為競爭對手所模仿，削弱產品的優勢，而這時若企業不能推出新的差異化，那么競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產品差異，這是隨著行業成熟而發生的一種普遍現象。

第三篇：戰略管理總結

1.企業戰略管理的本質

戰略管理是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論。戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。

戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。2.戰略管理的過程框架：（3個過程）（p13）

戰略分析:是指對企業的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環對未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。

戰略選擇：實質上就是戰略決策過程，及對戰略進行探索、制定以及選擇。戰略實施：一個企業的戰略方案確定之后，必須進行具體化的實際活動，才能實現戰略及戰略目標。

3、產業競爭性分析（p29）：產業競爭性分析屬于外部環境分析中的微觀環 境分析，它的內容主要是分析本行業中的企業競爭格局以及本行業和其他行業的關系。行業的結構及競爭性決定著行業的競爭原則和企業采取的措施，因此產業競爭性分析是企業制定戰略最主要的基礎。

5種基本的競爭力量 ：潛在的行業新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力、現有競爭者之間的競爭。

4、戰略集團（p42）；一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。

戰略集團之間的競爭要素：戰略集團間的市場相互牽連程度、戰略集團數量及它們的相對規模、戰略集團建立的產品差別化、各集團戰略的差異（上述4個要素的共同作用決

定了產業中戰略集團競爭的激烈程度）5.價值鏈分析(p48)含義：企業所從事各種活動，即設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體。

價值鏈中的價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動（輔助活動）

基本活動要素（進貨后勤、生產、發貨后勤、銷售、服務）

支持性活動要素（采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施）運用企業價值鏈分析企業內部能力，一般包括兩方面：一是對每項價值活動的逐項分析，屬單項分析能力，用以發現企業在這一價值活動環節上存在的弱點和優勢；二是對價值鏈各項價值活動之間的聯系分析，屬綜合能力分析。

6、SWOT分析矩陣(p67)

含義：是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。

過程：①進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部環境中存在的發展機會（O）和威脅（T）

②進行企業內部環境分析列出企業目前所具有的長處（S）和弱點（W）③繪制SWOT矩陣

④進行組合分析（WT組合、WO組合、ST組合、SO組合）

7、戰略目標的構成

①杜拉克的目標構成：

1、獲利能力

2、生產率--基本目標層次

3、公共責任--社會責任層次

4、革新

5、市場信譽產品--市場戰略層次

6、物質資源和財力資源

7、經理的績效和態度--結構層次

8、戰略目標（或稱長期目標）的制定原則：關鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵性原則、穩定性原則、可接受性原則

9、發展戰略（即增長戰略）

發展戰略的類型：集中生產單一產品或服務的戰略、縱向一體化戰略、多樣化戰略

密集增長戰略：市場滲透、市場開發、產品開發

一體化增長戰略：前向一體化、后向一體化、水平一體化

多元化增長戰略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化

公司發展戰略的實施方式：購并（可稱之為兼并發展），購并的幾種普通方式（合并、聯合統一、控股經營、收購或兼并），購并的一個主要原因是雙方公司的股東們有可能從購并中獲得潛在的利益。

購并：企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被并購的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。

企業并購的動因：推動企業的快速發展、實現協同效應、加強對市場的控制力、獲取價值被低估的公司、避稅

并購的缺點：但是，選擇兼并方式進入國際市場也需要一定的代價。首先，相對來說費用較高而且常需要借債融資，因此存在著舉債的風險；其次，國際兼并談判十分復雜，由于掌握信息的完整性、準確性等有限，因此成功率較低。據估計國際兼并談判成功率約為20%，而國內兼并談判成功率在40%以上；最后，國際兼并面臨的不僅是不同企業文化的沖突，而且要應對不同的社會文化和習慣帶來的沖突。

緊縮性戰略（防御戰略）：是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般包括收獲戰略（選擇性收縮）、調整戰略（轉向戰略）、放棄戰略、清算戰略

一、緊縮型戰略的特點 1．緊縮型戰略的含義

緊縮型戰略又稱為撤退型戰略、退卻型戰略。是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。它是企業在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。

2、緊縮型戰略的缺點

第一，采取縮小經營的措施，往往削弱技術研究和新產品開發能力，使設備投資減少，陷于消極的經營狀態，影響企業的長遠發展。

第二，收縮戰略、轉移戰略、放棄戰略的實施，都需要對人員進行調整，可能會導致職工士氣低落、內部矛盾加劇。

第三，當宏觀經濟或行業處于衰退期時，企業緊縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小均衡方向發展，影響經濟的回升或者加速行業的衰退。

3、緊縮型戰略的適用條件

①外部環境的變化 ②企業出現經營失誤③ 出現有利機會

4、緊縮型戰略的優點

第一，在衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，改善財務狀況，使企業渡過難關。

第二，采用轉向、放棄戰略，使企業有可能更加有效地組合配臵資源，提高經營素質，使自身取得新的發展機會。

第三，可以避免行業競爭，防止兩敗俱傷。

9、基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。（p139）差異化戰略：所謂差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至全部不同于其他企業的產品或服務的優勢，作為指導企業持續穩定發展的方向。

差異化戰略風險：

1、差異化優勢難以彌補成本劣勢

2、差異化喪失

3、偽造假冒偽劣產品對產品差異化企業的沖擊

成本領先戰略的風險：

1、成本優勢難以彌補差異化優勢

2、成本領先地位喪失3.競爭對手成功模仿了企業的價值鏈系統

10.戰略與組織結構的關系：戰略規范著組織結構的形式、只有使戰略與組織結構相匹配，才能成功的實現企業的目標、組織結構抑制著戰略、一個企業如果在其組織結構上沒有重大的改變，就很少能在實質上改變當前的戰略（p250）11.戰略控制

戰略控制主要有四種類型：

1．回避控制問題2．具體活動的控制3．績效控制4．人員控制

戰略控制的必要性：

1、控制與效率

2、控制與品質。

3、控制與創新。

4、控制與客戶響應。

形式：事前控制（在戰略實施過程中，對戰略行動的結果趨勢進行預測，并將預測結果與既定的標準進行比較和評價，發現可能出現的偏差，從而提前采取糾正措施，使戰略實施的結果始終不偏離正確的軌道，保證企業戰略目標的實現）、事中控制（又稱開關型控制，指字戰略實施控制過程中，按照既定的標準檢查戰略姓丁，確定其正確與否，類似于開關的通與止）、事后控制（又稱后饋控制，指在戰略管理過程中對行動的結果與預期的標準進行衡量，然后根據偏差大小及其發生的原因，對行動過程采取校正措施，以使最終結果符合既定的標準）（p288）

12、戰略評價

評價標準：股息支付;每股平均收益;雇員的跳槽、曠工、遲到和不滿;銷售增長率；市場占有率；凈利潤額或增長率；銷售利潤率；投資收益率（最常用的的評價標準）；股票價格

1、影響戰略評價的基本因素：

（一）戰略評價者的價值觀與行為偏好

（二）戰略評價者所采取的工具與方法

（三）戰略評價者掌握的信息與資料

（四）戰略評價的時效限制

2、戰略可接受性：

一、獲利性分析：資金收益率、投資回收期、貼現現金流

二、成本/效益分析，三、風險分析：—敏感性分析（sensitivity analysis）

四、受益人(Stakeholder)的態度

13、一般的外部環境分析（PEST分析）

政治因素、經濟因素、社會因素、技術因素

1.如果企業在某一目標市場上追求技術領先或性能獨特，那么它實施的是（）

A．成本領先戰略

B． 成本集中戰略 C．差異集中戰略

D．差異化戰略

2.如果企業資金實力雄厚、生產能力強但研發能力較弱時，適宜采取的競爭戰略是（）

A．成本領先戰略

B． 收縮型戰略 C．穩定型戰略

D．差異化戰略

3．企業通過有效降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手甚至同行業的成本，從而贏得競爭優勢的戰略是（）。

A．成本領先戰略 C．競爭優勢戰略 D．差異化戰略

4.集中化戰略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（）。

A．差異的集中化 B．產品線集中化 C．顧客集中化 D．地區集中化

5.所謂差異化戰略，是指為使企業產品與（）產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。

A．原產品 B．競爭對手C．同行業產品

6、貝因美率先在國產嬰兒奶粉中添加“DHA+AA”營養成分，與普通配方奶粉相比，品質明顯提高：“DHA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發育。此營養配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。貝因美奶粉采取的戰略是（）。

A.成本領先戰略 B.差異化戰略 C.集中化戰略 D.一體化戰略

7.某企業為了獲得更多的利潤，采取了一系列的戰略，將市場定位在中層消費者，并且達到產品成本最低，該企業采取的戰略是（）。

A.成本領先戰略B.差異化戰略C.集中成本領先戰略D.集中差異戰略

第四篇：戰略管理學習總結

個人學習總結

我是工商管理專業的李華，在此對本學期的戰略管理課程學習做出總結，在高老師的帶領下，我順利地完成了本學期課程的學習，從中收獲了很多，不僅在專業知識的學習上，更重要的是在做人方面也學到了很多道理，對我將來到社會上工作奠定了基礎。

首先在專業學習上，剛開始對于戰略管理這門課，感覺它是一門大而空的課程，沒有什么好學的，但是隨著學習的深入，覺得這門課不簡單，它之中蘊含著大學問。戰略管理，顧名思義，對個人、企業、公司乃至國家戰略進行把握，控制和管理，戰略 是一個方向，它關乎整體的前進方向，一個沒有任何戰略的企業也就沒有了靈魂猶如行尸走肉般。但是制訂了戰略還是遠遠不夠的，因為環境以及競爭不是一成不變的，它時刻都在改變，因此沒有絕對的戰略，任何的戰略都是一時的，它要根據環境的改變不斷地調整，最終使整個企業向一個良性的方向發展，在調整的過程中，還要考慮人事、部門以及競爭對手相互之間的聯系，并全面協調好它們之間的關系，最終制定一個合適的戰略。

另外在做人方面，高老師也傳授了很多道理，對于我們為人處事有著很大的益處，其中講到要服從組織，并且一定要敬業，這是人最基本的素質，而且還告誡我們對待上司要服從還要學會尊重；對待同事要包容，做人低調；對待下屬關愛，呵護。這樣才能營造一個溫馨的氛圍，干起工作來也很有精神。對于自己來說，貴在堅持，明確目標之后就不要動搖，積極主動地做好自己的本職工作，事后不忘總結，有助于提高自我。除此之外，人際關系一定要處理好，這樣對我們自己才更加有利，不會變成孤家寡人的局面。總之，在做人方面，與人交往方面學到了很多實用的東西，有助于我自身能力的提高。

如果戰略管理是片大海，那我就是大海中的一葉扁舟，看到的東西很多，但是沒看到的遠在天邊的東西更多，就像牛頓談到自己對于物理研究的見解時說道的那樣，我研究物理就像一個小孩子在海邊撿貝殼，撿到一個卻發現前面還有一個，撿到最后發覺面前的大海中有無數只貝殼永遠也撿不完，我想戰略管理也是如此吧！雖然，本學期的戰略管理課程就要結束了，但是我學習戰略管理的知識遠遠沒有結束，我會尋找下個貝殼，在知識的大海中揚帆起航！

第五篇：戰略管理學習總結

戰略管理個人總結

歲月如梭，時間過得真快，這學期的戰略管理課程的學習已經接近尾聲。通過老師的這種學習與實踐相結合的教學方法使我收益頗豐，至此感謝老師這學期對我的辛勤培育。

通過老師每周一次上課和一次分析案例相結合的形式，使我們即學會了課本的基礎知識的同時還可以將所學的東西運用到具體的案例中去，這使得我們更加充分的掌握了這門課的教學內容。即不會因為枯燥的課本知識而對這么課感到厭煩，反而會為了做好ppt而認真的聽課，抑制了我們學習的惰性。

由于我們學的是工商管理這個專業，它要求我們必須具備最基本的戰略分析能力，而這門課就是對我們這種能力的最好提升。通過對戰略管理這門課的學習使使我從一個不知道如何對一個企業進行戰略分析，到一個可以對企業進行一個簡單的分析有了一個很大的提升。即可以對企業內外部環境，內外優勢和劣勢分析，在此基礎上對競爭戰略和戰略態勢的選擇進行價值鏈分析以進行企業戰略定位，我們組以濰柴動力股份有限公司為案例，雖然它不像國內其他的大型企業那么為大家所熟知，但是濰柴動力股份有限公司在戰略制定和運用上也有自己完善的體系架構并且運用的非常成功。同時我們想讓更多的人通過這個案例了解學習濰柴動力股份有限公司的戰略管理經驗。

我作為我們組的一名成員，其主要任就是上臺演講與資料的整理。通過對戰略的學習及小組案例分析我學到了很多，在每次做ppt時我們組都會提前進行小組討論，在討論的過程中都各抒己見。雖然有過摩擦也有過沖突，但是在這個過程中不僅鍛煉了我們的團體合作能力而且還提高了我們的語言表達能力。通過對《星巴克的咖啡宗教》的分析，認識到一個企業要想成功必須品牌戰略定位準確，正確的戰略管理有助于形成共同的愿景，明確企業的使命與目標。因此，研究企業戰略的形成，戰略執行等整個管理過程對企業未來的發展具有及其重要的意的意義。通過《美國西南航空公司》，我們了解了企業內部戰略條件分析、什么是核心競爭力、怎么用SWORT進行分析以及其他的綜合戰略分析技術。老師還給我們了課本之外的案例分析。通過《盛大理想國》，我們分析了盛大的戰略目標，以及最初的戰略與執行是否一致是值得我們深思的和考慮的。通過對《九陽》的分析了解公司未來戰略目標,公司的榨汁機的業務前景。從而發現公司戰略實施過程中可能面臨的問題及找出問題如何解決，提高了我的分析問題解決問題的能力。

由于九陽的案例是我上臺展示的，所以我對其深有體會。當你上臺面對這么多的同學還有老師犀利的問題時，是很鍛煉你的語言表達能力的。記得以前的老師說過，也許只有在學校才會無償給你提供鍛煉語言表達能力的機會。語言表達的重要性就不用多說了，所以我們應該抓住每次來之不易的機會。做好課下的準備機會，才不會在上臺時感到無助，因為機會總是留給準備的人。而面對老師提問的問題，有事感覺自己的回答有些不知所云，而這些問題都是自己在以后有待提高的方面。只有經歷過才知道過程的美麗，這樣當我們不管是以后參加工作的面試、考研的復試還是公務員的面試都是一筆寶貴的經驗。再次感謝老師對我們的培育與良苦用心。