第一篇：企業管理提升活動總結

企業管理提升活動總結

總結一：企業管理提升活動總結

根據北方公司關于全面開展管理提升活動的總體安排和部署，科技園區認真組織開展管理提升活動，按照北方公司管理提升活動第一階段自我診斷的要求，現將科技園區管理提升活動第一階段自我診斷工作總結作以匯報。

一、管理提升活動開展情況。

管理提升活動開展以來，科技園區認真學習貫徹北方公司管理提升活動精神，對管理提升活動進行全面動員部署，扎實做好各項工作。

（一）提高認識，加強領導，切實保障活動順利實施。

科技園區緊緊圍繞北方公司管理提升活動總體要求，加強組織領導，及時成立了管理提升活動領導小組和專項活動辦公室，按照北方公司兩年三個階段的總體活動規劃，認真制定總體實施方案，安排部署各階段、各環節的具體工作，結合科技園區工作特點，針對現代農業、科技推廣、規范運作、組織建設等四個方面，全面開展專項管理提升活動，確保活動扎實有效推進，并結合各專項提升工作深入查找園區存在的突出問題和薄弱環節，科學制定專項管理提升活動實施方案，努力實現管理短板和瓶頸問題的重點突破，切實找準開展管理提升活動的切入點和著力點，創造性開展好管理提升活動。

（二）深入動員，廣泛宣傳，切實保障活動統一思想。

北方公司召開管理提升活動動員大會后，園區迅速組織召開管理提升活動動員大會，貫徹落實北方公司管理提升活動會議精神，對開展管理提升活動進行全面動員和部署，并將公司領導重要講話和公司會議要求進行認真學習和細致傳達，切實加強宣傳發動，創辦園區《管理提升活動簡報》，及時傳達公司相關重要文件、領導講話和公司系統開展活動的動態情況，在公司內網積極投發管理提升活動簡報，教育和引導全體員工深刻認識開展管理提升活動的重要意義，切實把全員的思想和行動統一到公司的部署和要求上來，做到全員參與、全程覆蓋、全面提升，確保活動取得實效。

（三）明確目標，落實責任，切實保障活動提升效果。

科技園區在開展管理提升活動過程中，尤為注重抓好工作落實，先后制定了第一階段自我診斷方案，召開第一階段自我診斷工作安排部署會議，對活動第一階段工作進行整體安排部署；積極開展領導干部調研活動，緊密結合生產實踐進一步對管理提升活動進行宣講和動員，扎實推進園區管理提升活動開展；根據工作需要，組織召開碰頭會和座談會，協調解決工作中遇到的實際問題，交流工作經驗，科學合理地部署并落實好當期活動；建立聯系人制度，及時向公司活動辦公室匯報活動開展情況；積極開展“找短板，獻良策”活動，廣泛凝聚全體干部員工的智慧和力量，為公司管理提升獻言獻策；積極開展管理創新課題研究，逐步建立管理創新長效機制，形成管理創新和科技創新兩大推力，推動園區管理水平全面提升。

（四）把握整體，注重創新，努力形成園區管理特色。

在全面推進管理提升活動的過程中，科技園區注重搞好統籌規劃、整體推進、創新管理，努力形成園區特色。在管理提升活動過程中積極開展領導干部調研活動，深入開展調研摸底和個別談心交流活動，扎實推進了園區活動開展；在專項管理提升方面扎實進行自我診斷，積極主動地進行對標自查，注重把握園區科研創新、科技推廣、現代農業和窗口服務特色，細致梳理各個環節和各項流程中存在的突出問題，充分發動廣大干部員工廣泛深入查找管理中存在的短板和不足，并針對發現的問題提出并落實好改進措施，確保管理提升活動有聲有色、成效明顯。

二、活動自我診斷情況。

在管理提升活動中，積極開展深入調研活動，緊密結合園區現代農業、科技推廣、規范運作、組織建設情況，認真搞好對標自查和自我診斷，共梳理出問題16項，并積極采取有效改進措施，盡快建立長效機制，管理提升活動取得了顯著實效。通過自我診斷，主要存在以下幾個方面的短板和不足。

1、現代農業方面的短板：一是園區耕種試驗面積明顯偏小，整體效益明顯偏低；二是現代農業機械嚴重短缺，現代農業耕種技術難以有效保障和實施；

2、科技推廣方面的短板：一是缺乏自主研發項目，新品種推廣應用主要依靠合作的科研院所；二是試驗項目過多過雜，沒有形成主培試驗推廣優勢；三是新品種新技術推廣力度不夠，引進和推廣的新品種、新技術難以形成市場優勢和規模效應。

3、規范運作方面的短板：一是生產管理流程混亂，缺乏整體計劃和長遠規劃，在種植結構調整、試驗項目計劃、生產作業標準上隨機性、隨意性太強，導致整體效益較低、試驗成效較低、作業標準難以很好執行，缺乏規范化和標準化運作管理。二是日常管理制度執行不夠到位，責任分工不夠明確，業務流程不夠明晰，行政管理存在死角，急需完善和建立相關工作制度。

4、組織建設方面的短板：支部班子建設沒能形成整體合力，三會一課在執行和結合上存在明顯差距，區務黨務公開方面不及時不明晰。

三、管理提升改進措施和下步努力方向

根據第一階段自我診斷查找出的管理短板和瓶頸問題，初步制定整改措施和計劃，做到能夠及時改進的方面立即落實，需要長遠改進的方面盡早爭取，并在活動的第二階段針對具體問題和不足進一步細化措施、完善方案，扎實做好管理提升工作。

1、積極探索研究公司現代農業生產管理模式：一是積極探索以“模擬股份、統分結合”為核心的現代農業管理模式，爭取擴大園區耕種試驗面積，切實提升園區整體收益；二是積極購置并利用好現代農業必備的配套農業機械，確保現代農業耕種技術及時有效推廣應用。

2、扎實搞好公司農業科技推廣和應用：大膽探索開發自主研發項目，依靠合作的科研院所，積極引用好適合當地生產發展需要的新技術和新品種，集中人力、物力和財力扎實有效的搞好核心試驗項目為主的各項試驗推廣，不搞花架子、不鋪大攤子，力爭試驗效果、推廣成果；同時要在新品種新技術培育推廣力度狠下功夫，真正在引進推廣的新品種新技術方面突顯特色、做出成效。

3、強化管理，規范運作，切實提升園區管理水平。一是進一步規范生產管理作業流程，必須注重整體計劃和長遠規劃，科學調整好種植結構，合理計劃好試驗項目，嚴格執行好生產作業標準，盡量減少或杜絕工作隨機性、隨意性，在提升整體效益、試驗成效和作業標準上狠下功夫，努力實現規范化、標準化和科學化運作管理機制。二是在日常管理上堅持好各項規章制度，做到制度執行到位，責任分工明確，業務流程明晰，行政管理規范，真正做到員工有聲色、管理有起色、園區有特色，切實樹立起科技園區良好的窗口形象。

4、完善組織，落實制度，不斷增強園區組織保障力度。及時改選支部班子成員，明確分工，相互配合，形成合力，提升班子戰斗力和凝聚力，自覺堅持好“三會一課”，抓好自身廉政建設，執行好區務和黨務公開，緊密結合公司基層組織建設年和創業創新和創優活動，帶領和引導全體黨員和員工作積極投入工作實踐，爭當生產實踐的楷模和崗位建功的標兵，推進園區和公司健康高效的發展。

科技園區將在北方公司的統一領導下，扎實做好管理提升活動的各階段工作，切實通過開展管理提升，加快推進管理方式進一步向現代化、科學化和精細化方向轉變，全面提升公司管理水平和效益，增強企業核心競爭力，為北方公司早日實現現代農業先進生產力代表的目標做出積極貢獻。

總結二：企業管理提升活動總結

8月10日，在公司上半年經濟活動分析會議上，總經濟師高留發總結了公司管理提升活動第一階段第一環節動員啟動、學習提高工作的開展情況，安排部署第一階段第二環節有關工作，強調了抓好管理提升、促進降本增效的重要意義，要求二級單位、總部各部門圍繞本單位、本系統管理漏洞和薄弱環節，自我診斷，查找短板，形成診斷報告。按照公司《關于全面開展管理提升活動的通知》（11局企〔XX〕166號）實施方案的總體安排和進度要求，各單位、總部各部門積極響應，扎實開展第一階段第二環節自我診斷、找準問題工作。

（一）總部各部門以戰略為導向，緊密聯系實際，查找管理短板 7月中旬以來，總部各部門以公司總體戰略為導向，緊密聯系項目生產經營實際，結合本系統管理現狀，從經營管理、規章制度、理念和能力三個方面自我診斷，全面排查，深入查找本系統管理短板和漏洞。

資金管理部從經營管理、規章制度、理念和能力三個方面，提出了“高端財務人員的缺失，公司、分局、項目三級財務信息傳遞不對稱，忽視現金流的管理，融資渠道單一，擔保風險”等公司面臨的結構性矛盾和管理過程中的突出問題；同時又站在公司高度，分析了投資業務中后續風險估計不充分、項目管理過程中前期策劃流于形式、粗放式管理致使項目經營效益下滑、經濟活動分析深度不夠等管理問題。針對上述問題，資金管理部有的放矢提出了解決方案和措施。比如針對投資決策對后續風險的估計不充分，建議充分預計后續增資的可能性及階段，提前做好籌資預案，保證資金鏈的安全。

技術質量部從科技創新管理和質量管理兩個方面入手，站在系統高度，按照需求分析、管理短板和提升空間、評價與對策三個方面，重點分析了人員及其結構、制度建設及效果分析、硬件建設與環境評價、激勵機制與方法改進、績效監測與考核五個方面，梳理和查找出10個管理短板。

財務產權部結合項目財務管理的實際，認真排查，找出預算管理、應收賬款、建造合同、預付賬款、會計基礎、三角債、稅務管理等8個方面，共24個管理問題。

19個總部部門重點查找與成本有關的短板和問題共136個。涉及財務資金管理、技術質量管理、物資設備管理、工程管理等系統。其中財務產權部24個，資金管理部14個，技術質量部10個。

（二）施工單位將管理提升活動重點前移，認真查找項目管理的薄弱環節

施工單位將管理提升活動重點前移，充分調動各級管理人員的積極性和主動性，通過深入調查、廣泛征求意見等形式，全面診斷，重點查找一線項目管理過程中的薄弱環節。

海外事業部采取自下而上的診斷方法，通過海外市場形勢、產業結構、項目履約管控、市場開發四個方面的分析，查找出機關層面短板共77個，項目部層面短板共57個。

一分局結合生產經營管理實際，把管理提升的重點前移到一線項目，按照“六部一室”職能分工，以項目管理為重點，查找管理過程中的漏洞和薄弱環節。例如，工程管理系統中變更、索賠項目現場基礎資料的搜集、整理和結算工作不及時，影響變更、索賠的進度；內部作業隊的計件工資和限額領料制度執行不徹底、不認真、效率不高、浪費嚴重；分包隊伍的結算存在倒掛等問題。物資設備系統中采購計劃的及時性和準確性不足；限額領料管理制度執行效果不佳；現場設備管理粗放等。根據提出的短板，分局制訂了有針對性的措施，為下一階段專項提升工作打下堅實的基礎。

五分局結合分局生產管理現狀，通過項目考核、調查問卷等方式積極開展調研工作，查找機關管理、項目管理中的漏洞和不足，最后整理出管理短板共75個。

14家施工單位共查找出管理問題和短板592個，主要涉及與經營管理密切相關的項目工程管理、現場物資設備管理、安全監督管理等業務。

（三）多經單位結合自身經營管理的特點，認真查找管理短板 各多經單位按照公司管理提升活動的統一部署，結合各自所處的行業特點、經營實踐和市場反饋意見，從經營管理、規章制度、理念和能力三個方面進行自我診斷，認真查找管理過程中的薄弱環節和管理短板，形成診斷報告。

黃河醫院以衛生部《三級綜合醫院評審標準實施細則》為依據，查找出醫療質量管理、護理管理、門診管理、醫院感染控制四個方面的問題，找出問題和短板共20個。

物資公司明晰思路，采取訪談、問卷調查、合理化建議、會議討論等方式，查找出基礎管理問題共17個，專項業務管理問題共24個。

九分局以科室和服務部為單位制定出圖文并茂的診斷報告7份，找出管理短板共44個，并對44個短板進行歸類分析，凝練成共性問題，為第二階段專項提升工作做好鋪墊。

經統計匯總后，12家多經單位查找出管理短板和問題共98個。經公司管理提升領導小組研究決定，將5個發展瓶頸和18個管理短板作為各單位、總部各部門專項提升的重點。

管理提升第一階段第二環節已于8月15日結束。第一階段第二環節做的較好的單位有：海外事業部、一分局、五分局、黃河醫院、九分局。需要進一步努力改進的單位有：安裝分局、天津施工局、三隆分公司。

目前，各單位、總部各部門正在落實第二階段第一環節“制定方案，細化措施”工作。

總結三：企業管理提升活動總結

xxx全面啟動中央企業管理提升活動以來，xxx公司領導高度重視，嚴格按照xxx[XX] 74號《關于開展管理提升活動工作安排的通知》要求，迅速行動、精心組織、周密部署，成立領導機構，組織召開動員大會，制定了xxx發[XX]22號 關于組織實施管理提升工作的通知。多次召開專題會議，并組織協調機關各科室、基層各單位深入開展好管理提升活動。截至8月底，分公司已經按照時間節點完成了管理提升活動“全面啟動、自我診斷階段”各項工作。從總體上看，xxx公司“全面啟動、自我診斷”階段具有以下特點：

一、建立活動推進機構，保障活動的順利啟動。

按照xxx管理提升活動的總體部署，為全面貫徹落實相關精神，加強對管理提升活動的指導協調工作，分公司于6月22日成立了以分公司經理xxx為組長，其他分管領導為副組長，分公司高級專家及各職能科室負責人為成員的活動領導組，分公司管理提升活動工作小組辦公室設在綜合管理室，通過責任分工進一步明確了各部門的工作職責，為“管理提升”活動的順利開展提供了強有力的組織保障。

二、積極動員，廣泛參與，推進活動全面開展。

分公司已于20xx年6月20日組織各單位、部門負責人就分公司實施開展管理提升活動召開視頻會，會上，分公司x經理傳達了公司開展管理提升活動的精神，x書記就分公司深入開展管理提升活動進行了安排和動員，提出各單位積極認真落實管理提升活動工作，要重視管理提升每個階段、每個環節工作的落實，切實做到廣泛發動，全員參與。分公司各基層單位、部門根據會議和講話精神和要求，于7月份先后通過會議、文件傳達學習等方式，在各層級管理人員、“兩長”中廣泛開展活動動員。為保障活動有效性和深入開展，分公司各檢修隊、駐外項目部分別建立了活動工作小組，組長為本單位負責人，同時設舲了活動過程信息聯絡人，以對口分公司牽頭部門，確保活動信息暢通，環節、階段工作順利開展。

三、加強學習，提高認識，為做好第一階段兩個環節的工作奠定良好的基礎。

為有效推動管理提升活動的開展，提高對活動的重視程度，分公司設立了管理提升工作網上專欄平臺，運用這個平臺，建立了《分公司管理提升推進工作通知》，和《工作簡報》，將上級有關文件和領導講話精神在收集和匯編的基礎上，通過《通知》的形式下發到各單位、部門，并以通知的形式明確好第一階段每個環節“規定動作”和“規定動作”內容節點以及每項內容開展的具體要求。通過《簡報》的形式反映“規定動作”內容節點以及每項內容完成情況以及推進過程中的具體信息。截止目前，分公司共編制了3個《工作通知》和2個《工作簡報》。

分公司利用oa系統，積極轉發國資委、集團和公司管理提升工作相關文件和領導講話內容，分公司各基層單位、部門在深入學習國資委、xx集團、公司等文件精神的基礎上，組織全體職工重點學習了公司董事長xxx、總經理xx、副總經理xxx在管理提升活動動員大會上的講話，緊緊把握“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展”主題，發動了全員，統一了思想、提高了認識、凝聚了共識。為深化學習成效，分公司就如何將學習與實踐操作相結合，更好地促進第一階段重點工作的開展進行了明確，有效地推動了問題診斷工作深入。

四、回眸管理，自我品斷，對照提升要求，深入查找梳理，基本確定了管理提升涉及的領域和突出問題。

“自我診斷，找準問題”是管理提升活動第一階段的中心任務，也是做好管理提升活動各項工作的重要保證。分公司于6月下旬全面啟動了“自我診斷，找準問題”環節。在公司階段工作要求下，分公司各管理部門、各檢修隊、駐外機構結合自身管理現狀，根據以往管理過程中存在的薄弱點以及形勢發展，深入查找在管理活動中存在的問題，圍繞公司初步確定的11個重點管理領域，緊密結合本單位、本部門、本系統生產經營和管理工作實際，進行深入、細致地分析研究，于7月13日初步確定了安全環保、作業管理、降本增效、轉型發展、科技創新、質量管理、綜合業績考核、人力資源管理、材料管理、黨群管理等10個重點管理領域。8月20日，根據xxx公司20xx年8月9日管理提升推進會精神，按照[XX]第64期《管理提升推進會會議紀要》和《開展管理提升活動工作通知（第3號）》文件要求，編制了《關于完善管理提升重點工作領域的報告》，最終確立了管理提升重點管理領域為：“安全環保、作業管理、降本增效、轉型發展、科技創新、質量管理、綜合業績考核、人力資源管理、材料管理、全面風險管理、黨群管理”11個。

圍繞11個重點管理領域，結合自身實際，廣泛發動，全員參與。在分公司內部深入開展“對表找差”活動，通過完善的對標體系及指標，全面開展對標及自我診斷工作，找出當前存在的突出問題和薄弱環節，分析管理短板和瓶頸。分公司于8月22日，召開管理診斷工作專題會議，分公司領導班子成員，機關科室、檢修隊負責人和駐外機構單位負責人參加會議，通過評審、匯總診斷出管理瓶頸56項。8月25日，分公司再次召開管理診斷工作專題會議，對問題內容、描述以及針對性、符合性等方面進行了討論，實施了修改。經匯總提煉，初步確定分公司存在的突出問題涉及11個領域，25條。

通過第一階段的活動開展，分公司全體職工更加深刻地理解到進行管理提升活動的現實意義及深刻內涵，整個活動正在健康有序、扎實有效的推進，呈現良好開局，為第二階段工作順利開展奠定了良好的基礎。

第二篇：淺談提升企業管理執行力

文章標題：淺談提升企業管理執行力

人力資源部

企業發展的好與壞，與企業的組織執行力有著及其重要的關系，凡是業績卓越的公司，特別是那些在世界上最受推崇的公司，它們并不一定在戰略上花費更多時間和努力，但無一例外都表現出卓越的組織執行力。組織執行力是企業的戰略實施能力，是對企業各種資源經過有效整合而形成的成功實現

組織戰略的綜合能力。企業的發展離不開組織執行力，組織執行力的強弱直接決定了企業戰略的實現程度、實現速度和調整速度。執行力與戰略是相輔相成的。沒有好的戰略，執行力越強，企業可能失敗得更慘；沒有很強的執行力，戰略再好，也只能是水中花鏡中月。回顧公司近10多年的發展，從原先云南最大建材企業，下降成為第二大企業，我認為于公司的發展戰略目標有很大原因。戰略目標過于保守，沒有超前意識，創新能力不強，再加上組織執行力不到位，才導致經營能力停止不前。戰略目標與組織執行力如此重要，如何對戰略目標、組織執行力進行有效管理是我們每一個管理人員必須思考的問題。作為一名管理人員，我認為在戰略目標、執行力方面應做好以下幾點的工作。



一、怎樣設計執行力組織

組織設計的目的是為實現企業戰略實施提供強有力的組織保障。在執行力組織設計的過程中，必須遵循精簡、高效和有效制衡的原則。戰略決定流程，流程決定結構，一致性越高，組織執行力越強，一致性越差，組織執行力則越弱。任何一個企業在提升組織執行力時，必然涉及到組織結構。公司2005年在國資水泥公司的統一領導和部署下，完成了組織機構調整的“三定”工作，采用職能型組織結構，工作效率大幅提高，生產經營刷新歷史紀錄，并創造多項新高。在職能設置方面，根據公司總體戰略目標，對各車間、部門進行目標分解，細化，簽定目標責任書，確保公司總體戰略目標的實現。如人力資源部職能分解為：

1、人力資源規劃；

2、組織機構的效能分析；

3、招聘管理；

4、培訓管理；

5、薪酬管理；6績效管理；7員工關系管理；8企業文化建設；9內部管理等九個方面，通過分解，明確應該承擔的管理內容和具體的業務活動范圍，保證了組織執行力高效性。執行力設計的核心思想是以組織戰略為基礎，以戰略分析、環境分析、生命周期分析、技術分析、組織價值鏈分析為手段，對執行力組織進行有效平衡，打造高效的組織執行力，達到成功實施組織戰略的目的。



二、戰略目標如何轉化成具體的業務計劃，如何進行資源配置以保障業務計劃的順利實施。

當今社會競爭日趨激烈，企業需不斷發展，不斷突破以實現新目標，才能在競爭中立于不敗之地。執行力組織的運行體系包括關鍵流程、目標管理、全面預算三個方面。組織的運行體系對組織執行力水平的高低具有非常重要的作用。在目標管理中，人力資源部承擔著組織設計、績效管理和培訓的職能。在目標管理體系中，人力資源部承擔著

1、部門職能的界定：組織職能的分解是目標分解的基礎，實施目標分解的重要前提就是部門職能清晰，要提供有效的部門職能分解說明書和崗位職責說明書；

2、目標管理的過程監控和結果考核：人力資源部負責整個目標管理與績效考核的工作程序與規定的歸口管理，負責組織目標管理的組織、協調及過程監控；

3、目標管理推動：在目標管理實施初期，需要專業管理部門進行推動，人力資源部作為執行力組織目標體系管理的主責部門，在推動過程中承擔了目標管理體系設立與目標分解制度建設的職能。

人力資源部在目標管理中，最重要的職能是績效管理職能。績效管理的目的不僅僅在于評價執行者的任務完成情況，更重要的是保障組織戰略的成功實施。公司在過去的一年，制訂了中層管理人員績效管理辦法，通過績效考核，既提高了中層管理人員的水平，又提高了工作效率和工作質量，同時也找到了不足的地方。通過績效改進，發現現有的績效水平與績效定義之間的差距。今年，完成了公司績效考核辦法的制定，更好的服務于公司的總體戰略目標。另外，公司對員工的培訓和教育高度重視，制訂了員工教育培訓管理辦法和教育培訓計劃，保證了公司可持續發展人才的需求，為公司“做大、做實、做強”奠定了基穿



三、如何推動執行者有效執行

執行者是主動執行還是被動執行，是執行組織的一個關鍵

問題。有效激勵是企業保持高效組織執行力的重要基礎，激勵形式多種多樣，主要分為兩大類：貨幣激勵和非貨幣激勵。貨幣激勵主要是薪酬激勵，非貨幣激勵主要是員工發展。為改變原傳統崗位技能工資的時代性與弊端，進一步調動員工的積極性、主動性和創造性，努力做好企業的生產經營和管理工作，公司于去年8月制訂了新的薪酬分配方案，對調動廣大員工積極性起到了積極的作用，特別是年輕職工。過去的一年，公司人員大幅減少，而生產經營完成情況是公司成立以來完成最好的。員工發展包括晉升機制、能力發展機制。企業內部的職位升遷是員工重點考慮的一個因素，人

們一般以一個人所獲得的職位高低和獲得的速度來評價一個人是否成功。一個規劃良好的內部晉升機制也是企業進行戰略技能規劃和人力資源整合的關鍵。能力發展規劃機制，一般來說是由組織管理層、人力資源管理部門、各部門和員工共同參與來完成。人力資源部是能力發展規劃管理的執行機構，負責組織成員的總體能力發展規劃戰略的組織實施。組織成員是能力發展規劃的主體，通過工作績效考核等方面，員工可以分析自我，明確自身優勢，制定出合理的能力發展目標及個人自修計劃，做好個人能力發展的規劃。總之，執行力組織的激勵機制是基于戰略實現的基礎上，以提高和保持組織執行力為目的。在運行過程中，一定要根據戰略的調整和組織業務發展的變化因需而變，才能真正發揮激勵作用。

在市場競爭激烈的今天，我們只有做好目標管理和組織執行力，才能真正“做大、做實、做強”公司，公司才會有美好的明天。

《淺談提升企業管理執行力》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀淺談提升企業管理執行力。

第三篇：企業管理提升心得

管理提升心得

加強管理是企業發展永恒的主題，是企業提高競爭力的關鍵。隨著集團提出“管理提升年”的年號，2014年的工作也悄然展開。圍繞著集團“擁抱百億”的戰略目標，全面開展管理提升活動具有重要的意義。

管理就是制定、執行、檢查和改進的過程。制定就是制定計劃（規定、規范、制度等）；執行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執行的過程或結果與計劃進行對比，總結出經驗，找出差距；改進，首先是推廣通過檢查總結出的經驗，將經驗轉變為長效機制或新的規定；再是針對檢查發現的問題進行糾正，制定糾正、預防措施。

執行力，是事業成敗的決定因素，更是管理提升的關鍵所在。事實證明，我們所取得的每一項成績，都是執行力到位的結果；所存在的缺點不足，很多是執行力不到位的后果。要執行到位，我個人以為，應當從以下幾方面著手：

一、完善各項制度，用制度來管理，靠制度來落實。制度是由人建立的，也要靠人去執行和維護。執行制度、落實制度比建立制度更重要也更困難。再好的制度，如果不去嚴格執行、認真落實，都難以發揮作用，甚至會適得其反。近年來，集團在制度建設上下了不少功夫，制定了一系列制度，初步建立了一套比較科學規范的管理制度，總體執行良好。下一步要強化制度意識，狠抓制度的執行和落實，用制度推動各項工作再上新臺階。

二、進一步細化工作任務，明確工作責任。目前，集團工作目標任務已經明確，工作思路已經確定，關鍵是要落實責任，責任到人，保證各項目標任務落到實處。

三、按照實事求是要求，反對不良作風，盡職盡責做好工作。堅持大局意識，反對自由主義；堅持責任意識，反對扯皮推諉；堅持調查研究，反對盲目決策；堅持真抓實干，反對敷衍空談。這是現階段集團社會主義核心價值體系建設的一項重要內容，恪盡職守、扎實肯干、勇于進取、拼搏向上、改進作風，把工作落到實處。

我將結合自身工作崗位的具體要求，按照管理提升活動的具體要求，不斷提高理論和業務水平，扎扎實實做好本職工作。

一、認識學習企業文化及各類管理制度流程，服從集團統一部署和管理，并落實到實際工作中。

二、自查自糾并參照同行業先進水平，找出自我發展存在的管理薄弱環節和差距，制定出針對性強的整改措施，并在實際工作中不斷予以創新和完善，對自己工作流程進行合理優化，從而夯實自身管理基礎。

三、確立部門之間接口工作的有效銜接，企業管理的縱向指揮相對容易，橫向協調卻相對困難，主要原因是部門責權不清，碰到交叉的工作，相互不主動配合，甚至還處處設障，相互推諉責任。積極與各部門有效溝通，建立部門之間相互信任，協調管理。

四、提高語言表達藝術。“文勝質則史，質勝文則野，文質彬彬，然后君子也”。語言是一門藝術，語言表達是放大我們形象的有力工

具，語言表達能力是管理者的基本功，優秀的員工必須提高自己的語言表達能力和溝通協調能力，也是干好工作的必要條件，只有能干會說才是真把式。

以上是我對管理提升活動的一點思考和體會。我覺得再好的想法和思路只有真正落地才有意義，我們要在管理提升活動中特別注重提高執行力，真正地學習，真正地梳理，真正地整改，這樣才能收獲真正的管理精髓，實現真正的管理提升。讓我們從自身做起，從眼前做起，從小事做起，從現在做起！

第四篇：提升企業管理執行力

提升企業管理執行力

在私營、民營企業出現的眾多問題中，盡管表現形式不同、成因不同，但是實踐越來越清晰地表明——民營企業管理執行力不足，已經成為企業規模化發展的瓶頸。管理執行力欠缺，直接導致好的想法得不到實施，好的機會白白放過，好的市場來不及占領，企業規模化發展跌跌撞撞，停滯不前。筆者以遼寧省某民營房地產開發企業咨詢實例來揭示企業管理執行力不足的表現及其成因，并提出相應的解決辦法，以供參考。

一、管理執行力不足的表現

一方面，直接表現在公司開發項目運作周期長，項目進度落后其他公司６個月以上；上級向下級布置的任務得不到及時執行，比如材料設備采購拖延達１個月以上，嚴重影響工程進度。

另一方面，對公司管理制度、管理體系推行、執行狀況調查發現：

１）公司管理制度不完備。作為公司基礎管理重要部分的工程管理制度遲遲不能出臺；人力資源部、財務部和預算合同部等重要部門都缺乏最基本的管理制度，有關管理規定很多停留在口頭上。

２）制度執行狀態模糊。公司絕大多數人不了解制度的執行狀態，基層部門對制度本身不清楚，現場工程部對公司工程管理的有關規定要么不知道內容，要么不完全執行。公司考核制度推行由于種種原因未獲成功，目前考核推行已處于停滯狀態。公司先后制定成文的制度２０個，下發生效的只有５個。

３）調查問卷統計顯示，有４９％的員工認為公司內部普遍存在責任推諉現象，碰到問題寧肯等待不去解決，沒有人愿意承擔責任。有３５．８５％的員工認為公司制度落實不嚴，公司管理更傾向于“人治”。

二、管理執行力不足的影響

首先，管理執行力是公司運營的基本功，是公司整體管理狀態的直接體現。執行力差使得公司內部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經驗沉淀，直接導致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經驗模式，加大了外地項目開發的管理風險。其次，執行力差直接導致每一件具體的工作任務難以按期、有效地完成。尤其是房地產開發項目的工作都環環相套，直接關聯，前面的問題沒有解決，會對項目后期產生積聚性影響，造成工程質量下降、造價上升，最終導致項目開發延遲，資金回籠速度下降，加劇資金鏈危機，增大公司開發風險。

另外，管理執行力差還直接影響了公司對于客戶、合作方、公司外圍社會關系的響應能力，導致業主投訴增加，公司對外合作環境惡化，和政府部門等社會單位的關系出現危機，從而使得公司喪失社會環境的支持，運作難度大大增加，成本上升，最后給公司帶來經營運作的危機等。

三、管理執行力不足的原因分析

管理執行力是組織管理體系對任務執行和變化應對的速度和效果的綜合體現，直接反映在管理制度體系執行上。

這里所說的制度是廣義的制度體系概念：一方面從管理執行力形成的環節上看，它包括制度的形成、制度的執行、制度執行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執行的外部環境等５個環節；另一方面，在這幾個環節背后以及運行過程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執行能力。

管理執行力循環鏈上的原因：

第一、制度（或指令）形成環節上的原因

缺乏系統的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規范運作，使得公司出資者對公司的運作缺乏信任，不能有效授權；制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構成有機聯系；有的制度訂得太細，執行成本太高，導致執行困難；有的則太寬泛，無法執行；部分制度存在照搬照抄現象，沒有進行深入調查，導致制度的適用性不高；部分指令設定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不符合工作目標設定應該遵循的 “可達到性”和“合理性”原則。

第二、推行環節上的原因：

制度執行過程缺乏必要的宣傳和通告；缺少合適的評價機制，使得公司中層干部對推行規范化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產生推行規范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。

第三、執行效果檢查環節上的原因：

制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，沒有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，大家都在制度面前當“看客”；對制度落實效果的考核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎。

第四、制度更新和完善環節上的原因：

制度更新不及時，不能根據公司的發展及時修改并下發執行，過時的制度也影響了制度的權威性；部分制度不夠完善，不能適應公司業務發展的要求。

管理執行力循環鏈背后的原因：

第一、公司高層管理團隊與公司出資者的職責分工不明確。

目前董事長名義上是董事長，實際上是將公司出資者、最高決策者、經營管理者等角色

集于一身，使得公司的高層管理團隊變成了董事長管理指令的實際執行者，而并不能有效履行高層管理團隊應有的管理職能；公司出資者與公司高層管理者之間的職責劃分不清晰，決策權力授予不夠明確，公司的法人治理結構存在問題；董事長從創業的集權型管理風格向規范化的逐級授權型管理風格轉變，這個過程是非常痛苦的，難免會在集權和授權之間產生反復。

第二、缺少制度管理、規范管理的文化基礎。

強調企業內部“依法辦事”，并以身作則，是各級管理者的責任，但是企業內部從上至下存在認識上的偏差。企業創業時，考慮更多的是如何利用政策；但是隨著企業規模擴大，從內到外都要走向規范化，主動的去遵守內外規則才是長遠發展的基礎。

第三、高層管理團隊內部溝通、協調不夠，整體作戰能力表現不足。

總經理的分權型管理風格和中層管理者不愿意承擔責任的工作意識不匹配，中層管理者執行力度差，使得總經理疲于應付公司日常事務，降低了管理效率。高層管理團隊技能結構不均衡，缺乏一位合適的工程副總經理全面負責工程項目管理，這一點在公司同時運作多個項目時表現得尤為明顯。

第四、公司組織結構不明確、不穩定，指令信息流轉混亂。公司缺乏明確、穩定的組織結構，導致指揮鏈經常變化，嚴重影響了公司管理的嚴肅性。

四、如何提升管理執行力

１、必須有好的管理團隊：企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是“老板”一個人，而是以老板為核心的高層、中層管理團隊。

一方面，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，而是要遵守業務流程，提高管理效率。

另一方面，團隊成員要增強大局觀念，當發生不協調時，應該“求大同存小異”。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，這將會嚴重影響管理的執行力。

企業領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，企業領導成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質激勵和精神激勵問題。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能實現“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心。

２、倡導規范管理、規則至上的文化觀念

即使一個企業沒有明確提出自己的企業文化，但是文化還是會像空氣一樣存在，直接體現在企業的日常活動中、管理的決策中，同時發揮文化無形的、強大的影響力。企業領導應該有意識地倡導規范管理、規則至上的文化觀念，來營造有效執行力的氛圍。

３、必須建立完善的運作管理體系

好的執行力需要明晰的組織架構，以明確管理層的責、權、利。有的企業主要領導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任。這種尷尬的局面由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有出入，經常會導致信息不對稱，由此產生矛盾，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。隨著企業的發展、規模的擴大，企業領導人要在管理模式和管理機制上下功夫。員工需

要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。值得注意的是，企業老板有必要改變自己的思維模式：其一，在管理理念上要把優秀的管理人員從單純的“打工仔”中解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。其二，領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導人的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要走向壯大，領導人就要自始至終具有這種意識。

第五篇：企業管理提升活動評價工作實施方案

2012年XX公司

管理提升活動評價工作實施方案

為做好2012管理提升活動評價工作，表彰先進，督促落后，確保管理提升活動取得實效，特制定本評價工作實施方案。

一、評價內容

本次評價著重關注2012年5月活動啟動以來至2012年底XX公司所屬各單位管理提升工作進展情況，重點評價管理提升活動組織工作，同時評價各重點領域的專項推進和降本增效情況。

二、評價指標、權重及評分辦法

（一）評價評分

評價指標分為活動組織、專項推進和提升成效三部分，評價得分=50%×活動組織得分+30%×專項推進得分+20%×提升成效得分。

（二）活動組織指標評分

活動組織包括方案設計、組織推進、信息交流、重點環節、階段總結、持續改善等6項指標，其中工作機制配分10分，方案設計配分10分，信息交流配分10分，重點環節配分50分，階段總結配分5分，持續改進配分15分。

活動組織指標由XX公司活動辦及所屬單位按照方案設計、組織推進等6項指標負責評分，6項指標各項得分=40%×各單位自評得分+60%×XX公司活動辦評價得分，累計得分即為活動組織指標得分。

（三）專項推進指標評分

專項推進包括戰略管理、組織管理、全面計劃管理、財務管理、人力資源管理、內控與全面風險管理、安全生產管理、審計監督及法律管理、黨建管理、企業文化管理等10項指標，每項指標配分10分。

專項推進指標由XX公司所屬單位、XX公司活動辦及XX公司本部相關主管部門負責評分，各項指標評價得分=40%×各單位自評得分+30%×XX公司活動辦評價得分+30%×XX公司本部相關主管部門評價得分，累計得分即為專項推進指標得分。

（四）提升成效指標評分

提升成效包括降本增效、基礎管理、管理現代化、管理創新、綜合績效等5項指標，每項指標配分為20分。

提升成效指標由XX公司活動辦及所屬單位負責評分，各項指標得分=40%×各單位自評得分+60%×XX公司活動辦評價得分，累計得分即為提升成效指標得分。

三、評價工作流程

（一）XX公司所屬各單位應按電子文檔附表一、二、三中各評價指標和評價標準進行自評打分，作出說明、并附相關資

料，經本單位管理提升活動領導小組審定后,于2013年1月10日前報送XX公司活動辦。

（二）XX公司本部相關部門應按電子文檔附表二專項提升中各評價指標和評價標準進行評價打分，于2013年1月15日前將打分結果上報XX公司活動辦。

（三）XX公司活動辦按電子文檔附表一、二、三中各評價指標和評價標準進行評價打分，于2013年1月18日前完成，并將評價結果上報XX公司管理提升領導小組審定。

四、評價結果應用

（一）本次評價結果將作為管理提升活動結束后，表彰XX公司所屬企業管理提升活動先進企業的重要依據。

（二）2012管理提升活動評價結果，將納入XX公司所屬企業負責人2012經營業績考核。

（三）所屬各單位應深入挖掘管理提升活動中涌現出來的優秀基層單位或班組，樹典型、立標桿，總結好做法，形成文字材料和報告，經本單位管理提升活動領導小組審定后上報XX公司管理提升活動辦。