第一篇：推進干部輪崗交流 激發班子隊伍活力

推進干部輪崗交流 激發班子隊伍活力

山西省工商行政管理局

近年來，我局根據中央和省委關于推進干部人事制度改革的指示精神，以“改善班子結構，提高執政能力，服務全省轉型跨越發展”為宗旨，深入推進各級部門崗位干部輪崗交流工作，共交流處級干部120余人次，11個市局局長全部做到避籍交流，平均交流1.5次，省局機關中83%的處長實行了交流，95%的縣局“一把手”實現了異地交流，有效改善了各級班子綜合結構，激發了干部隊伍干事創業活力，為全省工商系統各項工作連年上臺階、創佳績，為發揮工商職能、服務地方經濟轉型跨越發展提供了堅強的組織保證。

一、干部輪崗交流的主要做法

1、明確思路舉措，統一原則要求

一是明確“三結合”指導思想。即著眼于干部培養鍛煉，把推進干部交流與領導干部選拔任用結合起來；著眼于干部健康成長，把推進干部交流與實行領導干部職務任期制、回避制結合起來；著眼于干部的科學使用，把干部交流與調整優化班子結構結合起來。

二是明確“四層次”交流范圍。即明確干部交流主要在省、市、縣、所四個層次進行，省市縣局三級黨組，依據各自管理權限，按照工作流程和交流紀律積極有序推進。

三是明確干部交流五項原則。即：全盤謀劃，分步實施原則；依據權限，分層實施原則；積極穩妥，有序實施原則；公開公正，透明 實施原則；嚴明紀律，依規實施原則。

四是明確干部交流六種形式與條件。這六種基本類型是：任期交流、培養交流、調整交流、回避交流、轉任交流和提任交流，其對應的條件共28項。

2、配強班子結構，營造干事環境

一是堅持從工商事業出發選“一把手”。堅持黨性原則，把“一把手”選任與事業需要、崗位要求、回避原則（避親、避時、避籍）結合起來；堅持帶動力標準，把那些想干事、能干事、干成事、不出事，實績突出，群眾公認，具有較強凝聚力、影響力、帶動力的干部選到“一把手”崗位；堅持戰斗力標準，通過充分考慮“一把手”和班子的團結共事諸多因素，營造干事創業好環境。

二是堅持結構優化標準選配班子。年齡結構上，市局班子注重從45—50周歲左右的干部中選拔，縣局班子注重從年齡在40周歲左右的干部中選拔，形成合理的年齡梯次，對于年齡較大不再合適擔任領導崗位的，原則上改任非領導職務；能力結構上，注重選拔年輕、有豐富基層工作經驗和較強駕馭全局能力的干部充實到市縣班子領導崗位，促進各級班子年輕化、知識化、專業化。

三是堅持從基層一線選配干部。強化“領導來自基層、干部出于一線”觀念，規定縣局“一把手”必須有基層工作經歷，縣局班子成員原則上要從基層工商所長中產生；鼓勵縣局班子成員到工商所任職，把培養干部的主陣地放在基層，把選人用人的重點放在一線，制定了《機關干部到基層蹲點工作制度》，有計劃地選派有發展潛力但 缺少基層工作經歷的干部到基層單位、艱苦環境中磨練，逐步形成來自基層一線的黨政干部培養鏈、成長鏈和選拔鏈。

3、創新交流形式，激發隊伍活力

一是積極完善交流程序，實現干部交流常態化。篩選對象，按“三避”等規定篩選任職時間較長、有親屬關系或班子不夠協調等需要輪崗、回避或調整的人員，以及那些發展潛力比較大、有培養前途的優秀年輕后備干部進行交流庫；超前謀劃，利用年度班子考察和日常摸底掌握各級領導班子運行情況，擬訂班子調整和干部交流總體計劃；制度規范，出臺《處級領導干部崗位指導意見》、《市、縣局科級干部輪崗交流指導意見》以及《重點崗位干部定期交流工作方案》，對干部交流的范圍、對象、程序、紀律等進行了嚴格規定。

二是積極探索內外交流渠道，走活干部交流棋局。工商體制實行省以下垂直管理，有利之處是干部交流各種形式可以在系統內順利實現，不足之處是系統內外交流渠道封閉，干部成長空間狹小。近年來，我們積極探索系統內外交流的可行措施，采取省局與地市政府對接“一進一出”方式實現了部分崗位的內外交流，但難以形成規模，還需要繼續努力。

二、存在難點

一是系統內外之間交流難。實行條管體制前，許多優秀市縣局長可以到地方黨委、政府、人大、政協提撥任職或向其他部門平級交流，條管后干部管理權上劃，區域內內外交流渠道基本上被堵死，工商干部只能在系統內交流，因而受領導職數限制，干部成長空間相對狹小，一定程度上影響了干部的培養鍛煉和成長進步。

二是機關事業單位之間交流難。由于政策和體制限制，事業單位改革進程較慢，在接下來的深化改革中與機關脫鉤走向社會可能性大，造目前事業單位同等崗位待遇低，人員思想不穩定，加之政策規定處級干部年齡超過45歲就不能再回來機關任職，所以其領導干部千方百計、想方設法想調回機關工作，而機關干部到到事業單位任職則顧慮重重。

三是退崗機制不暢交流難。地方政府對達到一定年齡和任職時限的干部退出領導崗位時，有提高職級或享受相應待遇措施，工商干部與其他部門干部同在一市、縣工作，因條管體制局限享受不到地方政策，甚至受限于現有政策由領導職務轉任為同級非領導職務或提前離崗后，原待遇都難以保障，所以領導干部不愿轉非和提前退崗，這樣就空不出職數和編制，優秀年輕干部難以順次得到提拔任用；另外，男女干部提前離崗和退休在年齡上也缺乏統一明確政策規定，這些都對退崗交流帶來較大難度。

三、啟示與對策

一是以省委名義出臺相關政策，保障干部退崗空編后的相關待遇。待遇問題具有“鋼性特點”，好升難降。一定程度上說，它是干部轉非和提前離崗的保障。待遇問題解決了，領導崗位才能順利實現空缺，才能從源頭上真正搞活輪崗交流工作。

二是以干部管理部門對接形式建立條管與塊管“一進一出”交流機制。條管部門可以決定和影響系統內干部的交流活動，地方黨委在 權限范圍內可以決定和影響塊管干部的交流活動，如果以省、市局工商局與市、縣委對接形式建立條塊干部“一進一出”交流機制，可以走活條塊干部交流僵局。

三是加快事業單位改革，提高事業單位人員待遇。機關與事業單位之間交流難，是因為事業單位相同崗位待遇低、不穩定、逆向交流回機關比較困難，如果事業單位待遇問題能得到較好解決，機關與事業單位之間交流渠道可能得到暢通。

二O一一年四月六日

第二篇：輪崗交流激發活力

輪崗交流激發活力

余治平

本人是一名執教二十多年的小學教師。二十年來中國社會發生了翻天覆地的變化，人們的思想意識，觀念隨著市場經濟的發展，也是日新月異。我們也可以感覺到，現實生活中在很大程度上解決了黨政領導干部“活到老、干到老”的問題，但沒有從根本上解決“不到退休，決不退職”的難題。這種現象，在漢南區中小學尤為嚴重。就本人來說，二十年來歷經四位局長還算正常，但到現在還只經歷兩位校長，正常嗎？基于這種現狀，特向教育局提議：很有必要在我區中小學實行校長、書記輪崗交流制度。

俗話說：“流水不腐，戶樞不蠹”。在一個地方、同一崗位工作時間久了，很多人自然而然都會養成惰性，熱情消退了，激情沒有了，往往會不自覺地憑經驗辦事，處理工作時就會存在習慣性、局限性思維，導致教師沒激情，教學沒活力，從而工作上很難得到開拓，很難有創新。應該說，輪崗交流可以緩解他們因長期在同一地方工作所產生的厭倦、懈怠情緒，輪崗后以往的關系圈、人情網自然消失，這樣或許能有效提升他們干事業的精氣神，大大激發他們的責任心、事業心和創造活力。校長、書記輪崗交流無論對于全區教育改革與發展，還是對于校長、書記個人成長與進步，都是十分必要的，這將給學校帶來新的發展機遇，促進全區教育事業的協調、均衡、又好又快發展。

作為輪崗交流的初級中學、小學的校長、書記除應該具備較高的教育理論水平和較強的決策能力、組織協調能力、寫作能力、語言表達能力和教育科研能力外，還應有獨特的辦學理念，勇于創新，開拓進取，辦學業績突出。所以，建議教育局進行全面調查摸底，廣泛聽取意見，堅持公開、公平、公正的原則，實行“陽光操作”，防止“一言堂”。采取挪位子、搬凳子、壓擔子的辦法，即在同一地方任同一領導職務滿５年，進行輪崗交流。對個別或駕馭能力不強、或班子凝聚力不夠、或學校管理不到位、或教育教學質量上不去、任人唯親的“班長”，則動員其主動“讓賢”，從而有效激發干部活力。

第三篇：淺談如何激發隊伍活力

淺談如何激發隊伍活力

孟建柱部長在全國地市公安局長專題培訓班上提出：要善于在勤奮學習中開展工作，善于在破解難題中推進改革，善于在科學管理中激發隊伍活力，善于在以身作則中營造良好警風。筆者認為，做好“人的工作”，實現由責任意識向主人意識，由民警角色向主人角色的成功轉型，是激發隊伍活力、加強隊伍建設的制勝法寶、涌動之源。

從理論上講，責任意識是職責、是任務，是工作需要，是由外而內的需要，是被動養成；而主人意識，是責無旁貸、是創新發展，是由內而外的需求，是主動激發。一外一內，一個“被動養成”一個“主動激發”，就是要從思想根本上解決工作積極性、主動性和創造性的問題。要激發公安隊伍活力，加強隊伍建設，就要通過人文、科學的隊伍管理，把上級要求變成民警需求，把工作要求變成民警追求。唯有如此，隊伍活力和業務工作才會實現“雙贏”。

那么，如何在日益繁重的公安工作中較好地樹立主人意識，并轉化為現實戰斗力，關鍵要在培養和提高公安機關領導班子對民警的“公信力”上下功夫。通過贏取民警對領導班子的絕對信任和信賴，讓民警把公安機關當做自己的家，把公安工作當成自己的事業。

一是要創造“暖心勵人”的工作環境。要提升領導班子的公信力，僅僅停留在“拴心留人”的層面還不夠，要確立科學、人文的隊伍管理思路，建立公平、公正的競爭激勵機制，為民警創造“暖心勵人”的工作氛圍。讓民警切實感受到，在這支隊伍中，不同能力、不同水平、不同工作效果，收獲的必然是“不同待遇”，讓民警感到黨委關懷的溫暖和優勝劣汰的激勵，更加信賴領導班子。1

二是要探索建立民警職業保障體制。要讓民警對公安機關這個大家庭有強烈的歸屬感。公安機關作為打擊防范的中堅力量，公安民警更是站在與社會陰暗面對抗斗爭的最前線，壓力、恐懼、委屈、抱怨等一些合理情緒需要得到很好的宣泄。要提升領導班子的公信力，就要在民警對外堅強維護公安形象之后，對內要有一套很好的保障機制，讓民警“訴求有人理、困難有人幫、怨言有人聽、心理有人導”。要讓民警有了委屈，想著回來說，敢于向領導說，讓領導班子真正成為民警的“貼心人、撐腰人”。

三是要不斷培養和提高領導干部的人格魅力。公安機關領導班子，特別是作為班長的“一把手”的個人魅力和工作魄力，能夠在很大程度上影響整個隊伍的凝聚力和向心力，直接影響著整個隊伍的作風和戰斗力。領導干部要不斷加強自我素養的養成和提高，要按照孟部長在全國地市公安局長培訓班上講的“眼界寬、思路寬、胸襟寬”要求，要“言必行，行必果；無果之話不說，三思之諾必行”。要“大膽、大氣、大手筆”管理隊伍，“細心、細致、細微處”關愛民警，以巨大的人格魅力和親和力，贏得隊伍的感召力和號召力，如此則警心所向，一呼百應。

第四篇：激發隊伍活力

激發隊伍活力 打造幸福團隊

加強隊伍建設是激發干部活力的有效手段，是做好稅收工作的重要基礎；既要老生常談，又要常抓常新。一支富有活力的隊伍，就意味著這個團隊里，干部有充沛的精力和進取的精神，工作有創新的基礎和效率的保證，團隊的幸福感就有了基礎。相反，隊伍沒有活力，沒有那么一股子勁和氣，工作就走不出好路和新路，幸福感也無從談起。因此，隊伍建設首先就要從激發隊伍活力入手，用活力促進能動，靠活力提升能力，用活力推進能效，走活全局一盤棋，進而打造一支具有事業心、充滿幸福感的團隊。重點要從以下四方面入手：

第一，領導的表率是激發干部活力的鮮明旗幟。表率就是旗幟，旗幟就是方向。領導干部率先垂范，做到“班子成員取信于民、中層骨干堅強有力”，旗下自然應者云集，群眾自然為首是瞻，成為激發干部活力、引領隊伍方向的鮮明旗幟。人們常說：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來”。就一個單位來說，班子成員就是“上梁”，中層骨干就是“中梁”。領導班子成員和中層骨干必須時刻牢記責任、堅決不辱使命、努力促進發展，并在平時的工作、學習及生活中切實做到“三個第一”、“六靠”和“六要”。“三個第一”即負責人要以身作則、率先垂范，真正做到思想認識上第一個到位、工作上第一個投入、落實上第一個負責。“六靠”就是要靠強烈的奉獻意識贏得民心、靠扎實的工作作風贏得民心、靠科學的工作決策贏得民心、靠為干部辦實事贏得民心、靠干出顯著的成績贏得民心、靠良好的人格形象贏得民心。“六要”是指要有真抓實干、創先爭優之“心”，要有開拓創新、敢于負責之“膽”，要有在新形勢下妥善處理各種矛盾之“能”，要有調動干部職工積極性之“法”，要有廉潔自律之“德”，要有雷厲風行之“威”。總之，每名班子成員和中層骨干都要有較強的執行力、洞察力、思考力、決策力、組織力、影響力和號召力，要能夠站在哪里都會成為一道風景、走到哪里都會帶來一股力量、同誰在一起都會為之帶來一種福音。

第二，豐富的知識是激發干部活力的重要源泉。古希臘哲學家蘇格拉底認為，幸福是由智慧和知識決定的。不但如此，知識更是富有活力的精神生活之源。一個人的知識越多，能力越強，在工作和生活中，可解的疑難就越多，成功的幾率就越大，幸福的指數就越高。正所謂“活力在不斷的奮斗里，幸福在奮斗的過程里”。增長干部的知識和才干，就要以“兩高一強”為目標，切實強化干部的學習教育和培訓。所謂“兩高一強”，就是政治素質高、業務素質高和團隊精神強；政治素質明確方向，業務素質提升本領，團隊精神形成合力，對激發活力和提升幸福感的重要性不言而喻。為此，要著力構建五種機制，促進干部增長知識、提高才干，充實心靈、啟發心智：一是靈活多樣的學習機制，讓干部喜歡學習，樂于學習；二是齊抓共管的考核機制，將學習結果與個人的工作業績掛鉤，要讓干部學習有壓力，有目標；三是扎實有力的保障機制，讓學習與培訓既有一定數量，更有相當質量和層次，營造好的學習氛圍和環境；四是取長補短的督辦機制，組織經驗交流，鼓勵干部自學，適當安排時間，讓干部學習有目標、有榜樣，有時間、有精力；五是層次不同的培訓機制，創新形式，引進外腦，通過各類講座和培訓，提高干部的專業素質、能力水平和知識視野，讓干部學有所需、學有所愛。總之，要通過學習教育培訓，讓干部不斷增強感恩意識、理解意識、執行意識、謙虛意識、進取意識、樂觀意識、責任意識、團隊意識，從而人格健全、知識豐富、精神充實、富有活力。

第三，多彩的活動是激發干部活力的有力載體。文化建設，以文化人，以文娛人，春風化雨，潤物無聲。打造“幸福團隊”，必須彰顯文化作用，開展各類文化文娛活動，激發干部活力，凝集團隊精神。可以從以下三方面入手。一是用文化搭好臺。利用有關載體，如通過創辦刊物、定期會議、領導與基層干部定期交流等形式，以此為平臺來溝通干部思想，交流工作經驗，深化文化建設，提升團隊活力。二是領導要鳴好鑼。班子成員和中層骨干要把文化建設當做新時期的新型思想政治工作來抓，深入探索文化建設的新方法、新途徑，鞏固和

提升文化興稅的新實效、新成果。三是干部要唱好戲。文化建設要突出活動載體，并通過開展活動來凝聚人心、激發活力。如集體遠足活動、拓展訓練、文藝晚會等，以活動激發活力，以活動弘揚文化。此外，還要把文明創建、創先爭優活動同文化建設融合起來，相互促進、共同提升，實現以創建促文化建設、以創建促隊伍活力、以創建促團隊凝聚。

第四，和諧的氛圍是激發干部活力的豐富土壤。和則心同，同心則力齊；諧則調合，調合則韻美。“從和諧的氛圍中，從天堂般和諧的氛圍中，這一世界的圖景開始了：從和諧到和諧，它踏著每一個音符，走完了通向人類的美滿歷程。”詩人筆下的和諧世界是多么美妙！更可見

第五篇：加強干部交流激發隊伍活力的實踐與思考

加強干部交流激發隊伍活力的實踐與思考

一、影響當前干部隊伍活力的主要因素

（一）教育缺位、信仰弱化，導致部分干部思想情緒不順工作目標不明確。干部們的思想政治教育，近年有所弱化。有的單位平時很少有針對性對干部進行思想教育，政治理論學習亦很少開展，即使召開生活會也只是走走過場；有的領導班子和領導干部平時疲于應付具體事務，疏于同干部交心通氣，對干部思想把不準、情緒摸不透；有的領導班子責任心不強、怕得罪人，對干部該教育的不教育，該引導的不引導，該制止的不制止，任由干部隊伍中的不良情緒蔓延。因為思想政治教育的缺位，使我區干部隊伍中出現一些不正常現象。如有的干部付出少、牢騷多，三天兩頭向組織提要求，給領導擺困難、出難題；有的干部心態浮躁，只“謀人”不謀事，缺乏務實的工作作風等等。

（二）出路不寬、考核難顯，致使部分干部對前途信心不足工作積極性不高。因為領導職數和崗位的限制, 相對市、區直單位來說,基層干部付出較多，但得到提拔重用的機會相對較少。事業單位干部出路較窄，進公務員隊伍有很多硬性規定，還需報市委組織部審批。鄉鎮干部進城難，這是客觀事實，不是組織上不關心干部，主要原因是區直單位編制有限。落后地區因為經濟發展程度較低，干部經濟待遇本來就偏低，如果其它方面也沒有盼頭，容易使得干部滋生

消極情緒。目前的干部考核起到了獎勤罰懶的作用，提高了干部積極性，但也存在一些問題。干部考核流于形式的多，有的單位評優崗實行輪流“坐莊”，有的單位對個別長期不上班干部不能堅持原則。因為考核方面存在的問題，結果不能真實反映干部努力程度和實績狀況,使部分干部認為“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”，挫傷了干部的工作積極性。

（三）隊伍老化、交流面窄，致使干部隊伍積極性難以調動整體活力不夠。因為編制的限制，各基層單位很少進人。基層公務員隊伍出現了較為嚴重的年輕干部斷層，雖然通過近兩年通過公開招考，局面有所改觀，但因為欠帳較多，仍未從根本上解決問題。另外干部長期在一個單位工作十年、二十年，甚至更長時間，難免會激情消退。“樹挪死，人挪活”。干部交流能有效激發干部活力，對于科級領導干部的交流，我們已做了一些有益的探索和嘗試，也取得了一些初步成果，但公務員隊伍中一般干部和事業干部的交流，一直沒有實質性的突破，有很多干部尤其是事業單位的干部，一輩子在同一個單位，甚至在同一個崗位工作，勢必影響工作激情。

二、解決問題的主要途徑和措施

（一）加強干部思想政治教育。一要加強理想信念教育。理想信念教育不能空洞化，而要結合實際具體化。要在樹立

單位黨組織威信的基礎上，通過樹立典型、開展活動、作風建設、學習培訓等形式開展教育。如區委組織部擬在全區區直單位開展的“戴黨徽、亮身份，樹形象、創業績”活動，創意很好，可通過此類活動的開展，教育黨員干部要樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，珍惜組織給予的工作機會，強化為群眾服務意識，激發干事創業工作激情。二要加強干部心理疏導。黨的十七大報告提出：“加強和改進思想政治工作，注重人文關懷和心理疏導，用正確方式處理人際關系。”現階段，要結合當前干部思想實際，以深入開展學習科學發展觀為契機，經常與干部交心通氣，及時幫助解決思想情緒和心理健康方面的問題，培養干部樂觀、豁達、寬容的精神，正確對待個人進步與成長。

（二）健全干部考核評價體系。首先要使內容緊扣地區實際。目前對各單位開展的是工作目標責任制考核，實際上也就是對單位領導班子和主要領導工作實績的考核和認定，那么我們的績效考核就要以工作目標責任制考核結果為主要依據，再結合干部群眾滿意度，對領導班子和領導干部進行綜合評定。其次要及時運用考核結果。考核不能作秀，關鍵是要通過考核鼓勵先進、鞭策落后，干得好的不僅要給予一定獎勵，而且要從中切實提拔重用一批干部；排在未位的或是考核中確實存在問題的，就要對其進行免職或調離。干部實績考評的根本目的，在于引導干部樹立科學的發展觀和正

確的政績觀，強化求真務實、執政為民的意識，不斷提高領導能力和水平，激勵干部干事創業。一是在總結表彰上運用。實績考核等次為“優秀”的領導班子和黨政主要負責人，由上級委、政府表彰獎勵，并推薦上級表彰。副職成員的實績考核等次為“優秀”的，由本級黨委、政府表彰獎勵，并推薦上級表彰。二是在干部任免上運用。把實績考核結果作為干部任免的重要依據，提拔重用優秀干部，建立優勝劣汰的任免機制。三是在考核上運用。實績考核結果作為干部考核的重要依據，在參考綜合得分的基礎上，干部考核等次基本與實績考核等次對應。

（三）加大干部交流力度。通過輪崗交流充分激發干部隊伍整體活力。推進干部交流工作，是進一步優化領導班子結構的根本要求，是提高各級領導干部素質和能力的客觀需要，也是激發干部隊伍活力的有效途徑和手段。長期以來，一些地方忽視干部輪崗、交流工作，有的干部從參加工作一直到退休，都在同一個單位甚至同一個崗位工作，沒有激情，缺少創新，制約了事業的發展。要對領導干部進行有計劃地交流，使人崗相適，讓人盡其才，這樣才能增強干部的緊迫感、責任感，才能激發干部隊伍的活力，才能促進干部保持創業激情和干事熱情，形成所謂的“鯰魚效應”。一是競崗交流。按照公開、平等、競爭、擇優的原則，進一步加大競爭上崗力度。各級機關內設機構中層領導職位一般應實行競

爭上崗，有條件的地方和部門，競爭上崗的范圍可以擴大到部門領導職位和科級以上非領導職位。二是輪崗交流。部分業務性較強的單位，要在單位內部積極開展輪崗交流。三是內外交流。同級機關之間、黨政群團之間、行政機關與企事業單位之間、行政管理人員與專業技術人員之間有計劃地進行交流。四是異地交流。綜合考慮資源稟賦、人文歷史、經濟社會發展狀況等方面因素，結合干部的知識結構和專業特長，打破地域限制，互派干部交流學習。

總之，干部交流作為干部調配中一種常用的、最基礎的方式，是激發干部工作熱情，迅速提高干部隊伍整體素質的一個重要途徑，只要切實抓好，在新時期的干部隊伍建設中仍然大有可為。