第一篇：問題管理培訓總結

公司中高層“問題管理”培訓總結

隨著公司管理的深入，我們已從“制度年”、“執行年”“精細化管理年”發展到“問題管理年”。王總在2006年年會上明確指出：“我們大部分中層以上干部不是學管理出身，也不可能是學管理出身，但從事管理工作，就應該有這方面的修養，應該補上這方面的課，訓練管理思維，學習管理方法。”他同時指出：“培育和強化一種新型的問題觀，一種以理性和積極的態度來對待問題的主流態度，對保持企業持續發展尤為重要。這就要求我們在進入2007年之初就應該把“問題管理”的理論與操作技巧對公司中高層乃至全體管理者進行培訓以使他們創新、改善管理人員的思維方法；提高其發現問題、分析問題、解決問題的能力；逐步建立一套完善的問題管理機制，共享經驗與教訓，幫助所有管理人員都成為問題解決專家并保障我們企業健康運行以達到企業問題管理的目標，使企業的經營管理得到可控、在控。

任務明確，目標確定。隨之帶來的問題是：我們的管理人員對“問題管理”了解多少，如何培訓，培訓到什么程度，請誰擔當培訓師。為此，我們從兩個方面入手：一方面通過各種途徑、運用不同方法與部分中層領導溝通交流，了解他們對“問題管理”的掌握程度；另一方面通過互聯網搜索及與有關咨詢公司聯系，確立培訓內容與師資。調查了解的結果為：一方面我們的管理者對問題管理了解甚少，有的可以說根本就不知道什么是“問題管理”，對公司的“問題管理”年也是一頭霧水不知道該怎么辦；另一方面的結果是師資和課程指向中國首位問題管理專家孫繼偉及他的“從危機管理到問題管理”講座。到此，聘請孫繼偉博士進行“從危機管理到問題管理”講座就成為我們的首選。接下來，我們經請示公司領導和經過山西知為管理咨詢公司聯系確定在2007年2月24、25日由孫繼偉博士對公司全體中高層領導進行“從危機管理到問題管理”專題講座。

經過培訓中心與公司辦公室人員的精心準備、細心工作，2月24、25日“從危機管理到問題管理”如期開辦。包括公司在家領導張文成、王躍宣、朱安樂、蘆仁鎖、康殿海、郭剛科、譚向榮、李斐章、蘇錚、李保生在內的130余名中高層領導參加了培訓。

孫博士在培訓中，從危機管理的分類和應對策略、問題管理的形成和發展、方法和理論、模式和法寶以及危機管理和問題管理的整合應用等五個方面給大家進行了深入淺出的講解。講解過程中，他結合自己多年的經驗，以大家熟知的事例作為案例，并采用分組討論、趣味測試、現場提問等多種與參訓人員互動的形式，使大家對問題管理有了一個更為系統的了解和更進一步的認識，大家也從中學習和掌握了一些問題管理的基本工具和方法。在培訓中，孫博士還結合南風實際，運用問題管理理論為南風“把脈問診”，指出了南風目前存在的一些問題，并針對性地提出了三點建議。

全體參訓人員以良好的課題秩序、虛心的學習態度、不恥下問的學習精神、積極參與的學習氣氛回報了孫博士的演講。

“通過培訓，使我更進一步地了解了問題管理理論，掌握了發現問題、挖掘問題、分析問題、解決問題的方法，使我可以更好地對過去的（不自覺）問題管理進行總結和提升，對下一步的管理非常有利。”這是個別參訓人員培訓后的反映，也是全體參訓人員的心聲。

“這次專題講座為集團公司2007年問題管理工作的開展開了個好頭，為集團公司全年問題管理工作的深入實踐起到了積極的推動作用。”這是公司工會蘇主席，也是全體高管對本次講座的肯定。

第二篇：問題管理培訓心得體會

問題管理培訓心得體會

6月13日在山莊參加了公司組織的《問題及問題管理》培訓，很受啟發。本次培訓圍繞著問題管理，結合卓越績效的管理方法，通過大量的案例，向我們講述了如何深入發現問題、表達問題、高效解決問題等管理方法。通過學習，我感受到了問題管理在班組管理中的實用價值，同時學習、了解了問題管理的一些具體的方法。下面是我對這次培訓的一些心得體會，與大家共同分享。

1、樹立問題管理的觀念

問題管理不僅是一種管理方法，還是一種思維方法，要想實現企業和個人的發展，就必須要多發現問題，多解決問題，要想做到這幾點，管理人員必須具備問題管理的觀念。在這種觀念的指導下，養成多思考和提問題的思維習慣。這樣才能發揮班組員工的主觀能動性，才能集合大家的智慧去尋找改善點，積少成多，讓工作變得更加合理、高效。

2、養成鉆研問題的習慣

問題中蘊藏著資源，在我們的日常工作中，總是存在這樣或是那樣的問題，如何看待這些問題？有些人選擇了回避、有的人根本意識不到，甚至有些人干脆視而不見。回避問題不可能使問題自行消失，結果只能使問題迭出，直至轉化成危機，才不得不被動地進行解決。因此，在工作中要養成鉆研問題的習慣。對于發現的問題學會透徹分析，能透過問題的現象看到本質，不讓它再衍生出其他問題；學會用5W分析法多問幾個為什么，了解問題產生的原因，分析問題產生的根源，把握問題背后的本質，掌握問題發生的規律，不斷提高洞察問題的能力和分析問題的能力。俗話說，發現不了問題，才是最大的問題。用平常心去尋找和發現問題是不夠的，要去“挖掘問題”，班組里的每一位員工都要有一雙“發現”問題的眼睛，平時可以通過合理化建議、小革新、隨手記等方法來收集問題，只要我們積極的去面對問題，辦法總是比問題多，在問題中尋找突破口，能夠讓我們及時發現工作中存在的問題，讓我們的工作更有成效。

3、建立問題管理制度

只有建立相應的問題管理制度，才會保障問題管理方法得到充分合理的運用。在課堂上司老師讓我們每個小組設計了一份問題管理表。表格要求將有關解決問題的若干類目包括在內，從問題的發現、上報到解決等等都囊括在一張表格里。我覺得設計這樣一個表格還是很有用的。在班組的日常管理中，我們經常會出現問題，有些問題當時必須解決，有些問題需要上報請示，不管出現什么問題，是否解決，我們都會記下來，留到班會上一起討論、解決，相互學習。有了這樣的登記表格，可以更好的去總結歸納一段時間的問題，不至于有疏漏，讓解決問題的路徑更加清晰。其實我們這些做法和問題管理的最終目標是一樣的，只是沒有規范，沒有形成一個相關的制度，在一個規范的框架下來做這件事情。現在有了問題管理模式，可以更好的以制度形式來規范，有一個更明確的管理思路。我想班組需要建立這樣一個程序化解決問題的機制，一方面防止小問題積累成大問題，防范問題演變成危機，造成管理上的混亂；另一方面，員工也能夠通過發現問題，解決問題，提升個人工作能力。

以上是我培訓的一些心得體會，公司給了我們這么好的機會去接受一些新的觀念、學習一些新的管理方法，對于我們這些班組長而言，更重要的是如何融會貫通，把學到的知識運用到班組的管理中去，提升班組問題管理的水平。

第三篇：管理培訓總結

培訓總結

4月24-25兩天時間參加了《關鍵時刻-管理者的五項修煉》、《狼性規則-實戰銷售技巧》兩場培訓，非常感謝公司領導給予的這次學習機會，雖然只是短短的兩天時間，但是我認真準備，全情投入，周老師和金老師生動的講課方式和深刻的總結給我留下了深刻的印象，整個過程我是充實的，收獲頗豐的。

一、管理方面

周家富老師的管理技能培訓非常生動且發人深省，通過他的培訓使我加強了對基層管理者的認知，開拓了思維視野，提升了管理理論知識水平。之前做為一名站長，在站長層面所涉及到的一些管理方面的知識，不是特別復雜，自己感覺能夠勝任，但是現在提高一個崗位管理站長，頓時感覺有點無從下手，大部分新任站長是從優秀的員工晉升而來，角色轉換后，崗位對他們提出的要求也有了明顯的變化，除了要重新調整自我管理的方式方法和側重點，還要增加管理別人的技巧與能力，只有這樣他們才能從優秀員工華麗轉身成為優秀管理者。但是這對剛上任的他們來說還比較困難，我需要知道如何管理他們，并使他們成長。同樣，我自身也遇到了崗位的轉換，如何適應自身崗位以及幫助他們盡快成長轉換角色成為了我的工作目標及重點，這點來說在培訓中給我了極大的幫助。

通過本次培訓，使我對自身管理方面的理解有了顯著的提高，談下心得體會

1、自我管理

作為一名中層干部，首先要管理自己。“外修內立”外修，修的是技能和效率，提高時間管理，合理分配時間資源，瞄準重要工作。外修，修的是自我形象和榜樣，周老師說“上行下效，總裁不破壞制度，沒有人破壞制度。“要求員工去做的事情，自己要先做到。內立，立的是自信、信任，真誠體量，承擔責任。建立一個讓員工愿意全情投入的團隊，信任和安全感是必不可少的。

2、管理員工

把握方向、指導方法、控制秩序、有效激勵。

幫助下屬把握方向是優秀管理者的前提。管理者必須了解企業的發展方向和整體目標，清楚的知道自身工作于組織目標的聯系，以幫助下級確定具體的工作方向和角色定位。現實工作中即體現出了每月任務目標和片區劃分的重要性，通過收入日報和工作量化等數據管理，幫助員工規劃工作目標和計劃。

確立幫助下屬達成工作目標，即是指導方法的問題。優秀的管理者要了解自身和員工的優勢和短處，建立有效的工作流程和思維方式，并在工作中有指導和鼓勵性反饋，在工作中通過自身經驗優勢指導員工建立常態化工作模式，注重團隊環境塑造，跟進培訓，建立有效、輕松和諧的團隊溝通機制。了解員工工作狀態和心情，出現問題及時指導。

幫助下屬不偏離目標，即控制秩序。也是建立團隊制度，管理者需根據實際情況建立行為準則，保持有效的工作秩序，并對下屬偏離目標的行為給予有效的反饋。即團隊制度中要建立明確的工作標準和規范制度，讓員工明確自己的工作內容，明確站內團隊文化，建立公平公正的淘汰及晉升制度。

刺激員工達到預期效果，即有效激勵。有效激勵是指某一組織實施的能夠達到預期效果，有效提升員工隊伍凝聚力、向心力和整體戰斗力的激勵行為。明確績效分配方案。確保員工清楚了解如何獲得績效。公司PK制度，晉升激勵，站內二次激勵等都可刺激員工積極性，激勵不等于獎勵。因此要有獎有罰。在制定過程中要了解員工需求，進行有針對性的激勵，建立科學、公正的員工激勵。

二、營銷方面。金戈老師的狼性營銷培訓非常強大，老師自己也非常有激情，也很賣力，他的汗水幾乎能夠將領帶浸透。他全場采取游走式培訓。氣場強大。進攻式的互動方式也讓全場學員時刻都能感覺到會場充斥著一股狼性。

所謂狼性營銷就是指用像狼一樣的雄心勃勃、思路清晰、團隊合作、攻擊性強、忍辱負重的個性特征和行為方式去開展營銷活動。

狼性意識就是強者意識，狼具有堅決吃肉、決不吃草的食肉意志，忠愛同伴、同進同退的團隊精神，頑強執著、絕不言敗的進攻精神，永不自滿、不斷成長的進取精神，所向披靡、戰無不勝的進攻藝術，斬草除根、干凈利索的行事風格。狼性是堅韌不拔的雄心和堅決吃肉的意志，是自強性、進攻性、智慧性、耐性的統一。在管理中我們要具有狼性意識，同時也需要在自己的團隊中塑造狼性環境，讓員工處于半饑餓狀態，從而激發員工潛能。

1、永不放棄，營銷需要良好的心態

在營銷中，營銷人員應端正營銷心態，要象狼一樣具有強者的心態，在市場營銷戰爭中，戰略上藐視對手，在戰術上重視對手在區域混戰中，我就要做到最強、最大。只有此種心態，才會激發斗志，努力開拓市場，加大市場管理與回訪。

2、攻略有方，正確的營銷方法

選擇好目標客戶，狼在獵食過程中，那就是“咬住不放”，我們在選擇客戶的時候也要這樣。“咬住”不是用嘴巴去咬，而是用心、用眼睛去咬，需要用恰當的策略；建立暢通的溝通渠道，狼在狩獵時會選擇最佳的路線作為進攻路線，營銷人員做營銷，也需要選擇一條較好的溝通渠道，通過各種途徑開發用戶；重視推廣宣傳，狼在每次發動攻擊前，都會進行嚎叫，營銷時也需要進行宣傳，傳遞信息，營銷人一定要知道產品或服務的特點和能帶給客戶的好處。

3、團結齊心，營銷團隊的凝聚

狼群都會有一個核心領導，并且在獵食過程中絕對服從狼首領的指揮，沒有發出放棄獵食的信號之前，整個狼群都會齊心協力將其獵食行動進行到底，這就說到了一個團隊的核心靈魂。營銷隊伍也因為他的特殊性，沒有辦法長期直接管理，大部分時間都是在市場上，那就需要圍繞團隊的核心目標來開展工作，直至達成最終的目標。

4、細節跟蹤，營銷過程管理，營銷結果控制

狼的跟蹤能力強，這個不容懷疑，所以人們把狼眼發綠光比作是跟蹤的最佳表揚用詞。而狼在跟蹤時，還有一個更重要的過程，可能大家并不一定知道，狼特別對于路線、目標獵物的習慣、群體的潛在力都會觀察的非常仔細，這就造就了狼在團隊作戰時往往成功率高的主要原因，作為營銷經理要對銷售過程進行追蹤與控制，了解日常銷售工作的動態、進度，及早發現銷售活動中所出現的異常現象及問題，立即解決，時時不能忘記流程運用的三個過程：基本工作流程，運作流程和執行過程，如果沒有把這三種流程進行全面的跟蹤監督，要想得到良好的結果那是不可能的。

5、高速思考，正確的營銷模式更新

狼是世界唯一在高速奔跑中還能思考的動物，它們會在奔跑過程考慮到獵食目標奔跑路線、速度、體積等等一些因素，并準確的做出判斷。現在市場競爭激烈，營銷隊伍應在不斷提高工作效率的同時，及時對市場進行準確定位和及時的改變營銷模式。

“狼性營銷”也就是當今所有企業營銷團隊所期望達成的。我們要做到真正去理解了“狼性營銷”,并在這種野性群體的團隊精神感召下去市場操作，并結合良好的企業管理制度，使其最大限度的發揮它們的精神來引導營銷團隊的建設，相信這樣建立起來的營銷團隊真正才是市場的掌控者。

再次感謝公司領導給予的這次學習機會，這次培訓經歷對我個人來說真的很重要，真正的學習到了知識，再今后的工作中，我不僅要把學習到的知識運用到工作中去。同時也要把學到的知識傳遞給更多的需要學習的同事們，幫助他們成長，然后我們一起為公司的明天而拼搏奮斗，一起為公司奉獻自己的一份力量，感恩公司!

第四篇：民營企業員工培訓總結及績效管理問題論文

企業員工培訓方案如何進行優化

培訓實質上是一種系統化的智力投資，其作用主要體現在：培訓有利于提高企業員工的整體素質，促進企業的長遠發展；培訓有利于企業加強自身對外部環境的適應性；培訓能夠提高企業自身改革和創新的能力；培訓是企業吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。對個人而言，培訓是員工本文從員工培訓的概念著手，分析了員工培訓需求，探討了企業員工培訓效果評價方法設計，優化設計了企業員工培訓效果評價的流程，得出了企業員工培訓改進策略 步驟/方法

1.整理學員出勤情況（成績資料建檔），統計出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對完成課程的學員建立資料檔。

2.分析課程評估表，對講師及學員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設計的改進參考。

3.撰寫課程實施報告，對于課程的規劃、執行方面所發生的狀況，進行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。

4.訓練后訪查學員，在訓練結束后二周內，抽樣訪查參加學員，追蹤其對參加訓練的印象及可應用程度。

5.應用跟蹤，在訓練后一周內，整理出課程精華摘要，通知各學員的直屬主管，以利于主管對學員受訓后的應用跟蹤。6.召開課程檢討會議，針對課程規劃、執行及追蹤相關人員的意見統計做全盤檢討，以利于行動展開及往后改善。7.追蹤訓練后的行動計劃，對訓練時學員所承諾的行動計劃，于事后追蹤其執行成效，并給予協助及回饋。8.追蹤配合單位改善行動，對訓練時學員提出改善建議及要求相關單位配合的行動計劃，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。9.抽樣訪查直屬主管，以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓練質量。10.對高階主管的建言，根據參與訓練學員的態度及意見，對上級單位做出改善建言。11.研討資料的整理，對研討資料進行有效整理，并擴大流傳范圍，或作為自我學習教材，將便于訓練效果延伸。注意事項

? 培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。選擇什么樣的設計取決于幾種因素。在大多數情況下，決定恰當設計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發培訓結果的合適的數據。因素之二是對工作環境的現實考慮。評價設計越復雜，實施評價的成本就越高（有效性就越大）。

1.如何做好民營企業員工培訓 轉載

范

文

××公司員工訓練企劃書

一、訓練需要

（一）學習要有動機，效率才會高，因此須先評估訓練之需要。

（二）訓練須兼顧公司與員工之需要。

（三）員工之訓練需要可經由調查而得知。

二、訓練企劃的推動者

（一）員工教育訓練須由上而下進行才會有效果。

（二）訓練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他

們大力推動，否則一切屬于空談。

三、經費來源

（一）教育訓練是一種長期投資。

（二）公司應每年編列預算，支持各種訓練。

四、訓練目標

（一）確定訓練的目標。訓練目標是為達成公司之要求或員工個人 的需求，還是為配合新工作而開展的。

（二）長期的目標還是短期的目標。

（三）訓練目標需讓受訓者充分了解。

五、訓練時期

（一）定期訓練（新進人員訓練、主管定期進修等）。

（二）不定期訓練（新管理制度實施、新產品推出等）。

（三）營業淡季是訓練的好時期。

六、訓練方式

（一）傳統授課方式。

（二）討論方式（個案討論、分組辯論）。

（三）角色扮演方式。

（四）以上三種方式適用于集體訓練，個人訓練可參加企業外之講

習會。

七、課程設計

（一）依滿足訓練需要并達到訓練目標而設計。

（二）需事先與講師充分溝通。

（三）課程應注重實務，避免紙上談兵，不切實際。

八、外聘講師

（一）需讓講師充分了解受訓對象與訓練目標。

（二）教材請講師事前寫妥。

（三）事先讓講師熟悉授課場所。

九、訓練場所

（一）自備或外租。

（二）寬敞、安靜、明亮等注意事項。

（三）講臺（高度適當否）、麥克風（音效如何）、黑板是重要教

具。

十、評估訓練成果

（一）原則上依訓練目標來評估訓練成果。

（二）結訓后應測驗，以了解受訓者吸收多寡。

（三）觀察受訓者的成長與工作成效，借以評估訓練的成果。

十一、獎勵制度

（一）測驗成績優良者，發獎狀與獎金以示激勵。

（二）測驗成績并入個人考績。

（三）受訓后個人成長與工作成效特佳者，優先加薪或調整職務。

培訓需求調查

在企業內部進行一次培訓需求調查，分為中高層和基層員工調查，其中中高

層管理人員全員面談，基層員工抽樣調查，明確以下兩點：

1、明確企業培訓的定位

在明確企業戰略管理、運營協調、組織機構職能定位的基礎上，建立規范的

培訓管理體系。作為企業的人力資源部，在承擔企業人力資源管理職能的同時，還應承擔企業整體培訓職能，以整合培訓資源，并建立規范化、制度化、流程化 的培訓管理體系。明確界定企業人力資源部對培訓的管理、監控及提供支持與服 務的范圍。、明確企業培訓的目標

◆ 明確企業各層尤其是高層對培訓工作的愿景和期望值，確定短期內培訓工作的

重點和突破點；

◆積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同感，提高企業對員工的凝聚力； ◆初步建立學習型組織，培養和提升企業可持續發展的核心競爭力；

◆通過培訓體系的建立，從內部培養企業需要的各類管理人才和技術人才。培訓體系建設 第一階段

1、制訂并完善培訓管理制度

根據培訓調查結果和執行反饋的情況調整現有的管理制度和流程。明確人力

資源部培訓機構、職能系統部門聯系人、培訓負責人的職責分工；明確培訓管理

體系的基礎架構；建立企業基礎培訓管理平臺；規范培訓工作的管理；為培訓工

作的開展提供相應的管理依據。

2、建設培訓管理團隊

成立培訓管理小組，開展對各管理團隊培訓負責人的相關培訓，加強培訓管

理經驗的溝通與交流。提升團隊的培訓管理意識和水平。通過建立團隊間的管理

機制，培養一支企業的專業培訓管理團隊。3、組建內部培訓師團隊

制訂《內部講師團隊管理辦法》選拔具有培訓授課能力的優秀管理人員組成

內部講師團隊。包括培養一批具有較高素質的公共課程培訓師和產品專業培訓師

；保證企業的每個部門有一名崗位技能培訓師；確定各部門新員工帶領人，并明

確帶領人職能和獎懲措施。第二階段、完善培訓課程體系

重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓

課程。內容主要是各專業職能部門制訂的標準化操作手冊、職位說明書、工作流

程等專業或系統公共課教材。

引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有以下三種

：派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；

直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團；外部購買光盤、書籍

等形式。、大力開展新員工培訓、系統專業培訓、營銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓

等相關培訓、做好培訓項目的策劃和宣傳工作

任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良

好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。針對不同的培訓課程采取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、課堂講授、標桿人員／企業事跡介紹、拓展訓

練等，精心策劃培訓的時間、地點和培訓過程的安排以及培訓后的考核評估和改

進工作，同時最大限度的贏取公司高層的支持和參與，以提升培訓效果。第三階段

做好培訓效果評估改進工作

為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層

次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓

跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及

員工個人發展的需要。、新員工入職培訓；

2、企業制度與文化培訓；

3、團隊關系培訓；

4、專業技能培訓；

5、管理者綜合素質培訓；

民營企業績效管理研究、民營企業績效考核中常見的問題和對策分析

一、民營企業績效管理中存在的問題

民營企業之所以成功，是因為一些根本的特征，如民營企業主“創業家精神”的發揮；環境變遷的應變力強；活用外部技術資源；充分運用網絡關系，調節所需經營資源；把握各種投資機會以分散風險等等。但這些特征使在績效管理的具體實踐中存在以下一些缺陷：

1、績效評估目的單一

民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

2、績效評估等同于績效管理

這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

3、績效評估的公正公開性不高

由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會能過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4、績效管理隨意性強

受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

5、績效管理僅僅是人力資源部的工作

認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

二、民營企業員工績效管理系統

目前很多民營企業都實行了目標管理，可以在此基礎上，先設計出一套簡單可行的評估方法，然后逐步完善績效管理活動的各個方面，如計劃、衡量、反饋和改進，將員工的績效與組織的績效結合，最終提升整體企業的績效。

1、績效管理系統設計原則

民營企業的績效管理系統設計原則包括：以價值為驅動原則，即建立價值創造為核心的企業理念；業績透明性原則，即清晰的業績指標與挑戰性目標，公平的業績審核及反饋；系統化原則，即系統的計劃，審核流程，與其它管理程序緊密相連，如戰略規劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等；以業績和激勵為導向原則，即清晰地將業績表現與激勵機制薪酬相結合，保證個人業績表現對個人有明確的效果，為優秀人才提供高于市場平均水平的薪酬。

2、績效管理系統

績效管理是企業的牽引機制和約束機制。績效管理系統的設計要基于企業戰略與目標，通過尋找能產生高績效的關鍵指標，引導員工的行為，形成有利于企業戰略目標實現的核心專長與核心競爭力。

績效管理的過程大致劃分為四個階段，即績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效效果運用。奧里佛(Oliver,1985)指出個體績效評估的完整程序包括：(1)確認標準；(2)與員工溝通標準；(3)衡量員工績效；(4)比較績效與標準；(5)評估員工績效；(6)與員工溝通評估結果；(7)將評估結果做為決策及發展的依據。就員工績效評估的過程來看，績效評估的公正性涉及了二大因素，一是績效評估的制度面因素，二是績效評估的執行面因素。如果員工認為績效評估的制度是有效的，并且績效評估的執行過程是公正的，則員工傾向會認為績效評估是公正的。

(2)規劃及設定合理的可量化的指標，是績效管理的核心

績效管理中最為困難的是績效指標的選擇。績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，亦是組織為達成戰略目標，對團體或個人所作的要求。一般來說，績效指標有三大類型：一是特征性指標，主要著重員工的個人特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等；二是行為性指標，著重員工如何執行工作，如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作；三是成果性指標，著重的是團隊或員工完成的工作，如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。在經理人員需要對員工進行指導并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經理人員需要為員工的績效結果提供一個合理的證明時將使用結果考核。企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解，以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數量少的量化指標。在指標設計過程中須經過各層次員工的充分溝通與一致共識，同時面對企業環境的激烈變遷、指標的設計與衡量方式須不斷加以調整與創新，突出崗位創新在指標體系中的比重。以往考核只是針對個體，忽略整體，“只見樹木，不見森林”。應當把個體考核建立在團隊考核的基礎上，在設計企業、部門、團隊關鍵業績指標的基礎上，再設計個體的指標。

(3)根據績效計劃和績效指標進行全面評估

20世紀90年代以來，績效評估出現了新的發展趨勢，如已與各項管理制度相結合，包括薪酬與激勵、教育訓練、員工發展、企業文化塑造等制度，績效評估結果公開化、員工參與評估過程、結果導向的方式愈受重視、多方面結合的評估制度被采用、評估范圍及對象廣泛等（安德森，Anderson,1993）。

績效評估基本上分三個層次，即戰略層、作業層及個人層次，其中戰略系針對組織層次而言，亦稱為組織績效評估；作業層系針對內部單位層次而言，亦稱為部門（或團隊）績效評估，至個人層次系針對員工個人所為的績效評估。由于績效評估的對象是組織內的整體人際網絡，并且可能擴及顧客層面，因此要以人性化導向取代工作導向，不僅是評估過去的偏差和修正謬誤，還要考慮調整未來發展，加強事前計劃及反饋修正；既要考核結果，更要重視評估的過程；對工作績效的評估側重在績效的改進上，易細不易粗；而對工作態度和工作能力的評估側重長期表現；評估結果不只是用于薪酬管理，還要用于教育培訓、員工發展、績效改善等人力資源管理的各個方面。

(4)將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效

一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。溝通應貫穿于績效管理的整個過程，在整個績效計劃的執行中，主管應隨時注意及完整地記錄員工的工作表現，收集與績效有關的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因。對于不同的原因，企業應該要能夠要有相應的調整改善方案方向與目標。需要注意的是，在進行工作績效不佳員工問題探討與解決方案制訂的過程中，應該要盡量把所有相關討論作成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。

三、績效管理中要注意的幾個問題

企業在推動績效管理時常會面臨一些挑戰，如怎樣堅持評估的公正性，如何取得領導者的認同與支持，工作職責與績效之間如何有效地連接，怎么鼓勵員工落實執行整個計劃，如何保持薪酬與績效之間的公平性等。唯有正視挑戰和問題，并在事前掌控及規劃策略，“防患于未然”，才能使制度順利推行，并取得良好的效果。一個有效的績效管理體系應當是開放的、全員參與的，合適的，以目標管理為基礎，同時重視績效考核指標的設計、研發與運用。

1、建立接納與運用績效管理的組織文化

美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。

根據績效金字塔概念，組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法，至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。

2、最高管理者的支持和各部門的配合是績效管理實施成功的關鍵因素

績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致管理的失敗。績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關鍵因素，要建立企業高層經理掛帥的績效管理推行工作小組，確保績效管理制度有效實施。

績效管理制度不是一個控制的制度，而是一個花大眾的力量去創造企業成功夢想的推力。作為企業的最高管理者，應該考慮如何去塑造一個開放性的環境，讓員工的表現能夠得到適當的支持。而在落實績效管理時所必須營造的組織文化環境，要站在協助員工發展的角度，鼓勵員工主動學習及創新，并容忍員工在學習過程中所犯的錯誤等角度思考。

績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區，要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。培訓和宣傳內容應該包括：為何設定目標和衡量指標、為何進行績效評價和結果反饋、為何要掌握溝通、指導和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進行創新，員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進步，這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。

3、績效管理應該體現分類分層的思想，建立不同類別、不同層次人員的評估體系

傳統的績效評估是為企業設計一張考核量表，“放之四海而皆準”。今天的員工工作性質、工作方法、工作結果的表現形式各不相同，評估模式應該不同。績效管理是一項復雜的系統工程，要建立分類分層的績效管理系統，開發個性化的評估體系。不同類別的員工對應著不同的職位，承擔著不同的責任，對他們所采用的績效管理制度也相互有所不同。即使是同類人員，由于層級不同，考核的方法與要求也應有所差異。高層管理者職務的要求是“做正確的事”，考核內容主要是對戰略目標實施的關鍵業績和管理狀態，不僅強調“會做事”，更要關注“戰略清晰”；對中層管理者的要求是“把事做正確”，考核的內容主要是工作目標完成情況；業務人員主要是“正確的做事”，考核內容不僅強調工作計劃完成情況、工作職責情況，還要考核工作執行過程中的規范性、主動性、責任性等關鍵行為。同時，要實行考評分離制度，“考”的對象是“業績”，考核結果作為薪酬的依據；“評”的對象是“能力”、“態度”、“表現”，其結果作為晉升的依據。參考資料：長松咨詢

試論企業績效管理中存在的問題及對策

摘要：隨著市場經濟體制的進一步規范與完善，國外資本的注入，民營企業再也不能像原來那樣粗放式經營了，必須要朝著精細化，規模化，集約化的企業經營方向摸索與前進，否則就會被市場所淘汰。下面是我們某圖書公司作為民營企業在面對市場競爭時，積極推進公司內部的績效管理過程中所碰到的問題與采取改善的措施。

珠海某圖書公司創立于1993年，成立之初，憑借著良好的地理位置與公司老板的正確的經營決策，在國家文化市場的逐步開放的情況下，及時把握機會，在1998年至2004年的6年的時間里，取得了長足的發展，成為珠海的第一文化品牌。但在2004年到現在，我們一直致力于內部的管理改善與整頓，希望通過向外面的先進企業學習，向內部管理要效益，提高組織績效，通過績效管理提升自身的核心競爭力。下面我將從績效管理的理論基礎，某圖書公司在推行績效管理中存在的問題以及改善措施等三個方面進行闡述。

一、績效管理的理論基礎

1、什么叫績效管理？

績效管理是為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人和群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。主要包括：準備階段，實施階段，考評階段，總結階段和應用開發階段。其中主要內容包括：

1）準備階段：考評的參與者是誰，用什么方法考評，如何衡量和評價績效以及如何組織實施績效管理的全過程； 2）實施階段：收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法；

3）考評階段：影響績效考評的準確性的原因，公司員工績效評審系統和員工申訴功能，績效反饋等；

4）總結階段：績效診斷的內容和總結階段的工作程序，方法；

5）應用與開發階段：考評者能力開發，被考評者技能開發，考評系統的開發與組織績效的開發。

2、績效管理的流程圖：

二、我公司在績效管理中所碰到的問題：

1、初期推行過程中的培訓與宣傳等不到位，而且對績效管理系統理解出現偏差。當時因為看到其他大的企業在做績效考核，聽說效果不錯。公司也決定進行績效考核，于是就派了幾個高層參加了張文老師（現蒙牛集團人力資源總監）的績效考核的課程，回來后又組織公司所有的中高層看了一遍績效管理的講課碟。然后就立即按照張文老師的模式推行績效管理。這里缺少： A、專業的績效專家的指導；

B、績效系統的專業知識培訓嚴重不足； C、各級人員對績效管理的理解非常有限；

D、教條主義太嚴重，幾乎是完全照搬張文老師的經驗模式。

2、人力資源部與直線經理之間的角色分工混淆，不清晰。由于當時人力資源部與公司各部門對績效管理系統都缺乏了解，常常出現人力資源部在聽取各部門的工作業績匯報，而各部門又對人力資源部的績效管理操作提出各種所謂的“專業意見”。最后造成績效管理到底聽誰的都搞不清楚。

3、績效管理流于形式。每個月大家都是在5號的月計劃與總結會上發表自己的沒有具體數據指標體現的計劃與總結。真正的KPI指標幾乎沒有，而且每人的績效考核工資只占個人總工資的10%，幾乎沒有什么影響力。也沒有什么績效面談與溝通。

4、績效管理零散，不系統，不專業。公司的整個績效管理只有張文老師講的那張績效考核表，每個人月初根據自己的職責將表填滿，月底給自己打分，這個過程就是績效管理。

三、改善的方法與措施：

2005年9月我作為人力資源部經理正式加盟珠海某圖書公司后，對公司的組織架構，人員結構與配置，薪酬狀況，培訓與開發，員工的績效考核，勞資關系等6個方面進行詳細的調研，發現績效管理中存在上述嚴重的問題。為解決這些問題，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：

1、根據公司的實際情況，從績效計劃，績效實施，績效評估與結果運用等四個方面制訂系統完整的績效考核制度。結合實際發生的案例，制作成績效管理的POWERPOINT課件。分階段，分層次的對公司基層，中層，高層進行為期1個月的系統的培訓，知識與操作要點的考核，并就相關重要性進行宣傳。

2、調整薪酬結構，加大對績效工資在整個工資中的比例，比例大小根據職位高低進行設定。

基本比例如下表：

職位 績效工資占個人總工資的比例 備注 基層人員 10% 中層人員 20% 高層人員 30%

3、組織各部門人員成立一個臨時的KPI設定小組。從公司，部門，具體崗位三個層面進行KPI設定。根據個人業績，分四個檔次設定參數，建立公司KPI庫，各部門參照執行，正常情況下，每年修訂一次，特殊情況可以提出修改申請，具體KPI表表格格式如下：

部門：

職位：

版本： 類別 指標名稱 權重 指標說明與計算方法 考核頻率 考核標準

優秀 優良 中等 有待改進

3、組織公司的高層等成立非常設機構---績效管理委員會，主要職責： 1）協助總經理評估公司高層人員的工作業績； 2）最終審核績效管理制度的修改方案等；

3）處理各部門之間在績效管理中出現的各種問題； 4）作為績效考核過程出現各種投訴糾紛的終審機構； 5）監督績效管理系統的有效進行等；

6）有針對性的抽查各部門可能存在的績效評估問題。

4、以公司文件的形式，通過行政命令確定人力資源部與直線經理在績效管理中的職責，具體如下：

1）人力資源部的職責：

A、負責制訂績效考核執行方案；

B、對中高層人員進行績效考核前的培訓, 考核中的執行輔導,考核期結束前的評估輔導； C、負責對各部門考核結果的追蹤, 對各部門的績效考核結果進行匯總整理，存檔并記錄, 收集考核意見.D、參與考核結果的運用。2）直線部門經理的職責： A、各部門的經理級以上人員依據“季度績效設定表”負責對本部門主管級以上人員進行績效設定，追蹤執行，評估.B、各部門經理級以上人員要利用績效考核體系, 依據“考核前準備工作檢查表”與“績效考核面談表”對本部門主管級以上人員進行績效輔導, 提升其部門業績.C、在績效管理的過程中，對相應人員進行績效輔導與溝通； D、參與績效結果的運用；

E、將評估結果及時反饋到人力資源部。

5、將績效設定與評估績效面談等以表格的形式固定下來，統一格式，讓所有的參與績效管理的人員按人力資源部規定的格式進行，使復雜的績效考核變成簡單的表格形式，易于操作與理解。具體相關表格舉例兩個表格格式如下： 表一：季度績效設定表

部門

計劃人

職位

時間

序號 考核指標 權重 工作標準或結果要求 完成情況 評分 備注

表二：考核評估面談表

部門

姓名

崗位

面談日期

面談項目 面談結果記錄 備注

6、每季度直線經理與下屬按績效管理系統溝通至少3次，并規定溝通重點，分別是：

1）季度初的績效設定面談：

針對下屬上一季度的實際工作表現，結合本季度的KPI做一重點溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源與其他困難，并予以解決與輔導； 2）季度中的績效追蹤指導面談：

針對下屬在具體執行過程中的所碰到的問題與取得的成就進行面談，強調輔導與鼓勵；

3）季度結束時的總結評估面談： 針對一季度以來，下屬的工作成績與工作行為進行評估與回顧，重點是讓下屬明白他這一季度以來的表現最終是否達成KPI指標，優秀的地方與需要改進的地方在哪里。

7、經過這一系列的培訓，準備，醞釀，公司的績效系統從2005年11月開始試運行，但結果不納入月底的薪資計算。在這個過程中，人力資源部對績效管理制度進行不停的修正與總結。于2006年1月1日開始正式運行實施。結合公司2006年的計劃，分解各部門的計劃等一起納入考核系統。并且改變過去的一個月評估一次的繁重的行政工作，改為每季度一次。上一季度的績效系數，作為下一季度的薪資計算系數。一年四個季度的考核平均數就作為年終分紅系數。現在已經是2007年了，我們的績效管理系統經過一年的糾正與執行，目前運作良好，人員士氣有很大的提高，很好的激勵了員工。綜上所述，目前很多民營企業在績效管理的過程中都可能曾經存在或現在還在存在像某圖書公司這樣類似的問題，上面的解決方法是我個人親自在公司績效管理改善過程中所用的方法，雖然簡單但比較有效，請相關專家不吝賜教。

IT企業績效管理存在的問題及解決對策

IT企業績效管理存在的問題及解決對策，這個論文我能幫你完成，QQ 四零二八一零七零四(402810704)網址：http://www.tmdps.cn

企業以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎和前提。世界經濟發展到今天，已經由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業績效的關鍵因素。績效管理理論的出現和發展為企業績效管理實踐提供了理論指導。通過績效管理，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。

改革開放以后，特別是２０世紀９０年代中期以來，績效管理在我國企業管理中得到了長足的發展，在企業人力資源管理中起到了越來越重要的作用。但是我們必須要清醒地認識到，我國的績效管理理論研究和實踐都是借鑒國外相關理論發展起來的，與我國的國情和傳統文化有很多不相適應之處，因而如果不能審慎對待績效管理，不僅不會提高企業的管理水平，反而會破壞企業的和諧運轉。

績效與績效管理

１．績效定義

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。

２．績效管理

績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更以績效為導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的關系。

企業績效管理中存在的問題

一把績效考核當作績效管理

績效考核只是績效管理體系中的一部分內容，把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，這是走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視了績效管理的溝通性和推動性，沒有達到向企業員工傳達企業價值觀、開發員上潛在能力，使企業和員工雙贏的目的。

績效管理是人力資源管理的核心內容，績效管理首先是管理，績效管理不是人力資源部的專利，管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協調、控制它都涵蓋。而績效考核只是績效管理中的關鍵環節，換句話說，也就是計劃是否得當，組織是否得力，領導是否有方，協調是否及時的驗證環節。

二績效管理運行缺乏保障

在認識層面上，部分部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現摩擦。

績效管理是一個動態過程，其系統功能的發揮受到企業內部許多管理要素和人力資源管理各職能的影響，當這些影響要素發生變化時，企業的績效管理系統也必然會發生變化，而如果無法發現這些變化并根據變化及時進行調整就會使企業的績效管理脫離企業的實際情況而導致無法實行。

三忽略了企業中的交叉文化問題

在單一文化背景下實施績效管理，相對而言是一件比較容易的事情。然而當同一組織中有來自不同文化背景的員工時，實施這個項目就會遇到不同的困難，不同的文化對績效考核的標準也有不同的看法。

四績效考核流程不完整

績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。在許多企業，重″過去″而輕″將來″，對員工的評價更多的停留在過去的業績上，忽視了對員工未來發展和提高的規劃。同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續改進功能，而后者對企業的重要性明顯大于前者。

績效管理的優化設想

要想對現存的績效管理進行改進，首先要樹立整體的績效管理理念，正確認識當今的績效管理理論，避免在管理過程中多走彎路。

一正確認識績效管理，明確績效管理的定位

成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應當考慮和應當做的事情，更不能看作僅僅是人力資源部門的工作，而應它把作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。

基于上述認識，企業在實施績效管理之前和過程中，要加強教育引導，使績效管理理念深入人心。具體可采取下列措施：

１．加大宣傳力度，明確績效管理的目的。

２．倡導績效觀念，樹立爭先意識。轉變員工的擇業觀念，促進員工的思想解放和觀念更新同時要圍繞排位找差距，根據差距定目標，要打破平均分配獎金的辦法，建立起按崗取酬的獎金分配機制，進一步拉大員工收入差距，增強″高起點定位工作、高標準謀劃工作，高質量完成工作″的意識。

二營造適合績效管理實施的企業環境從制度上和機制上保障績效管理的運行。

在績效管理過程中要健全監督機制和動態的糾錯機制。績效管理實施部門擁有了權力就要賦予其責任，在其不正當行使權力時就要追究其責任。因而獨立于績效管理實施部門的監督機構的設置就是必要的。績效管理是一個動態的連續進行的過程，其運行受到來自企業內外各種因素的影響，出錯在所難免，故而在這個過程中需要動態地調整績效管理的各個組成部分，使之與企業的實際情況相符合，避免錯位現象的發生。

三培育更加開放的企業文化，提高跨文化溝通技巧

在上世紀９０年代以前，交叉文化沖突問題并不突出，但隨著跨國公司的進入和我國企業國際化戰略的實施，跨文化溝通問題日益顯現，成為企業管理中不可忽視的問題。

面對這樣一個宏觀的問題，解決之道還在于更加開放的企業文化體系的建立，管理人員跨文化溝通技巧的提高。開放的企業文化建設離不開對學習和創新的持續倡導和支持。開放必然要求寬容地對待外來事物和新事物，要求企業員工要不斷地學習新知識，不斷更新觀念，公司要持續地向學習型組織轉化。

四完善考核流程注重考核后的工作

績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施是績效管理中最核心的部分之一績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。目前在相當多的企業中普遍都重視考核工作本身，但對考核后得到的數據、信息缺乏研究，與員工之間針對考核的結果缺乏有效溝通，嚴重影響了績效考核的效果，甚至起到了反作用。

要解決這個問題，必須要重構整個績效考核流程，轉變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應該包括以下六個方面的內容：制定恰當的考核標準和內容；明確具體的考核對象和時間；選擇合適的考核人員和方法；制定考核程序，實施考核工作；公開考核結果，收集反饋信息；設置申訴程序，及時有效溝通。結合我國的國情，我們的績效考核重心不在″考″而在于″核″，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。

【本文來自】:諾貝爾畢業論文網(http://www.tmdps.cn)【詳細參考】:原文地址:http://www.tmdps.cn/news_list.asp?id=19299&p=1

第五篇：管理培訓類面試問題

妙文翻譯公司翻譯樣稿

Inappropriate interview questions include:

? What is your ancestry? How old are you? Are you a man or woman? What is your race? Do you have any physical defects? How tall are you, and what do you weigh? What is your relationship to those with whom you live? What is your religious affiliation? Have you ever been arrested? What is your current marital status? Cannot be faked Require more than a “yes” or “no” answer Focus attention on what the applicant knows about the job, how he or she would respond to sample

situations, and how the applicant’s background relates to work requirements

Step 6: Supervisor or Team Interview: Preparing Questions

? “Tell me a story about a time when you were required to demonstrate leadership [or any other trait, characteristic or competency linked to the work requirements] in your work.” “What did you do?” “How did you do it?” “How do you feel that the story shows that you are able to demonstrate leadership?” 你祖籍哪里? 你幾歲了? 你是男人還是女人? 你屬于什么人種? 你有沒有身體缺陷? 你有多高，多重? 與你一起生活的人和你是什么關系? 你屬于什么宗教派別? 你是否被拘留過? 你目前的婚姻狀況如何? 不可捏造要求不僅僅回答“是”或“不是”重點關注應聘者對招聘職位的了解程度，將如何應對例舉的情況，以及應聘者的背景與工作要求的相關性

第六步: 主管或團隊面試: 準備問題

? “請告訴我過去的工作中需要你展示領導力[或者與工作要求有關的任何其他品質、特點或能力]的一件事情。” Ask questions that:不合適的面試問題包括:問的問題:

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? “你做了什么?” “你是如何做的?”

“你為什么覺得這件事情表明你能夠展示出領導力?” ?

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