第一篇：項目管理經驗筆記

項目管理經驗筆記

項目整體管理是指在項目的整個生命周期類，匯集項目管理的知識領域，對所有項目計劃，進行整合執行及控制，以保證項目各要素相互協調的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發通過有機地協調項目各個要素（進度、成本、質量和資源等），在相互影響的項目各項具體目標和方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

項目整體管理是圍繞項目計劃的制定、執行和控制進行的，通過項目資源的整合將項目所有的組成要素在恰當的時間、正確的地方、合適的人物結合在一起，以成功地完成項目。

項目整體管理的主要過程如下：

1、項目啟動，制定項目章程。

2、編制初步項目范圍說明書。

3、項目計劃制定，它包括收集其他計劃編制過程的結果，并將他們整合為一個協調一致的項目計劃。

4、項目計劃執行，它包括通過執行項目計劃所包括的有關活動，實施項目計劃。

5、項目變更控制，它包括調整與控制整個項目的變更。

6、項目收尾，完成項目過程中的所有活動，以正式結束一個項目或項目階段。

一、項目啟動

項目啟動就是以正式的、書面的形式肯定項目的存在與成立，同時以書面正式的形式為項目經理進行授權。

1、項目章程正式宣布項目的存在對項目的開始實施賦予合法的地位。

2、制定項目的章程，固定項目的范圍。項目章程是項目的商業需求文件，項目理由、最新的客戶需求、最新的產品、服務或成果的需求在項目章程都都會有所體現。

3、項目章程中正式任命項目經理，授權其使用組織的資源開展項目活動。

項目章程主要依據項目合同、項目工作描述、環境和組織要素、組織的過程支持來制定。

制定項目章程需要考慮的環境和組織要素有：組織或公司文化與組織結構、政府或行業標準、現有的人力資源、公司工作考核制度、市場情況等。

制定項目章程所采用的主要技術和工具有項目選擇法、項目管理方法論、PMIS和專家判斷。

項目經理是項目中的關鍵人物，一般的，項目經理是指承包方的項目組的項目經理。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，處于上下各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協調。負責溝通、協商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關鍵人物是項目經理，他對項目行駛管理權，也對項目目標的實現承擔主要責任，他所扮演的角色是其他任何人不可取代的。

選擇項目經理一般有3種方式：

1、由企業高層領導委派

2、由企業和用戶協商選擇

3、競爭上崗

一個優秀的IT項目經理至少應該具備3中基本能力：解讀項目信息的能力、發現和整合項目資源的能力、將項目構思變成項目成果的能力。

二、編制初步項目范圍說明書

項目范圍說明書（初步）的主要內容：項目和范圍的目標、產品或服務的需求和特性、項目的需求和可交付物、產品驗收標準、獨立的邊界、項目約束條件、項目建設、逐步的項目組織、最初定義的風險、經度里程碑、對項目工作的初步分解、初步的量級成本估算、項目配置管理的需求、審批要求等。

三、項目計劃管理

項目計劃是一個用來協調所有其他計劃，以指導項目執行和控制的可操作文件。它直接關系關系到項目能不能按正確方向駕駛向成功的彼岸，沒有好的計劃就不可能有好的結果。項目計劃便于各干系人間的溝通，同時要確定關鍵的管理審查的內容、范圍和時間，并為經度評測和項目控制提供一個基準。

項目計劃必定包括項目的整體介紹，項目組織描述，項目所需的管理程序和技術程序，以及所需完成的任務，時間經度和預算等。

項目整體介紹或概述包括：項目名稱，項目以及項目所需滿足需求的簡單描述，發起人的名稱，項目經理與主要成員的姓名，項目可交付成果，重要資料清單。

項目組織情況的描述包括：組織結構圖，項目責任，其他與組織或過程相關的信息。

項目計劃中用來描述項目的管理和方法主要包括：管理目標，項目控制，風險管理，項目人員，技術過程。

項目計劃中用來描述項目任務的那部分應當參考范圍管理計劃的內容，主要包括：主要可交付成果，與工作有關的其他信息。

項目進度信息部分主要包括：進度概要，進度細要，與進度有關的信息。

項目計劃整體項目預算主要包括：預算概要，預算細要，與預算相關的其他信息。

項目管理計劃稱主計劃，它確定了執行、監控和結束項目的方式和方法，包括項目需要執行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內容。制定項目計劃的主要職能就是要用來指導項目實施工作。一個好的計劃應當有助于產出好的產品和工作成果。項目管理計劃及其子計劃的制定和完善，是一個“滾動式”的過程，需要執行PDCA循環。一定需要養成在項目的推進過程中不斷檢查、修正和完善項目管理計劃及其子計劃的習慣，唯有這樣，項目管理計劃才能真正發揮作用。

幫助項目經理制定項目計劃的有效方法：

1、注意項目計劃的層次性

2、該詳細的詳細，該簡略的就簡略

3、制定的項目計劃要實現

4、重視與客戶的溝通

好的計劃是項目成果的一半，而另一半就在實施與控制。改進項目計劃制定和實施之間協調工作的一個簡單而又適用的基本原則是“誰計劃，誰實施，所有人都要按計劃辦事”。

四、項目整體變更管理

軟件是一種純知識產品，它是一種邏輯的而不是物理的產品，其特殊性體現在：動態性、靈活性、不確定性、易變性隱藏性、不可重復性、預計性和質量性差等方面。項目變更控制是指在項目的生命周期的整個過程中對變更進行識別、評價和管理，其主要目標是對影響變更的因素進行分析、引導和控制，適其朝著有利于項目的方向發展，確定變更是否真的已經發生或不久就會發生；當變更發生時，變更進行有效的控制和管理。

整體變更控制的幾個重要的輸入包括：項目計劃、執行績效報告和變更請求。幾個重要的輸出有：更新的項目計劃、糾正行動和教育記錄文檔。

項目計劃為項目變更的識別和控制提供了基準。執行績效報告提供了項目執行情況的有關信息。

整體變更控制的工具與技術：

1、變更控制系統。

變更控制系統指規定項目績效如何檢測與評估的一組正式的、有文件記載的程序，其中并包括正式項目文件變更需要經過的步驟。

2、配置管理。

配置管理用于確保項目產品描述的正確性和完整性。配置管理主要是進行技術上的管理，對產品的功能和設計特性以及輔助文檔進行確認和控制。配置管理的工作內容是識別并記載對象或系統的功能和物理特性；控制上述特點的所有變更；記錄并報告此種變更及其實施狀況；審核上述對象與系統，合適時候符合要求。

五、項目收尾管理

項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。

合同收尾就是按照合同約定，項目組合業主一項項的核對，檢查時候完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是我們通常所講的項目驗收。

管理收尾是對于內部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目以及結束，轉入維護期，把相關的產品說明轉到維護組，同時進行經驗教訓總結。

項目收尾管理所采用的工具和技術：

1、項目管理方法論

項目管理方法論可以為項目管理團隊提供項目或項目階段管理收尾辦法和合同收尾辦法。

2、PMIS

PMIS作為一個工具軟件，可以輔助項目管理團隊執行在項目或項目階段的管理收尾和合同收尾。

3、專家判斷

專家判定可被用于制定和執行管理收尾和合同收尾的方法。

項目收尾的輸入：項目管理計劃、合同文件、組織過程資產。

項目收尾的輸出：最終的產品、服務或成果的移交、管理收尾辦法和和合同收尾辦法、已更新的組織過程資產。

影響項目收尾或者階段收尾的組織過程資產包括不限于：

1、正式的驗收文檔。來源于客戶或買方的正式確認書，表明項目或階段的產品、服務或成果已經滿足了客戶要求和規范。

2、項目文檔。從項目活動產生的文檔，如項目管理計劃、范圍、成本、進度和質量的基線、項目日歷、風險記錄、計劃風險應對措施以及風險影響。

3、項目收尾文檔。標著項目或階段完工并已經將全部可交付物完成移交的正式文件。

4、歷史信息。歷史信息和經驗教訓信息要轉移到知識庫，以備將來的項目或項目階段使用。

經驗教訓主要是兩個方面：一是項目具有本身特點的重要的收獲和教訓。另一方面是可供其他項目借鑒的經驗和教訓，特別是可供項目決策者、投資者、借款者和執行者在項目決策、程序、管理和實施中借鑒的經典教訓，目的是為決策和新項目服務

第二篇：項目管理經驗

項目施工管理經驗

談之經驗，實際就是失敗的教訓，日常工作成果的積累。它體現管理者的技術水平和處事能力，是管理工作中不可缺少的法寶，是實現各項管理目標，獲得社會信譽經濟效益的重要因素之一。

一、根據項目的建筑類型，規模。以及上級各部門對施工管理的要求，組織管理機構，配備有經驗，有能力的管理人員，明確責任，規定制度，管理程序和目標。

二、選擇整體素質好，社會信譽高并對其了解，合作過的隊伍。施工前與工人簽訂勞動合同，安全協議，明確雙責任、權利、義務；制定嚴格的各項管理措施和制度，實行經濟處罰與輔導教育相結合的管理手段，對工程的安全、質量、進度全過程、全方位控制。做到“腳勤、眼勤、口勤”隨時解決問題，排除隱患，實現管理目標。

三、安全管理是施工管理基礎重點。是其他管理目標實現的保證。由小事管理控制大事的發生，確保安全施工，對進場工人進行安全培訓教育，并進行考核，合格后上崗，并統一服裝，發放合格的勞動保護用品，特殊作業人員必須持崗上證，管理干部實行24小時值班制，對于施工進行全過程的監督、檢查，杜絕違章指揮，違章作業，及時排除隱患，避免安全事故的發生。對工人進行消防和安保教育，培訓，使其了解消防器具的功能作用，并能熟練使用。對安保人員在崗，盡責的情況定期檢查，一旦發現根據制度給予處罰，情節嚴重開除出場，安全管理必須責任到人，獎罰分明，（沒發生安全事故每㎡獎勵2元）。第一時間解決問題，才能確保施工安全。

四、質量管理涉及施工全過程，面廣。施工前必須審核圖紙，明確設計意圖，交底清楚；實行“樣板”制“三檢”制，不合格工程不過夜，不影響下道工序。管理人員親臨現場指導，不正確處立即整改，提前預控，不要事后處理影響進度，對質量到達設計規范標準，并受到上級各部門一致好評的工程給予1元/㎡的獎勵，發生質量事故根據制度予以處罰，嚴重者追究法律責任。

五、進度材料管理是工程利潤的主要關鍵條件，目前建筑市場人工費很高，工人管理難度大。在滿足設計、規范要求的前提下，加快施工進度，節約施工材料成本，才能獲得經濟效益，根據工程進度計劃每滯后一天罰款1萬元，每提前一天獎勵5000元。購買材料貨比三家，掌握商業技能，既能保證材料合格，又能保證材料價格最低，這就要求材料員必須具備特殊的技能和全面的經商經驗，完成工作。根據預算指示給予材料員一定的提成，提高其工作的積極性，材料使用必須嚴格控制，專人24小時監管，發現浪費、損壞成倍進行處罰，絕不姑息。

六、現場管理是施工管理工作的起點，體現企業的整體素質，管理水平，必須按照平面圖合理布置現場，碼放材料，每天清理，灑水，隨時保持工地清潔、干凈。定期對各責任區進行檢查，驗收不合格根據制度進行處罰，一貫保持好的發流動紅旗，給500-1000元的獎勵，促使其繼續保持，施工經驗是動態的，需不斷學習，不斷更新，學習，掌握新技術、新規范；使項目管理工作更上一層樓，取得更好的成績。

北京政華建業建設工程有限公司門頭溝區新城城子地區天臺山居住項目

2013年3月27日

第三篇：項目管理經驗小結

項目管理經驗小結

“愛因斯坦說過：對一個人來說，所期望的不是別的，而僅僅是他能全力以赴和獻身于一種美好事業。”

——By Danny Ren(Application Development Dept.)

七八九三個月，是云城實施新項目管理規則的三個月。

愛因斯坦說過：對一個人來說，所期望的不是別的，而僅僅是他能全力以赴和獻身于一種美好事業。當年，我們的酋長，李琳憑著如此的信念，打算為整個人類的互聯網產業，做些事情，所以成立了Duke，而如今，Duke變成了Nebutown，但是那種信念沒變，云城人致力于實現第三代互聯網技術，打造云城生活空間和3d城市（電子商務合作平臺）

。同

樣，這種信念也鼓舞著我們經過了7月新階段的啟動，8月的在bug紛飛中前行，直到9月的逐步穩定。

愛因斯坦又說：信念最好能由經驗和明晰的思想來支持。而我們所參與的是一個前無古人的事業，在7月之前，更多的是信念，少的卻是經驗，但是經過這三個月的堅持與探索，我們的每個成員都獲得了在新平臺上開發的寶貴經驗，基于這種經驗，以及對追求理想和真善美的堅持，我相信美好并不遙遠。

個人一直認為，好奇心是一切事物發展的原動力，強化并提高自己技術水平的最好方式就是，對一切你覺得未知的東西感到好奇，并利用這種好奇推動自己去積累去成長，進而達到更高的層次。就像我們如今，應該對Nebutown在不遠的未來能夠成長到何種高度產生多么巨大的影響力感到好奇。

來自云城，http://

第四篇：項目管理經驗交流會材料

水城礦業（集團）公司貴州新建業礦建米籮礦項目管理經驗交流會材料

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新建業公司米籮項目部2011年12月28日

水城礦業（集團）公司貴州新建業礦建米籮礦項目管理經驗交流會材料

尊敬的蔡總、田總；尊敬的各位領導、各位來賓 大家好！

歡迎大家在百忙之中蒞臨米籮項目部檢查指導工作，我謹代表米籮項目部全體員工向出席今天現場會的各位領導、各位來賓表示熱烈的歡迎和誠摯的謝意！向長期以來對我們貴州新建業公司米籮項目部愛護有加、關心有加、支持有加、信任有加、幫助有加的各級組織、各位領導和各兄弟單位表示衷心的感謝！在此，還要特別感謝格目公司米籮礦籌備處的牽頭，新建業公司的信任，把這么重要的會議在我項目部召開。在感到非常榮幸的同時，也感覺到今后米籮項目部肩上的擔子有多重，責任有多大。但是，米籮項目部全體員工，早已做好思想準備，打好最后一個戰役，堅決按時完成米籮礦的建設任務，如期交付格目底公司投入生產。現在，我受建業公司副總經理、米籮、馬場項目部總指揮、米籮項目部經理余國勇同志的委托，向在座的各位領導、各位來賓匯報米籮項目部在管理上的一些經驗和做法，如有不妥之處，敬請提出批評和指正。

一、工程概況

米籮礦設計生產能力120萬噸/年，首采工作面投產，井巷工程量10883m(含措施井)，米籮礦主副井場區2010年6月開始施工，因工農關系影響，2010年6月至2010年12月,完成進尺161.5m。2011

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年1月至2011年12月26日止,完成形象進尺4490m，成巷進尺4350m，2011年1月至5月完成進尺978.1m。

2011年6月1日至2011年12月26日施工3511m,平均月進尺501.7m，目前有掘進工作面六個，備用掘進工作面兩個（副井片區一個、風井井片一個），施工頭平均單進83.6米/月，在藉工作面平均單進62.7m/月，主斜井設計施工斷面18.25m2,-22度下山，最高單進達98m/月。

根據后余工程量，通過項目部全體員工的共同努力和業主方、監理方等的大力支持，爭取按期或提前移交井巷工程。

二、目標鎖定

按合同約定，在業主方規定的時間內，按期移交井巷工程。

三、重點分析實現目標要克服的重重困難

1、本礦屬于煤層群，揭過煤頻繁。

2、井筒設計傾角大，主斜井-220、副斜井-250、回風斜井-250—-170，全憑絞車配合箕斗提升運輸,二期工程運輸環節多，排矸、進料，運輸非常困難。

3、壓縮工期，提前投產，工期短，任務重。

4、二期工程設計斷面小，不能平行作業，制約了安全生產。

5、定額單價與市場價相比實屬偏低等。

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四、找準克服困難的舉措

1、首先明確管理理念: 我們有辦法——我們有能力——我們能把這項工程做好。

2、樹立團隊精神、團隊理念，因為精神決定力量，理念決定質量，團隊精神、團隊理念決定干勁；有了團隊精神和團隊理念我們才有辦法——我們才有能力——我們才有把這項工程做好的決心和信心。

3、和諧的班子構建

項目班子是項目管理的領導核心,有和諧的班子,才有和諧的員工,班子從字面上講是一個廣義詞,班子是由成員組成的領導集體, 主要班子成員對班子成員不只是選擇,更重要的是：誠信---待遇---環境.目前,我們項目部班子成員共有8人，余國勇

劉樹貞 郭應祥 周厚華、余志倫

古祥 羅志紅 周向明 其中：羅志紅 周向明為項目部聘用的管理人員，技術員10人（大部份為習技術員）。

4、擬定系統構建、鎖定主要矛盾線和解決主要矛盾線 1）礦建施工進度要上去，主要解決的是運輸問題和瓦斯治理問題，我們根據實際情況，調整了運輸系統及瓦斯治理方案。

如：（1）主斜井、回風斜井，根據巷道下凈寬尺寸，結合煤礦安全規程規定，從單軌單絞車提升改為雙絞車雙線路提升。

（2）原主斜井為一臺絞車為一個工作面服務，副斜井一臺絞車為五個工作面服務，其中：有一個備用工作面，風井一臺絞車為三個工作面服務，其中：有一個備用工作面，提升運輸不均衡，嚴重制約

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了安全與生產，根據現場情況，將主斜井一號聯絡巷進行改造，把副斜井一片口的兩個掘進工作面（一號運輸平斜巷、一號軌道平斜巷）的排矸路線，由主斜井提升.風井改為兩臺絞車服務三個工作面.平衡了提升走向，緩解了副斜井、回風斜井的提升壓力。

（3）主井、副井、風井翻矸架原為道木簡易搭建，經常性箕斗下墜，直接影響安全與生產，我們首先進行現場勘查，作出設計，確定時間，對主、副、風井翻矸架進行系統改造，完善了地面翻矸系統。

（4）為解決排矸與支護的矛盾，變更了設計施工斷面，比如:一號運輸平斜巷，設計凈斷面為8.31m2，下凈寬3m，墻高1.6m,直墻半圓拱、三號軌道平巷設計凈斷面為10.38m2，下凈寬3.5m，墻高1.6m,直墻半圓拱,采用皮帶出矸運輸，2.2m3箕斗運料噴漿支護，由于巷道凈寬不夠，滿足不了皮帶、箕斗同時運輸要求，嚴重制約安全與生產，經過與業主方、監理方的溝通，作了設計變更，解決了平行作業，確保了安全與生產。

（5）地質預測與超前施鉆，超前準備與提前預抽：

A：在鉆孔施工方面，堅決打假，具體辦法是：小班瓦檢員驗收，匯報施工長度，通知監理或業主現場復核，業主方成立密秘抽查小組進行不定時抽查，查出一次，當月前期打鉆進尺一律作廢。

B:設專人管理：從打鉆——擴孔——封孔——連管抽放——管路排查——放水——測流、測壓——殘余瓦斯量計算等進行落實。

C:方法與經驗：有方法、經驗不足也會出現假象，如：在回風斜井瓦斯治理過程中，上一個循環打鉆抽放后才施工了10m，炮后瓦斯

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異常升高，籌備處朱總（朱炳琥）發現這一情況后，采取了在施工斷面中間排放，巷道兩邊每隔20m作一個鉆場，交替夾抽，近兩月來，再沒有出現瓦斯異常現象，同時我們也學到了一定經驗，為下一步處理類似情況奠定基礎。

5）米籮礦首采工作面形成的主要矛盾線在+800m水倉，三條井筒提前到達+800m水平，水倉才能得到施工，為解決這條主要線路，我們首先對井筒的軌道鋪設質量、風水管路安裝質量等進行調整，分管領導親自掛帥，并制定了相應的激勵措施，使預定工期提前實現，同時也證明了抓質量不影響抓進度的事實。

6）加強與業主方、監理方的溝通與交流

（1）施工單位必須有超前性和預見性，對有制約施工的不利因素，要及時與業主方、監理方的溝通和交流，爭取業主方、監理方的支持，避免了不利因素的出現。

（2）通過溝通與交流，可以擇人之長，補已之短，擇優淘劣，共同進步。

5、制定政策，獎罰分明，發揮職工隊伍的工作熱情和主觀能動性。

1）分配——決定成敗

根據施工地點的難易程度，公開透明的制定施工單價，不搞暗中操作等下作手段。

2）激勵——精神振奮。

根據施工地點的難易程度，公開透明地、合理地制定月度計劃。

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比如：（1）目前我們實行的激勵辦法是：完成項目部安排的月度計劃，按每個掘進工作面獎勵2萬元，超計劃部份每米加獎1000元；完不成項目部安排的月度計劃，每個掘進工作面罰款1萬元,單價按80%結算等，并根據不同的時間和空間制定相應的激勵辦法，（2）為了完成全年生產計劃，9月份項目部經過認真研究，對副斜井、主斜井、回風井三個主攻頭，實行由項目班子成員直接掛帥，各人負責的施工頭面與本人收入掛鉤，具體做法是：完成當月計劃，隊長及項目部掛鉤人員，各獎勵1萬元（當月兌現5千元），完不成當月計劃，隊長及項目部掛鉤人員，各罰款5千元，按項目部要求工期如期完成，全部兌現獎勵，完不成按規定處罰等激勵辦法。

五、嚴格與舍得 一）嚴格工程質量管理

1、嚴格工程質量及文明施工管理：

1）小班驗收員畫出巷道施工輪廓線，標明中線位置，打出一個標志眼，插上標桿作為參照。

2）周邊眼距350mm--400mm，周邊眼距二圈眼350mm--400mm。

3）周邊眼裝藥量不超過一節。

4）炮后拱部及時錨網（一般頂錨桿7根，起拱線以上），網片逢勾必連，錨索按規定緊跟。5）及時初噴，封閉圍巖。

6）直墻部份，錨網緊跟耙斗機，復噴成巷。

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7)清理回彈料。8)修刷穿裙，再次補噴。

9）堅決杜絕人為的假支（將長的改為短的等）9）文明施工

（1）材料分類堆放整齊，掛牌管理。

（2）嚴格按中腰線鋪設軌道，保證腰線到軌面高度一致；（3）毛水溝緊跟耙斗機，永久水溝及時緊進；（4）管線吊掛平、直、齊。

（5）風筒吊掛平、直、齊及風筒編號。（6）浮矸清掃。

（7）開關上架、設備、材料堆放、掛牌管理等。

2、嚴格“三違”查處

1）采取剛性措施，項目班子成員參加班前會，落實每班安全、進度、質量，責任分解到人。

2）堅持“工程質量是安全的保證”，樹立“以人為本，安全為首”的理念，加大員工教育和培訓力度，加強質量、安全、進度、效益管理，提高全體員工的整體素質，使工程質量、安全和進度全面提升。

3）堅持每周二、周五組織全體職工學習國家安全生產法律法規、行業規定以及集團公司各種安全管理規定，職工安全意識不斷得到提高。并在全體職工中開展了“安全工作為了誰”大討論，在項目部開展安全知識競賽（有項目部組織的，有項目部團支部組織的）。

4）堅持每周二的安全質量大檢查，對現場查出的安全隱患進行

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匯總，明確時間和責任人限期整改。

5）堅持每月兩次“一通三防”工作會。

6）嚴格對照水礦集團公司 “三違”處罰辦法，對“三違” 人員進行查處，決不姑息遷就。

二)舍得

1、在文明施工上舍得得投入,改造地面工業場區的環境(場地回填及輾壓、管線改吊、風機移設等)。

2、在井巷文明施工上舍得投入,我們成立了一個文明施工隊,每月對井上、下衛生進行整理及清掃。

3、在工程質量、安全生產上舍得投入,我們先后出臺了工程質量及安全生產獎罰辦法,對工程質量好的單位及個人進行獎勵(包括對安全知識學習好的人員)。

4、在用人管理上舍得投入, 我們在機電、運輸、通風管理上,在相對薄弱,先后從外部聘用管理人員二人，地測人員一人，參與項目管理。

5、在抓主要矛盾線路(關健線路)上舍得投入, 米籮礦首采工作面投產,主要矛盾線在+800m水倉，三條井筒提前到達+800m水平，水倉才能得到施工，為解決這條主要線路，我們制定了激勵措施，使預定工期提前實現。

6、得到的是: 1)在安全上同比有所好轉。

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2)質量上大幅提高,經集團公司技術中心質量達標驗收第二、第三、第四季度,分數都在85分以上，深受業主、監理的好評。

3)在工程進度上提前完成了2011年作業計劃。

4)產值：計劃4000萬元，實際完成5180萬元，完成計劃的129.50%。上交管理費388.50萬元，營業稅金173,53萬元，超額完成上交指標88萬元左右。6月份新班子上任后，補（5月份以前）虧損110萬元。

六、加強機電運輸管理

1、明確機電、運輸在生產過程中的地位。

2、確立機電、運輸管理人員在生產管理過程中的位置。

3、充實機電、運輸行政管理人員和技術管理人員。

4、對機電、運輸管理人員從嚴管理、從優對待。

七、強化經營管理

1、利用場地優勢，及時構筑四周圍墻，增設門崗門衛，嚴格進出人員、進出車輛檢查，杜絕老鄉撿煤，導致無味的安全事故；有效控制大型材料、大型物資流失。

2、土產材料、各類物資采購到進場驗收、入庫，材料發放到現場使用，做到帳、卡、物相符。

3、減少物資積壓，電氣設備、風動工具、變形材料等修舊利廢。

4、不亂用亂批工時費，做到工時應用合理。

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5、制定激勵措施，提高工效，降低可變成本。

6、錨桿、錨網、錨索、零星配件、低質易耗品包干使用等。有效地降低了施工成本，取得了較好的經濟效益。

八、項目管理的幾點體會

1、留住人才,重用人才,招攬人才,項目才會壯大。

2、培養人才，培養骨干，項目才會做好。

3、舍得，人才才會集聚，項目才會活躍。

4、重視質量，項目才有信譽。

5、嚴格管理，項目才有理念。

6、內抓管理，外抓市場，項目才有活力。謝謝大家

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第五篇：政府IT項目管理經驗

政府IT項目管理經驗

明確項目背景

必須了解項目涉及的相關部門，尤其是涉及多部門的項目。政府項目一般都會有一個主管部門，但在政府業務中有一個現象必須注意，不管是多部門還是部門內部，在進行到開會討論的時候，如果有一個部門或一個主要人員提出異議，那么不會有人出面來壓制，因為這涉及到政府的管理體質，沒有任何人愿意冒險來承擔未知的責任，即便可預期的時間中不會發生任何風險。

項目啟動

項目啟動很重要，這是項目經理判斷項目操作的一個最基本點，由于項目性質是政府，目標客戶是官僚機構，一開始沒有必要去做調研，而是先通過拉關系，建立兄弟般的友情開始，從聊天中摸清政府對這個項目的一些基本看法，這對我們實施可是有巨大幫助！屬于指導性綱領。

項目溝通機制

對于官僚機構，他們最喜歡的就是匯報，有領導的欲望，所以我們制定的溝通，每星期碰面一次，每周以工作報告形式匯報。并制定雙方領導通報機制，畢竟政府項目多是領導工程（一把手工程）

項目文檔機制

官僚機構最麻煩的就是經常說了忘記，沒關系，讓他們忘不了，在公司內部，在客戶服務器上要建立專門放置溝通文檔、過程文檔的文件夾，我們所有溝通，重要溝通的工作單全部有記錄，對客戶來說，他要對他自己說的負責。

內部學習機制

官僚機構最多的是理會上級精神，我們既然做政府項目，自然要知道，我們也和政府人員一樣學習！學習！再學習！！最好將他們的文件復印帶回來，并將關于信息化方面的精神傳達，并針對我們的項目進行分析，讓每個人都知道自己應該做什么，如何做。

領導匯報機制

其實這個應該納入溝通機制，但是太重要了，所以要單獨拿出來，項目最后的驗收和成功，全靠領導一句話，而領導不知道你實施如何，他是不敢簽字畫押的，為此我們要提前準備給領導看的項目報告，將項目用最精簡的問題，再必要的時候向領導匯報，讓我們的政府大爺們知道這個項目是什么，做什么，將來能干什么，目前完成情況（有點向給幼兒園小孩給教案的感覺）

項目實施

調研計劃和項目整體計劃

調研對于項目實施起鋪墊作用，在調研中，采取笨辦法，反復確認，直到客戶滿意，最簡單的方法，拿模板給客戶看－－直觀，也知道以后出來是什么東西

需求分析

將調研的東西上升到理論以文檔水平，客戶確認，開發階段

必須的加班一定做，沒必要的從來不加，合理的安排計劃，加班沒多大作用，應為一切按照計劃走，驗收階段

采取兩條路線，公司高層對政府高層。項目經理對具體實施人員

培訓階段

計劃最重要，強調培訓的步驟及事先的準備工作。

最后

終于驗收了并且客戶關系良好，錢也給了，最后還剩10%，合同規定保證金，拿不回來，等一年后，但是對整體項目金額意義不大

這就是我們一個非技術人員操作項目的經歷，我堅信項目經理不是學出來的是練出來的，不是說出來的是做出來的。