第一篇：國際服裝品牌經營模式

國際服裝品牌經營模式

特許專賣(franchising)代理模式—— 直接進口銷售

由特許人(國際品牌服裝企業)授權并指導被特許人(代理商)在一定條件下使用特許人的商標、牌號、產品、廣告和促銷手段等銷售符合特許人要求的商晶的經營方式。

國際品牌服裝企業國際著名服裝品牌具有設計、面料、做工、配套、質量優勢，但對中國國情了解甚少，沒有分銷網絡，因此利用產品特色、品牌知名度和原產地要素進行特許專賣授權時，投資低，風險小，有利于國際品牌在中國市場的拓展。

國際品牌商對國內代理商的支援要素(i)品牌背景和生活方式(LjfeStyle)}(2)商品構成和商品知識；(3)員工培訓和商業技巧；

(4)CI(企業形象)、VIVID(商品視覺策劃，包括產品目錄、店鋪設計，廣告設計等)。

(5)品牌促銷及公眾(5)展示活動的合作

(6)商品配套協調及技術支持。

目前存在的問題：品牌塑造力度不夠，運營技巧(Know how)未能充分傳授。國內代理商

(1)通常實行買斷方式，前期投入資金較大；

(2)對代理的國際品牌理念、價格構成、促銷方式和特許權限應充分了解，同時應明確國內細分市場和準確進行目標顧客的市場定位；

(3)擁有分銷網絡；

(4)涉及國際貿易及入關操作，快速反應市場需求有一定難度(5)由 F采用取脂定價法(高價厚利)，進口服裝價格較高。

特許專賣方式是國際高檔服裝品牌、大型商場及資金雄厚的服裝企業集團的運營方式，或者國內大型服裝企業與國外高檔服裝品牌初期合作的運營模式。

特許品牌(Licensing，亦稱品牌授權)代理模式— — 國內生產．銷售 知名服裝品牌利用品牌的無形價值進行特許授權經營的方式。授權方將品牌及相關經營要素通過特許合同授權給受許人，收取一定的授權費，由受許人(企業)在當地組織生產、銷售該品牌的商品。

品牌授權商

(I)具有品牌高附加值和特許品牌授權經營經驗

(2)產品開發、樹立形象及促銷活動等方面給予受許人不斷支持；(3)特許經營之前和過程中進行法律和審計控制(4)其他同特許專賣模式。特許品牌受許企業

(1)根據企業原有基礎，可適度控制投資規模

(2)擁有服裝生產能力或組織、控制阜產及保證服裝品質的能力。(3)具有市場運作經驗和分銷網絡

(4)服裝商品由特許經營雙方合作開發，產品本土化，因此迎合當地市場需求，對市場變化反應迅速，具有價格競爭力。

總之，品牌授權商在品牌、產品開發、營銷技巧方面具有優勢，而國內特許品牌受許企業在組織生產、分銷網絡和對當地的商業慣例方面其有優勢，兩者結合能優勢互補，取長補短。

直接投資— — 獨資．合資，合作經營

在中國建立合資、獨資或合作經營企業，共 進行產品開發、生產、促銷、分銷經營括動，服裝商品面向國內外市場。企業經營特點

(1)對國際投資及資本運作富有經驗，投資高、風險大；(2)對中國服裝市場了解較深、愿意長期投入；(3)服裝商品符合本地市場消費者需求；(4)生產本土化，對市場需求反應快，價格適中。

服裝國際品牌三資企業在品牌、營銷和管理方面具有優勢，同時也得益干產品開發和生產本土化，需要較強的投資運作和市場知識，雙方(或多方)的文化溝通、管理及營銷戰略是成功的關鍵。

案例：Marco Azzali——締造品質與品位

Marco Azzali(瑪珂愛薩尼)，是意大利法拉奧集團(F O R A L LCONFEZIONI S．P．A)旗下的著名男裝品牌之一，1986年1月在佛羅倫薩服裝博覽會上首次亮相。2002年5月，由中國杉杉股份、意大利FORALL集團和日本伊藤忠商事株式會社強勢合作，成立了經營Marco Azzali品牌的JIC服裝有限公司，總部設存浙江寧波。JIC公司已獲得法拉奧集團的商標、專利及工藝授權，全部采用意大利上藝技術和樣板。特許JIC公司除歐洲市場外生產和推廣Marco Azzali品牌，國內西服套裝價格3500～5000元，襯衫和T恤1000元左右。JIC公司管理體系中的成衣生產線和內部管理由杉杉股份負責，產品和質量規格設計由意大利法拉奧負責，市場發展規劃和形象推廣由日本伊藤忠負責，從而保證了合作各方各取所長，使公司的發展達到協調。

鑒于Marco Azzali品牌的鮮明理念、追求目標群體對品牌內涵的訴求以及明確的消費層次．JIC公司在_市場策略中注最品牌形象的推廣和品牌文化內涵的宣傳，銷售方式以進入知名大型商場和開設直營專賣店為主。利用合作三方在高檔品牌推廣方面的豐富經驗，Marco Azzali的市場不斷拓展，相繼在國內大型知名商場，如上海梅龍鎮伊勢丹、北京賽特等開設七家寺賣店(廳)。Marco AzzaH力求在正裝、休閑裝以及其他如襯衫 針織衫、運動裝、皮鞋、飾品等各類產品中，保持一貫的國際化形象和廣為稱道的精湛工藝，令國內時尚男士得以享受真正純正的意大利風味和品質。創業伊始的2002年5月至l2月，國內銷售額達到3000萬元。JIC公司計劃到2003年底，將Marco Azzali網點增至2O家。

第二篇：百貨店經營服裝品牌模式探討

近來看討論百貨業的文章，總是有一種論點，認為現在中國的百貨店自營商品太少了，如西比爾斯、瑪莎基本上都是以自營品牌為主。然后以中國目前百貨業的現狀來說，自營品牌很不現實，商場的風險大大增加，資金占用影響企業擴張和發展。

但是如果一直沿用目前的模式，商場用流水倒扣的方式向品牌收取費用，那必然會影響百貨業的發展。商場在和優勢品牌的合作中沒有話語權，好的品牌難以引進來，即使引進來也要化費比較

大的成本。

服裝品牌進入本部城市以外的百貨商場時，通常會采用代理或托管的方式，特別是新品牌，為進入百貨商場，由于對當地市場的不熟，往往會采取在當地找經銷商托管的方式，裝修道具鋪貨營業員工資商場進場費等費用均由品牌廠家承擔，品牌廠家向托管商支付銷售業績10點以上的托

管費用。

那么是不是百貨商場可以采取這樣的一種經營模式，即百貨商場取代托管商的位置，托管服裝品牌。具體而言是這樣，品牌廠家在商場設柜，按商場的合同執行。同時商場和品牌廠再簽一份補充協議，由商場負責品牌在該商場的經營管理，品牌廠家向商場再交付銷售額一定比例的費用。當商場托管的品牌達到四五家時，可以再設一個品牌主管，負責對托管的品牌進行管理。好處：渠道進一步扁平化，對于品牌廠商而言，支付的費用一樣，但是商場對其經營的品牌實時

管理與托管商進行管理，顯然更愿意由商場來直接管理。

對商場而言，原來一個品牌按銷售額的扣率為25%，現在增加了托管費用10%，相當于35扣，其它的如保底，各種費用不變，商場在不增加費用的情況下，大大增加了經營利潤。

初步設想，希望各位前輩大俠扔磚頭！

其實一般廠商會選擇托管，很大部份原因還是托管商的當地資源，雖然現場管理也是有價值，但取決是否選擇托管這一沒技術含量的模式，還是得看廠商在自己去拓展這個市場的投入與回報與放給托管商的投入與回報這兩者間的權衡.呵呵 如果商場做托管商，跟廠家在該商場直接開店有什么區別呢？

托管商存在的主要價值是幫助品牌進入目標商場，而后續管理托管商并不會發揮多大的作用。換句話說，如果品牌想進什么商場就進什么商場，根本用不著找托管商。以現在的通訊、交通水平，想了解當地的消費習慣、穿衣風格、市場情況，還不是很輕松的事情，用得著白送別人10個點的利潤嗎？托管商的管理水平又能高到哪里去呢？

當然，也有種模式類似于樓主的想法。就是商場作為批發商，直接買進產品，然后自己經營銷售。竊以為，這樣操作的商場無非兩種：一種是業績不好的，請不到好牌子來開店，只有自己去買人家的東西再打人家的名號賣。目前看來，這樣操作的商場進的貨一般都不好，而且操作難度比較大。另一種就是非常厲害的商場了，有自己的買手，根據商場的定位選擇性的采購自己需要的東

西。但是現在，好像還沒有哪個商場這么操作服裝的。

樓主有興趣可以搜集一下日本的百貨信息，高島屋、新光三越中有些類別的服裝就是按第二種模

式操作的。

想法雖好，但脫離國內現實！

目前廠家為何選擇當地代理商做而不選擇直接交商埸托管經營，站在百

貨經營者角度上述提議當然有利，問題是廠家絕不樂意！

其理由是若廠家單獨與某百貨商埸簽訂經營合作協議勢必營銷網絡過于窄，那么廠家必須還得與該地區多家百貨簽訂，而哪些經營實力較雄厚或市埸占有率、目標消費客層等是否與該產品定位吻合等？無法在短時間內搞清楚，經營合作若失敗將面臨風險此為其一；而與地區代理商合作，然后由代理商根椐對本地區的了解再去選擇與該地區的眾多百貨經營合作，將以上這些工作將給代理商或經銷商團隊去做，就能事半功倍！此合作風險已轉由總代理或地區代理承擔而不用廠家承擔或去評估。其二，廠家的營銷網絡是分一級、二級、三級等由代理商或經銷商去拓展市埸，廠家只需制訂好營銷政策并做好協調即可，如交由華南區總經銷或總代理、再到各省級總經銷或總代理、然后區域或市級或縣級總代理等，假如由廠家直接和各百貨合作那么廠家需配置更多的辦事處與市埸拓展人員，人員龐雜管理困難！按全國各地區計費用龐大驚人！此為其二；其三為庫存資金周轉將由自已承擔，不利于生產性資金再投入，當然，除非生產廠家資金非常充裕！但縱觀國內眾多服飾生產廠家我相信生產廠家資金充裕者寥寥，假如按現廠家經營方式庫存周轉基本已轉移給代理商或經銷商，能確保生產廠家資金鏈健康，廠家當然樂意，這也是為何這么多年來各生產廠家一直沿襲下來的主要原因。

因此，建議各位在呼吁此提議是否可行時，必須要對供需雙方有一個全面的解析，方能最終作出明智決策，故無論做終端還是做商業其經營原

理均一樣。

其實事情的本質是這樣的：

廠家想進入當地好的百貨商場，但苦于沒有商場人脈資源，于是只好出錢讓當地的經銷商來托管。但在此之前廠家肯定也會去找百貨商場的招商部，但通常還過得去的百貨商場招商部對于自己找上門來的品牌，一般是不會考慮的。于是廠家沒辦法，只好委托跟商場關系好的經銷商，寧愿把

托管費給經銷商，目的就是希望經銷商能把它的品牌進入到商場去。

所以如果廠家在找百貨招商部的時候，如果商場有這樣的政策，那就可以讓廠家省掉托管商這一環節，而將廠家支付給經銷商的托管費據為已有。廠家只要品牌進商場的目的達到，給誰錢不是

給啊？

當然在選擇托管的品牌時，必須對該品牌進行深入的了解，確定該品牌引進后，能達到公司規定的坪效。

8樓的同學，你說的是營銷網絡健全的品牌，而愿意托管經營的品牌，通常是剛起步階段的品牌。

品牌在一個地區可能就只做一兩家商場就夠了。

是一種百貨經營模式之一，據我所知很多百貨已經采取此類模式，區別在于百貨必須成立商品開

發部。

商開部成立的主要目的：

1、提供最新的品牌信息及資源。

2、負責前期的品牌溝通及橋梁的建立。

3、對現有（具有發展潛力且經營不善）品牌進行托管。

4、百貨托管方式有很多種，與乙方達成共識尋求共贏的一種即可。

5、百貨托管方式無疑對外地商戶提供了一種保證及突破招商條件的新策

略。

6、商開部經理需具有豐富的品牌經營理念及實際經驗，并且對百貨經營

模式具有

相當的了解。

本人以此種方式操作過百貨托管，一般托管品牌業績同比提升10%-30%左右。

“對商場而言，原來一個品牌按銷售額的扣率為25%，現在增加了托管費用10%，相當于35扣，其它的如保底，各種費用不變，商場在不增加費用的情況下，大大增加了經營利潤。”

商場作為托管商，玩不成保底怎么辦呢？

廠家不給托管商下任務嗎？商場還要給廠家下任務？那到底是誰說了算呢？

新品牌進入商場有難度，好的商場為什么還要花費那么多精力培養一個新品牌呢？

現在對于優質的商場，供應商排著隊送錢，商場還要賺辛苦錢嗎？

本人曾經所在的一家百貨店基于招商進展較慢，且難度較大，設立了代理公司，高峰期代理和托

管的品牌達到13個。但是由于其中很多弊端的存在，3年后消亡，主要弊端為：

1、一旦成為自營，就變的縮手縮腳，首鼠兩端，商場需要人氣和業績，品牌公司作為親兄弟，不考慮費用成本，帶頭前沖，最終結果代理公司非但沒有業績，還將品牌的形象損害較大，另一

種情況是商場對于自營的品牌不能像對待其他廠商的品牌一樣，顧忌較多；

2、品牌公司對于一個地區要求開設多家門店，而我們的代理公司一方面希望服務與自己的百貨公司，保持較長的獨有階段，另一個方面就是其他百貨公司針對我們代理公司的背景，不想合作，所有品牌的拓展成為品牌公司和代理公司的矛盾；

3、百貨公司招商中潛規則的存在是這個代理公司難以避免的，但是由于和百貨公司同一老板，因此這層關系很難點破，造成效率低下，溝通不暢；

4、自己百貨 公司的管理人員因為難以從自營的品牌中獲取灰色收益，因此代理公司一旦出現一

點毛病，就會遭到群攻，最后慢慢消亡；

托管不能只算抽成率？？？“原來一個品牌按銷售額的扣率為25%，現在增加了托管費用1

0%，相當于35扣。”

如果銷售額不高，抽成率再高也沒有意義。

商場是否需要做代理和托管或者自營關鍵在兩個因素：

1、是否有利于塑造整體形象。

如果該品牌可以有效提高商場的整體形象，哪么即使不賺錢甚至虧錢也要實現上述三種業務；這個在塑造中高檔百貨的形象中常常會做的業務，有的商場就會自己到國外買入世界名牌，然后在國內低價賣出，這個時候的問題就是顧客會相信你賣的品牌會是真品嗎？這個在中國尤其

嚴重！！

2、是否能夠帶來更大的現金收入和利潤。

品牌符合當地主流價格帶和年齡層，商場又能夠利用自己的優勢創造更高的銷售額和利潤，哪么就可以經營上述三種業務。

實際上說白一點，現在中國的商場那個不是房東？只是房東的位置存在好壞，房東提供物業存

在高中低檔而已。

百貨的高中低并不存在好壞之別，高檔的百貨并不一定比低檔百貨好，差異在于誰更加符合其客層的需求，誰能夠在其客層基礎上創造出更好的經濟效益。誰是其客層購物時第一個想到的商場。

第三篇：服裝品牌經營的戰略戰術

中國現在成功的服裝企業的專賣店大多突破了1000家，之前它們完全靠大量貨品鋪貨的方式占領市場，而在品牌經營的今天，愈加感覺到僅通過這種方式來提升業績的艱難性，這是產品過剩與市場競爭的必然結果。企業在市場競爭中的目的無疑只有兩種：其

一、規模化經營，擴大品牌知名度，提高市場占有率；其

二、提高單店產出質量，追求高利潤，維持品牌的持續增長。單品牌的乏力已迫使企業開始選擇多品牌路線，盡管如此，大多數企業仍是從市場占有率的角度來考慮的。

所以在以后幾年，中國企業很難達到品牌領導型和市場領導型企業的水平。目前，中國企業選擇品牌戰術性經營是理智的。應該說中國企業現在是處于戰略性準備階段而不涉及戰略上的實質問題。

相對于歐美國家，中國服裝企業的資本規模是“小巫見大巫”，美國的GAP年銷售額高達110億美元，所以中國目前仍以規模化經營為主，最重要的是充分做好戰略上的準備，為從戰術管理向戰略管理的轉變奠定堅實的基礎，這是一個逐步完善、提升綜合素質的過程，不可走得太快。中國企業只可超前一步，絕不可超前兩步。

瞳孔時尚主要為服裝客戶提供服裝攝影、服裝畫冊、商業攝影、產品攝影、淘寶攝影、商業廣告攝影、服裝店面設計、品牌定位、品牌策劃、品牌視覺營銷、媒介宣傳、活動推廣等全案服務。瞳孔服裝攝影方面擁有國內頂尖的硬件配置,數千平米的時尚服裝攝影影棚,國際頂級燈光布朗燈,瑞典頂級哈蘇相機等近年來，瞳孔時尚簽約了眾多國外攝影師,從服裝攝影師,化妝師,服裝搭配師,等擁有完整的國外服裝攝影運作團隊！

第四篇：服裝品牌經營分析

服裝品牌經營分析：服裝品牌特許經營的成長之道、如何進行服裝品牌特許經營

題記——國內的大多數服裝品牌，或許受制于實力，又或是追求功利，在其發展的過程中，往往少不了毛燥與急進。他們等不起，更虧不起，要是1年不盈利，便會忐忑不安，要是2年不進帳，便心灰意冷。本文通過記述N品牌遭遇特許經營“鐵滑盧”的全過程，來幫助人們重新審視服裝品牌特許經營的成長之道。

首戰告敗 重整旗鼓

N品牌，主營運動鞋服。2004年初開始切入國內市場，走特許經營之道，在全國各地發展特許專賣，通過特許經營模式搶占本土高端運動市場。為此，還專門注冊了N公司，負責N品牌的銷售與推廣。

2004年6月，N品牌在當地一家最具影響力的五星級酒店召開了首屆招商訂貨會。此次會議，耗資巨大，規模盛大，不僅邀請了全國近200位代理商及加盟商、CBA某籃球隊隊員、當地政要、學者人士，而且還專門請了一個知名劇組前來助威，真可謂是群英匯粹，熱鬧非凡。招商會因為運動、娛樂、政治三方面的影響，吸引了幾十家全國性的媒體競相采訪，電視、報紙、雜志、專業類，娛樂類、體育類，都各自尋找切入點，很好地報道了這次招商會。然而，高規格的盛情、強大的陣容、媒體長槍短炮的轟炸，并未給N品牌帶來意想中的成功，兩天的招商會過后，簽單訂貨的客戶不過兩位數，訂單不超過萬件，根本無法排單生產。

此次招商會，包括前期籌備的費用，總耗資達200多萬，而訂單金額不到10萬，強烈的反差無疑很難讓人接受。雖說如此，但這并未傷到N品牌的元氣，在資金方面，N品牌此時還是相對寬裕的，因為N品牌旗下好幾家工廠還都正常經營，其盈利完全可能支撐起N品牌的后續發展。難道巨額的投入僅僅是打個水漂？N品牌的經營之路就是舉步維艱嗎？客觀地分析，N品牌的戰略決沒有失策，2008北京奧運是最好的時機，而且中國本土高檔運動品牌競爭稍弱，而N品牌又有很完善的產業鏈，所有這些優勢都表明，N品牌走高端路線是正確的，但事實擺在面前，招商會“兵敗麥城”。

為此，N品牌便進行了“大換血”，營銷中心架空，原營銷總監貶為企劃主管，把的有的設計師及版房員工統統換掉。爾后，又重金挖過來某品牌的營銷總監、副總、設計總監、設計師等近30人，重新組建營銷中心，再次啟動了N品牌的市場推廣。

二次招商 仍無起色

新團隊的加盟，令N品牌再次煥發出活力，經過一段時間的磨合后，公司對N品牌的定位作了修正，在產品設計上，摒棄了之前過于休閑的風格，增強了運動專業性，款式上以專業運動為主，采用高科技面料；在品牌風格定位上，傾向于專業運動；在傳播推廣上，重點放到了渠道開發方面。通過全面整體的修正，2004年11月，N品牌打起了“打造中國第一”的口號再次吹響了進軍的號角，面向全國范圍進行招商。

這次招商會，N品牌抱著節約從優的方針，沒有像第一次招商會那樣，豪資巨款，很多的東西都是自己操刀。策劃方案、招商手冊、文案創作、廣告設計、現場控制等，均由內部人員自己操作。同時，招商籌備工作組也正式成立。工作組下設策劃組、客服組、談判組、產品組、廣告組、后勤組等，真正做到了分工明確，各司其職。在客戶邀請方面，N品牌通過對原有客戶及新發展意

向客戶進行了分析和遴選，把重點放到了意向性較大的一些客戶，以“精而準”為原則，不隨便撒網，貪求人數，而是以目標客戶、意向較大的客戶為主導，給他們寄發招商手冊，邀請函，企業簡介光碟等。對于一些實力不強，意向性不強的，并未邀請。這樣一來，不僅讓招商會有的放矢，而且還節省了開支。

招商會在11月中旬召開，會場設在當地一個四星級酒店，有來自全國各地的近100位代理商及加盟商前來參會。隨同這次招商會還召開了CBA某籃球隊隊員簽約代言的新聞發布會，發布會還邀請到了當地市政領導、籃協負責人等出席，同時也吸引了眾多媒體參與。

因為籌備有方，準備充分，當天上午的新聞發布會舉辦得非常成功。30多家全國性媒體如約參加發布會，現場氣氛非常熱烈。發布會后，許多的體育記者還圍住球員進行采訪，客戶也向球員索要簽名，球員也顯得非常熱情，與客戶留影、簽名，氣氛比想象中還要好。當天下午，N品牌05春夏裝新品發布會舉行，秀場設在酒店宴會廳，布局、燈光、T臺一般，但走秀氣氛很好，沒等結束，有些客戶就拉著工作人員要求談判簽約。

與前一次相比，N品牌的這次招商會，顯然要好得多，不僅花費較小，而且當場就簽下了江蘇、四川兩個省代理以及一些單店加盟商。此外，還有許多客戶意向性也較強。盡管如此，但還是與之前的期望有較大差距。

成王敗寇營盤流水

借著N品牌與球員簽約的“東風”，媒體廣告宣傳，N品牌的知名度得到了空前的提高，許多代理商及加盟商都問訊前來考察。盡管意向客戶很多，但真正簽約的還是沒有多少，許多的代理商及加盟商都認為產品的價位，折扣等原因而未能簽約。

這種只談不簽、只看不訂的狀況持續有好一段時間。如果僅靠江蘇和四川的單，有些款式跟本無法出大貨。看著一盤好好的貨卻因訂單太小而無法生產，不斷的資金投入卻一無所獲，這時的N品牌已經開始有點急進了，情急之下，便開始了裁員。

12月初，迫于壓力，市場部經理離職。隨后，行政主管、版房主管相繼離去。2005年1月，因產品延期發貨，錯過銷售期，負責營銷的副總相繼離去。隨后幾個月，客服部經理、培訓主管、設計師、版師、生產部經理等相繼另謀他處。到這時，原本近60人的公司，只剩下不到20人。不知是資金上的濫用無度，還是對N品牌走特許專賣的徹底失望，2005年春夏季的新品竟遲遲未能上市，眼睜睜看著別的品牌買得風聲水起，一些加盟商及代理商開始著急，紛紛要求解除合約，N品牌此時回天無力，便欣然答應。至此，N品牌的特許專賣事業節節告退，新市場無法進一步，只好守著自己的一畝三分地，另覓他路。

多維透視 立體剖析

客觀地來說，N品牌切入市場的時機無疑是正確的，而且從其所屬區域完整的產業群、自身完善的產業鏈來說，其優勢遠比福建晉江運動鞋服企業要明顯得多。然而，優勢只是優勢，但如運用不當，反被其傷，就像是一把寶劍，用得不當，不僅無法釋放其威力，而且還極易自傷其身。無論N品牌在定位、產品、風格、廣告等有數不完的優勢，但事實擺在我們面前，她失敗了，最起碼是在當今如火如荼的特許經營事業上栽了跟頭。跟頭栽了，總得有個教訓，正所謂吃一塹，長一智。下面我們就來探討一下這其中的原由。

急進主義，過于毛燥

我們知道，一個品牌的成長與發展，需要一定的過程，并非一蹴而就，朝定夕成。從N品牌的發展過程來看，可以很清楚地看到兩個字——“毛燥”。當然，追求快速高效的工作效率，這無可厚非，但如果一昧地去追求速度，而不遵照事物發展的固有規律，很容易造成拔苗助長、南轅北轍的嚴重后果。

招商成果的好壞，或許可以在會后的二三個月看出，但廣告的拉動作用，則至少需要半年時間，從11月份開完招商會，到人員遣散，這之間的時間尚未滿半年，品牌的影響力還未散發出來，N品牌就宣告結束，這不是急進，不是毛燥，又是什么。

人力資源中企業最重要、最根本的資源，如果人員更換過于頻繁，對企業的成長非常不利。然而N品牌，30多號人的團隊一并入駐，半年不到，全都離開。是他們沒能力嗎？不是，他們的能力并非很差，在產品開發方面來說，已相當不錯。而且市場部經理還給N品牌帶來了一些以前的客戶。但這些都未被認可，唯一衡量的標準似乎只是招商會后的簽單。這種用人只用片刻，看事只看當時的態度，難道不是毛燥嗎？

定位混亂無序

除去企業家個人的因素外，我們再來看看品牌自身的定位情況。

首先從N品牌宏偉目標及宣傳口號來看，5年進入高端一線品牌，10年后與李寧平起平坐，打造中國本土第一高端運動品牌，不敢否認N品牌有實力，有優勢，但如果你再看看N品牌的產品，雖然具有一定的科技含量，但真正與本土一線品牌相比，差距很大；

其次，價位差不明顯，差額不上300元，從另一層面來說，就是產品結構線不合理，大多數都擠在中端，真正高端產品不占5%，如此產品結構，怎可說第一高端；

最后再看看N品牌搖擺不定的風格，之前，風格偏于休閑，毫無專業運動的感覺，然而其產品卻是想當專業，這樣產品與宣傳的相脫離，后來通過對品牌風格的整體修正，確定以專業運動作為主導，并且在宣傳風格上也強調專業。總的來說，N品牌的產品與其品牌風格、目標偏頗太大，定位上混亂不堪。

資金規劃無度

品牌推廣需要投入巨額的費用，但更需要合理科學的資金規劃，同樣的費用，不同的使用，將會產生不一樣的效果。在N品牌資金投入方面來看，進入了一個嚴重的誤區。

首先是濫用無度，毫無計劃，第一次招商會，其耗費資金近200萬，其中很多都是用在與外協單位的合作方面，比如招商會的策劃費用、手冊的設計制作等。

其次資金投入本末倒置，導致現金流枯竭。在廣告宣傳投入方面，N品牌下了重金，但這些費用都用到的拉動終端方面，大做贊助，贊助當地大學生籃球聯賽、一簽就是3年，贊助極限運動，贊助當地乒乓球運動，在省衛視投放電視廣告等。本來用于渠道開發的宣傳費用全都挪用到了終端拉動，專業網站、報紙、雜志等卻只字不見，消費者知道了有個N品牌，但卻無法買到N品牌的產品，因為終端網絡不完善，難道消費者還會跑到工廠去買。

最后，用于生產的費用捉襟見肘。這里有一個事例，2005年元旦，本是銷售黃金周，公司也意識到了，所以在11月低便外發補單，但補回來的貨直到1月1日晚上才回倉，原因是什么，就是加工費的問題。還有，2005季春夏貨品為何遲遲不見上市，原因只有一個，資金吃緊。

此外，公司內部的作業流程也是混亂不堪，部門之間溝通不暢，工作效率不高，常出現一些低級錯誤。發貨出現數量錯誤；有的鞋服上沒吊吊牌；吊牌上的款號與實際款號不相符；更有甚者，消費者還在服裝口袋里發現用過的避孕套。許多加盟商都抱怨公司服務太差，牢騷滿腹。

一場投入巨大的特許經營夢，經因諸多原因而未能成真，N品牌在特許經營道路上舉步難艱的足跡，正昭示出現階段國內許多服裝品牌毛燥急進的心態。一昧地貪求成長的速度，忽視了品牌自身成長的規律，結果掉入了越急越燥，越燥越急的惡性怪圈。

不可否認，市場上有“黑馬”誕生，也不可否認，市場上有奇跡顯現，但是這種令人快樂的期望或許僅僅是一種奢望，黑馬畢竟少量，奇跡也并不多見。特許經營之路，征程漫漫，荊棘叢生，我們只有踏實地走好每一步，才能在特許經營的漫漫無止境征途中有所斬獲。

第五篇：經營模式

市場環境

通過2008年公布的第五次“全國國民閱讀與購買傾向調查”結果顯示，中國是世界上最大的圖書生產國，卻是人均讀書最少的國家之一。但是在國外，讀書不僅使一種樂趣，更是一種式上，一種習慣。我相信以中國人的模仿能力水平的高超，我們估計會在不久的將來，也會提高人均讀書的水平，那時候書店的市場將是一片大好。

書吧的氛圍

書籍和閱讀帶給我們的不僅是對心中理想世界的堅持，更是對我們思想和心靈的升華和凈化，進而改變我們的生活軌跡。閱讀使文字具有了永恒的價值，它比圖像更空靈，比記憶更清晰，比冥想更深邃。

開小小的溫暖，知性的書店與香香，濃濃的奶茶店合體的一家店。在午后溫暖的陽光下，安靜的捧著一杯香濃奶茶，讀自己喜歡的書。靜候喜書的朋友上門，一起坐下來，品一品，品品茶香，品品書香......這種小資而又寧靜的氛圍是現代大學生所追求的，擯棄浮夸，擯棄浮躁......小情侶逛完街，感覺累了，可以在我們小屋休息休息，看看書，點杯喝的，可以不買書，但是我們依然有盈利。

選址

個人創業投資的書店規模較小，所以我們的流動客流和困定的客流都非常的重要。而在大成這個商業區，我們的大學生是源源不斷的，居民區也居多是老師等知識分子，周邊還有便利的交通，繁多的快餐店，而在客流量這一方面，問題已不成問題。而關于我們選址選在二樓是通過我們的調查二樓的人流量明顯大于一樓，一樓電梯后面的商鋪人流量很少。而且相比于地租，二樓也要低于一樓。

客戶群體

由于我們選址在大學生聚集的大成名店，所以我們的主要顧客群體自然而然的就是素質較高的大學生們，他們學識淵博，喜愛文藝，喜歡安靜的休閑或看書的環境，自然，我們的書吧就會努力迎合他們的喜好。其次，周邊的白領等高素質工作人士也是我們顧客群體的一部分。我們的書吧將以一種純凈的文化氛圍打造獨到的休閑模式以迎合我們的顧客群體。

而針對我們的客戶群體，我們所想經營得書吧，彌漫著圖書館的香氣，兼具著茶吧的清雅，酒吧的松弛，咖啡館的韻致，網吧的豐富，讓我們的顧客在我們的書吧真正的享受自我，豐富自我。

書吧的經營需要很大營銷與組織技巧，要想吸引更多的消費者，在裝修上就要下足功夫，風格要古色古香，又要有自己獨特的品味和格調，講究與追求。大布局要有開有合，小布局要有情有調，內容要有吃有喝，另外借鑒貓空書吧，制作又仙林特色的明星片供消費者購買，有看的，有讀的，有寫的，有品的。高凳地椅，軟位硬桌，分片劃區。這樣可以使顧客精心讀書。當然也要有獨立閑坐，也可以交友論道，品茶喝酒。

書吧的圖書數量，最少要在1000種以上，以文學和報刊雜志為主，可租可賣，從貼近生活的報刊雜志到年代久遠的文化書畫。而書吧圖書的銷售額只能占到銷售全部的5%~10%，其余90%的收入全部來自于茶類，咖啡類，或者酒類等。消費價格不能太高，切切實實做到高檔享受，低檔消費。

針對于學生群體，整體的消費水平不高，但對于烘托書吧的氣氛尤為重要，可以做價格分流。

另外，特色書吧的經營模式，絕對不能以酒吧的經營模式，更不能以書店，餐廳的營銷模式，要以我們獨特的文化客廳與休閑娛樂相結合的特色的營銷模式。可以定義為一種文化創新產業項目的客戶群體也將極其廣泛。

經營模式

我們的書店主要經營一些人文氣息比較重的書籍，同時還提供一些明信片和書簽的購買，以及一些簡單的飲品。

我們的策略是先吸引目標群體進入我們的書店，然后用人文情調激起顧客的購買欲望。所以我們不會表現出特別關注顧客的行為，而是在合適的時候向顧客介紹適合他的書籍。并且我們會通過書籍把顧客瀏覽的路線固定為一條線，使顧客在瀏覽的過程中能一遍逛完不重復。我們還能在顧客瀏覽的路線中打彎的地方擺放一些我們店近期特賣的書籍或者明信片書簽，吸引顧客的沖動消費。

如果我們一開始的經營順利的話，我們可以在大學中招聘兼職，這樣可以提高我們店的知名度，以及在大學中的知名度。這樣我們也可以節省時間去進一些更好的書籍，或者策劃更好的經營方案。

進貨渠道

進貨的話我們可以去山西路的軍人俱樂部進，那里的書基本是6-8折，根據書籍種類（暢銷與不暢銷之分）不同價格也不一樣。我們還可以去聯系一些出版社，一般的正版書籍可以拿到定價的70%。

每本書的進價都不相同，越暢銷的書進價就越高，但是賣得會很快。不暢銷的書價格比較低，但是能否賣出去存在風險。一開始我們會進一些低價的書，以半價或者更低銷售，這樣先來吸引客流。一開始的進貨不會進的很多，暢銷書會稍微多一些，但不會超過20本。同時還進一些并不是很暢銷但合顧客群胃口的書，大概先進個10本左右。不管是哪一類的書，如果很快就售空，我們可以馬上補貨。

因為在學校附近，很多書店都是教輔專柜，教輔類書和資料有很多。考慮到我們書店的整體風格和競爭狀況，我們不會進教輔書籍。我們進的書會更偏向于人文一類，會有一部分的文學類、流行類、文化類、生活類的書籍，書籍可以從豆瓣上綜合排序最高的一些書中挑選。我們會多跑跑圖書批發市場，一周至少需要要跑兩次，多了解現在什么書比較暢銷。同時也去新街口的大眾書局看看熱銷專柜和新書專柜，參考后決定進什么書使得風險比較小。

在做了一段時間后，我們應該對圖書市場有一定了解，而且長期進貨也結實了一些批發商，那我們可以選擇和那些批發商長期合作，降低進價。

我們同時提供購買的明星片及書簽則大多從網上進貨，我們可以在淘寶上聯系2-3家貨品精美價格適中的店家，和他們合作，低價進一些精美的貨品。

而我們提供的飲品，則可以直接在網上購買材料，因為不是主營業，所以需要的東西不用很多。

成本及遇到的問題

對于成本這方面，我想我是幸運的。由于是前面的店主急于轉讓，所以轉讓費并不高，100平米左右的店面，租金在10萬左右，這是我們的固定成本。我們店內的書不是來自一家，而是由幾家同時供貨，因為我們書的種類比較多，而且大都是文學類的，所以每本書的進貨量并不多。為了進一步減少成本，我們會在幾家供應商之間做比較，找出同本書在三家的最低價格，這樣就能保證我們在進價上的優勢。

我們的書不僅可以自己買來閱讀，而且還可作為送人的禮物，既不貴，也不俗。市面上有專門的包書紙，但我們的書都是自己買的原材料回來包的，做到了真正的DIY。這樣不僅美觀，也保證了獨一無二。自己包書也是為了節約成本，充分利用待在書店里的時間。

有人也許會擔心，要是進的書賣不出去怎么辦？其實我們剛開店也遇到過這種現象，我們急得只能打折，低價出售，虧了很多。后來我們與供應商協商，最終決定將積壓的書以進價的百分之九十退貨，這樣就保證了書的及時更新和資金的流動。

在經營中，我們還遇到一個問題，就是存在部分學生只看不買。所以我們的書有部分是封頁的，每種書只有一本可以翻閱。同時，我們也提供了閱讀的場所以及飲品，這個成本較低，但效果很好。許多學生喜歡在這里一邊看書，一邊喝飲料。這種休閑場所為大學生營造了很好的文化氛圍。為了剛好的銷售，我們還提供網上訂單。不需要到書店就可以拿到自己想要的書，書店也省掉了展書的地方。