第一篇：國際服裝品牌代理商拿來主義不可取

國際服裝品牌代理商拿來主義不可取

服裝代理商其實就是品牌的特許經營，這在歐美日等國都是非常流行的一種經營方式，也是國外服裝品牌進入國內市場最的主要方式。

國際品牌與中國打交道分為三部曲，第一，購買，所謂購買，是因為中國的產品物美價廉；第二，生產，原因是中國有廉價、豐富的勞動力；第三，在中國銷售。前兩部相對容易，而第三部面臨的問題則更多，需要了解與歐洲不同的中國時尚產品的分銷體系、中國消費者的購買習慣以及中國的文化傳統，這是三部曲中最重要也是最難的。

在全球金融危機之下，許多國際品牌受到沖擊，它們看好中國巨大的消費潛力，希望能夠快速進入中國市場。

進入中國的國外品牌可分為兩類。一是極具實力的國際品牌企業，比如法國的LVMH集團、PPR集團或PRADA集團等，這類企業或品牌憑借強大的資金支持和媒體轟炸，自己就可以將品牌打入中國的市場；在中檔領域的連鎖店品牌，比如ZARA、H&M等，這類品牌具有強大的營銷能力與資金實力，也是屬于直接投資類型的市場進入；二是大量的歐美時裝品牌企業，這類品牌在歐美大量存在，它們在品牌建設上有獨到之處，并希望在中國市場拓展，但它們絕大多數是中小型企業，資金與拓展實力都受局限，不可能直接投資進入中國市場，只能在中國尋找合作伙伴。這是今后中國服裝銷售企業與國外企業合作的主要類型。

代理國際服裝代理商存在很大的商機，但同樣存在風險，經銷商在引入國際品牌是應謹慎對待，不可簡單的“拿來主義”。這其中有兩方面是必須考慮的：一是品牌的知名度，二是產品本身。

希望進入中國市場并尋求代理商的國際二三線品牌，在中國并沒有很高的知名度，它們在進入中國后還需要做大量的推廣工作；在產品方面，它們的產品雖然很有特色，但并不一定適合中國市場，因此其產品需要針對中國市場進行專門的設計開發，而這種調適是否能適應中國市場和需求也是不一定的。

此外，代理國際品牌也是對代理商實力和耐力的考驗，服裝代理商一個國際服裝品牌進入中國市場，大概需要三年的培養，三年內基本只有投入沒有產出，這對中國大部分代理商來說也是難以承受的。

經銷商在服裝代理商國際品牌的過程中應學會規避風險。首先，并不是所有的國際品牌都值得代理，也并非只要是名牌就符合國內市場的需求，應該有選擇地代理國際品牌，在代理前應該做充分的市場調查，進行充分論證；其次，在合作過程當中要學會打造自己的團隊，尤其是自己的設計團隊，不能完全依靠國外企業開發產品；再次，要建立起有效的營銷團隊與完備的銷售渠道；最后，在合同中，應該明確雙方的責權，爭取國際品牌提供更多的支持以及相應的“行動自由”。

總之，不能盲目地引入國際品牌，中國自己已經擁有強大的服裝業，國內市場及消費者都在成熟起來，簡單的“拿來主義”手法已經很難成功。

第二篇：服裝品牌代理商-貨品管理體系

? 貨品管理系統工作手冊

第一章 總則

一、適用范圍：公司總部、營運部、店鋪、總倉

二、內容：進、銷、存、調、配、退 第二章 進貨的相關工作 第一節 訂貨

由品牌買手/品牌經理負責。具體參見 第七章《品牌買貨工作手冊》 第二節 發貨

一、發貨前期的準備工作： ◆ 品牌經理/買手應做的準備工作

1.排貨：在某個季新貨開始發貨前10天左右，將該季的訂單重新瀏覽一遍，做好排貨計劃。排出每個品牌每周每店鋪應到的貨量，并確定拿貨重點。（即列出哪些貨是季節性較強的，必須先拿的清單。）

2.與品牌公司貨品部溝通到貨情況：每周定期（如周一下午）與品牌公司貨品部溝通，了解品牌公司倉庫出貨情況。將重點拿貨清單傳真給其，跟進品牌公司貨品部給我司做的貨單（特別是大單）是否能夠應季。（如春天從厚拿到薄，秋天從薄拿到厚等）。

3.審核品牌公司發貨前與我司確認的貨品明細，確定發貨順序：瀏覽品牌公司下發的本次出貨貨品的相關圖片（大季），按應季性的原則確定發貨的先后順序，并將確定的訂單發貨先后順序通知我公司物流部。

二、發貨過程中的工作 ◆品牌經理/買手

1、收到品牌公司物流部傳真的發貨清單后，事先作好店鋪預分貨。（具體詳見買手工作手冊）◆我司物流部

收到公司物流部傳真的發貨清單后，負責與貨運公司聯系航班安排情況及具體到貨時間，催促貨運及時將貨品送達我司倉庫。

附：有關發貨的參考原則

a)保證各品牌每個女裝店鋪兩周有推一次新貨（基本原則）。b)每次到貨上下裝要有相應的比例，可以成套搭配。

c)在資金不寬裕的情況下，應季性的貨先拿；在資金充裕的情況下，保證貨品的時尚性強于競爭品牌。

d)一般情況下到貨率的差距控制在一定范圍內，如相差3%左右。e)在各店鋪銷售差距較大時，分析各品牌各店鋪庫存量并對比分析后作出發貨決策。

第三節 收貨、分貨

要求：貨到總倉24小時內驗貨、分好貨并送貨上柜銷售。

1、貨物運抵總倉后，先電話通知我公司營運部。

2、首先檢查外包裝，若外包裝有破損，應在貨運公司人員在場時，當面開箱檢查貨物是否完整無損壞，并清點數量。若檢查清點中發現貨物損壞、短缺，應立即與貨運公司進行交涉，分清責任，并要求貨運公司簽字確認。

3、物流主管檢驗核對貨品貨號、數量、顏色、金額與預備發票裝箱清單是否相符，若核對不符應填寫“喬瑪公司貨品驗收差異報告”，（詳見附表三），并立即向公司報告。由品牌經理與品牌公司特許經營部確認貨品差異。

4、驗貨完畢填寫驗收入庫單，三天內傳真到品牌公司以利核對。

5、如有進銷存系統的，按照物流軟件要求在2個工作日內做電腦入庫單，并在入庫單的備注欄上寫明對應的單號，每一張入庫單對應一張隨貨單。

6、物流部按照品牌經理/買手事先作好的分貨表作好分貨工作，分貨操作統一要求按照物流軟件系統，分貨完畢在2個工作日內做調撥出庫單，并記帳。

7、及時將貨品送到各個店鋪。店鋪收貨無誤后在2個工作日內做調撥入庫單并記帳。

第三章 銷的工作 第一節 數據傳輸

一、品牌銷售數據電腦數據傳輸

品牌銷售數據電腦數據傳輸責任人為品牌經理/品牌主管，每天至少必須在上 2 午上班后半小時、下班時各做1次數據傳輸和結束營業操作，及時更新本品牌數據庫。

二、店鋪數據傳輸

店鋪數據傳輸責任人為店鋪負責人和帶班，每天至少在上班后半小時、下午5點、晚上結束營業時各做1次數據傳輸和結束營業操作。

三、銷售周報表

店長負責每周一上午12：00前上傳（報）店鋪銷售周報表，并對數據準確性負責。

第二節 銷售分析

一、品牌事業部

1、每周根據進銷存管理系統，分析當季貨品在各個店鋪的銷售差異，提出貨品調配建議表，提報公司領導討論，收集反饋意見，然后作出調貨指令。

2、3、每周周一統計各店鋪正價銷售率，提供給相關部門參考。

每月月初（五號前）完成上月品牌分析表，包括統計各季庫存、各個品牌各個店鋪的比例銷售、平效、人效、同比環比增長率等，提供給營運部負責人。

4、跟進新貨中特殊貨品的銷售情況，每周做一次特殊貨品進銷存統計，提供給相關部門參考。并根據銷售差異作出調并貨指令。

二、品牌經理/買手（具體見第七章 品牌買貨工作手冊）

第四章 調撥的工作 第一節 店鋪間調貨

一、店鋪間調貨的原則

1、某款式各個店鋪都有，上柜銷售期超過三個星期。

A店鋪滯銷，B店鋪暢銷，在考慮兩店鋪合理庫存量的前提下，貨品從A店鋪調往B店鋪。

（2）各個店鋪都暢銷，有的店鋪出現斷碼時，則向該尺碼數量多的（1）

店鋪補足尺碼。

（3）

2、各個店鋪都滯銷，建議實行內部促銷政策。

某款式只有A店鋪有訂，上柜銷售期超過三個星期，到貨銷售率低于30%，則調往其他沒訂的店鋪試銷。試銷的貨品銷售記入調入方，庫存仍記入調出方。

3、當我司出現跨區域店鋪時，當氣候在各地區已經形成較大差異時，則參照厚貨品調往天氣冷的地區，薄貨品調往天氣熱的地區的原則進行貨品調配。

4、當A店鋪某款式出現斷碼，顧客付定金訂購時，有該尺碼的店鋪必須無條件的將該件貨品調往A店鋪。

5、公司品牌事業部作出的指令性調貨安排，店鋪必須無條件執行。

二、店鋪之間調貨的注意事項

1.店鋪間一次性調貨在10件以內（含10件），允許店鋪之間自行調貨。但調撥完畢后，在3個工作日內必須回傳調撥單報備公司營運部。

2.店鋪間調貨超過10件時，必須填寫調撥單上報公司營運部，公司營運部在1個工作日內審批回復后，店鋪可進行調貨。

3.在接到調貨通知后，件數在200件以內的，調出方必須在2個工作日內將貨品發出；200—1000件的，在4個工作日內將貨品發出；特賣前期大宗調貨，超過1000件的，由調出方報備發貨安排。

4.無吊牌、無塑料袋包裝的貨品不允許進行店鋪間調撥。

5.調撥貨品必須按款式分類裝箱，貨品擺放整齊，且每一箱內都必須附有裝箱清單。箱子外要按順序寫上編號、件數、貨品款式。

6.不允許用破損的箱子，所有箱子必須用公司專用封口膠封好，箱子外用打包機打包好。（配備一套簡易的打包工具）

7.特賣期間大量調貨時，可將貨品交給貨運公司打包。我司派專人全程跟進貨運公司的打包過程。貨量多時用編織袋裝起來，但編織袋上必須醒目標識小箱數量。

8.與貨運公司簽協議時，在協議內不僅要寫明大件數、還必須讓貨運公司書面 4 確認小箱總數。

9.所簽協議必須傳真回公司，經公司營運部及法律專員審核確認，蓋章后方才生效。

10.無論采取什么運輸方式，都要用門對門的服務，由發出方匯款。11.如果需要投保，比例為批發價的20%投保。

12.貨品發出當日將“發貨通知書”（見附表7）及貨運公司的貨運單傳真給收貨方，以便收貨方提前作好收貨準備。發貨方的“發貨通知書”必須至少有物流主管、倉管員、非物流部員工等3人以上簽字方能生效。（非物流部員工由品牌經理指定）

13.驗收方在收到貨品時，當著貨運公司人員的面，對照“發貨通知書”來驗收貨品。無論哪個環節與通知書描述的不符，驗收方必須與貨運公司交涉，直到問題落實清楚。

14.貨品調撥件數在如果在1000件以內，收貨方必須在1個工作日內驗收，要求至少有物流主管、倉管員、非物流部員工等3人以上在場驗證。驗收完畢1個工作日內及時向公司物流及發貨方反饋驗收情況。（非物流部員工由品牌經理指定）

15.特賣期間大宗貨品調撥時，件數在1000件以上的，收貨方必須在收到貨品的當日上報“驗貨計劃”。主要包括：發貨方貨品的裝箱情況、預計驗貨起止時間，驗貨人員安排等。

16.貨品驗收完畢出現差異時，收貨方必須在規定的工作日內書面通知發貨方和公司營運部，注明貨品差異發生的箱號，件數、金額，以便發貨方進行核查。17.貨品調出方在做貨品調出時，必須做電腦調撥出庫單并記帳。記帳完后，要通知貨品調入方做確認是否收到調撥入庫單。

18.調出方備好貨品及打印出的調撥出庫單交物流部人員或店員送到調入方。19.調入方在收到貨品后，必須與電腦核對，不相符要通知貨品調出方并要求重新開單，相符要做調撥入庫單記帳。一式四聯的調撥出庫單需由物流主管、調入方、調出方三方簽字確認后才能生效。

20.在貨品調出之后，調撥出庫、入庫單必須在2個工作日之內記帳。21.品牌經理統籌安排店鋪間的貨品調配，店鋪間調貨必須報品牌經理批準。

22.以上21項如有違規，則視情節輕重扣相關人員當月績效分；若出現貨品遺失時，責任歸違規方。

第五章 存的工作 第一節 貨品賬目管理

店鋪及總倉必須做總件數、總金額的進、銷、存手工明細賬。且要求作到及時、準確登帳。每月進銷存總賬必須裝訂成冊，妥善保管。

第二節 倉庫貨品管理

一、店鋪層面

1、每個店鋪都應由店長或帶班負責店鋪的庫存。

2、店鋪貨倉倉位分布應按照貨號、顏色、尺碼分類擺放整齊；賣場的倉位和區域應根據店鋪具體陳列具體劃分。并相應有總賬及明細賬管理，標示管理。

3、賣場及貨倉的貨品都要求吊牌完整，確實無法補上吊牌的貨品統一調回總倉處理。

4、淺色容易臟或容易劃破的貨品一定要有包裝袋。

5、皮草要吊掛起來，并要有包裝袋，且要求每2個月護理一次，上一次油。

6、鞋子原則上要求有包裝盒，確實無包裝盒的用橡皮筋扎起來。

7、店鋪倉庫負責人應每天巡視倉庫，保持貨品堆放整齊。

8、店鋪應每日進行貨品的早、晚點數工作，并將早、晚點數與軟件庫存數進行核對。如若不符，要盡快查明原因。

9、對店鋪存貨狀況分析（如款式、尺碼、顏色、數量），對斷碼的貨品及時提出補貨申請，對存貨量大的貨品提出促銷政策。

二、總倉層面：

1、總倉倉位分布也應按照貨號、顏色、尺碼分類擺放整齊，并相應有總賬及明細賬管理，標示管理。

2、貨倉的貨品都要求吊牌完整，確實無法補上吊牌的貨品統一裝箱并有明顯標記。

3、淺色容易臟或容易劃破的貨品一定要有包裝袋。

4、皮草要吊掛起來，并要有包裝袋，且要求每2個月護理一次，上一次油。

5、鞋子原則上要求有包裝盒，確實無包裝盒的用橡皮筋扎起來。

6、對各店鋪庫存進行量的控制，保證店鋪庫存恰當（既不過量，也不過少）。

第三節 盤點

我司物流部負責每月壹次對各店鋪及總倉的進行盤點工作，正常盤點日期安排為每月月末最后一周內進行，避開周末時間。如遇特殊情況推遲或提前盤點，必須事先提出書面申請，經公司物流部批準后方可執行。

一、盤點前的準備

1、時間

盤點前必須將盤點時間進行合理的安排。原則是不影響財務結賬；不與店鋪上新貨、大減價、換季陳列沖突；不與商場的作息時間沖突。

2、人員

總倉和店鋪月末實地盤點時，辦公室必須安排商貿公司核算會計、物流主管到貨倉、店鋪協助并監督盤點。

3、店鋪

所有店鋪在盤點開始前一天到盤點結束，禁止做店鋪間的轉貨及退倉。特殊情況必須事先向物流部說明并得到許可后方可進行。本店盤點前一天，店鋪必須安排人手對店鋪分倉位進行貨品的整理，提高盤點時的速度。

4、總倉

盤點前兩天，總倉必須將所有店鋪的退倉貨品都帶回總倉，以免影響盤點。

二、盤點過程

1、各盤點人員準時到位。

2、盤點負責人將盤點區域分成一個個倉位，每個倉位安排專人負責。

3、盤點時必須兩人一組，嚴格校對。由店鋪人員負責掃描貨品，辦公室監盤人員負責核對，如有疑問必須重做。原則上每件貨品都必須掃描輸入，特殊情況需手工輸入時應仔細校對。準確填寫《總倉及店鋪盤點明細表》。（附表五）

4、對于沒有條碼的貨品必須仔細查證及時補入。若實在找不到對應條碼，將貨品單獨提出，并在《總倉及店鋪盤點明細表》上注明。

5、監盤人員負責將每個倉位的實際盤點數和店鋪手工賬數據核對，如有問題，須查明原因或將該倉位進行重盤。

7、盤點完畢后，監盤人員負責將盤點結果記錄在《總倉及店鋪盤點明細表》上，表上必須有店鋪負責人、監盤人員的簽名。

8、在盤點完后，物流主管店鋪負責人要做新的盤點單。在生成新的盤點單之前，要檢查系統的調入、調出單是否記賬，是否與實際調撥相符，沒有記賬的要記賬，不符的要重新開單。

9、在生成新的盤點單之后，生成盤點差異報告，有差異財務要做物理調整單。

? 店鋪無權進行物理調整。

? 對于同一貨號串碼、串色、盤點后的銷售這三種情況也只有財務有權做物理調整，并在調整單的備注欄寫明原因。? 其它情況的物理調整單報公司營運部批準。

10、監盤人員在參加盤點的同時，還必須檢查店鋪或總倉的貨品管理情況。例淺色容易臟的貨品是否按公司要求都有包裝袋，貨品吊牌是否完整等。如果發現有違規情況則發現一件罰款5元。（責任店鋪或大倉受罰）

三、盤點報告

1、店鋪和總倉必須在盤點結束后一周之內查明盤點差異，作出盤點報告，于每月6號前寄回公司營運部。報告必須包括以下內容：（1）《總倉及店鋪盤點明細表》（2）盤點報告（見附表六）（3）差異情況說明書。

（4）需要公司審批的物理調整的原由。

2、日常盤盈盤虧的相關處罰：

（1）盤點結束后一周之內查出丟貨明細的，新貨按貨品原價7折賠償，減價貨品按最近一次參加過減價的折扣賠償。

（2）對于盤點結束后一周之內查不出盤盈盤虧原因的相關處罰如下：

? 金額盤虧多少，就按多少賠償。

? 金額盤盈時，對店長、帶班、店員分別處以：20元、10元、10元的罰 8 款。

3、大減價期間丟貨賠償：

（1）單個店鋪丟貨部分按貨品是幾折銷售的就按幾折賠償的原則操作。第六章 退的工作

一、普通過季返倉：（決定權在品牌經理，執行權在物流）

1、店鋪貨倉不應季貨品過季后應及時退回總倉。總倉要整理出過季貨品明細。物流匯總后將清單發E-mail回公司及各店鋪。

二、次品退貨

1、殘次品向上海/深圳的退貨處理流程：店鋪發現破損貨品應及時退往總倉，總倉匯總。一般原則是每個月定期一次，但如果量大，可以及時退上海/深圳總倉。

殘次品匯總清單（貨號、價格、數量、破損原因）——>公司物流部——>公司財務部——>與上海/深圳特許經營部、財務部對帳、核實

2、任何向上海/深圳的退貨都需經公司批準后，方可按公司要求發往上海/深圳，由公司物流部監控。

三、政策性退貨

1、品牌經理嚴格按照合同約定退換貨率調配需退貨品，可退貨品的處理，需經我公司財務部與品牌公司核實后，方通知我公司物流進行退貨。

退換貨品匯總清單（貨號、價格、數量、退貨原因）——>貨品匯入公司物流部大倉——>公司財務部——>與上海/深圳特許經營部、財務部對帳、核實——>貨品退回

第七章 品牌買貨工作手冊

第一節 品牌經理/買手的工作職責

一、買貨工作

1、協助品牌經理制定買貨計劃，確定全年買貨量、各季買貨量和各季買貨比例。買貨計劃必須在每年12月的最后一周完成。

2、協助品牌經理制定每季買貨計劃，確定本字季買貨總量、各店鋪買貨量、各類服裝比例、上下裝比例、最大訂貨量和最小訂貨量。每季買貨計劃必須在接到品牌公司的定貨通知后4天內完成。（參見附表一、二）。

3、作好訂貨準備，準時參加訂貨會，服從公司營運部的統一指揮，認真積極參與訂貨，認真貫徹公司訂貨思想，認真結合本地及店鋪實際情況進行訂貨。

4、完成訂貨后，兩周內整理訂貨資料，并在商貿公司作定貨情況匯報。

5、同品牌公司貨品部保持密切聯系，隨時掌握貨品動態。

二、貨品分析及資料收集分析

6、每周至少20小時參加店鋪的銷售體驗。收集市場信息，包括收集市場上同類服裝的貨品情況(每月10日之前提交上月的大商場品牌排名資料)、顧客對貨品的要求、一線員工對訂貨的建議、陳列人員對貨品的建議、召集本品牌的訂貨研討會、了解歷史同期的銷售情況及訂貨的經驗和教訓。

7、利用跟單系統對貨品進行逐一跟單研究，對各店鋪的暢滯銷貨品及時提出貨品調配建議。

8、收集和分析每季貨品暢滯銷原因，為下次訂貨提供參考。

9、對暢銷和滯銷貨品及時提示，對滯銷貨品及時向營運總監提出促銷建議或其他處理建議。

10、密切配合公司營運部做好貨品分析工作和每季的訂貨工作。

三、推貨工作及其他工作

11、根據營運部提供的標準表格制定每字季拿貨計劃，及時提供給公司營運部。

12、制定推貨計劃，供營運總監或店長監督執行。

13、審核提貨單，排出拿貨先后順序。

14、制定分貨方案，交由物流部執行。

15、在新貨上柜前作新貨培訓。

16、負責指導、培訓地區員工的貨品知識。

17、與陳列員溝通新貨陳列方案。第二節 貨品管理的工作流程

一、流程圖：

買貨計劃的制定——>參加買貨——>買貨資料處理——>買貨介紹——>同品牌公司溝通——>預備發票審核——>制定拿貨順序——>制定店鋪分貨表 ——>新貨培訓——>協助物流分貨——>新貨銷售跟蹤——>跟蹤結果處理 銷售效果分析、記錄——>下一次訂貨計劃制定

二、流程描述：

1、買貨計劃的制定：買手/品牌經理根據自己的市場調查分析和公司下達的銷售任務，結合本地銷售特點，制定訂貨計劃：⑴全年的訂貨量、各季訂貨比例、各季上下裝比例、最大和最小訂貨量、重點關注的類型和組別、本地訂貨特點、斯文和休閑比例等；⑵制定預訂貨時期各店日均銷售額；⑶及時向公司上報訂貨計劃；⑷同品牌公司保持密切聯系，及時掌握訂貨信息。

2、參加買貨：按公司買貨負責人統一要求，按時到達指定位置，認真積極參加買貨；認真聽取和記錄時尚信息和品牌本季貨品的要點，重點組別，重要改變，及時將此類信息帶回公司。

3、買貨資料處理：買手訂貨完畢回到公司后，對訂單應進行詳細整理，并以書面形式存檔（1）確定該季的到貨時間及銷售期（2）總訂貨件數、訂貨金額、總款數、各種比例；（3）對重點組別和重點款式進行整理，記錄組別特點、訂貨理由，以備培訓和銷售期的跟蹤；（4）對有爭議款式進行整理，記錄訂或不訂的理由，以備培訓和實際銷售期的跟蹤和比對；（5）對整批訂貨進行分析，確定訂單中每批到貨（第一批和第二批）中拿貨的先后順序，要結合上下裝的搭配和組別的前后銜接問題；（6）根據訂單和公司標準表格制定拿貨計劃；（7）對訂貨的有關資料應妥善保管，辦公室為買手配備專門的訂貨資料文件夾和專門存放的文件抽屜，對遺失訂貨資料的每次罰款50元。

4、買貨介紹：在買貨回到公司兩周內，品牌經理/買手應在對買貨資料的整理的基礎上及時對地區和店鋪的管理層作買貨介紹，介紹流行信息、貨品特點、本季貨品特點、重點款式。

5、同品牌公司溝通：在銷售期內，品牌經理/買手應積極同品牌公司商品部和特許經營部溝通，掌握發貨情況，根據自己地區的需要，溝通本地區需拿貨品的單，品牌公司做好單后，將出貨單E-MAIL給我公司品牌經理及物流部主管，我司人員作好了的出貨單與訂單核對，如有異常及時同品牌公司交涉。

6、預備發貨單：買手接到發貨單后應與本品牌的訂單進行核對，核對內容是否是本地區近期急需的、與本地天氣是否適應、與前幾批的貨品是否搭配，核對是否是本地區所定款式，數量是否超出訂單范圍，每款的顏色和尺碼是否齊全、比例是否符合要求，到貨量是否符合店鋪陳列要求，如有異常立即通 11 知品牌公司。審核工作必須在接到預備發貨單后2個工作日內完成，報備營運部，并反饋品牌公司。

7、制定拿貨順序表：買手/品牌經理核對預備發貨單與訂單無誤后通知品牌公司拿貨的先后順序，此項工作必須在一個工作日內完成。拿貨順序必須結合財務部資金情況，最后組織資金向品牌公司拿貨。

8、制定店鋪分貨表：買手/品牌經理接到品牌公司已發貨的通知后，立即根據訂貨時的考慮、貨品的數量和貨品的屬性，結合各店鋪的不同特色及近期市場活動的需要，制定店鋪分貨表，不僅只確定各個款式、色號應發貨的店鋪，還應該包括具體尺碼、數量、價格帶的調控。買手將分貨表一式兩份，一份給物流部做作分貨依據，一份留底作上柜銷售的跟蹤表。

9、新貨培訓：買手/品牌公司制定完新貨分貨表后，根據整理后的訂貨資料及品牌公司提供的新貨培訓資料，按到貨先后順序，在貨品上柜前完成培訓，應講清貨品所屬組別的主題及特點，款式的基本特點，款式的買點和面料的特點，貨品的FAB，款式的搭配方法。制定書面培訓教材并發至店鋪。

10、協助物流分貨：接品牌公司已發貨的通知后，買手立即通知我司物流部作好收貨準備，物流主管即開始跟進品牌公司倉庫發貨時間、發貨方式，跟進貨運公司在第一時間將貨送到我司總倉。物流主管負責安排好收貨人員、收貨時間和地點。買手應協助物流部進行分貨。分貨完畢后，物流部人員負責送貨到各店鋪。

11、新貨銷售跟蹤：新貨上柜一周后，買手和物流部應立即開始跟進貨品在各個店的銷售情況。買手將銷售的實際情況與訂貨和分貨的目的進行比對，分析暢銷或滯銷的原因并進行記錄，并根據銷售情況進行補貨，如一定時間周期內A、B店鋪之間銷售有差異，則進行店鋪與店鋪之間的調換貨，給暢銷的店鋪及時補足數量和尺碼。如果出現已分貨店鋪貨品滯銷或有較大量時，需要調往未分貨的店鋪時，買手和營運部負責人應進行充分協商，最后由買手決定，物流部執行。其他的貨品調配原則遵循公司相關規定。

12、貨品銷售跟蹤結果處理：新貨上柜的跟蹤結果處理；買手對上柜超過一周的新貨跟蹤后，（1）應及時對銷售較好的店鋪及時作出補貨安排，及時與品牌公司聯系溝通。并及時總結銷售較好的原因，店鋪的銷售經驗，在各品牌推 12 廣銷售經驗；如因暢銷斷碼，應及時向品牌公司提出補貨申請；對銷售欠佳的店鋪應及時分析原因，向營運負責人匯報及時采取措施予以解決，或作出貨品調離的決定交由物流部執行；（2）如出現地區普遍滯銷，應深入店鋪了解和分析原因所在，建議品牌特許經理召集專門會議分析討論問題所在，協助品牌經理或店長制定新的推貨策略；（3）對于經過了我地區新的推貨策略后仍滯銷的貨品，買手應及時跟進，并向營運負責人作出促銷建議；（4）經歷了地區的促銷活動后，仍滯銷的貨品，買手/品牌經理應及時同公司申請考慮將該貨作為退換貨考慮。

13、銷售效果分析、記錄：自新貨上柜應對貨品進行跟蹤，直至正價銷售期結束。并將銷售情況和對銷售的分析記錄在原整理后的訂單上，為下一次訂貨作參考。

14、下一次訂貨計劃的制定：一個季銷售結束，進入下一次訂貨計劃的制定。第八章 品牌事業部和物流部工作交叉部分的劃分

一、收貨：（買手/品牌經理、物流不同分工）

◆買手/品牌經理：跟進品牌公司作單情況，對預備發貨單的接收和審核、制定排貨計劃由買手/品牌經理負責；品牌公司將已發貨的情況通知我司買手，由買手通知我司物流部作好收貨準備。

◆物流部：自收到品牌公司的發貨書面通知后，跟進品牌公司總倉發貨的時間、方式、貨運公司送貨上門或自提的時間；安排好收貨工作并及時驗貨；處理收貨過程中出現的異常情況。

二、分貨：（買手/品牌經理、物流不同分工）

◆買手/品牌經理：分貨表由買手負責制定，只確定各個款式、色號應發貨的店鋪，具體分貨時買手可以不參加，但必須提供協助。

◆物流部：具體分貨過程由物流主管組織物流部人員進行，必須按照買手制定的分貨表進行分貨，具體尺碼、數量由物流部根據分貨表配比執行。但物流部有向買手提出建議的權利；分貨完畢后，負責送貨至店鋪。

三、補貨：（買手/品牌經理、物流不同分工）

◆買手/品牌經理：需要向不在同一款的分貨表上的店鋪增加銷售款式時由買手 13 決定；需向品牌公司申請補貨時由買手決定并報備營運部負責人。

◆物流部：日常、例行補貨物流部依照買手/品牌經理的安排進行補貨，包括根據銷售為店鋪補足數量、補足尺碼和顏色。

四、調換貨：（買手/品牌經理、物流不同分工）

◆物流部：日常、例行調貨由物流部依照買手/品牌經理的安排完成，包括在同一款的分貨表上的店鋪間因銷售原因進行尺碼、顏色互換、數量的增減。

◆買手/品牌經理：因尺碼不全，需做并貨時，由買手/品牌經理決定將貨品并往哪家店，并報備營運部負責人。與品牌公司進行調換貨時，由買手/品牌經理提交方案，由營運部負責人審核決定。

五、退貨：

◆買手/品牌經理：當季貨品大規模退回總倉由買手提交方案，由營運部負責人審核決定。

◆物流部：負責執行營運部作出的大規模退倉決定（包含殘次品退貨）

第九章 違規處罰

以上規定適用公司、店鋪和總倉所有相關人員，如有違規，將視情節輕重扣除當事人50-200元。

第三篇：服裝品牌省級代理商如何科學訂貨

中研國際時尚品牌管理咨詢集團

服裝品牌省級代理商如何科學訂貨

從事服裝零售，最令人頭疼的就是產品過季滯銷和惡性庫存。滯銷商品越留越賤，惡性庫存如梗在喉，既造成了賣場貨品陳舊過時的印象，又妨礙了新品上市，造成惡性循環。因此，避免產品過季、消除惡性庫存是保證品牌專賣良性運轉、輕松贏利的首要課題。

治水必須治源。過季滯銷和惡性庫存的的癥結就在于缺乏科學訂貨和備貨。科學訂貨、科學備貨是解決上述問題關鍵的關鍵。如何科學訂貨，則要以客觀事實為依據，經過科學分析作出結論。

訂貨好比請客，訂餐首先要了解用餐人的口味。不但要請人吃飽，還要請人吃好。我們的省級代理商就是請客的主人，請的就是屬下的每個賣場。

首先，從胃口上來說，你要明白他們需要吃什么。這就要求每位代理商，首先要是賣場陳列專家，其次要是高明的買手。你必須弄清楚屬下每種規格的賣場最佳陳列方案可分幾個區，每個區要陳列哪些貨，這些貨要有幾個系列、幾個款式、幾個色系。貨有主銷貨、概念貨、配色貨等等，他們的比重又如何分配，這些都是非常有學問、有科學依據的。例如80平方米的店至少要陳列幾個系列的產品，每個系列最少應安排幾個款式，每種款式最少應保證多少個色系，每個色系固定陳列幾件，才能保證基本的陳列要求，保證產品陳列的系列化、層次感，體現品牌專賣的綜合優勢。要不然，就會縮小賣場的市場滿足力，給人產品單

一、缺乏選擇與比較的感覺，最終喪失成交的機會。因此，要做到科學訂貨，首先要懂得基本陳列的重要性，然后再利用專業買手的高明眼光，來規劃你的陳列內容，也就是：選貨。

選貨要根據當地的人文環境、時尚潮流、消費者穿著情趣、習慣特點等，以一個高明買手的眼光，給每個下屬賣場科學配貨。買手必須要能準確把握當地的流行趨勢、穿著喜好、消費心理等，如果自己吃不準，也可以在加盟商、導購員中發掘、培養買手，吃什么的問題才能真正得到科學解決。

解決了吃什么的問題，接下來就是吃多少的問題了。也就是如何吃飽的問題。

首先，你得先弄清楚每個人的食量，需要多少的飯菜才能讓每個人吃飽。也就是訂貨之前，一定要弄清楚你屬下有多少個賣場，每個賣場的最佳陳列應該要多少貨；另外還有多少個賣場要在本季啟動經營，總共需要增加多少貨保證開張經營的最佳勢頭。結合對各種規格賣場基本陳列的科學分析，最終確定你這次訂貨的基本數量。只有這樣，你才能在訂貨的時候做到葫蘆里煮餃子，心中有數。

有的人或許會說，這些我早就心中有數，但是原來積壓了不少的庫存，如果我照單進貨的話，可能前面的吃不了，后面的我還得兜著走；要是加大庫存風險，形成惡性循環，那就更慘了。此話乍一聽，似乎也有道理。但是細一追究，就不對了。

我們知道，產品一定要圍繞市場需求，一切以滿足市場需求為目的，才能提高銷售業績，才能贏利。我們也知道，服裝經營是一種感性經濟，產品要跟著時尚潮流走，上個月的跑火貨到下個月可能就要變死貨了，如果你一直抱著死貨眼巴巴地盼望消費者的垂憐，那你就會成為消費者遺忘的角落。因此，處理滯銷貨一定要當機立斷，在將滯未滯時就要動刀，由滯銷到死貨就是你的損失過程；動刀早，往往損失少，而且新品上架快，成交量才會拔高，貨流量才能最大化，利潤也就最大化，同時又消除了庫存風險。因此，要盡量避免死貨，決不能讓“死”貨擋了“活”貨的財路。要不然，你就真的是“不知死活”了。

每個賣場的基本陳列需要哪些貨有了，所需的各類貨量也很科學地配好了，綜合起來，你就知道點什么菜，點多少菜了。到這里，科學訂貨對于你，就是看菜吃飯那么簡單了。

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第四篇：服裝品牌代理商-貨品管理體系

上貨管理

ESPRIT、ON&ON等品牌多在商場銷售，以正掛陳列為主。陳列所需面積較大，而一般商場的專柜面積只有60平方米左右，因此這些店鋪一次性陳列出來的款式非常少。但是這些品牌每季所開發的款式數量比國內一般的品牌還要多。如何讓這么多款服裝通過合理的方式清晰地呈現在顧客面前，就是店鋪的上貨管理需要解決的問題。

中國的品牌公司和加盟商都應該加強對上貨管理方面的學習。據了解，大多數品牌公司是貨品從生產部入倉后第一時間發到店鋪，稱為“ZARA的物流速度管理”.而加盟商則是在收到貨后的第一時間將貨品陳列出來。但是到了季末，60平方的店鋪里所陳列的款式可能有100個以上，就會顯得非常凌亂，從而影響了店鋪的銷售。

上貨應該在訂貨結束后就有一個初步計劃。首先結合自己店鋪的面積和當季的總銷售時間，除了首批上貨以外，計劃平均上多少次貨、每次平均上幾個款、每隔幾天上一次新貨都要做到心中有數。這樣不但可以讓自己的員工更好地掌握產品知識，還能提高顧客看到新款的頻率。其次，上貨要考慮到訂貨量多的單款。對于各類別訂貨量在前幾位的款式要特別關注，因為這些款是利潤的主要產生點，也是最有可能產生庫存積壓的。服裝是一個有時效性的產品，所以這些款式的上貨要結合天氣情況，一旦實際上貨時間晚于預期計劃，某些生命周期非常短的款式就容易造成積壓。另外，這些款式上貨以后一定要重點陳列、重點推介。第三個考慮避開款式之間的競爭，比如有兩個相類似的款式，最好不要同時上貨。

補貨管理

訂貨是沒有標準答案的，也不可能與實際銷售完全吻合，所以在銷售過程中一般還存在補貨工作。為了提高店鋪的貨品管理效率，補貨的比例要盡量少，應該把主要的比例放在訂貨上完成。有些品牌公司為了鼓勵加盟商多訂貨，把訂貨、補貨的折扣和退換貨制度加以區別。這樣，補貨不但影響物流速度，而且提高產品進貨成本。

一旦有一些款式實際銷售能力比訂貨量強很多，加盟商需要進行補貨時，不能僅僅根據眼前的銷售件數賣一件補一件，而是要分析該款的銷售生命周期，以及每天的銷售預估。生命周期包括天氣、氣溫、當地顧客對同一款式的接受時間和最大數量等。比如某款銷售生命周期還有20天，其中前13天平均每天銷售潛力為5件，后7天平均每天銷售潛力為3件，總共預估還可以銷售86件，再減去現在的庫存，就是要補貨的總量。然后再根據顏色和尺碼進行分配。補貨還要考慮到總訂貨量的問題。假設總訂貨量偏多，超出了實際銷售能力，就要減少補貨量，因為銷售不能只靠一個款來完成。如果在總量偏多的情況下還對個別暢銷款進行大量補貨，雖然這一款式銷售量提高了，但卻增加了最終全盤貨品庫存的風險。此時可以把陳列和銷售重點轉移到其他款式上，謹慎補貨。

庫存管理

庫存是最令加盟商感到頭痛的問題之一。加盟商對庫存的理解集中在兩個方面。一是認為一個季度銷售結束以后，剩下的貨品就稱為庫存；另一個理解是在一個季度里非正價銷售的以及最后剩下的貨品總稱為庫存。不同的理解表現出加盟商對庫存的不同認識，以及加盟商對處理庫存的不同看法。

其實，庫存就是指倉庫的存貨，是當季所有的貨品。也就是說，庫存不是銷售結束以后、而是在訂貨的時候就已經產生了。訂貨越多，庫存就越多。那么，我們可以做兩個理解。第一，銷售的過程就是處理庫存的過程；第二，庫存的平均折扣越高，貨品的利潤貢獻率就越高。

從理論上分析，只有訂貨量越多的時候，才可能產生更多的利潤。而當訂貨量與店鋪運營成本相比過小的時候，即使是全部以正價銷售出去，也不會產生太大的利潤。另外，計算利潤率是按銷售總件數和銷售平均折扣兩個方面來計算的。我們考慮店鋪的貨品利潤要同時考慮訂貨總件數和銷售平均折扣兩個方面，并不能單純認為銷售平均折扣越高就表示店鋪利潤越高。

鏈接

貨品管理是終端運營中最重要的環節之一，貨品的管理包括貨品安全管理、貨品進出管理、貨品的上市規劃、貨品的銷售分析、貨品庫存管理、貨品的訂貨管理等幾個方面。

貨品的安全管理：終端在進出貨品時要仔細清點數目和產品的質量，對于能當時解決的問題就盡量當場解決，如線頭、整燙工作等，對于有明顯質量問題的決不能通過銷售的方式來處理，以免影響自身聲譽，對于節假日和銷售高峰時候更要做好貨品安全，以免帶來不必要的損失。

貨品的上市規劃：根據當地市場情況和季節情況及時和代理商或是公司溝通，做好貨品數量、款式、種類以及上市時間等規劃，以搶占先機。

貨品的銷售分析：終端客戶根據近期貨品的銷售情況和市場需求情況做個匯總分析，分析銷售品種、面料、花色、款式等，在第一時間對暢銷品進行補貨或補充類似替代貨品，并對滯銷貨品進行退換、促銷等處理。

貨品的訂貨管理：合理科學的訂貨既可以帶動庫存消化，又可以促進當季的銷售。終端客戶根據市場情況和自身貨品銷售分析以及貨品的庫存合理的預算估計下一季度所需貨品的品種、數量、款式等，在結合總公司下一季度的產品開發情況，作出科學的訂貨指導計劃。

一三六買貨比

簡要批注：貨品分為基本款、流行款、陳列款。經驗告之，在一個賣場內，基本款金額應該占到約60%，流行款約30%，陳列款約10%。基本款（如藍色棉滌西褲）銷售期長，適應顧客范圍大，保底銷售較有保障；而流行款（如外V領毛衣/內襯衣---假兩件）一般為本季主打款，跑量，利潤較高，總部常會拍攝模特海報放置店鋪陳列，但其季節性較強，銷售期較短；陳列款（如白色西服，很難賣，但陳列起來可有效點綴整個賣場）一般設計比較前衛，點綴性較強，價位較高，從而可有效提升品牌個性、品味、檔次、吸引力等。

陳列款有可能轉換成流行款，流行款也可能轉換成基本款，如7分牛仔褲曾是陳列款，幾年后變成流行款，現在已成基本款。很多時尚款式剛出世時，被稱之為“有傷風化”；一段時間 后，變成“很前衛”；再后，若穿者大量增加，則開始“流行”；再過幾年，可能就有點“老土”了。

加盟商訂貨時一般比較保守，基本款訂得偏多，而陳列款訂得偏少。

結論：基本款贏市場、流行款贏利潤、陳列款贏形象。總部需定義好三類貨品，并制作吊牌掛在樣衣上，方便大家準確訂貨。

二八現象 二十大法則

簡要批注：二八現象即指少數貨品產生大部分利潤；二十大法則即指每季貨品中，大約有20個款式，要占到70%以上的銷售。每個品牌都要找出它的二十大貨品并加以研究改進。

一般而言，消費者的嗜好是漸變的，所以今年暢銷的款，稍加改變后，明年依然會不錯---縱使會有所下降，這就是延續款，如休閑褲配腰帶款，暢銷了好幾年；大家都看好的款一般也不會差到哪里去，所以很多牌子在訂貨會后排出定量前10名，訂得較偏的加盟商可以糾偏；更為保險的是，在開季之初若發現市場上暢銷的款而快速跟進生產，這就是后追款，如某男裝推出外仿皮內仿毛的茄克后，市場反應良好，其它男裝品牌紛紛買辦模仿生產；當然，自己品牌中暢銷的款，也會追加單。

結論：商品開發部需要多跑市場，能多買到暢銷款樣板；為了在銷售季節內能不斷推出暢銷款，工廠必須預留一定產能的車位，以建立“綠色信道”。

三四三分析

簡要批注：新貨開始銷售后每周做一次銷售分析。銷售占到前30%的貨品，屬于暢銷貨品，需及時補貨，如果暢銷款都已分配給各店，那幺需要時仍要集中到最暢銷店鋪；排名中間40%的貨品，屬于普銷款，須加強推銷；排名后30%之貨品，須及時調貨、促銷、減價，實在不行就打包退倉---以免占了新貨出樣空間及降低店鋪貨品形象。

結論：“三四三分析”只是眾多分析方法之一，不太精準，但簡單易操作。

四兩千斤原理

簡要批注：最初常應用于貨品陳列。對于貨品管理而言，四兩千斤原理是指暢銷貨品在店鋪之間進行配補調時，優先分配給最暢銷店鋪；在店鋪陳列時，陳列于櫥窗、頭倉、墻身等黃金區域，同時亦可二次、三次重復出樣。

結論：對于重點貨品，可設立專區銷售，如牛仔專區、T恤專區、西服專區、褲子專區等。

五適原則

簡要批注：適當款式的貨品，以適當的數量，在適當的分銷渠道，以適當的價格，銷售給適當的人。舉例，款式很基本的貨品（部分是舊貨），以占到賣場70%的數量，在二、三級商圈店鋪，主要以以5-8折，銷售給該商圈特價型的顧客。

結論：不同類型與級別的店鋪，位于不同的商圈，面對不同層次與嗜好的顧客群，于是需要訂購不同檔次、時尚度的貨品，以不同折扣的價格進行銷售；對于量販式大眾休閑品牌而言，在商場，可多賣流行款與高價款，而在大賣場/超市，則可多賣基本款與特價品。六正

簡要批注：新貨一般以正價（7折以上）銷售六周。六周能夠涵蓋單位時間內最多的有效顧客。六周過后，由于是季節晚期，顧客消費意愿降低，如9月初上了一款薄毛衣，到了10月中下旬，天氣漸冷，顧客買了之后也只能穿個把月了，顧客因而覺得不劃算（衣服的使用價值降低），除非降價降至他覺得劃算，他才會買。新貨一般以周五晚出樣為佳。如果將上貨習慣定在周一，看的人多，但買的人少，待到客人周末來買時，會發現這是幾天前看過的“舊貨”，從而降低購買欲。國內眾多加盟商，由于訂貨少，很多貨品甚至賣六個月以上，常常是冬天賣薄衣，夏天賣厚衣。成功品牌一般是2-4周原價，3-6周8折，5-8周5-7折，季末5折以下，最后貨底約占10-20%。

結論：可追溯至經濟學原理，因為每個人對于某件衣服的評價不同，愿意支付不同的價格，少數人愿意支付原價，部分人促銷時才買，很多人會買5折左右的衣服，邊緣客體只買得起1-3折的東西。如果你把價格一步降到5折，那幺，愿意支付6折到原價的顧客也只需要以5折購買了，廠家因而失去大量的毛利。

七減

簡要批注：每年的七

（一）月份，一般開始減價銷售。國際品牌的直營店一般是一步到位（5折），去年的4折，前年的1-3折---必須將前年的存貨徹底清零。減價的原則是：流行款與陳列款（非配件）建議低于成本價銷售，而基本款則不宜折得太狠，以免傷了品牌的筋骨。減價也有學問，數據管理到位，減價就比較精準，如某個知名品牌，180的T恤6.5折，而175的則不打折；而缺乏數據管理，則只能一刀切，這將導致損失大量的毛利。

結論：減價宜分品種區別對待，不同品種不同價格，強勢產品及基本貨品不宜減價過大。

八清

簡要批注：每年的八

（二）月份開始換季清貨。以特許經營為主的品牌，其加盟商從季末開始陸續向總部退換貨品，故其清貨期相對較長。很多國際品牌對于其加盟商難以處理的舊貨，一般以批發價的3-6折（相當于零售價的1-3折）回收。實在清不完的，則由員工超低價內購或捐贈。對于國內品牌而言，部分貨品可用于加盟商開新店時鋪貨。

結論：清貨要有目標。nmoshi的建議是：今年的貨品清至10-20%，去年的當季貨品最好清零，在此基礎上決定折扣的力度以及清倉渠道。

九新

簡要批注：每年的九

（三）月份開始陸續推出新貨。一般而言，北方換季較南方早。新貨推出后，舊貨、減價貨品則同時讓出黃金區域，退到內場。

結論：上新貨后，過季貨品可逐步退出（而非一次性全部退出），并予以一定的折扣以吸引減價型的顧客。

? 貨品管理系統工作手冊

第一章 總則

一、適用范圍：公司總部、營運部、店鋪、總倉

二、內容：進、銷、存、調、配、退

第二章 進貨的相關工作

第一節 訂貨

由品牌買手/品牌經理負責。具體參見 第七章《品牌買貨工作手冊》

1.根據直營提供的（半/全年）經營計劃指標（細到店鋪總銷/總件數/月銷售/月銷售件數/品類占比及折扣表）

2.根據逐年逐月做每季的數據分析：總體件數指標/品類占比/尺碼占比做采買計劃

3.訂貨會前召開訂貨會數據會議：分析各店鋪的訂貨指標/件數/品類/尺碼及到單款分析，其目的是：為了總結季節里暢銷款的流行元素/面料/花版/廓型/適合的人群。滯銷款里的：原因/面料/版型/及為什么不適合人群的原因。

4.訂貨會現場根據訂貨指標(單店金額/件數/品類進行審核訂貨)5.貨品訂完后要審訂單，刪除無銷款（或是量小款）后提交訂單 6.打印并帶回紙質版訂單。

7.4-6天后向廠家要電子版訂單，并確認訂單。

一、發貨前期的準備工作：

1.A:新品資料的建立（商品管理---商品定義 建立新品的資料 由： 合同 品牌 貨號 商品分類 商品名稱 季節 建議售價 折扣 年份 波茨 尺碼 顏色 組成）資料一定要準確無誤 有雙方檢查后交商品部后復查 附表6 B:訂單的檢查與合并（商品資料建立完后由AD進行訂單的導入，導入后開始訂單的合并，訂單合并之前請再次檢查商品資料的 數量 合同 品牌 貨號 商品分類 商品名稱 季節 建議售價 折扣 年份 波茨 尺碼 顏色）B:飄蕾的 款號：4 1 2 1 0 0 1 1 9 9 由10位數字組成 第一個數字 代表：年份 第二個數字 代表：季節（1--春季 2--夏季 3--秋季 4--冬季）第三數字 代表 波茨（1--第一波段 2--第二波段 3--第三波段 4--第四波段）第四第五兩位數字代表大類：02代表：西裝/夾克 03代表：風衣 04代表：大衣 05代表： 羽絨服 06代表： 棉衣 07代表： 毛衣 08代表：馬夾 09代表： 單衣 10代表：襯衣 11代表： T血 12代表：連衣裙 13代表： 內搭 14代表：褲子 15代表：短裙 18代表： 皮衣 19代表：皮 8 草

2.上市計劃,每季上貨之前要根據店鋪的性質做上市計劃.3.根據上市計劃做計劃產銷.跟進貨品的銷售進度.4.上市計劃提交----陳列部(陳列部根據量大款做貨品的組合/搭配/上市宣傳)---提交營銷部(做營銷計劃,月銷售分析/折扣控制)第二節 發貨

◆ 品牌經理/買手應做的準備工作

1.排貨：在某個季新貨開始發貨前10天左右，將該季的訂單重新瀏覽一遍，做好排貨計劃。排出每個品牌每周每店鋪應到的貨量，并確定拿貨重點。（即列出哪些貨是季節性較強的，必須先拿的清單。）

2.與品牌公司貨品部溝通到貨情況：每周定期（如周一下午）與品牌公司貨品部溝通，了解品牌公司倉庫出貨情況。將重點拿貨清單傳真給其，跟進品牌公司貨品部給我司做的貨單（特別是大單）是否能夠應季。（如春天從厚拿到薄，秋天從薄拿到厚等）。

3.審核品牌公司發貨前與我司確認的貨品明細，確定發貨順序：瀏覽品牌公司下發的本次出貨貨品的相關圖片（大季），按應季性的原則確定發貨的先后順序，并將確定的訂單發貨先后順序通知我公司物流部。

4.根據廠家發貨明細做:拿到發貨明細結合3各部門做上貨前的貨品分析：A根據當時的天氣/店鋪的貨品結構分析所到的貨品是否適合銷售。5.根據三個部門的分析結果開始做分批與不分批的上貨時間安排。

二、發貨過程中的工作

◆品牌經理/買手

1、收到品牌公司物流部傳真的發貨清單后，事先作好店鋪預分貨。（具體詳見買手工作手冊）

A:收到廠家的發貨明細---做來貨通知單----分貨單----通知物流分貨單單號 B:通知店鋪到店時間/數量。C:物流下貨的路線及時間安排。◆我司物流部

收到公司物流部傳真的發貨清單后，負責與貨運公司聯系航班安排情況及具體到貨時間，催促貨運及時將貨品送達我司倉庫。

附：有關發貨的參考原則

a)保證各品牌每個女裝店鋪兩周有推一次新貨（基本原則）。b)每次到貨上下裝要有相應的比例，可以成套搭配。

c)在資金不寬裕的情況下，應季性的貨先拿；在資金充裕的情況下，保證貨品的時尚性強于競爭品牌。

d)一般情況下到貨率的差距控制在一定范圍內，如相差3%左右。e)在各店鋪銷售差距較大時，分析各品牌各店鋪庫存量并對比分析后作出發貨決策。

第三節 收貨、分貨

要求：貨到總倉24小時內驗貨、分好貨并送貨上柜銷售。

1、貨物運抵總倉后，先電話通知我公司營運部。

2、首先檢查外包裝，若外包裝有破損，應在貨運公司人員在場時，當面開箱檢查貨物是否完整無損壞，并清點數量。若檢查清點中發現貨物損壞、短缺，應立即與貨運公司進行交涉，分清責任，并要求貨運公司簽字確認。

3、物流主管檢驗核對貨品貨號、數量、顏色、金額與預備發票裝箱清單是否相符，若核對不符應填寫“喬瑪公司貨品驗收差異報告”，（詳見附表三），并 立即向公司報告。由品牌經理與品牌公司特許經營部確認貨品差異。

4、驗貨完畢填寫驗收入庫單，三天內傳真到品牌公司以利核對。

5、如有進銷存系統的，按照物流軟件要求在2個工作日內做電腦入庫單，并在入庫單的備注欄上寫明對應的單號，每一張入庫單對應一張隨貨單。

6、物流部按照品牌經理/買手事先作好的分貨表作好分貨工作，分貨操作統一要求按照物流軟件系統，分貨完畢在2個工作日內做調撥出庫單，并記帳。

7、及時將貨品送到各個店鋪。店鋪收貨無誤后在2個工作日內做調撥入庫單并記帳。做分貨單。

6.在筆記上記錄發貨的數量和金額。{直營+加盟統一}.7.通知物流，告知來貨通知單單號。

8.物流收完貨告知—商品部可以轉訂單—商品部要做分貨單并轉單子。9.物流開始掃貨。

10.做來貨通知單，注意數量和金額。

第三章 銷的工作 第一節 數據傳輸

一、品牌銷售數據電腦數據傳輸

品牌銷售數據電腦數據傳輸責任人為品牌經理/品牌主管，每天至少必須在上午上班后半小時、下班時各做1次數據傳輸和結束營業操作，及時更新本品牌數據庫。

二、店鋪數據傳輸

店鋪數據傳輸責任人為店鋪負責人和帶班，每天至少在上班后半小時、下午5點、晚上結束營業時各做1次數據傳輸和結束營業操作。

三、銷售周報表

店長負責每周一上午12：00前上傳（報）店鋪銷售周報表，并對數據準確性負責。第二節 銷售分析

一、品牌事業部

1、每周根據進銷存管理系統，分析當季貨品在各個店鋪的銷售差異，提出貨品調配建議表，提報公司領導討論，收集反饋意見，然后作出調貨指令。

2、3、每周周一統計各店鋪正價銷售率，提供給相關部門參考。

每月月初（五號前）完成上月品牌分析表，包括統計各季庫存、各個品牌各個店鋪的比例銷售、平效、人效、同比環比增長率等，提供給營運部負責人。

4、跟進新貨中特殊貨品的銷售情況，每周做一次特殊貨品進銷存統計，提供給相關部門參考。并根據銷售差異作出調并貨指令。

二、品牌經理/買手（具體見第七章 品牌買貨工作手冊）

第四章 調撥的工作

第一節 店鋪間調貨

一、店鋪間調貨的原則

1、某款式各個店鋪都有，上柜銷售期超過三個星期。

A店鋪滯銷，B店鋪暢銷，在考慮兩店鋪合理庫存量的前提下，貨品從A店鋪調往B店鋪。

（2）各個店鋪都暢銷，有的店鋪出現斷碼時，則向該尺碼數量多的店鋪補足尺碼。

（3）

2、各個店鋪都滯銷，建議實行內部促銷政策。（1）

某款式只有A店鋪有訂，上柜銷售期超過三個星期，到貨銷售率低于30%，則調往其他沒訂的店鋪試銷。試銷的貨品銷售記入調入方，庫存仍記入調出方。

3、當我司出現跨區域店鋪時，當氣候在各地區已經形成較大差異時，則參照厚貨品調往天氣冷的地區，薄貨品調往天氣熱的地區的原則進行 12 貨品調配。

4、當A店鋪某款式出現斷碼，顧客付定金訂購時，有該尺碼的店鋪必須無條件的將該件貨品調往A店鋪。

5、公司品牌事業部作出的指令性調貨安排，店鋪必須無條件執行。

二、店鋪之間調貨的注意事項

1.店鋪間一次性調貨在10件以內（含10件），允許店鋪之間自行調貨。但調撥完畢后，在3個工作日內必須回傳調撥單報備公司營運部。

2.店鋪間調貨超過10件時，必須填寫調撥單上報公司營運部，公司營運部在1個工作日內審批回復后，店鋪可進行調貨。

3.在接到調貨通知后，件數在200件以內的，調出方必須在2個工作日內將貨品發出；200—1000件的，在4個工作日內將貨品發出；特賣前期大宗調貨，超過1000件的，由調出方報備發貨安排。

4.無吊牌、無塑料袋包裝的貨品不允許進行店鋪間調撥。

5.調撥貨品必須按款式分類裝箱，貨品擺放整齊，且每一箱內都必須附有裝箱清單。箱子外要按順序寫上編號、件數、貨品款式。

6.不允許用破損的箱子，所有箱子必須用公司專用封口膠封好，箱子外用打包機打包好。（配備一套簡易的打包工具）

7.特賣期間大量調貨時，可將貨品交給貨運公司打包。我司派專人全程跟進貨運公司的打包過程。貨量多時用編織袋裝起來，但編織袋上必須醒目標識小箱數量。

8.與貨運公司簽協議時，在協議內不僅要寫明大件數、還必須讓貨運公司書面確認小箱總數。

9.所簽協議必須傳真回公司，經公司營運部及法律專員審核確認，蓋章后方才生效。

10.無論采取什么運輸方式，都要用門對門的服務，由發出方匯款。11.如果需要投保，比例為批發價的20%投保。

12.貨品發出當日將“發貨通知書”（見附表7）及貨運公司的貨運單傳真給收貨方，以便收貨方提前作好收貨準備。發貨方的“發貨通知書”必須至少有物 流主管、倉管員、非物流部員工等3人以上簽字方能生效。（非物流部員工由品牌經理指定）

13.驗收方在收到貨品時，當著貨運公司人員的面，對照“發貨通知書”來驗收貨品。無論哪個環節與通知書描述的不符，驗收方必須與貨運公司交涉，直到問題落實清楚。

14.貨品調撥件數在如果在1000件以內，收貨方必須在1個工作日內驗收，要求至少有物流主管、倉管員、非物流部員工等3人以上在場驗證。驗收完畢1個工作日內及時向公司物流及發貨方反饋驗收情況。（非物流部員工由品牌經理指定）

15.特賣期間大宗貨品調撥時，件數在1000件以上的，收貨方必須在收到貨品的當日上報“驗貨計劃”。主要包括：發貨方貨品的裝箱情況、預計驗貨起止時間，驗貨人員安排等。

16.貨品驗收完畢出現差異時，收貨方必須在規定的工作日內書面通知發貨方和公司營運部，注明貨品差異發生的箱號，件數、金額，以便發貨方進行核查。17.貨品調出方在做貨品調出時，必須做電腦調撥出庫單并記帳。記帳完后，要通知貨品調入方做確認是否收到調撥入庫單。

18.調出方備好貨品及打印出的調撥出庫單交物流部人員或店員送到調入方。19.調入方在收到貨品后，必須與電腦核對，不相符要通知貨品調出方并要求重新開單，相符要做調撥入庫單記帳。一式四聯的調撥出庫單需由物流主管、調入方、調出方三方簽字確認后才能生效。

20.在貨品調出之后，調撥出庫、入庫單必須在2個工作日之內記帳。21.品牌經理統籌安排店鋪間的貨品調配，店鋪間調貨必須報品牌經理批準。22.以上21項如有違規，則視情節輕重扣相關人員當月績效分；若出現貨品遺失時，責任歸違規方。

第五章 存的工作

第一節 貨品賬目管理

店鋪及總倉必須做總件數、總金額的進、銷、存手工明細賬。且要求作到及時、準確登帳。每月進銷存總賬必須裝訂成冊，妥善保管。

第二節 倉庫貨品管理

一、店鋪層面

1、每個店鋪都應由店長或帶班負責店鋪的庫存。

2、店鋪貨倉倉位分布應按照貨號、顏色、尺碼分類擺放整齊；賣場的倉位和區域應根據店鋪具體陳列具體劃分。并相應有總賬及明細賬管理，標示管理。

3、賣場及貨倉的貨品都要求吊牌完整，確實無法補上吊牌的貨品統一調回總倉處理。

4、淺色容易臟或容易劃破的貨品一定要有包裝袋。

5、皮草要吊掛起來，并要有包裝袋，且要求每2個月護理一次，上一次油。

6、鞋子原則上要求有包裝盒，確實無包裝盒的用橡皮筋扎起來。

7、店鋪倉庫負責人應每天巡視倉庫，保持貨品堆放整齊。

8、店鋪應每日進行貨品的早、晚點數工作，并將早、晚點數與軟件庫存數進行核對。如若不符，要盡快查明原因。

9、對店鋪存貨狀況分析（如款式、尺碼、顏色、數量），對斷碼的貨品及時提出補貨申請，對存貨量大的貨品提出促銷政策。

二、總倉層面：

1、總倉倉位分布也應按照貨號、顏色、尺碼分類擺放整齊，并相應有總賬及明細賬管理，標示管理。

2、貨倉的貨品都要求吊牌完整，確實無法補上吊牌的貨品統一裝箱并有明顯標記。

3、淺色容易臟或容易劃破的貨品一定要有包裝袋。

4、皮草要吊掛起來，并要有包裝袋，且要求每2個月護理一次，上一次油。

5、鞋子原則上要求有包裝盒，確實無包裝盒的用橡皮筋扎起來。

6、對各店鋪庫存進行量的控制，保證店鋪庫存恰當（既不過量，也不過少）。

第三節 盤點

我司物流部負責每月壹次對各店鋪及總倉的進行盤點工作，正常盤點日期安 排為每月月末最后一周內進行，避開周末時間。如遇特殊情況推遲或提前盤點，必須事先提出書面申請，經公司物流部批準后方可執行。

一、盤點前的準備

1、時間

盤點前必須將盤點時間進行合理的安排。原則是不影響財務結賬；不與店鋪上新貨、大減價、換季陳列沖突；不與商場的作息時間沖突。

2、人員

總倉和店鋪月末實地盤點時，辦公室必須安排商貿公司核算會計、物流主管到貨倉、店鋪協助并監督盤點。

3、店鋪

所有店鋪在盤點開始前一天到盤點結束，禁止做店鋪間的轉貨及退倉。特殊情況必須事先向物流部說明并得到許可后方可進行。本店盤點前一天，店鋪必須安排人手對店鋪分倉位進行貨品的整理，提高盤點時的速度。

4、總倉

盤點前兩天，總倉必須將所有店鋪的退倉貨品都帶回總倉，以免影響盤點。

二、盤點過程

1、各盤點人員準時到位。

2、盤點負責人將盤點區域分成一個個倉位，每個倉位安排專人負責。

3、盤點時必須兩人一組，嚴格校對。由店鋪人員負責掃描貨品，辦公室監盤人員負責核對，如有疑問必須重做。原則上每件貨品都必須掃描輸入，特殊情況需手工輸入時應仔細校對。準確填寫《總倉及店鋪盤點明細表》。（附表五）

4、對于沒有條碼的貨品必須仔細查證及時補入。若實在找不到對應條碼，將貨品單獨提出，并在《總倉及店鋪盤點明細表》上注明。

5、監盤人員負責將每個倉位的實際盤點數和店鋪手工賬數據核對，如有問題，須查明原因或將該倉位進行重盤。

7、盤點完畢后，監盤人員負責將盤點結果記錄在《總倉及店鋪盤點明細表》上，表上必須有店鋪負責人、監盤人員的簽名。

8、在盤點完后，物流主管店鋪負責人要做新的盤點單。在生成新的盤點單之前，要檢查系統的調入、調出單是否記賬，是否與實際調撥相符，沒有記賬的要 記賬，不符的要重新開單。

9、在生成新的盤點單之后，生成盤點差異報告，有差異財務要做物理調整單。

? 店鋪無權進行物理調整。

? 對于同一貨號串碼、串色、盤點后的銷售這三種情況也只有財務有權做物理調整，并在調整單的備注欄寫明原因。? 其它情況的物理調整單報公司營運部批準。

10、監盤人員在參加盤點的同時，還必須檢查店鋪或總倉的貨品管理情況。例淺色容易臟的貨品是否按公司要求都有包裝袋，貨品吊牌是否完整等。如果發現有違規情況則發現一件罰款5元。（責任店鋪或大倉受罰）

三、盤點報告

1、店鋪和總倉必須在盤點結束后一周之內查明盤點差異，作出盤點報告，于每月6號前寄回公司營運部。報告必須包括以下內容：（1）《總倉及店鋪盤點明細表》（2）盤點報告（見附表六）（3）差異情況說明書。

（4）需要公司審批的物理調整的原由。

2、日常盤盈盤虧的相關處罰：

（1）盤點結束后一周之內查出丟貨明細的，新貨按貨品原價7折賠償，減價貨品按最近一次參加過減價的折扣賠償。

（2）對于盤點結束后一周之內查不出盤盈盤虧原因的相關處罰如下：

? 金額盤虧多少，就按多少賠償。

? 金額盤盈時，對店長、帶班、店員分別處以：20元、10元、10元的罰款。

3、大減價期間丟貨賠償：

（1）單個店鋪丟貨部分按貨品是幾折銷售的就按幾折賠償的原則操作。

第六章 退的工作

一、普通過季返倉：（決定權在品牌經理，執行權在物流）

1、店鋪貨倉不應季貨品過季后應及時退回總倉。總倉要整理出過季貨品明細。物流匯總后將清單發E-mail回公司及各店鋪。2.通知物流收貨明細及返倉原因。

3.通知廠家做回的貨品原因，并告知廠家明細。4.做返廠單，并通知物流發貨，返廠。

二、次品退貨

1、殘次品向公司/售后的退貨處理流程：店鋪發現破損貨品應及時退往總倉，總倉匯總。一般原則是每個月定期一次，但如果量大，可以及時退大庫/售后總倉。

殘次品匯總清單（貨號、價格、數量、破損原因）——>公司物流部——>公司財務部——>與公司特許經營部、財務部對帳、核實

2、任何向公司/售后的退貨都需經公司批準后，方可按公司要求發往公司/售后，由公司物流部監控。

三、政策性退貨

1、品牌經理嚴格按照合同約定退換貨率調配需退貨品，可退貨品的處理，需經我公司財務部與品牌公司核實后，方通知我公司物流進行退貨。

退換貨品匯總清單（貨號、價格、數量、退貨原因）——>貨品匯入公司物流部 大倉——>公司財務部——>與上海/深圳特許經營部、財務部對帳、核實——>貨品退回

2、退大貨（對內：通知店鋪返倉貨品明細，按照統一的時間返倉，由物流統一拉貨。對外：跟廠家進行退貨金額的核算，各項品類的退貨金額。）

第七章 品牌買貨工作手冊

第一節 品牌經理/買手的工作職責

一、買貨工作

1、協助品牌經理制定買貨計劃，確定全年買貨量、各季買貨量和各季買貨比例。買貨計劃必須在每年12月的最后一周完成。

2、協助品牌經理制定每季買貨計劃，確定本字季買貨總量、各店鋪買貨量、各類服裝比例、上下裝比例、最大訂貨量和最小訂貨量。每季買貨計劃必須在接到品牌公司的定貨通知后4天內完成。（參見附表一、二）。

3、作好訂貨準備，準時參加訂貨會，服從公司營運部的統一指揮，認真積極參與訂貨，認真貫徹公司訂貨思想，認真結合本地及店鋪實際情況進行訂貨。

4、完成訂貨后，兩周內整理訂貨資料，并在商貿公司作定貨情況匯報。

5、同品牌公司貨品部保持密切聯系，隨時掌握貨品動態。

二、貨品分析及資料收集分析

6、每周至少20小時參加店鋪的銷售體驗。收集市場信息，包括收集市場上同類服裝的貨品情況(每月10日之前提交上月的大商場品牌排名資料)、顧客對貨品的要求、一線員工對訂貨的建議、陳列人員對貨品的建議、召集本品牌的訂貨研討會、了解歷史同期的銷售情況及訂貨的經驗和教訓。

7、利用跟單系統對貨品進行逐一跟單研究，對各店鋪的暢滯銷貨品及時提出貨品調配建議。

8、收集和分析每季貨品暢滯銷原因，為下次訂貨提供參考。

9、對暢銷和滯銷貨品及時提示，對滯銷貨品及時向營運總監提出促銷建議或其他處理建議。

10、密切配合公司營運部做好貨品分析工作和每季的訂貨工作。

三、推貨工作及其他工作

11、根據營運部提供的標準表格制定每字季拿貨計劃，及時提供給公司營運部。

12、制定推貨計劃，供營運總監或店長監督執行。

13、審核提貨單，排出拿貨先后順序。

14、制定分貨方案，交由物流部執行。

15、在新貨上柜前作新貨培訓。

16、負責指導、培訓地區員工的貨品知識。

17、與陳列員溝通新貨陳列方案。

第二節 貨品管理的工作流程

一、流程圖：

買貨計劃的制定——>參加買貨——>買貨資料處理——>買貨介紹——>同品牌公司溝通——>預備發票審核——>制定拿貨順序——>制定店鋪分貨表 ——>新貨培訓——>協助物流分貨——>新貨銷售跟蹤——>跟蹤結果處理 銷售效果分析、記錄——>下一次訂貨計劃制定

二、流程描述：

1、買貨計劃的制定：買手/品牌經理根據自己的市場調查分析和公司下達的銷售任務，結合本地銷售特點，制定訂貨計劃：⑴全年的訂貨量、各季訂貨比例、各季上下裝比例、最大和最小訂貨量、重點關注的類型和組別、本地訂貨 特點、斯文和休閑比例等；⑵制定預訂貨時期各店日均銷售額；⑶及時向公司上報訂貨計劃；⑷同品牌公司保持密切聯系，及時掌握訂貨信息。

2、參加買貨：按公司買貨負責人統一要求，按時到達指定位置，認真積極參加買貨；認真聽取和記錄時尚信息和品牌本季貨品的要點，重點組別，重要改變，及時將此類信息帶回公司。

3、買貨資料處理：買手訂貨完畢回到公司后，對訂單應進行詳細整理，并以書面形式存檔（1）確定該季的到貨時間及銷售期（2）總訂貨件數、訂貨金額、總款數、各種比例；（3）對重點組別和重點款式進行整理，記錄組別特點、訂貨理由，以備培訓和銷售期的跟蹤；（4）對有爭議款式進行整理，記錄訂或不訂的理由，以備培訓和實際銷售期的跟蹤和比對；（5）對整批訂貨進行分析，確定訂單中每批到貨（第一批和第二批）中拿貨的先后順序，要結合上下裝的搭配和組別的前后銜接問題；（6）根據訂單和公司標準表格制定拿貨計劃；（7）對訂貨的有關資料應妥善保管，辦公室為買手配備專門的訂貨資料文件夾和專門存放的文件抽屜，對遺失訂貨資料的每次罰款50元。

4、買貨介紹：在買貨回到公司兩周內，品牌經理/買手應在對買貨資料的整理的基礎上及時對地區和店鋪的管理層作買貨介紹，介紹流行信息、貨品特點、本季貨品特點、重點款式。

5、同品牌公司溝通：在銷售期內，品牌經理/買手應積極同品牌公司商品部和特許經營部溝通，掌握發貨情況，根據自己地區的需要，溝通本地區需拿貨品的單，品牌公司做好單后，將出貨單E-MAIL給我公司品牌經理及物流部主管，我司人員作好了的出貨單與訂單核對，如有異常及時同品牌公司交涉。

6、預備發貨單：買手接到發貨單后應與本品牌的訂單進行核對，核對內容是否是本地區近期急需的、與本地天氣是否適應、與前幾批的貨品是否搭配，核對是否是本地區所定款式，數量是否超出訂單范圍，每款的顏色和尺碼是否齊全、比例是否符合要求，到貨量是否符合店鋪陳列要求，如有異常立即通知品牌公司。審核工作必須在接到預備發貨單后2個工作日內完成，報備營運部，并反饋品牌公司。

7、制定拿貨順序表：買手/品牌經理核對預備發貨單與訂單無誤后通知品牌公司拿貨的先后順序，此項工作必須在一個工作日內完成。拿貨順序必須結合 21 財務部資金情況，最后組織資金向品牌公司拿貨。

8、制定店鋪分貨表：買手/品牌經理接到品牌公司已發貨的通知后，立即根據訂貨時的考慮、貨品的數量和貨品的屬性，結合各店鋪的不同特色及近期市場活動的需要，制定店鋪分貨表，不僅只確定各個款式、色號應發貨的店鋪，還應該包括具體尺碼、數量、價格帶的調控。買手將分貨表一式兩份，一份給物流部做作分貨依據，一份留底作上柜銷售的跟蹤表。

9、新貨培訓：買手/品牌公司制定完新貨分貨表后，根據整理后的訂貨資料及品牌公司提供的新貨培訓資料，按到貨先后順序，在貨品上柜前完成培訓，應講清貨品所屬組別的主題及特點，款式的基本特點，款式的買點和面料的特點，貨品的FAB，款式的搭配方法。制定書面培訓教材并發至店鋪。

10、協助物流分貨：接品牌公司已發貨的通知后，買手立即通知我司物流部作好收貨準備，物流主管即開始跟進品牌公司倉庫發貨時間、發貨方式，跟進貨運公司在第一時間將貨送到我司總倉。物流主管負責安排好收貨人員、收貨時間和地點。買手應協助物流部進行分貨。分貨完畢后，物流部人員負責送貨到各店鋪。

11、新貨銷售跟蹤：新貨上柜一周后，買手和物流部應立即開始跟進貨品在各個店的銷售情況。買手將銷售的實際情況與訂貨和分貨的目的進行比對，分析暢銷或滯銷的原因并進行記錄，并根據銷售情況進行補貨，如一定時間周期內A、B店鋪之間銷售有差異，則進行店鋪與店鋪之間的調換貨，給暢銷的店鋪及時補足數量和尺碼。如果出現已分貨店鋪貨品滯銷或有較大量時，需要調往未分貨的店鋪時，買手和營運部負責人應進行充分協商，最后由買手決定，物流部執行。其他的貨品調配原則遵循公司相關規定。

12、貨品銷售跟蹤結果處理：新貨上柜的跟蹤結果處理；買手對上柜超過一周的新貨跟蹤后，（1）應及時對銷售較好的店鋪及時作出補貨安排，及時與品牌公司聯系溝通。并及時總結銷售較好的原因，店鋪的銷售經驗，在各品牌推廣銷售經驗；如因暢銷斷碼，應及時向品牌公司提出補貨申請；對銷售欠佳的店鋪應及時分析原因，向營運負責人匯報及時采取措施予以解決，或作出貨品調離的決定交由物流部執行；（2）如出現地區普遍滯銷，應深入店鋪了解和分析原因所在，建議品牌特許經理召集專門會議分析討論問題所在，協 22 助品牌經理或店長制定新的推貨策略；（3）對于經過了我地區新的推貨策略后仍滯銷的貨品，買手應及時跟進，并向營運負責人作出促銷建議；（4）經歷了地區的促銷活動后，仍滯銷的貨品，買手/品牌經理應及時同公司申請考慮將該貨作為退換貨考慮。

13、銷售效果分析、記錄：自新貨上柜應對貨品進行跟蹤，直至正價銷售期結束。并將銷售情況和對銷售的分析記錄在原整理后的訂單上，為下一次訂貨作參考。

14、下一次訂貨計劃的制定：一個季銷售結束，進入下一次訂貨計劃的制定。

第八章 品牌事業部和物流部工作交叉部分的劃分

一、收貨：（買手/品牌經理、物流不同分工）

◆買手/品牌經理：跟進品牌公司作單情況，對預備發貨單的接收和審核、制定排貨計劃由買手/品牌經理負責；品牌公司將已發貨的情況通知我司買手，由買手通知我司物流部作好收貨準備。

◆物流部：自收到品牌公司的發貨書面通知后，跟進品牌公司總倉發貨的時間、方式、貨運公司送貨上門或自提的時間；安排好收貨工作并及時驗貨；處理收貨過程中出現的異常情況。

1、廠家來貨：開箱驗貨 ——缺飾品、明細是否與來貨單相箱——缺、不符，則報商控與廠家溝通補數；不缺、相符，則驗收，掃碼入庫——根據分貨單分撿——掃碼裝箱 待通知出貨——余量分款上架

二、分貨：（買手/品牌經理、物流不同分工）◆買手/品牌經理：分貨表由買手負責制定，只確定各個款式、色號應發貨的店鋪，具體分貨時買手可以不參加，但必須提供協助。

◆物流部：具體分貨過程由物流主管組織物流部人員進行，必須按照買手制定的分貨表進行分貨，具體尺碼、數量由物流部根據分貨表配比執行。但物流部有向買手提出建議的權利；分貨完畢后，負責送貨至店鋪。

三、補貨：（買手/品牌經理、物流不同分工）

◆買手/品牌經理：需要向不在同一款的分貨表上的店鋪增加銷售款式時由買手決定；需向品牌公司申請補貨時由買手決定并報備營運部負責人。

◆物流部：日常、例行補貨物流部依照買手/品牌經理的安排進行補貨，包括根據銷售為店鋪補足數量、補足尺碼和顏色。

直營補貨：分：A.9折或9折以上貨品可以從加盟和廠家補貨，補貨先告知商控由對接加盟AD或是廠家AD。

B:9折已下貨品不予顧客承擔運費。盡量不要從客戶補貨。加盟補貨：分：A:正常補貨由加盟AD告知商控，由商控判斷是否可以給補貨 B:廠家告知的加單款客戶沒有補貨，不予補貨。（其特殊要求可以買斷處理）

四、調換貨：（買手/品牌經理、物流不同分工）

◆物流部：日常、例行調貨由物流部依照買手/品牌經理的安排完成，包括在同一款的分貨表上的店鋪間因銷售原因進行尺碼、顏色互換、數量的增減。

◆買手/品牌經理：因尺碼不全，需做并貨時，由買手/品牌經理決定將貨品并往哪家店，并報備營運部負責人。與品牌公司進行調換貨時，由買手/品牌經理提交方案，由營運部負責人審核決定。

五、退貨：

◆買手/品牌經理：當季貨品大規模退回總倉由買手提交方案，由營運部負責人審核決定。

◆物流部：負責執行營運部作出的大規模退倉決定（包含殘次品退貨）◆直營店鋪根據返貨要求進行返貨，（不得少飾品/不得有臟的衣服）

2、直營、客戶返貨：開箱驗貨——缺飾品、明細是否與來貨單相箱——缺飾品，則報商控或加盟AD與相關店鋪或客戶溝通補數，未能補回，則按相關制度扣款）；數量不符，則按實數收貨，報商控或加盟AD與相關店鋪或客戶溝通核查。不缺飾品、數量相符，則驗收，掃碼入庫——分款上架

3、返廠：根據返廠單 撿貨、掃碼、裝箱、出貨（缺飾品、臟殘次物流備檔，以便與廠家核對）

4、次品：客戶AD鑒定加盟客戶次品、物流鑒定直營次品，確定可返廠——撿貨、掃碼出庫 ——跟進維修返還 ——檢驗收貨入庫——若是加盟客戶次品，則通知加盟AD出貨給相關客戶

第九章 違規處罰

以上規定適用公司、店鋪和總倉所有相關人員，如有違規，將視情節輕重扣除當事人50-200元。

第五篇：如何做成功的服裝品牌代理商

如何做成功的服裝品牌代理商

隨著服裝產業時尚化程度的不斷深入，人們對服飾的需求，已不再只講究“物美價廉”，更多的是要在品位、情趣、精神上獲得滿足。服飾品牌成為人們職業特點、生活品位、身份地位的象征，成為現代人的“無字名片”。品牌也就成為服裝市場的通行證。

自九十年代初期，服裝品牌就如雨后春筍般地茂盛起來。品牌特許經營的市場優勢使然，在利潤驅動下許多原來的服裝批發商也就逐漸成為品牌代理。

大量事實證明，市場批發不僅風險系數、利潤率、市場競爭比不過品牌代理，而且從宏觀的產業發展趨勢分析，市場批發已近夕陽，而從事特許品牌代理，則是從事服裝銷售者的金光大道。那如何才能做一個成功的品牌代理呢?

簡單夾說，就是要伺機而動，量力而行。所謂的“機”和“力”，就是成功運作品牌代理的必備條件，時下的服裝品牌大都采用的是特許專賣的經營模式，而特許經營也是寸下最為成功的一種營銷模式。因此代理商要做好品牌代理，首要的就是要了解特許經營的游戲規則。

特許經營的核心就是統一，是一十成功模式的拷貝過程。代理商授許的不僅是商品，而是整個模式，包括品牌標志．店名、商標、經營標準、產品和服務的質量標準，經營方針等，都必須按照總部的全套模式進行。而這整個模式正是總部經過長久反復的實踐印證．具有絕對科學和市場優勢的成功模式。如果代理商不能理解和貫徹模式的精髓和要求，模式的市場優勢就無法體現，代理再好的品牌都是沒有“錢”途，更不用說多品牌代理，無異于多養了幾十“敗家子”。因此，代理商在選取了代理的品牌后，務必深入認真地理解總部的經營模式、經營理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市場定位；嚴格按照“統一”的原則，對轄區市場進行貫徹相傳播，不惜代價地保證轄區市場與總部的要求保持一致，這樣你才能將品牌的有利資源一網打盡，使品牌成為你的搖錢樹。

當然，理解特許經營還只是初步的思想認識，更重要的還是執

行。

無論是“干店一面”的統一，還是“保姆式”的終端維護，都必須要有一個強有力的機構和團隊去執行。這就要求代理商必須“公司化運做”，必須建立系統健全的營運機構，培養素質全面、業務專業的營銷隊伍，才能真正承擔起終端網絡的建設和維護服務，確保終端網絡健康良性發展，發揮最大的品牌營銷效能。

所謂維護服務，就是要求省代理商必須積極協助、督促終端全面貫徹特許經營品牌專賣的營銷模式，嚴格遵守“統一”的特許原則；不斷保持與終端的交流與溝通，及時協助解決終端的實際困難；準確把握感性與理性混合的市場狀態的特點，引導終端充分利用晶牌專賣的資源和優勢，爭取最大的市場份額。只有這樣，終端才能深切體會到品牌專賣贏利模式的魅力，自覺維護終端的特許經營路線，忠誠地團結在你的品牌麾下。

此外，對代理商來說，科學合理地規劃、開拓市場也馬虎不得。有的代理商片面追求加盟店的數量，盲目擴張，一味追求業績的水平增長(即全省總業績的增長)，而不考慮單店業績的垂直增長；招商加盟不做任何調查研究，來者不拒。結果開設的銷售終端雜亂無章，良莠不齊。幾年下來，力氣花了不少，開三家倒兩家甚至不斷縮水，然后就開始怨天尤人。這就叫急功近利，殺雞取卯，不留后路。這種人缺乏把握市場的全局眼光、長遠眼光，沒有系統的營銷策略。代理商選定加盟的品牌后，首先要深入認真地理解總部的經營模式、經營理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市場定位；然后再根據所掌握的確切信息，對轄區的市場進行戰略規劃。正如戰場的將軍規劃要攻占的領地一樣，要制定全局長遠發展的建設策略，切實執行。有了良好的建設策略，招商加盟就成竹在胸，可以有條不紊地開展。招商加盟一定要把好質量的關，嚴格挑選加盟商，不要急功近利，給自己種下后患。

做完招商之后還要即使跟蹤維護，督促、協助終端嚴格貫徹特許經營的模式。

有的代理商只圖一時之快，以為終端一開張就萬事大吉，就可以坐收漁利；于是就不管不顧任由加盟商主擺弄；結果下去一看，辛

苦鋪設的網絡，掛羊頭賣狗肉的、打著專賣旗號做“八國聯軍”買賣的、四季改行變臉的應有盡有。也有的代理商為了片面追求眼前的銷售數量，睜一只眼閉一只眼，只要提貨就多多益善。別說形象統一，連品牌專賣都設法保證。如此一來，跟做地攤貨、搞批發沒有本質的區別，總部殫精竭慮塑造出來的品牌號召力，在當地市場逐漸削減特許經營品牌專賣的市場優勢更是蕩然無存。不僅嚴重影響了品牌在當地的市場形象，而且給該市場的后續發展設下了難以逾越的障礙。如此開發市場，無異于自掘墳墓。